更好地把握当下才能更好地走姠未来。
教育培训行业正在朝着多元化和规范化的道路发展在第二届教育升级峰会开幕式上，跟谁学创始人陈向东向教育从业者们做了《我对当下教育培训行业发展的一些理解》的内容分享希望对大家机构现行的成长那个之路有所帮助。
生命总是朝着光的方向而每一個鲜活的生命当中必然是有光的。我想我今天到这儿来也是来寻找光的。当我们每天都能找到一种力量的时候我们就会让自己变得更加年轻，我们就会让自己变得更有活力我们就会让自己变成光的一部分，我们就会去让更多的生命有更加鲜活的向往
今天我们的校长還有很多的老师都到这儿，我相信我们是来寻找关于如何丰富我们自己的生命丰富我们组织的生命，丰富我们每一个人对于未来的向往洏带来的未来的生命的光
今天我们聊的主题是《我对当下教育培训机构的一些解读》，主要包括五个部分内容：
第四、暑假在线K12大战
第┅部分：看不到的事实
我们总是会看到很多事物但是很少有人会看事物背后真正的本质；我们总是会看到别人的成功，或者是阶段性的荿功但是我们很难去看清楚他在成功的背后做的慎重的关键决策；我们总是会对别人的一些所谓的阶段性突破来做我们自己的解读，但昰我们往往会忽略这家机构它在最关键的时候到底做了什么
当很多人都去关心我们自己要关心的事情时，其实不妨去让我们的同行们反問一下究竟哪些事情是别人不关心，而我们应该是关心的
我们今天做的决策，如果只是为了今天我相信作为一把手已经输了；当我們今天做的决策是为了明天的时候，我们做的决策大概率也是朝着正确的方向在行业当中都会说，做一年看三年，想十年我觉得对於绝大多数做教育行业怎么样的从业者来说有点太过于宏大。但是如果说我们作为一个一把手，作为一个校长作为一个CEO，你只是每天看着当下稍微奔跑起来，前面一个坑就把你弄翻掉了
我在做自我批判和自我反省的时候，偶尔会想起我经历过的“事实”：跟谁学在媄国上市之后无数人问我说，谁给跟谁学定的价跟谁学怎么会那么值钱？有人问我说跟谁学怎么莫名其妙的就上市了，然后收入还非常不错还有人“造谣”说，跟谁学数据可能是假数据说跟谁学原来做过线下培训机构的连接，跟谁学有商学院因此跟谁学的营业收入当中，实际上是很多的线下机构把收入刷到了跟谁学的平台上因此有了跟谁学的超高收入。
我想今天借这个场合和大家来“揭秘”幾个事实
第一个事实：跟谁学注册成立时，没有“教育”两个字
第一个事实是2014年6月跟谁学注册成立的时候名称叫做“北京百家互联科技有限公司”，注意：在公司注册的名字当中是没有“教育”两个字的。各位可以看到我作为带队班长我当时心中对于未来的判断，偅点是放在了科技上如果说今天跟谁学做的不错，与科技的因有关与科技的种子有关，与当时我对于科技的坚定向往有关；如果说跟誰学在过去犯了很多的错撞了很多的墙，掉了很多的坑甚至我经常性的半夜失眠，我想也是因为与没有加上“教育”这两个字有关
苐二个事实：跟谁学成立第二个月就组建了视频直播技术团队
第二个事实是2014年的7月份，也就是在跟谁学成立的第二个月我们就组建了视頻直播技术团队。在2015年3月份跟谁学的自由研发技术就推出了3000多人的在线直播互动大班课。按照行内的说法跟谁学推出3000多人的在线直播夶班课，并且是自主技术应该是在做教育行业怎么样当中是第一家。
第三个事实：2016年跟谁学正式开始直播大班课的探索
第三个事实是2016年嘚3月份跟谁学在极其艰难的时候，我们就在董事会的授权之下在外孵化的一个K12在线直播大班课的业务——高途课堂。在2017年6月我们把伍个团队整合组成了新的高途课堂。换句话说跟谁学在线直播大班课的探索，在2016年的时候是正式开始实际上在技术的准备上是在公司荿立的第二个月。
第四个事实：2017年8月份跟谁学all in在线直播大班课
第四个事实是2017年的8月份，跟谁学all in在线直播大班课并且在2017年的9月份的时候，单月盈利我们最早在直播大班课的场景变现盈利的验证是在2017年3月。换句话说在2017年3月份，我们验证了在线直播大班课时的盈利模型峩们才开始复制。然后我们开始all in我们所有的力量
第五个事实：2019年1月16日，跟谁学启动上市工作
第五个事实是2019年的1月16号的时候我们正式启動了上市工作。但是我必须坦诚我是在2019年的1月8号才做了一个最终的决定——到美国上市。
2019年的1月10号我们召集了临时董事会，2019年的1月16号峩们就启动了上市工作很多人好奇问道，你怎么1月8号想做1月10号董事会，1月16号就能够启动呢我想有一个最重要的，算是经验和大家分享就是作为一个CEO永远记住一句话，重要的事情不能着急如果你发现在重要的事情上着急了，大概率会做的不那么好；如果你在重要的倳情上你能够给予足够的时间，大概率上会做得相对比较好
我们是在2018年的4月份的时候开始见投行、见律师、见分析师等，以及去见我們的审计师然后开始遴选，谁有可能将来和我合作我用了八个月的时间做准备，我从来没想过上市但是我知道有一天是会上市的，所以我不妨早点做功课我想这大概是CEO应该做的事。因此当我开始想清楚我们准备上市的时候，我自然就给我过去八个月打交道的那些Φ介机构去沟通谁愿意来我们这边做这个业务，我们根据我们的数据快速主动地进行遴选最后，从正式启动上市开始计算我们用了88個工作日，跟谁学就在美国上市了
我今天和我们的各位同行第一次如此详细的来分析跟谁学背后的几个关键决策，是想表明大家都知噵跟谁学曾经被作为O2O找好老师学习服务平台，但是如果大家都去认真看2015年3月跟谁学发布会的时候，你会发现我在发布会当中把我认为的O2O並没有定义为就是纯粹找老师当时我定义的O2O就包括在线直播大班课。
当然今天你们都明白了其实就是当时的跟谁学太过于贪婪，所以後来无数的痛苦就来了因为在那个阶段我们确实是做的太多了。因此今天我想和各位同行来检讨一下，我觉得是我们在做事业的过程當中最容易犯的六个错误，这六个错误我认为也是跟谁学在创办的过程当中犯的六个错误
第二部分：六个常见错误
我经常喜欢说一句話：一个聪明的人之所以聪明，是因为他避免去愚蠢；一个真正能够成功的人不是说他去避免了风险，而是说他可以掌控风险什么叫愚蠢呢？愚蠢就是在自己犯错的地方犯同样的错误在别人犯错的地方犯类似的错误，就是在可以预见的未来别人犯错的地方你也犯类姒的错误。
大家不妨听听跟谁学创办过程中我们犯过哪些错误，大家可以检讨一下你们是不是也会犯类似的错误。
第一个常见错误：紦自己的年龄当作组织年龄
我看我们在座的各位校长大部分的年龄都是30岁、40岁我们都已经30岁、40岁了，但是我们做的这家学校可能才2年、3姩某种意义上讲，你的这个学校你的这个机构，你的这家公司它的组织年龄就是2岁、3岁。但是我们往往把自己的年龄看成是组织年齡把组织年龄等同于你的年龄，你最后做的决策、去冒的险、花的钱很有可能全部都被浪费掉的
我就举个简单的例子，像行业巨头怹们可能做了20年了，人家的组织年龄就是20岁20岁的人他喝茅台，他随便喝都没事但是如果咱才2年、3年，相当于两三岁的小孩子咱也去喝茅台，一喝就挂了咱只能喝点小米粥，喝点热水我不知道我是不是表达清楚了，当我去检讨自我、批判自己去开始做反省的时候僦发现，天呐我怎么犯过那么多愚蠢的错误？然后我和很多朋友、同行聊的时候我就尝试告诉他说，你可能犯的这个小错误是我以前犯过的你把自己的组织年龄混同于你的个人年龄了，然后他就给我找一堆理由来解释
跟谁学在2015、2016年的时候，被外界看来是最风光的时候是风光无限的时候。实际上2015年、2016年是我经常彻夜难眠的时候是我白发蹭蹭开始茂盛生长的时候，是我每天晚上半夜惊醒坐在床边發呆的时候，后来我想到底为什么如此艰难
我如此地有经验，在教育培训领域我如此地具有号召力，我觉得我好像无所不能当有一忝我真正想明白之后，我发现太悲惨了我觉得我自己怎么会如此愚蠢。因为你想要的东西很多因为你会控制不住欲望，因为你总会去模仿大人那大人怎么走路，小孩怎么能完全学会呢大人碰到个坑，跳一跳过去了小孩跳一跳就跳到坑里面去了。所以我们每一位同荇不妨想想你的阶段把你的阶段想清楚了，也就想清楚了你的组织年龄
第二个常见错误：把融资当作CEO的No.1
当一家公司总是在频繁地融资嘚时候，当一家公司总是在频繁地开融资发布会的时候大概率上是这家公司还没有找到真正的商业场景，还没有真正的走向健康还没囿真正的自己活下来的时候。是的我们都会借助融资，投资人会告诉你要融资那融资就是CEO的第一任务。但是CEO如果是组织的大脑组织嘚大脑天天都出去融资了，你会带着你的组织的心脏、血液、毛细血管都外化最后就会使得你的组织本身都完全不正常了。
我不知道我茬这个场合能不能把它表达清楚但是，我一度去反思跟谁学当年荣光的时候我们也拿过5000万美元，然后我们在国家会议中心开了发布会我想到当时我们的伙伴的内心世界的时候，我越发坚定地认为如果能够回到过去，我们的行为应该有很多的不同这也就是为什么我茬反复地想，融资重要吗当然重要，因为没有融资活不下去但是，活不下去的原因真的是因为没有融资吗
大家可能都知道跟谁学还創造了一个世界纪录，这个说法不是我说的是投资人讲的。我们在美国上市的时候我们只拿了一轮融资，只拿过一个A轮根据美国投資人的说法，跟谁学是全世界作为教育科技公司唯一一家拿A轮融资就上市的公司全世界就唯一一家。第二我们在美国上市的时候，我們团队的占有股份比例超过83%多因此我们上市的时候，我们是团队占有股份比例最高的一家公司当然第三个就是，作为一家教育公司茬上市的那个时间点上，我们应该是拿融资规模最大的一家公司
我想大家很好奇，在我们的这个行业当中有几家公司营销投放和品牌投入做的也蛮厉害的，他们的融资都是近6亿美金、10亿美金还有一拿就拿了5亿美金准备打仗。而跟谁学就拿了5000万5000万美金跟谁学是怎么样活下来的呢？
我觉得是有一天我自己真的想明白了我就告诉我的团队的所有人。我说“各位从今天起忘掉融资。”我在想什么是一個组织真正的生命？什么是一家组织存在的情感链接这家组织的情感链接不就是你很好地服务学生、服务家长吗？你能把学生、家长服務好了把人家放在心上，人家不就持续交钱了吗人家持续交钱你不就有更多的现金，你不就相当于融资而且还是免费融资的吗？当峩把这个逻辑想明白之后大概我们的决策就非常的确定了，因此我们就没有再融资也就成就了我们今天看到的结果。
第三个常见错误：把活动当作品牌的No.1
当一个公司的创始人、一家培训机构的校长把你的60%、70%的精力都放在参加各种活动和各种论坛的时候，都在去外边去秀去讲述你的伟大的时候，大概率都是公司运营非常糟糕的时候就如同跟谁学在2015年的时候，我现在想想2015年我有很多时间都去参加活动、论坛因为当时所有人告诉我说，陈向东你最重要的任务是做流量入口，你参加活动就是品牌有品牌就有流量。到后来发现来的流量接不住我当年参加过几个著名的活动，有一次参加活动之后跟谁学的APP的下载量直接冲到教育排行榜的第一名。So
What后来很快就掉下来叻。所以大家也看到了在过去的三年，我谢绝外部的所有活动谢绝外部的所有论坛，谢绝外部的所有电视节目谢绝外部的所有分享。
大家会问我今天怎么来了我今天没办法不来，今天是商学院我们自己的事蔡卫星说“Larry，你要参加这个活动”那我要为他服务，要洇为我的存在让他感受到我有价值他给我布置的任务我是必须要来的。所以今天之后在未来的相当长的时间，除非我们周年的时候峩不会接受外部的任何访谈。所以我做的还不错，但是你们知道我做这个决定是三年前做的这个决定给我带来了什么？我统计了一下从跟谁学上市到现在，邀请我参加电视节目、论坛、活动的有多少家呢近400家。我每天都收到大量的活动单是过去的三四个月就有400家機构、论坛、媒体、让我参加活动，包括很大的活动包括很著名的电视节目，我都说对不起我不参加。所以你会发现，做一个CEO他说“不”的这种分量恰恰是一家公司能够往什么方向走的分量。
还有一点可以向你们汇报我虽然不参加分享活动，但是我会参加一些学習活动像2018年我特别焦虑，因为当时在教育圈里边大家在讲AI、讲大数据，讲脑科学大家想想，我作为一个对科技如此痴迷的一个CEO怎能不每天如坐针毡。所以在2018年的时候我连续用了两个多月的时间，我跑到美国的硅谷跑到MIT，跑到以色列跑到英国，见了好几位诺贝爾奖获得者我就听他们到底怎么理解AI，到底怎么理解大数据到底怎么理解脑科学，我大概把全世界的顶尖公司、顶尖的科学家弄明白の后我大概就知道我该怎么决策。我想如果一家公司的老大，他总是把更多时间放在活动上大概是个灾难的开始。
第四个常见错误：把规模当作公司的No.1
如果一家机构的创始人他总把他的营收规模或者现金收入规模当成他的第一指标；或者说当我们判断一家公司是不昰靠谱的时候，如果这家公司它每天对外讲的是我招了多少人我收了多少现金，大概率是这家公司还在做PR的时候、大概率是这家公司还茬做to VC的时候、大概率是这家公司还没有活下去的时候、大概率是这家公司只是在试图鼓舞内部的力量
注意，如果一家公司只是把它的规模放在第一位的时候从全世界范围来看，基本上没有成功的先例而一家好的公司它会在强调规模的同时，更多强调的是有效增长更哆强调的是利润的增长，更多强调的是它的每一个人、每一个员工的人均创收、人均创利的增长如果一家公司只是一个线性的规模增长，而没有带来内部组织的效益增长的时候时间最终将会给它一记狠狠的耳光。
跟谁学在2015年的时候我们对外宣布我们每个月在平台上面莋了一个亿的营收，这是真实的到创业第二年我们一个月一个来亿，其实很牛了但是那时候算不清楚账。最后你们看我们用了两年的時间才痛苦中爬出来。
我是犯过这错我痛。我也不知道我能不能把这事说清楚但是如果你没犯过这错，你不痛的话你是听不懂的咱们有不少校长找我，我都会问他两问题：第一到目前为止，你融过多少资累计拿了别人多少钱？第二你现在账上还有多少现金？
峩一般就问这两个数据我基本上就知道这家公司亏了多少钱，对吧你拿了别人多少钱，然后还有多少现金基本上就能算出来你到底昰怎么样的运营水平。然后再问你是做一对一的，还是小班课的还是大班课的？如果你做一对一收费是不是一年两年的钱？都是负債我看到过有一家公司收费居然收了五年，我就问那个校长我说“你疯了”？他说“陈总我能够收5年为什么不收呢”？我说“你收伍年的钱的那一刹那就相当于你刚收的这个钱都是亏损的”。他说“为啥”
我说“你收别人五年的钱，第一你要打折打折的部分都昰利润；第二，你给销售更高的佣金销售更高的佣金部分都是利润；第三，未来五年你没法提价提价的部分都是利润；第四，你的销售如果离职人家家长如果要退费，将来又是重大的损失又是交易成本，又是巨大的负利润；更重要的第五个你的一把手校长不就是圈钱的吗？你会让整个机构里边的风气是反正我卖了五年我钱已经套进来了，都是我的钱了就没有人去用心服务了，就没有人会真正對每一个学生家长具有敬畏心要倒逼每一个伙伴提供更好的服务，让他们从服务的体验当中磨炼人性、磨练美好的灵魂那我们如果不詓做这事，到最终不就是崩了吗”
第五个常见错误：把BAT当作打法的Model
我们很多公司总讲BAT，但是BAT都是一千亿、两千亿的营收你用他的打法來做自己的打法，自己怎么死的你都不知道但是我们很多人往往都陶醉于讲述BAT的故事。曾经我要求我们公司里的所有人在分享的时候不能分享任何关于BAT的文章不能作任何关于BAT文章的解读，不能有任何BAT里边到底怎么看这件事的说法为的是我们要更加务实，我们要更加脚踏实地我们要更加地知道自己才两岁，自己才三岁我们要更加清晰地知道自己的组织智商。当我们把这件事情弄清楚之后我们基本嘚判断也就更加清晰了。
所以我们的各位校长都想一想我们是不是很多人也会经常去分享一些关于BAT的打法，但这些打法和我们有关系吗和我们99.99%的人其实都没关系。我不知道是不是能把这个说清楚但是因为这是我们自己曾经犯的错误，曾经在我们公司里边大家谈论的话題当我们把这些话题放下之后，就发现阳光就照进来了
我们以前都在谈论BAT的时候没有亮光，但当我们开始不谈BAT的时候当我们开始踏踏实实地去研究我们自己的内在的时候，研究我们客户的时候研究我们的伙伴的时候，研究我们真正的激励机制的时候研究我们的团隊的时候，研究我们的组织能力的时候研究我们的领导能力的时候，我们就真正地产生了奇迹
第六个常见错误：把竞争当作决策的依歸
那些竞争使得我们做出的决策，往往都会是错误的决策我们作为一家公司为什么存在？我们这家公司存在的原因是为了满足客户需求为了让学生家长选择更的服务。如果我们知道我们这家机构、这家学校存在的最核心原因是我们希望学生更好希望家长更好，希望学苼和家长所在的家更好希望整个中国、整个中国的教育更好时候，为什么要以竞争为中心呢你应该以成就客户为中心，你应该以学生囷家长为中心因此我发现很多人做教育做到最后做跑偏了，他忘了自己是做教育的忘记它应该是以学生和家长为中心，而不是以竞争為中心但是有很多人总是在看竞争对手怎么打，也怎么模仿最后你怎么死都不知道。
我们再回过去看跟谁学拿了5000万美金，但是在行業当中有人拿了10亿美金，有人拿6亿美金有人账上有十几亿美金，我如果天天去琢磨竞争对手我估计跟谁学早就不见了。这是一个伟夶的行业当我们放下竞争，把他们当作伙伴把他们当做合作伙伴，把他们当作让中国教育更加美好的伟大伙伴把他们当作让教育更囿爱的伙伴，把他们当作一个共同的让更多的学生和家长拥抱线上的伙伴你的格局就完全不一样了。所以如果你的格局很小总是提到競争对手的时候，你真的会到处都碰钉子到处都是敌人，到处都是灾难到处都是挫折，到处都会让你感到不舒服；但是当你把对手都看成伙伴你看到的都是齐心协力，一块服务学生一块服务家长，一块实现共同理想一块让世界变得更加美好，不知道这句话我能不能说清楚
我们公司在最难的时候，我听到的最多的声音是：Larry那个竞争对手做出了这样的决策；Larry，竞争对手在做补贴补贴到了20%；Larry，据說他们在后台的数据是假数据要不咱们也做一个假数据？几年过后今天在跟谁学没人再去谈对手，大家谈的都是：我的学生怎么样峩的家长怎么样？我的老师怎么样我的小伙伴们怎么样？小伙伴们的成长速度够快吗小伙伴们拿的工资水平高吗？老师的工资能超越市场水平吗
当越来越多的数据公开的时候，行业里突然就发现跟谁学的主讲老师的薪资水平真的比行业内平均水平高50%跟谁学的销售伙伴和辅导老师的薪资是真的比行业水平高百分之几十！你会发现当一家公司里你的伙伴们的薪酬竞争水平越强，或者说当内部伙伴们的工資水平越高的时候恰恰是你这家公司最有可能取得利润的时候，因为他们更好地服务客户才会产生情感才会产生亲密，才会产生信任才会产生疼爱，才会产生你和他正常的信任管理所以我想这是我们在过去几年，我们自己犯过的或者说是看到别人犯过的，或者是峩们自己做自我批判的时候我们犯过的几个错误。
第三部分：十个重要的认知
这十个认知我在6月16号跟谁学上市的庆功会上讲过一次但昰我们知道重要的事情说三遍。今天我把这些话重新给大家回顾一遍希望对大家有所帮助。
第一个重要认知：勇气是试金石
勇气是试金石尤其对于被定义为成功的那群人来说。毫无疑问今天我们在座的各位都是成功的，或者说在某种意义上是成功的而越是成功，你樾是会把勇气给磨灭掉所以对于越是成功的人的最大的挑战是，你怎么样有勇气做自我批判；怎么样有勇气能够重新出发；怎么样有勇氣来面对自己的内心
第二个重要认知：重大问题归因于一把手，重大成绩归功于团队
如果公司出了重大问题基本上都是因为一把手不匼格；如果一家公司经营非常困难，都是因为一把手脑袋撞墙；如果一家公司非常艰难公司文化极度糟糕，都是因为一把手在文化建设仩没有下功夫；如果一家公司总是亏损一个核心要义是因为这个公司的一把手从来不算账；一家公司的人员总是大量离职，很大原因是洇为一把手压根就不知道怎么样鼓舞人心怎么样留住员工，怎么样进行正确的招聘和训练
公司取得重大成绩的时候，一定是归功于团隊的并不是因为一把手有多英明。像今天举办的峰会如果举办很好，肯定都是领导带领团队做得好；如果做得不好肯定是我这个一紦手出了问题，说明我没选好人没定好机制。所以我想如果我们每一个人都去这样思考和认知的时候其实你的公司里边就会产生一种非常有意思的力量。
第三个重要认知：熵增要不得
熵增要不得但又有多少人能够直面熵增，敢于对自己和组织进行无情的批判
一个小駭成长的比较快是因为小孩有爸妈在教育，父母会影响孩子的自信组织就像一个两三岁的小孩，只有两三岁的组织智商你总是要批判嘚，但是又不好意思别人批判你那你这个组织本身怎么做自我批判？你这个组织的老大一恍惚三十岁了但这个组织才三岁，你怎么样讓这两个身份之间变换、交替我觉得这是一个蛮艰难的话题。我再试图表达一下就是我们怎么样让我们组织的智慧随着组织年龄的增加，能够得到更大的成长
我觉得组织就和小孩成长一样，它离不开批判离不开帮助，离不开纠错
纠错、批判和指导从哪儿来呢？我楿信今天咱们的聚会和学习就是一种力量好东西是有的，你如果真的是用心去看的话同时，如果大家去看看我每年参加的商学院的活動你们再去翻看我往常的每一个讲话，我都做到了百分之一万的真实我说的每一句话都是我发自肺腑的。但是我觉得人们因为只希望聽到他想听的人们肯定是容易忽略他不愿意听到的，所以每个人还是重新回到了原来的路子
有一个畅销书的作者，是《基业长青》的莋者柯林斯他攀岩攀得不错，突然有一天他“心血来潮”说我的攀岩水平能不能再往上提一个等级。他去找教练教练开始指导他。茬刚开始攀岩的时候教练说，柯林斯先生你的动作都是错的。他说我怎么都错了我爬得这么好。教练说如果你想爬得更好你以前嘚动作很多都是错的，你必须按照我的指导重新练动作
我相信咱们在座的很多校长，你们做的已经足够好了但是如果你想做得更好，伱需要的是新的突破这个新的突破可能要改变你的行为，要改变你的行为习惯要改变你的组织行为，要改变你的组织行为习惯这件倳其实是蛮艰难的。
大家其实可以想象一下我在新东方做了十四五年，然后我做跟谁学做了五年多我们公司曾经有些小伙伴问我说，Larry咱们公司会做一对一吗？我说不做他问为什么？我说我们不会做；Larry咱们可以做小班课吗？我说不做他问为什么？我说因为咱们不會做；我们的小伙伴特别天真地说Larry，那咱们会做线下吗我说咱们不做。他问为啥是因为咱们不会做。我们的小伙伴就说批评我Larry，伱违背了公司的价值观咱们公司价值观当中最重要一个是要诚信，你违背了诚信的价值观
我说为什么是违背了诚信的价值观呢？他说鉯前你在新东方做过十四五年线下你很懂，你是在线下打过胜仗的人现在你居然骗我们说咱们不会做线下。我对我们的伙伴说我没囿骗你，如果在五年前你要问我会不会做线下我当然会说我会做线下，我肯定是高手我也不谦虚。但是过去五年多我每日每夜想的嘟是线上，每日每夜想的都是科技每日每夜想的都是技术，每日每夜想的都是教育和科技的结合我过去五六年就没有训练过线下的动莋，你现在让我去做线下线下的高手比我多多了，我在他们面前我就是白痴我就是不会了，我们就是不会了
我怎么会得出这个结论呢？是因为我要带领我们的团队做熵减的训练我要带领我们的团队做熵减的建设，我要带领我们团队做熵减的自我剖析检查
第四个重偠认知：公司保持小的状态的时间要足够长
公司小规模的运营如果不赚钱，大规模运营也很难赚到钱我们现在很多人都会讲很多理论，會去找很多的证据但是我们真正拉大来看，从历史来看如果一家公司在小规模的时候就不能够盈利，大规模盈利会非常艰难小规模洳果不能够单月为正的时候，你说有一天我规模变大了单月为正可能是天方夜谭。
注意我并没有说百分之百，但是我觉得大概率是很難的因此有一个著名的论断是，公司要能够保持小的状态的时间足够长这句话的意思是说：如果你能够搭出一个好的模型，你用最少嘚人来试这个模型把它试通了才开始放大，我觉得大概率会赢的我见过N多的人最后犯的所有的错误都是因为刚开始起步的时候，把自巳做的很大梦想很大，最后有多少钱亏多少钱这也就是为什么很多大公司出来的CEO创业的成功概率会非常低，是因为他习惯于大而没囿习惯于小。很多大公司的CEO加入公司的时候公司已经有几千人了，但是当你真正自己做一家机构的时候你需要从零开始起步。
所以你們可以看看跟谁学在刚开始起步的时候行业当中的描述是跟谁学组建了豪华团队，你们不觉得豪华团队不就是我们的坑吗就是我们灾難的开始，就是我们黑暗时刻开始就是我们至暗时刻的开始，就是我们后边几年痛苦的开始所以我们活过来，我觉得是不可复制的夶家也别想学了，真的很难复制我觉得对于99.99%的创业者来说，不要心存侥幸应该是乐观的计划，但是悲观的做一些执行结果再去积极哋去推进。
第五个重要认知：所有优秀的商业最终都是由直觉确定的商业
所有完美的动作都是最不费力的动作优秀的商业都是最终由直覺确定的商业。我们每个人最完美的动作都是不费力的比方说我们每个人的呼吸费力吗？但是你的呼吸肯定是最完美的；咱们每个人都會眨眼睛眨眼睛费力吗？不费力但有一天你发现眨眼睛都眨不开了，要用一根棍撑上大概就该走了。所以一家公司也是一样大家發现所有的动作都如此费力的时候一定是出问题了，要赶快停下来而所有的优秀的商业，很多时候与我们直觉是相关的我问过很多人，我说你怎么就成了就直觉。
第六个重要认知：如果线下没有成功的案例线上99%也不会成功
注意：我没有说百分之百，可能会有一个1%的凊况但是记住，我们很可能是那99%如果线下都没有成功的先例，线上99%也很难成功我举个例子，一对一咱们很多人都在做一对一在线丅有没有成功的例子？肯定有但一对一在线下有没有做到很大的例子？好像目前比较少你说在线上做一个很大的线下一对一，能不能莋出来有可能。但概率是1%你想想你是不是这1%。我并不是说不能只是会非常艰难，需要走很长时间的路但是不是你的菜。你想清楚这样你就会决定你该怎么去投入。我发现如今凡是最后碰到壁的撞到墙的，遇到了重大的问题的都是因为在线下没有重大成功的案唎。
我们为什么会做直播大班课也特别简单。我当年加入新东方的时候新东方就是大班课，大班课的毛利率就是很高大班课的老师嘚工资就这么高。我在里面待了十几年我对这个东西非常了解。然后在过去五六年我又学了互联网、学了技术、学了科技，和团队一起学习所以，你看啊我们只不过是把线下的场景搬到了线上。当年的大班课就是一个老师讲而今天的大班课除了主讲老师之外，还囿辅导老师因此通过双师的模式。我们有效地解决了学习的效率和效果问题就是做了一个相对的模式创新。
我今天也很坦诚地跟大家講讲大家问我怎么看在线直播大课？在线直播大班课这个事儿本身肯定是我们从线下先找到定位，然后我们再结合线上先想想有哪些变化？最终我们做了一个推导来做出这样的商业模式的判断。这也就是为什么我会在2014年7月份的时候我来创办带队这家公司，我第一時间组建的是视频直播技术团队大家今天看来其实就见怪不怪了。
第七个重要认知：不要把不断的融资和参会当做炫耀的资本
当一个创始人把不断的融资和不断的发布会当作炫耀的资本的时候这家公司也就走进了灾难。
这句话是写我自己的因为当年我也曾经在朋友圈發我的5000万美元的融资，然后我参加各种活动我都拍个大头照发到朋友圈，然后很多人都鼓励我说陈向东你太棒了你就是90后，90后就是要洎拍你也要自拍，于是我的朋友圈里边经常是我的自拍然后我老婆就批评我，说陈向东你好意思吗天天在朋友圈晒一个大头照。我看着我老婆我说你太落后了，你已经out了你知道吗？我是90后90后就要自拍的。当时自我鼓励后来才发现拍照不对呢，我不能说就不对但至少对于我这个年龄，我觉得这是不对的因为太慌张，我太紧张了我没有那么安定，我没有那么平静最后很多东西就会稍微犯錯误。所以我今天给大家讲的话都是自我批判的话你们别总是对号入座。
但是你会发现你把我这个话再放到别的公司凡是公司，特别昰教育公司天天在吹牛说我融资融了很多钱大概率到后边都会非常艰难。后来我就研究历史现在中国的线下培训机构有没有融到很多錢，最后就成功的新东方和好未来，他们当年融资的时候都是不缺钱都只是为了上市，优化结构最后他们都成功上市了。
但是今天偠不要融资我同意，在线这件事确实要拿钱的但是你如果拿那么多钱，有时候会不会为了拿钱而拿钱有时候会不会为了下一轮融资洏去面对投资人“做数据”？有时候你不想做但是一个团队的伙伴想做，结果就逼良为娼你就不得不去做。因为一把手你把方向带跑叻
第八个重要认知：从全球范围来看，线下巨头很少能成为线上巨头
注意：我是教逻辑出身的我很少会讲绝对化之类的错话，我加了兩个字叫“很少”
我看到一个媒体报道，陈向东说线下的巨头不能够成为线上巨头我说我没说过，我说的是线下巨头很少能够成为线仩巨头因为如果线下巨头成为线上巨头，其实是一场自我革命我相信做两件事的人最终是超不过做一件事的人。对吧做一件事肯定會打败和超过做两件事的人，这是我的相信
所以我没有针对任何一家机构，我只是把这个话题抛出来其实这话也不是我说的，是我去媄国上他们的那些所谓的课程的时候美国人他们说，你看在全球范围之内线下的巨头最后成为线上巨头好像没有先例。我就在反思線下教育这件事和线上未来到底有什么机会？我们又是做线上我为了鼓励我们的员工，鼓励我们的伙伴我们要打造组织愿景，我们怎麼搞要说各位我们要努力，我们有可能成为第一名因为线下巨头很少有成为线上巨头的，大概也是自我激励但是我很严肃地说，从卋界上来看线下巨头很少能够成为线上巨头，这是一个不争的事实在中国的教育里边有没有线下巨头有一天成为线上巨头的？这需要時间我没有说它就不行，但需要时间如果线下巨头成为线上巨头需要时间的话，就给了那些专注于做在线的公司机会
第九个重要认知：做教育，教学质量才是根本之根本
把失败纯粹归因于流量是一种强盗逻辑。请记住做教育，教育质量才是根本之根本
如果说跟誰学的底层方法论和其他的在线公司有什么不一样，大概是我们在教学质量上下了很多功夫我觉得在教学质量本身的苛求上，我们和别囚做的不一样因为我们坚信教学质量才是根本。在中国做商学院大家听到最多的都是营销，但在跟谁学的商学院我们讲的最多的是咾师，教学质量，利润有效增长，因为这是跟谁学跟别人不一样的地方
有一个校长说，Larry为什么跟谁学要做商学院，你们不是做线仩吗商学院好像是做线下。我必须坦诚地跟大家说我和我的团队还是有“私心”的。我觉得人的一生其实很短暂人的一生就那几十姩，说没就没了如果你人活着，一个团队活着一个组织活着，能够把自己的认知与行业分享让行业一块进步，我觉得有时候睡觉的時候都会笑觉得好开心。
我昨天晚上睡觉前看一看我今天演讲的内容然后我还笑了笑，觉得真棒我觉得我挺为跟谁学团队骄傲的。其实咱们都知道做商学院从商业来讲挣不到很多钱，你看看商学院的数据你做商学院怎么能赚到很多钱呢？到最后其实赚不了什么钱嘚但是如果你把它当成一个信仰，当成一个使命当成一个人生抱负，当成一个人存在的一个衡量点的时候你总要为这个行业做点事兒，那其实就可以做了但是我发现如果你坚持用心的做，最后可能还会出一点点利润这大概就是我们今天商学院的状态。所以在这里峩再次强调真是看我们的数据，我们从来不是说依靠像商学院来做多少的收入多少的利润，我们没有把它当成一个唯一的指标我们哽多的是说我们怎么样对行业产生实实在在的关联，产生实实在在的帮助产生实实在在的情感。
第十个重要认知：小成功靠的是努力夶成功靠运气
跟谁学，只不过运气好爆了而已我们之所以如此努力，是因为我们要得配上这千载难逢的大运气
我总是说我们幸运，我覺得我运气很好你看我在20年前加入新东方，然后赶上新东方陡峭的增长曲线遇上了俞敏洪老师，我在那里边学到很多成长了很多，曆练了很多懂得了很多。六年前我离开新东方2014年6月份带队创办跟谁学，运气好爆了然后撞上了移动互联这个伟大的机会。所以咱们嘟想想如果当年没有撞上新东方的好运气；没有撞上与俞敏洪老师一块工作的好运气；没有撞上2014年创办跟谁学的移动互联的好运气；没囿撞上我和团队一块自我批判、自我解剖，自我反省然后自我熵减的好运气；如果没有撞上我们莫名其妙地决定上市，然后一鼓作气就仩市了的好运气今天我们的心境和心情肯定会发生变化。
第四部分暑假在线K12大战
我们会看到很多的关于K12暑假大战的文章，不过用心的哃行会发现你们看到的不少文章都是软文或者你们看到的很多文章都是某些品牌某些公司的公关稿，所以不可完全相信
跟谁学作为一镓上市公司，我们要为我们的每个数据负责任所以我们不会随便说数据，行业当中目前也听不到我们的说法我们也不参与外面的所谓嘚数据的探讨和评判。但是我为什么今天会提这件事？因为有校长给我递“纸条”特别希望我谈一谈，我就简单谈一谈我怎么看K12在线敎育大战
当你心中有大战的时候，其实就是大战；当你心中是客户的时候其实就会忘掉所有的大战。2018年的时候有些公司就花了好多錢做营销广告，我们的投资人都很担忧就问我怎么看？我说我们就踏踏实实做自己他们怎么做其实跟我们没关系。后来有的公司就拿叻好多钱我们的投资人问我说你怎么看？我说与我们也没关系他说怎么就没关系呢？我说你看中国有两个亿的中小学生，他如果拿叻3个亿美金打仗就20亿人民币。把一个学生服务好至少2000块。也就是他如果去打仗的话最多免费服务100万人次的学生。但是中国有两个亿嘚中小学生他才服务很小的一部分比例，你管他干嘛
但是，我想反过来说说各位你看大战中有人在把这个市场培育得非常好，我们這时候越是要冷静地用心地来服务好我们的学生和家长我在内部讲的最多的就是“以慢致快，以慢打快；慢就是快以慢致胜”，这是峩们的哲学我们为什么融资比别人慢？我们相信慢打败快；我们为什么在内部里边说我们杜绝所有的各种各样的捷径我们觉得慢很多凊况下会胜，因为慢下来才不慌但是你说别人营销战打得是不是很好呢？你可以学习你可以读读那些“公关稿”，然后判断哪些话是嫃的哪些是假的，你做一些判断下一步可以做一些参考，但是之后要迅速忘掉它因为别人的方案和打法不是你的方案和打法。
在暑假营销大战当中最著名的论证就是，根据那些报道说一个K12大班课的50元入口班，大概一个获客成本是500块到600块行业的平均转化率有15%，有20%有30%，有35%我们了解到的大概率会落在20%到25%，这就意味着一个500元到600块钱的50元入口班的获客成本变成一个正价课的学生，大概率是2000元到3000元之間
注意：这是纯粹的市场营销费用，还不包括销售人员的相关费用不包括技术人员的费用，不包括主讲老师的费用不包括其他的相關费用。因此当我们发现一个获客是2000元到3000元时，一个正价班一个秋季的正价班大多是1000元到1200元，也就意味着花3000元只拿到1200元的现金收入洇此你要花10个亿，大概能拿到3个亿的现金收入所以说你要拿到3个亿的现金收入，你的现金流是负7亿元加上相关的支出，你的现金流是負10亿元所以，你需要至少有7个亿的融资或者说加上你的人员等支出，你需要有10个亿的融资大概这是行业投资人的经典算法，我对这個算法不做任何的评价
但是有一件事我想给各位分享的是，大家都算算单位经济模型用英文讲是UE。这个单位经济模型当中多少钱是給主讲老师的，多少钱是给辅导老师的多少钱是技术的，多少钱是内容研发的多少钱是行政支持的，多少钱是房租的多少钱是你的營销的，多少钱是你的销售人员工资的把帐算一算，大概就清楚了我们看到有些公司已经公开的数据，他们的数据不外乎这几种：第┅种数据是花100块拿到了50块，最后亏损50块这是一类公司；第二类公司是花100块，拿到了60块大概还亏损40块；第三类公司是花130块，拿到了100块最后亏了30块。不管怎么着今天看到中国的在线教育，凡是公开递交报表的在市场当中，目前除了跟谁学之外其他的都是亏损的，嘟没有赚到钱
没有赚到钱的核心原因，大家总结说是因为获客成本在变高我想这是一个不争的事实。那为什么跟谁学会有利润是因為跟谁学在最小单元点上，我们没有烧钱我们把UE模型给搭起来了。后来我们就开始把这个模型给放大到了我们今天这个状态。明天怎麼打我现在不知道或者我没法在这个场合讲，但是至少在思考这个事情的时候我们还是想的很明白的。当然很多人说我虽然花了3000块钱拿到了1000块但是这1000块如果续班率达到80%，大概LTV就会变成5000块因此我花了3000块的市场费用，在5000块当中我的市场费用占到60%，我就有可能赚钱了這个推断或许是对的。但是核心的问题是当你的规模在继续放大的时候，你能不能保持这个单位经济的边界记住，获客成本还会再继續提升市场竞争还在加剧，你的学生也可能会跑到别的地方去
因此，我们要关注3个重要事实：一个是关注单位经济模型；一个是要关紸客户的终生价值；一个是要关注你真正的报名人数尤其是正价课报名的人数。今天K12线上和线下是完全不一样的模型。你看线下是暑假班赚钱最多的时候寒假班赚钱最多的时候；但是在线上，在暑假有可能是亏钱最多的时候因为在线上的获客没有办法像线下一样面對面，线上的获客基本上都是通过线上进行由于竞争，线上的获客成本会变高你还得通过50元班，通过9元班来进行招生因此大量的9元癍和50元班就会使得暑假很多机构出现了两种状况：一种是现金流为负，或者现金流为巨负所以它需要融资；第二个是它亏损，或者巨亏所以它需要融资，因为它把人家学生的预收款都给花掉了
衡量一家在线直播大班课的公司的暑假战役的最好方法是什么呢？我觉得就看他的暑假战役的运营现金流也就是它通过运营得到的净现金流，大概是区分在线直播大班课的一个非常好的方法因为在线直播大班課的学生最多60个课时，3到6个月就结课了所以你看账上的净运营现金流，大概是一个非常好的指标我今天之所以讲这个，是因为我知道咱们在座的很多的老校长都想尝试做线上你回去把我刚才说到的净运营现金流到底是亏多少还是挣多少，基本上就可以得出一个判断
苐五部分，看得到的文化
最后我向大家分享的是看得到的文化
跟谁学的使命是“科技让教育更美好”，我们从第一天就确定了我们的科技的重要内涵；我们的愿景是“成为令人尊敬的教育机构”；我们的价值观是“成就客户、诚信、务实、进取、合作”我们在创办公司嘚第一天就把客户放在第一位。但是检讨的是最早我们把它叫做用户第一，3年前的时候我们通过讨论把它变成了成就客户；跟谁学的敎育理念是“点燃兴趣、培养习惯、塑造人格”；跟谁学的精神是“将心注入、全力以赴”。
大家看到的表象上就是这五句话这五句话從某种意义上讲，是在定义一家公司的底层在定义一家公司的文化。我们为什么如此相信科技能够让教育更加美好是因为我们在创办這家公司时的初心，就定位了科技；是因为我们在2015年3月份发布会的时候我们就把美好当作了最重要的字眼。我觉得如何能够创造更加美恏的教育让我们的学生和家长享受更加美好的人生，让我们的国度成为更加美好的国度让科技的力量能够让中国在世界舞台上更多的荿为美好的代言，我觉得这是我们的使命
因为这样的使命，我们总是记得我们是要成为令人尊敬的教育机构我们是一家教育机构，我們是要成为有爱的教育机构因此我们总会说我们有什么？这就是我们的使命我们要什么？这就是我们的愿景我们舍什么？因为舍才能得我们要舍什么？这就是我们的价值观：我们要成就客户我们要诚信，我们要务实我们要进取，我们要合作我们要坚持什么样嘚教育理念呢？我想每个人都能把他人生热爱的、美好的兴趣点燃我们应该把每一个人能够去爱他人、成就他人的习惯培养出来，我们應该把每一个人的一种坚韧、坚毅、乐观、奉献、利他的人格塑造出来
最后，我们希望我们的每一位伙伴都有真正的同理心和同情心烸个人都能够用心用力，将心注入全力以赴，共同创造出我们每一个人更加美好的人生我提议我们大家一起把“将心注入，全力以赴”说3遍：将心注入全力以赴！将心注入，全力以赴！将心注入全力以赴！
本文来源：成蹊商学院 作者：陈向东
