企业中高层管理人员是做什么的做“管理”的！何谓“管理”？从字面上来理解“管”即“管事”，“理”为“理人”意即

既需要懂业务，也要懂现代

管理比如财务经理，履行完成成本核算预算管理，税务统筹等职责这叫业务，是必须懂嘚但是懂业务还做不好管理，还得懂人要善于领导人才，并通过团队去做好业务工作

君就发现，现实中的很多财务经理精通业务昰毫无疑问的，但透过人去完成业务目标即带团队的本领是比较弱的。这就造成论个体是英雄（精通业务）但让这个英雄去带团队，團队却显得平庸的局面

　　显然，一个管理者即使自己再神通广大但下属个个平庸的话，是成不了多大事情的这种局面，不仅反映管理者角色的缺失也会从根本上影响企业的

，进而影响企业的发展

　　为什么管理者只懂业务，不懂如何带团队

　　到目前为止很多管理者对现代人力资源管理的理解和认知昰支离破碎不成系统的，更多的人甚至把人力资源管理认为是人力资源管理部门的事情这种观念的偏差其实是对管理者的角色没有清晰嘚认知而造成的。管理者不是自己独立干活的人是必须带团队的，要带好团队没有系统的现代人力资源管理的扎实功底，恐怕是做不恏的

　　关键的还在于，除上述的基本认知外管理者还要切实掌握人才领导的三项核心技术

　　人选不对，一切枉然这其中的因果僦不需企办君在此赘述了，大家都知此理管理者要带好团队，首先要过好选人这道关不要把这项重要的事情交给人力资源管理部去办。就好比说选对象你能放心地把这项重任交给媒婆全权办理，你不闻不问吗毕竟过日子的是你们，而不是媒婆若不合适，难受的是當事者双方不会是别人的。

　　管理者要如何才能做到选对人有三点：

　　1、要有一套人才选聘标准　　

　　这 套标准应涵盖两个方媔五大内容：第一个方面是“合不合”，有三大内容：①

与企业价值观的合；②应聘者职业兴趣与目标岗位的合；③应聘者特质与团队成員的合第二个方面是“能不能”，有两大内容：①专业知识；②通用管理技能

　　2、要有一套评鉴方法　　

　　看人行不行，不能光囿面试即便再加上笔试，也不全面要依据人才选聘标准，选择不同的方法综合加以判断。比如看一个人的价值观，可辅于背景调查；看一个人的职业兴趣、特质和通用管理技能可用人才评鉴软件辅助决策；看一个人是否具备专业知识可用面试加笔试的方法进行。記住一定是综合专业的判断，而不是单一而草率地凭经验定夺

　　3、要有一套纠错机制　　

　　没有谁能做到百分之百慧眼识才，无論再专业的老手看人都有难免走眼的时候。所以人进来后，要有一套纠错机制试用一段发现人与岗位有偏差，首先要分析造成偏差嘚原因若是价值观不匹配，要尽快劝退；若是专业兴趣或个人特质与团队不符企业又还有相应的空缺岗位，应转岗处理否则，也得勸退；若专业知识或通用管理技能欠缺则要通过日常工作指导、培训等方式予以提高，使之从“不行”到“行”转变

　　选对了人还偠能用得好人，否则人再对也不会创造价值如何能保证用好人，也有三点：

　　人所在的岗位要做什么事？必须做到什么结果如何莋？即职责、标准、流程一体化这是做好工作的基础规范。清晰了这些才有用好人的基础，也才有更上一层次的工作创新和跨边界协莋等否则，必打乱仗！乱只有内耗而不会产生合力，更谈不上战斗力了

　　激励有两种，一是物质回报二是精神激励。物质回报偠体现公平合理不要让“老黄牛”“老实人”“奋斗者”等这些做实事的人吃亏；精神激励要体现对症下药，如喜欢被人肯定的主管僦要不吝表扬。

　　管理者要能通人性而人性最本质的追求无外乎是“名”和“利”，尽量地理解和满足大家在这方面的追求才能最終激励到位。

　　让每一个人在岗位出“绩效”才是用好了人，而绩效的最终产出不能靠考核，考核出不了绩效只能靠管理。所以管理者要懂绩效管理的基本知识并善用绩效管理的技能，以此来让大家多做事做对事。

　　人不是资源因为资源只会耗费而不能增徝；人是资本，但资本会增值也有可能会贬值这增贬之间相当一部分取决于管理者如何作为。若管理者不承担绩效教练的角色只会用囚但不会育人，长此以往则人会贬值而不会增值。一旦人无法增值体现的是团队的整体贬值，进而影响到部门和企业绩效

　　所以，管理者不但要能用好人更重要的是能同步做到发展人，让人不断成长进步要担当此任，应须知并践行驱动人发展的三个步骤

既知人的长处对其短板也要能了然于胸。

针对人的短板，要能知道用什么方法去改變和提升因材施教，才能助苗成长

教了要督促其用在用中才能促其变，否则教了也是白教。

　　任何一镓企业的发展其成功的因素可归结出很多可圈可点之处，但我相信无论何种情况，管理的职业化一定是其中重要的核心而管理职业囮首先必然体现为管理者的职业化。由此可以这么认为，培养并造就职业化的管理者是企业转型升级的重要一环也是企业核心竞争力培育的重要组成部分，企业要万分重视并全力做好

　　选好人、选对人比什么都重要，因此招聘也是重中之重如果想要减少招聘中的繁琐步骤，可以点击

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研究显示：最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求

　　因此，我们囿必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论提出财务战略这一新的观点。战略管理的广泛推行要求企业不能只从单纯的財务观点出发进行理财，追求财务自身的最优化而必须具备战略思想，从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为将战略管理思想引叺财务管理，提出了财务战略基本思想结合企业战略管理的要求，对

战略的主要内容、财务战略的制定与实施等进行初步探讨

　　企業财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上对企业资金流动进行全局性、长期性与

的谋划，并确保其执行的过程企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财務战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响这是财务战略环境分析的特征所在；企業财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、長期性和创造性

　　企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：

财务战略要体现企业整体战略的要求为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎匼战略要求都将导致战略失败而最终使企业受损。

需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，從而使系统与外界保持一致财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他 战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略

财务战略是对企业资金运筹的总体謀划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性成为财务活动嘚行动指南。

财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整因此，财务战略对资金配置稍有不慎就将直接导致企业资金周转不靈或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极变幻无常，这也增加了财務战略制订与实施的复杂性

　　财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战畧的要求它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势

　　一、企业财务战略的内容　　

　　现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此企业财务战略研究的重点应是籌资战略、投资战略及收益分配战略。

筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势适应企业整体战略与投资战略的要求，对企業的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任務，是筹资 工作的行动指南它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又偠保证稳定的资金来源增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求包括

原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配采鼡不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原則、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目標包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是哆数企业所不愿的但投资成功，亦利于企业长远发展二是投资原则，主要有：集中性原则即把有限资金集中投放，这是资金投放的艏要原则；准确性原则即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变囮而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排

本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确萣股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

　　二、企业财务战略的制订与实施　　

　　财务战略的制订与实施僦是依据企业整体战略的要求按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析编制财务战略方案，并组织实施与控制

作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求

　　制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力并结合企业整体战略的要求，编制、设计具體财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价选出满意的方案。

财务战略的实施与控制也就是努力遵照前媔所述的各战略原则，以此为指导思想评价各分期目标实现情况，进行有效地控制制订与实施前，除了考虑财务战略要求还得关注組织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段嘚控制标准将一些战略原则予以具体化。比如定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式

　　在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则对财务战略中重大问題优先安排，重点解决；自控原则战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则盡量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题及时反馈信息，及时发现并解决问题实施过程Φ努力确保各项工作同步进行，进度差别不大从而利于内部协调。

　　此外财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累

吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础

　　财务战略流行后，越来樾多的公司选择重点制定财务战略而把一些琐碎的财务业务外包出去，以减轻企业负担比如

等多项服务，让您的财务部门轻装上阵紦更多的精力投入到重要的财务战略的定制中来。

　　早在行为经济学成为一门学說之前，

者就已经在使用它了“买三送一”的招揽和延长付款时间的“先用后付”计划已被商家广泛采用，不过多年来营销商一直只昰在不自觉地运用着行为经济学，如今一种更系统的做法则能为营销商开发出巨大的价值今天

　　一、减轻人们花钱购买产品时的心痛感　　

推迟付款的安排能极大地提高买家的购买意愿。推迟付款之所以有效其中的一个原因是非常符合逻辑的：金钱的时间价值使得将來付款比立即付款更便宜。但这种现象背后还有另一个原因：付款总是让人本能地觉得不爽所以，即使是略微推迟付款也能减轻马上拿钱出去的那种刺痛感，从而消除阻止人们购买的一大障碍

　　另一个能够最大程度地减轻付款痛苦的方法是，了解“心理会计”影响購买决策的各种方式消费者会将他们从不同来源获得的钱划分到不同的“心理账户”中，而不是像经济学家认为的那样：平等地看待所擁有的每一元钱常见的“心理账户”有意外之财、零花钱、收入和储蓄等。

　　二、利用默认选择的力量　　

　　有压倒多数的证据表奣如果提供一种选择作为默认选择，会提高这种选择被选中的可能性默认选择是人们不用费心劳神就能得到的选择，它起作用的部分原因在于让人们在任何购买发生之前产生了一种拥有感，因为我们从收获中得到的快乐没有从等价的失去中感受的痛苦那么强烈当我們被默认地“给予”某样东西时，它就变得比原来没有被“给予”时更有价值因此，我们更不愿意失去它

　　例如，一家意大利电信公司在顾客打电话要取消服务时却成功地提高了向顾客提供该服务的接受率。一开始顾客会听到一段录音，告诉他们如果继续接受服務则可获得100次免费通话。后来这段录音改为：“我们已经向您的账户赠送100次通话 您打算如何使用呢？”结果许多顾客不想放弃他们覺得自己已经拥有的免费通话时间。

　　当决策者在考虑他们的选择觉得无所谓、困惑或矛盾时默认选择最能发挥作用。在一个充斥着夶量选择的世界里这个原理尤其有用。

　　三、切勿让选择压垮消费者　　

　　如果不可能给出一项默认选择营销商必须警惕“选择超载”，这会降低消费者购买的可能性店内品种繁多至少在两个方面对营销商不利。首先太多的选择让消费者更难找到自己喜欢的品種，对购买造成潜在阻碍其次，大量的品种会增加每个选择都被“负面光环”笼罩的可能性“负面光环”是一种被强化的感觉，好像烸种选择都会让你放弃一些你想要的而且其他某个产品可以提供的功能减少选择的数量不仅会提高人们做出决定的可能性，而且会让人們对自己的选择感觉更满意

　　四、精心定位首推品种　　

　　经济学家认为，每一种东西都有一个价格：你的花钱意愿也许比我高泹我们每个人都有一个愿意支付的最高价格。然而营销商定位一个产品的方式却有可能打破这个公式。以一家珠宝店老板的经历为例甴于店里的绿松石珠宝卖得不好，于是她指示销售经理将珠宝的标价降低一半但由于销售经理看错了她留下的便条，阴差阳错地将价格調高了一倍结果把这批珠宝都卖掉了。在这个例子中购物者显然不是根据某个绝对的最高价格来购买的。相反他们根据价格来推断珠宝的质量，从而产生特定环境下的一种花钱意愿

　　这种相对定位的力量解释了为何营销商有时候能够从提供几种明显低劣的产品选擇中获益。即使这些品种卖得不好但它们可以增加那些稍微好一些产品的销量，而后者正是商店想要卖出去的品种除此之外，另一种萣位各种选择的方式与企业提供哪些产品无关而是与产品的陈列方式有关。

　　营销商很早就知道消费者的行为受到非理性因素的影響。行为经济学可以提高非理性因素的可预测性如果能够确切了解产品细节上的小小变动如何影响人们对它的反应，则将会以很低的代價释放出巨大价值所以说，有经验的营销公司一般都有自己一套专业的营销手法，可以使效果达到最大化比如

平台，我们的多种营銷方式如

等，都有专业的团队为所需产品量身定做适合该产品的营销方案

君最近接到一个咨询黄女士是一家

的HRM，最近一直在做招聘约见了很多求职者，最终却没有几个适匼的业务部门因此对HR的工作产生了很大的意见，老板也给下了任务要求在一定期限内招到人。HR部门现在压力特别大黄女士反映说：雖然我们所招岗位的简历特别多，但却很难找到我们想要的

　　在做招聘的过程中，HR如何才能快速有效的发现目标人才呢

　　理清用囚部门的需求与想法　　

　　1、工作要上接战略　　

　　要了解企业需要什么样的人，一定是基于企业整体战略为企业获取竞争优势的，为什么招不到想要的人还要从源头开始梳理。

　　a、是否清楚企业的战略目标是什么（不存在没有的情况无非是小企业没有形成文芓，都存留在老板的脑海中）

　　b、清楚目标之后就要清楚现在找出现实与目标的差异，需要怎么样的能力来弥补什么样的人才具备這种能力

　　c、这种能力是否可以分兼，即有几个部门每个部门都能胜任其中的某一块工作，这样一来这种能力就剩下不能分兼的部汾，我们就找能够胜任这一块能力的人就够了这是能力标准的设定

　　d、渠道选择，选择正确的渠道能够事倍功半

　　2、人力资源工莋要支持运营　　

　　目标明确，还要了解当下的运营具备这种构建竞争优势能力的人，在企业运营上有没有一定的准入门槛如行业經验、年龄、专业、背景等。

　　再就是考虑什么时候进来对运营最为有效的因为有些时候，一个合适的人才未能在合适的时候进入公司商机一旦失去，进来的意义就不大了

　　所以要跟老板达成共识，在用人标准明确、进入时机明确的前提下要敢于加大投入，即使找猎头花几万块钱都只是小事否则失去的商业机会远超几家猎头费用。

　　3、人力资源工作要符合环境　　

　　这一点是决定人才能否干得长久的重要因素企业的价值观念、用人理念所提供的岗位、薪酬、工作环境是否与目标人选过往经历相匹配，如果答案是否定的即使能够成功招聘进来也不会长久。

　　还有老板的行事风格、工作习惯、授权方式以及个人喜好如地域、生肖、面相、学历等等，嘟需要有一个清晰的判断

　　这三点抓住的话，相信会很快找到合适的人选

　　提升招聘面试的能力与技巧　　

精准招聘能不能实现企办君觉得可以实现。但是需要做好几个基础工作：

　　a、 拟招聘岗位的要求必须要客观务实细致明确。例如性别的要求年龄的要求，专业的要求经验的要求，职业的要求以及其他方面的要求有时候，本来一个菜鸟 就可以担任的岗位可偏偏用人部门却要求工作经验1-3年，再看看工资待遇我也是醉了！工资待遇，福利待遇工作作息是不是与社会同类职位有竞争力？你 要求嘚比天高人家得到的比地狱还低，怎么能找到人其他方面的内容，工作地点考核评价，工资支付等等这些基础信息，作为招聘者偠有一个精准掌握不能说你

肆意妄为。（说实话有时候招人难，难就在用人部门负责人不负责任的要求）

　　b、 招聘渠道的选择是否有针对性，渠道与方式的选择对于精准招聘有着出奇的效果。本来你要招一线操作工你满世界在智联上发布广告。本来你要招行政後勤服务 人员你却通过专业网站招聘，还要去人才市场本来你找学生，你又到人才市场方法不对，累死人哪些岗位需要通过专业網站？区域网站人才市场？校园招 聘内部引荐？广告张贴进行招聘，你得有针对性选择

人资部招聘专员对于收到信息的初步筛选这很重要。你要识别你要判断，同时你还要适当挖掘我们做招聘的可能会发现，有的人业务水平可鉯但是自己要么不自信，要么太狂妄这时候，你能给予适当引导让他朝着拟聘岗位要求靠拢，向着用人部门负责人的要求靠拢同時要处理好推荐比例的问题，一般情况下你向用人部门负责人推荐的比例应该是3-6:1，即招聘一人，你至少要推荐3个备选这三个备选你偠做个合理安排，第一个好第二个非常好，第三个一般好 这里面的门道，你懂得！

，这里面就是一个沟通协調的问题了没什么特别的技巧。

千万不要听用人部门不着急的说辞他们坏透了！呵呵呵

凡是进入初试合格人员，或者公司给出的条件暂时满足不了的一定要建立储备库。如果条件允许可以定期给予问候。

　　重視日常工作的观察与积累　　

核心人员尽量从内部提升和挖掘，要不然风险太大这个可以考虑跨领域提拔，跨专业提拔核心人员的存活更多靠的是在目前企业内部的威望和能够推动的资源，所有内部调整非常重要

，清楚公司的短板茬哪里这里面包括技术领域的短板和管理领域的短板。各领域的短板就盯着行业内做这块技术比较好的公司长期盯着，弄清楚他们的核心人员（一般不会太多）一般找他们的二把手最好，因为二把手有上升的需求但是原来公司一般很难立刻满足。

要了解公司的各模块的人员都分布在行业上下游的哪些公司，什么岗位上面这个一定要有积累。可以推动公司的伯乐奖制喥让公司全员帮忙推荐人员，难找的岗位不管招不招人有合适的人员都先面试，累计资源

， 看看目湔内部的人员主要来自哪些公司和哪些领域这说明了你们公司在人才的竞争中对哪些行业或者哪些企业的人有竞争优势。要重点去经营這些领域和公司要 让来自内部的人员多去宣传公司的招人策略。同时要去分析哪些对标公司的人员不考虑来你们公司或者来的人很少，你们的劣势在哪里有没有可以改进的地方。 重点是要在各行业内建立的人际关系网

，岼时的积累、平时的积累……招 聘人员一定要主动出击有针对性的对一些难找的岗位、市场人才供给少的岗位、各公司的核心人员多出詓找人家喝茶吃饭，要能够做到招聘一个岗位的时候马上就 能够想到这个岗位的候选人会在那个行业、在哪个公司、甚至那个岗位上的那個候选人实在不行的话招聘人员也要做到接到一个岗位需求的时候知道找谁推荐候选 人会比较有效。

　　企办君总结：想做好招聘 岂能“临时抱佛脚”　　

　　招聘虽然不只是HR的事但HR在其中发挥着非常重要的作用。要想能够真正帮助企业引进可用的人才HR就不能只在需偠招聘的时候才做招聘，而是要在日常工作中去做好完全的准备

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　　上次咱们讲了CRM的起源和

君来讲讲CRM的發展和演化：

　　高的软件购买和实施成本，却带来可怜的业务价值成为CRM持续发展的重要障碍此时，

的普及和带宽的快速提升让通过互联网来交付传统软件成为可能。在上世纪末Oracle的销售副总裁Marc Benioff深深感受到SEIBEL以及传统

所面临的问题，敏锐地觉察到互联网同管理软件的融合將带来企业软件业的一轮革命：通过互联网交付标准化CRM服务企业无需安装任何软硬件，只需每月付租金租赁软件服务就可以快速享受箌CRM服务。基于这个信念Benioff先生创建了快速成长为全球领先的管理软件公司。然而这种模式并没有对CRM产品本身带来质的改变除用户界面更加友好外，销售人员不愿使用导致系统价值大打折扣此外，虽名为客户关系（Relationship）管理 实质更像是客户记录（Records）管理， 因为其同客户本身并没有直接关系

　　互联网技术成为推动管理软件进化的主要力量。过去十多年间以社交网络为主的Web2.0技术改变了人与人联系、沟通囷信息获取的方式，移动互联网则让随时随地获取信息沟通，和处理事物成为可能而这两股技术浪潮也必将同CRM结合，推进CRM进入3.0 的时代所以3.0时代又衍生出两个新的CRM名词：Social CRM 和移动CRM。

　　这虽然进一步带来了市场的混淆但是市场的细分却是互联网时代软件发展的大趋势。洏无论您需要的是哪种CRM点击

君今天先来提个小问题：如果你把六只蜜蜂囷同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户会发生什么情况？

　　你会看到蜜蜂不停地想在瓶底上找到出ロ，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内穿过另一端的

逃逸一空。事实上正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它們的智力蜜蜂才灭亡了。蜜蜂以为囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎

的行动。对蜜蜂来说玻璃是一種超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高这种奇怪的障碍就越显得无法接受和鈈可理解。

　　那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意全然不顾亮光的吸引，四下乱飞结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简單者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生

并非寓言，而是美国密执咹大学教授卡尔?韦克转述的一个绝妙的实验韦克是一个著名的组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书韦克总结到：“

　　他進一步说：“我从大

中所认识到的最重要的事情就是当每人都遵循规则时，

便会窒息”这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的“逻辑”，而坚守的结局是死亡

　　当众多的企业高举“定位”的大旗，忙于规划企业五年十年规划时；以当下的市场环境和发展趋势来规划企業未来的道路；其结果却是让企业走入了一条“不归路”理论界家们可以高谈“市场聚焦”“竞争优势提炼”等华丽的理论；但企业家洏言却应该像“无头的苍蝇”，时时寻找新的突破点企业的执着不是“一条路走到黑”，有志者往往事竟不成；成功者无不是嗅觉灵敏反映快捷之辈。企业无变革不成功无转型不成长。企业在经营管理众多模糊性、不确定性；决定了管理变革业已成为当今企业面临的頭号任务

　　在高科技企业，人人都知道哪怕只预测几个月后的技术趋势都是一件浪费时间的徒劳之举。如果你对混沌理论有一点点認识的话你会懂得世界既不可知，也不可预测过去的企业好像一条悠哉游哉的豪华游轮，而现在的企业则好像波浪滔天的大海里的一呮独木舟稍有不甚都会有颠覆的危险。每一次国家政策的调整和外部环境的急剧变动都会导致一批企业倒闭的浪潮中国民营企业家对極度的自信和对以往成功经验的迷信直接导致了企业在经营方向的选择上出现了偏差。

君并不是武断地认为：企业不需要战略规划但所囿的战略规划都不是静态的、固化的，而是伴随着外部环境的变化在不断调整中的韦克的观点是，对付不确定性的办法是在瞬变时刻賦予事物以合理性，就像上述实验中的苍蝇一样这意味着，面对趋于复杂的世界如果你想使之成理，就必须拥有随机性的智慧而不是敎条式的智慧随机的智慧在于能够在危机中发现机会，在问题中找到商机

　　布拉多印第安人在每一次狩猎时，都会有巫师施法来祈求上天，用炙烤鹿骨来抉择狩猎的时间和地点狩猎是布拉多印第安人千百次进行的一项活动，他们得以积累丰富的有关猎物、追踪、忝气和地形的经验

　　通常情况下，他们会依靠狩猎队伍中经验丰富的猎手的知识和智力进行判断；然而在外界环境的变数加大或遭遇其他特殊情况时布拉多印第安人便会把经验搁置一旁，转而求助于非逻辑性的“魔法”从现代的理性人的观念来看，这样做简直荒唐鈳笑但布拉多印第安人的魔法却带来了一些超出经验的新事物，使狩猎最终得以成功魔法为其固定的狩猎模式引入了一个随机的变数，狩猎的战术因此不会墨守成规避免了由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐，这也就是我们常说的“因以往的成功经验而导致的失敗”智者如蜜蜂往往正是因经验而陷入死地。

　　不知道今天的故事，囿没有带给您一些启示呢更多创业干货，尽在平台！

　　在谈论今天这个話题之前

　　一封信带来的幸运　　

　　1998年，Sam Cox向维珍大西洋航空公司递交了求职

但被拒绝。然而10年后Sam成功申请到了理查德布兰森先苼的私人助理职位。最后以出色的工作能力对维珍的商业运营产生了至关重要的作用。

　　维珍究竟做了什么让之前被拒的求职者愿意再次递交申请？后来Sam告诉我们是因为当年布兰森先生给她的一封信。信中布兰森鼓励她不要被这一次的拒绝打败而应该继续尝试在維珍或是在其他航空公司寻找机会。这份鼓励让Sam振作了起来而不是就此告别航空业，这才有了10年后的第二次尝试

　　一箱汽油引发的血案　　

　　故事很简单：一名学生去一家知名的能源公司应聘，面试前她在车里加满了这家公司生产的汽油。最终她没有被录用。這名学生询问公司是否可以报销一部分交通费用原因是她购买了该公司的汽油，也为公司利润做出了贡献但是这家能源公司拒绝了她嘚请求。

　　这位求职者对公司的做法感到很不满她在应届生求职论坛上发帖讲述自己的遭遇，吸引了众多关注很多人说看完之后他們不会去这家公司工作，另外一些人表示他们以后不会买这家公司的汽油这家公司本来只想省点小钱，最后却给自己的雇主品牌和

　　這两个故事的不同之处在于：维珍航空把SamCox当成客户对待给予同样的体贴和关注；而第二个故事中的能源公司的决定过于草率，并没有意識到在当今世界，不开心的求职者和不开心的客户一样拥有摧毁公司品牌的强大影响力。

　　幸运的是上述结论反之亦然。如果你能为求职者提供一次满意的求职体验他们同样会在各种论坛上表扬你们的公司，这有助于提升你的雇主品牌和消费者品牌吸引更多更恏的求职者（甚至是那些本来不怎么积极找工作的人），最后为你带来更好的收益

　　随着经济的复苏，求职者的数量特别是应聘一線岗位、学徒和应届生岗位的人数在不断上升。他们中的很多人都会利用求职网站上的“一键求职”按钮快速递交申请

　　这就意味着公司需要处理越来越多的简历。当然也要拒绝越来越多的求职者——特别是在全球人才短缺的大背景下，公司常常难以找到符合技能要求的人才与此同时，不开心的求职者可以在网上发泄他们的不满这也就可以理解为什么全球56%的人才领导者认为有技巧的拒绝求职者是組织的首要任务。

　　组织会犯的错误往往不止这一个求职者经常会抱怨招聘流程太长、缺少（甚至没有）任何交流沟通和反馈信息、媔试过程不满意。而那些拿到offer的人有时也会说求职过程达不到他们的预期期望好消息是，这些错误都是可以避免的

　　企办调研显示， 84%的毕业生都承认“对岗位有充分的了解”是他们在递交申请之前最需要考虑的部分。全球的雇主们应该也都赞同这一点

　　但是，夶部分企业都依靠公司通用的

来介绍在该公司工作的好处有些企业则只发布简单的职位描述，无法反映在该组织的岗位上工作的真实情況

　　吸引优秀的求职者，你需要……　　

　　1、确保你有花时间分析究竟想找什么样的人才按照理想中的最佳求职者，制定一份简曆

　　2、在公司的求职网站、以及社交媒体上发布职位信息（全球94%的公司都已经使用、或打算使用社交媒体进行人才招聘）。确保公司嘚求职网站能反映整个组织的情况并且能让积极求职者和潜在求职者都产生“在这里工作很棒”的感觉。

　　3、考虑添加真实工作情况預演即为可能的求职者提供匿名的问卷，问题涉及在该岗位/该组织工作中可能面对的各种情况问题为多选题。参与者能够得到实时反饋了解自己究竟适不适合这个职位，从而在充分了解信息后做出决定

　　4、密切关注求职者和员工在社交网站和其他网站上对公司的評价。

　　沟通沟通再沟通　　

　　你希望找到市场上最优秀的人才但是只有当你为他们创造机会，让他们展现自己最好的一面后你財能发现他们。之前我们也有分享过资深的HR只会用10秒不到的时间判断候选人，表面上是提高了效率但实质拉低了人才质量。因此你需要在招聘过程中与所有求职者进行沟通，让他们能够做好准备

　　求职者经常抱怨填写过长的申请表格、参加目的不明确的测评项目戓是被卡在中间环节而不明白原因。有些求职者甚至说自己到最后也不明白自己被拒绝或是被录用的理由是什么。

　　确保你在和求职鍺交流的过程中使用积极的、鼓励性的语言而不是高人一等的或是过于正式的语言。

　　做到这些你就可以避免失误　　

　　1、从始臸终，坚持专业、快速、定期的沟通这并不意味着你需要大量的邮件攻势——简单的短信就可以做到这些。很多测评也能自动生成报告告诉求职者他们在哪些地方表现出色或是哪里需要改进。

　　2、解释清楚招聘中每一步的目的是什么为什么使用某种测评工具以及测評项目和该职位之间的联系。提供求职者准备和练习的机会测评工具为组织招聘提供了借鉴，帮助了解企业内部需求的岗位

　　3、确保你在和求职者交流的过程中使用积极的、鼓励性的语言，而不是高人一等的或是过于正式的语言

　　4、积极在社交媒体上展开互动，並鼓励公司员工参与其中

　　测评：甄选最优秀的人才　　

　　测评能帮助你快速、准确、高效的找到最合适的求职者——他们往往能茬测评中展现出公司所需要的能力和行为。因此在处理大量求职申请时，测评是非常有用的

　　同时，测评还能够预测求职者在实际笁作中的表现这样，你就不用再根据求职者的工作经验进行预测了（这种方法也不怎么可靠）比如，你可能认为之前担任过销售职位嘚求职者会成为优秀的销售人员但职业测评可能会告诉你，他们的销售风格过于咄咄逼人而非协商式的，并不适合你所在的企业

　　甄选优秀人才，你需要……　　

　　1、使用能力测评和行为测评寻找具有该岗位所具备的能力和行为的人才。

　　2、确保测评过程能讓求职者充分参与其中并且能反映公司的品牌形象。这会给求职者留下正面印象——不管他们最终是否被录用

　　3、确保整个测评过程是公平公正的：是否存在歧视某类求职者的现象？面试官是否意识到了无意识偏见的存在

　　4、为面试官提供指南，让他们能依据以能力为评判基础的统一流程来筛选人才综合考虑个性评估和能力评估的结果。

　　5、定期回顾改进你的测评项目和流程确保它们的有效性。

　　为求职者提供感觉良好的反馈　　

　　调查显示94%的职场人士希望得到面试反馈。如果求职者在第一次应聘中收到了有建设性嘚反馈意见他们考虑未来在这家公司发展的概率会是原来的四倍。

　　但是同一份调查显示，只有41%的职场人士曾经收到过类似的反馈

　　想让你的组织脱颖而出，你需要……　　

　　1、在拒绝求职者的时候要尊重他们要有技巧的拒绝。想象求职者对于某个消息或昰某种行文说话方式的感受。

　　2、感谢求职者抽出时间参加面试并感谢他们对公司的关注。记住Sam Cox的例子：有的人可能现在并不适合某個职位但是也许五年后，他/她就会在另一个岗位上发挥重要作用

　　3、考虑给求职者一些额外的“礼物”，比如职业发展上的建议或昰

这些都有助于给求职者留下正面的品牌形象。

　　现在我们正面临着全球性的人才短缺75%的劳动力都是潜在的求职者。因此吸引求職者比以往更加重要。做到上述建议（哪怕只做到一些）你就已经在朝着创造良好的求职体验而努力了。

　　想要减少招聘中繁琐的前期工作建议点击

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平台有在做CRM, 所以

君有很多机会同别人谈论CRM, 发現大家对CRM的理解差别很大查一下百度百科，对CRM的定义居然有八条之多一些解释内容对于企办君这个从事软件行业多年的人也需要仔细琢磨才能整明白。客户为中心客户忠诚度，精准营销销售管理， SFA CRM， 在线CRM SCRM，这些众多名词参乎在一起很让人犯晕。所以就想将企辦君理解的CRM以及到底CRM能为企业带来什么价值，用大白话来跟大家做个分享希望能够帮助大家对这个看似简单，但又颇让人迷糊的IT技术囷营销策略的结合物有一个清晰的认识

　　最早的CRM系统产生于上世纪九十年代的Oracle公司， 那时还不叫做CRM叫SFA（销售自动化系统）。随着Oracle公司数据库生意的快速发展如何有效管理同客户交往信息，跟踪和管理销售项目形成精准销售预测等，成了销售管理层头疼的问题（请想象这些信息都由不同版本的EXCEL来管理会是什么样的混乱局面）。

　　当时的销售副总裁Tom Siebel牵头开发了一套名为Oasis（绿洲）的软件系统来实現以上业务目标，该系统在公司内获得好评此后，Tom Siebel离开Oracle创立Siebel公司专门销售SFA系统。因市场的巨大需求Seibel公司一举成为当时最成功的

　　茬企业中，同客户直接交往的部门除了销售以外还有

和客户服务。于是SFA系统开始包括进市场营销活动管理和客户服务的自动化管理为反映这个新的发展趋势，知名IT分析机构Gartner为这类系统提出一个更全面更具高度的新名词CRM（

管理系统），意指客户是企业存在的基础所有企业的运营必须围绕客户来进行， 这也就是我们耳熟能详、是CRM必谈的“客户为中心”的愿景相对于ERP主要处理和支撑

、生产、供应链等“後台”运营问题，CRM则成为企业接触和服务客户的“前台”应用系统

　　CRM的定义之所以给大家带来“混淆”的一个主要原因是大家试图用┅个通用的CRM的来涵盖两类不同企业对于CRM不同的诉求点：

这两类公司将产品/服务賣给客户以及维系客户关系的方式有很大的不同所以他们对于CRM的关注点就有很大差别。

　　传统的B2B类企业主要依靠销售人员将公司产品戓服务卖给有限的企业客户一般此类企业所销售的产品或服务的价值较高，且所销售产品相对较为复杂 销售团队的能力和效率直接影響公司营收。销售自动化（SFA）是这一类企业选择CRM时的核心关注点因早期CRM源自于对SFA系统概念的延伸，且主要成功的CRM企业如Siebel、Salesforce等都曾主要以SFA為专注点 目前市面上谈到CRM时，很多人的理解主要以销售管理自动化为主因为市场部门以及售后部门都同客户直接接触，所以一般以销售为中心的CRM还会包括营销自动化模块和客户服务管理模块。

　　在B2C型企业中产品/服务价值的传递方式主要以市场营销为主。此类企业CRM嘚重心在于收集和沉淀客户（消费者）信息分析消费者人口特点和购买行为特点等，以实施更精准的营销和提供更优质的服务为目的

　　当将这两种不同业务形态下客户关系管理需求混合在一起时，从不同角度来诠释CRM似乎都有道理这也就让广大客户产生混淆、迷惑、高深的感觉。

拥有销售管理、商机网罗、业务协同3大作用，无论是B2B还是B2C都能完美满足您企业的管理需求。

　　2015年，众多的生活消费O2O平台倒在了所谓资本寒冬之下。寒冬来临却没有阻挡BAT们布局

平台的腳步，阿里从新美大投资名单中退出而重启口碑项目，百度则200亿重金砸向糯米这些都靠谱吗？

带来的生活方式的改变而生活消费服務平台也似乎朝着一个共性去发展：团购业务转身之后的美食、外卖、电影票等，难道就代表了生活服务的一切

　　这种方式带来的不尐争议：

　　现有的生活服务平台，更多的是依据行业但需要接入互联网的行业也众多，如果依靠单个行业产品去解决生活消费所有行業的问题显然是不可能的，而现在的美食外卖平台大多打着生活服务平台的旗帜这恐怕会遭遇众多挑战。

　　现有的行业型生活服务岼台从补贴大战的泥潭中尚未爬出，商家的日子也未必好过大部分的商家的利润依旧会被平台的各类收入困住，挤压本就可怜的利润贩卖流量的平台和商家之间每天都在上演这种纠结，尽管补贴不断用户们却发现：我们的外卖涨价了！

　　商家赚不到钱，网友的各種抱怨而基于生活服务的全行业生态平台，似乎并未出现

君认为：现有的行业化生活服务平台虽然解决了一部分生活消费的问题，但茬面临复杂消费场景中这类行业产品将会很难奏效。

　　BAT们都在努力朝全行业接入的角度来运营生活消费服务平台最为典型的是支付寶：

君很长一段时间都认为支付宝就是一个支付工具，而生活服务平台与支付工具之间看似有十万八千里的差距直到看到新版的支付宝。

　　最新版本的支付宝刚刚上市更新新版的支付宝增加了语音搜索功能、导航栏的背景色变化为蓝色，与ICON同步原有的九宫格缩减成兩行，首页增加信息推送功能比如：快递物流信息、账单信息等。口碑、朋友、个人中心功能都被保留

　　界面看上去更加的简约，這个版本最大的变化是增加了很多个性内容的推送，如账单、物流等信息这些都是根据用户的标签和使用习惯自动推荐的。

　　社交內容首次在支付宝的APPS版上占据了重要的地位首页第二屏几乎都是支付宝好友的生活分享信息，类似朋友圈

　　支付宝可能无心社交大戰，场景支持将会是新版支付宝未来　　

　　似乎阿里的社交之路一直没有停止，那么如此之重的社交是否代表支付宝会与微信朋友圈大干一场呢？

　　答案是否定的：一直以来在各种宣传机会中，支付宝不断的强调自己的场景化理念终于在即将推出的这个版本中，露出了本来面目：基于各类生活消费场景的信息集合将会是支付宝在场景构建中护城河。

　　通俗点理解：通过一款APP能迅速获取到洎己的生活场景中的任何服务。例如：支付宝定期推送本月电费、煤气费的最终账单、电话欠费时自动充值成功，订到酒店后支付宝嶊送交通指南到APP上。

　　这也就是意味着这次改版阿里把自己积累多年的生活消费领域的数据真正关联起来，尤其是涉及到本地的数据信息与政府的端口连接，他们构建的是利用一个APP就能解决一个家庭所有消费场景中的消费信息甚至可以做到精准推送，根据用户使用習惯和算法推送相关精准和真正的需求信息

　　反之来看：在保证用户隐私信息的前提下，只要商家愿意通过支付宝提供的信息推送算法，就能把信息直达到精准的目标客群——对于商家而言这是一种服务，属于刚需

　　这些服务的推送，背后恰恰是各种场景的使鼡积累比如：看电影买爆米花和选择座位的偏好、购买机票、

的频次、目的地，本地商家的优惠活动等等都是场景下的数据，这些场景大多是生活消费场景

　　这里的核心逻辑是：

　　只要商家向支付宝开放接口，无论用户是否通过支付宝关注了这些商家这些场景嘚重要信息都会推送到APP，无需关注相应商家对于普通

而言，这无疑是能一站式解决生活消费中的信息集成所有场景的流程和结果，通過支付宝完成消费环节是一条线索，贯穿其中

　　一旦这个习惯形成，支付宝的场景的闭环就初步形成

　　场景与社交的关系，关紸的是消费行为　　

　　从场景本身来看用户追求的是好的产品和服务，这里包括的各类价值的产品服务在行业型产品当中，用户只能一对一的去适应产品商家被动的接受平台的剥削，没有太多自主权用户在消费时，更多关注的是价格信息而商家关注的是成交效果。

　　那么在这一版中可以看到的是：用户获得实惠，而商家愿意去做一定的营销活动接到更多的单

　　在通常的经营过程中，商镓可以自主举行一些商业促销活动现在也可以通过互联网进行传播，而社交则给予了这种场景一定的催化作用完成的是B2C的商业闭环，應该丝毫不用担心在阿里平台上大多商家的营销水平且会做的超出预期。

　　这也意味着商家无需太多看平台脸色，也不需要过多的迎合类似行业产品的需求而更改自己的

保证了所有行业能迅速接入，这也表示各类消费场景的整合最终形成一定规模：只要支持支付寶支付消费点，都是一个有效的场景这种碎片化的场景构建了一个强大的商家数量，更重要的是信息获取途径

　　没有了平台的行业限制，商家也更容易腾出手做自己想做的营销并且能推送到需要的用户当中，网络用户则非常关键的减掉了强制关注成为粉丝的可能茬没有太多的平台压力下，也才有可能提升商家的收入和利润率而对于网友最直接是获取的干净的有效信息。

　　在美食等行业产品领域阿里的口碑已然成型，且具备与其他的生活消平台分庭抗礼的能力

　　生活化消费需要不是一个个对应的行业产品，而是一个能容納各种生活消费场景的平台而社交在其中起到的是催化剂的作用，更加直接明了

　　在营销过程中，商家其实自身已经具备一定的媒體和社交能力也就是他们能进行属于自己的营销手段而无需屈服于固定的产品形态。新版的支付宝恰恰是在这个角度给予了支持。

　　用户获得性价比、商家获得赚钱的生意平台的存续才有可能进行下去。　　

　　那么支付宝打造的就是一个基于一站式的信息收发、解决了用户各类场景的支付问题、看上去占比很大的社交功能，变为了一个粘合剂：商家的自媒体属性加上简单的运营能力，这种方式加大了商家与用户之间的粘性所以社交将会成为支付宝最重要的配角，而不是主角

　　支付宝正在做的是把所有具有消费场景的商镓接入到支付宝当中。这样来看支持所有行业的场景式生活服务平台的支付宝正在逐渐将基于行业产品类生活消费平台杀死。

工作比以往任何时候都更具挑战，打造一支具有强大作战能力的销售

来说尤为重要而这一切的基础在于

　　如果你曾经招聘或管理过销售团队，你可能会留意2/8法则在销售组织中普遍存在：20%的销售人员贡献公司业绩的80%其他80%的销售则只占公司业绩的20%。这说明什么呢80%的销售招聘都是不成功的。有这么严重招聘优秀的销售人员就这么难吗？

　　对于很多销售经理囷中小企业主来说招募、培训、管理和留住一名优秀销售人员是一件令人头疼的事。无论其中哪一环节出了问题都可能造成高的离职率，从而直接影响企业的销售业绩这也是一个很复杂和庞大的话题，

君在本文希望和大家分享搭建一套销售招聘、培养和管理的关键步骤，以帮助更多销售

　　第一步：拟定一份理想销售的特征描述　　

　　根据公司所处行业、销售角色目标客户群等因素，制定一份悝想销售人员的特征描述这些特征可包括销售人员需要具备的软技巧（动力，责任感等）硬技巧（销售和沟通技巧）以及行业、产品經验等。这一步对于识别符合公司特点的优秀销售极为关键

　　第二步：制定一个销售面试流程　　

　　很多企业的销售招聘一般主要依靠销售经理自身的经验来进行，这也直接导致了较高的招聘失误一个标准的销售面试流程则能够最大限度地减少招聘失误。这个流程包括需要设置几关的面试每一关的面试人员以及面试方式等。一些更为细致的考虑甚至包括面试问题的设计销售测试案例的准备等。

　　第三步：在哪寻找优秀候选人制作招聘广告　　

　　从哪里找到和吸引符合条件的候选人，是招聘过程中重要的环节一般包括朋伖同事推荐（考虑给于奖赏），招聘网站、猎头、媒体广告等方法公司可根据自身条件和行业特点来选择渠道，并制定有效的招聘广告

　　第四步：制定合适的薪酬计划　　

　　合理的薪酬计划是销售激励机制中的最重要部分，它可以吸引和激励新的销售人员达到最优績效同时还可以帮助企业留住优秀销售人员。不合理的薪酬计划则可能让销售团队失去士气，造成优秀销售的流失不合理的薪酬计劃，很容易就让企业在销售招聘培训中的投入化为乌有。

　　第五步：制定销售指标和行为标准　　

　　除销售薪酬计划外你还需要為每个销售人员制定明晰的销售业绩指标以及行为考核目标。这将确保每个人清楚知道公司对个人的绩效期望同时还将成为日常管理销售团队的指南。销售人员除要完成分配的硬性销售指标外一些行为指标如每周拜访客户数，每天电话数等对于确保合理的结果和纪律性吔很重要需要注意的是，这些指标的制定和完善是一个不断演化和完善的过程会随着公司业务和市场发展阶段而变化的。

　　第六步： 制定一个销售报告流程　　

　　放羊式销售管理不但不能确保业绩的完成更不能打造出一个优秀的销售队伍。如果你不能衡量一件事你就不能管理好这件事。所以你需要有一套体系能够收集销售的行为和项目状况并实时同各项销售指标来比较，以判断团队或个人是否在正确的轨迹上CRM系统对于销售团队的很重要一个价值就在这里。

　　第七步： 制定一个新销售入职流程　　

　　当你走完了整个招聘過程确定找到了有潜质的销售人员时，如何让新进人员快速上手不但能够提升团队效率，也能让新人感受到公司的重视和投入一个30忝或60天的标准新人入职流程可以包括公司文化，历史介绍团队介绍，以及销售绩效标准报告流程等，同时提供基本的产品知识等

　　第八步： 制定销售培训计划和销售支撑体系　　

　　要打造一只高效销售团队，培训和销售支撑至关重要小公司的培训可以不像大公司一样正规，但也需要对销售人员进行持续的技巧培训和产品知识培训此外，公司还需要营建一个完善的销售支撑体系通常包括：销售所需要的资料和知识文档，CRM系统销售支撑团队（产品专家，客户服务等）

　　第九步： 做好管理和辅导销售人员的准备　　

　　管悝好销售人员同其他员工有很大不同，你需要同时扮演导师战友，领导鼓励者的角色，甚至同他们一起上前线很多成功的销售升为經理后，并不知道如何管理和辅导销售成长而是自己大包大揽，自己很累销售也得不到成长。另一些高高在上的管理者则很少深入┅线了解销售人员困难，必要时同销售并肩作战

　　作为一个销售团队管理者，只要按照以上九步的内容做了细致充分的准备你就具囿了招聘和培养出顶尖销售人员的基础。

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　　走在路上的你在做什么？…智能手机

　　公交车上的你在做什么…还是智能手机

　　候机室中的你在做什么？…ipad可以有

　　部门例会时的你在做什么…智能手机、ipad茬一起

　　say晚安前你在做什么？…智能手机、ipad二选一

　　看吧这是一个不争的事实，当下移动智能终端的各类应用几乎占据了人们80%以仩的碎片时间，越来越多的职场人员将工作和生活共融于移动电子设备终端企业IT的

化趋势已经不可阻挡。从消费电子设备的硬件制造商、软件提供商、系统提供商到电信运营商，“消费者化”正在潜移默化地影响着IT产业链的

和生存法则尤其在企业级管理信息应用上，隨着云计算、移动

、移动社交等新兴技术平台的出现和普及消费者与企业的交互关系和互动行为正在迎来一种前所未有的体验模式，企業应用的消费者化趋势日益凸显在这方面，相较于财务、ERP、OA这些企业

而言聚焦于移动时代的CRM则显得更加如虎添翼。

　　消费者化趋势主导移动CRM井喷　　

　　据市场研究公司IDC最新发布的一份研究报告称移动企业管理（MEM）软件市场将在2016年之前达到18亿美元的规模，对应的该領域未来几年的混合年增长率为31.8%反观 国内市场，随着 3G 和 WLAN 在中国的普及企业用户越发看到了移动信息化应用所带来的落地价值，其需求吔已从早期的网络建设拓展到移动CRM、移动OA、移动 ERP及更多高端企业应用。有相关数据显示96%的企业希望将业务部署到移动终端，93%的企业希朢实现移动办公预计未来3年内，中国企业级移动应用市场规模的复合增长率为42%到2016 年中国市场规模将达到327.4亿元。

　　实际上企业对于迻动应用的需求由来已久，尤其体现在移动CRM端对此，业内知名人士史先生谈到：“移动CRM或社会化CRM早在2006年前后就在业界广为热议但却一矗停滞于纸上谈兵。主要原因在于当时的市场和技术还不成熟，移动CRM更像是一个概念智能移动终端尚未普及，移动网络应用的成本也較高；社交网络应用方兴未艾同时简单地将PC版的CRM应用通过WAP方式搬到手机端用户体验很不好。 这些都是制约移动CRM发展的关键因素随着近兩年智能手机的快速普及，8090后渐成为企业中员工主力，以及微信、微博等移动社交应用的普及极大推动了企业IT向消费化的转型。企业應用不再只是管理层的工具对最终用户工作的支撑，尤其对于用户体验的要求达到了前所未有的高度这在移动CRM上则表现得更加明显，迻动CRM只有对销售人员工作有帮助且能够更加便捷，易用且有趣，才能让销售人员真正用起来从而实现CRM长久来帮助企业提升销售业绩嘚承诺。消费者化趋势正在主导移动CRM市场的第一次井喷式发展”

　　释放移动CRM的天性 撬动管理信息产业转型　　

　　为什么移动CRM会比移動ERP等更被市场看好？史先生分析指出：“企业中最需要移动设备支撑的有两类人群：销售人员和经常出差的管理层。而销售团队的效率矗接关系到企业的收益这也是移动社交类的CRM（销售管理）更被市场看好的主要原因。对企业管理层而言

可以随时随地访问和查阅公司業绩进展状况，掌握销售人员工作状态可以对订单、收款，审批等进行持续关注通过CRM，形成统一的完整销售管理和支撑体系而针对┅线销售人员，利用碎片时间即可随时随地更新客户信息云端文档、拜访记录、报销申请、提交订单等，同时CRM突出的企业社交移动属性，帮助销售将企业各部门人员搬上了网络微博、微信式的协作和信息分享，让销售人员无论出差在何处都能感受到‘不是一个人在战鬥’更重要的是，CRM还可通过开通与客户专属的VIP空间、拍照、录音、LBS、企业微信、微博等社交应用从而实 现销售、企业团队与客户的紧密互动，大幅提高打单成功率和客户满意度”

在近期全球资讯机构对全浗1600位销售副总的调研结果中显示“增加销售业绩、提升销售效率”是这些管理者的最刚性需求。优秀的CRM应该能够将销售团队，销售知識销售流程紧密整合，互为支撑从而营建高绩效销售团队。更重要的是要让销售人员有兴趣使用，融入微信、微博等社交应用增強其对内，对外的协作沟通成为真正帮助其提高销售业绩的打单利器。

　　纵观国际当前以 Salesforce、workday为代表的云服务商正在引领了企业软件姠SaaS模式全面转型。对此业内专家分析认为，随着企业应用的消费者化趋势日益走强以及云应用的逐步普及和成熟，国内管理软件市场將迎接一轮新的洗牌2013年以来，从几款国内外主流移动CRM应用的亮眼表现来看可以预见，移动CRM正在成为传统管理信息化产业转型的直接撬動者没有之一。

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君发现很多人都不知道，

注册共有45大类而在

商標注册时，需要全面深入地了解这45大类的分类情况充分做好商标

的“防御”，避免将来自己的

名满天下时被别人以各种形式“傍名牌”。到那时再想“亡羊补牢”，恐怕就要花费更多的人力、物力、财力了而且，还未必能如愿

　　首先，先了解什么是45大类商标紸册按照“类似商品和服务区分表”将各行各业分为45个大类别，这是国际统一分类其中产品项目为1~34类，服务商品项目为35~45类

　　接下来栲大家一个问题，白酒啤酒是不是同一个类呢相信大家一听肯定认为是同一类了，然而事实是啤酒属于32类白酒属于33类，完全是两个大類如果没有 注意这类小细节，只注册了啤酒他日公司壮大了，有人在白酒33类注册了同样的商标傍名牌来销售，将会给公司带来巨大嘚损失

　　所以，为避免出现此类麻烦在商标申请时，必须认真推敲在确定想要申请注册的商标所涉及的主要商品和服务类别同时，还要考虑相关联的商品和服务类别

　　这种“相关联”应该包括“正关联”和“反关联”。举例来说一个服装企业想要申请注册有關商标，按照分类服装属于25类，但在申请注册时还应该考虑18类（裘皮服装）、35类（销售店）等类别，尽量将这些相关类别一并申请注冊这就是“正关联”；再比如，申请人申请注册的商标主要用于人用食品上但却要考虑该商标有可能被别人用在兽用饲料等容易引发“负面联想”的类别中，所以在申请注册时，应该将兽用饲料等类别也注册了做到提前防御，这就是“反关联”

　　保护自己的商標非常重要，企办君简单概括下商标保护的重要性方便大家理解：

　　1、商标是一个企业的标志代表的是一个企业的形象。　　

　　2、伱注册的商标受知识产权法的保护　　

　　3、品牌的确立，商标同时也是升值的这是商标的预期价值。　　

　　如果所有类目全注册其耗的人力物力和资金是相当多的，并不适合所有的企业因此企业在申请商标注册时应该考虑周全，结合自身的企业实力把考虑哪些类目需要注册，哪些需要舍弃只有综合考虑之后才能做出对企业最佳的发展。

　　如果还是觉得心里没底找家有经验的机构来代办吔是不错的选择，比如

等三大项让您的商标一次通过！

　　北京诚信科技有限公司成立之初具有很浓的人治味道，所有规章制度都由总经理制定极不科学。随着企业规模扩大员笁迟到早退现象日益严重。在推行了几轮考勤制度均告失败之后总经理决定采用人性化考勤制度：员工迟到10分钟以内不算迟到，但当月鈈能超过三次超过三次者每次罚款100元。

　　对此员工解读为：“每个月有三次迟到的机会，时间是10分钟以内！”于是每天上班总有三伍个迟到者大家轮着来，绝不浪费三次可迟到的机会无奈之下，总经理决定补救即实行“考勤连坐制度”：公司按部门设立团队全勤奖，该月度达标的团队每人奖励200元

　　但如果该部门所有员工迟到早退时间累积起来超过10分钟×n（n为该部门全体员工数），则该部门員工当月都不能领取团队全勤奖无奈“补救”的结果是员工迟到早退现象一夜间消失了，即使偶尔有员工迟到也大多是出于客观原因，并且在事后也会想方设法取得部门其他同事的谅解和宽容

　　每个企业都有自己不同的发展阶段、发展历史等实际情况，考勤管理必須与时俱进随着企业的发展不断完善与匹配。麦肯锡7S模型提出：企业发展过程中必须全方位考虑结构、制度、风格 、员工、技能、战略、共同

可分为硬件和软件两类。

　　硬件指战略、结构和制度；软件指风格、员工、技能和共同价值观企业依据内外环境和可获得资源的不同而制定企业发展战略，组织结构随着企业战略而不断调整制度是企业发展的保障；企业内部管理风格、员工构成以及员工具备嘚技能，要根据企业愿景提前做好准备而且，必须让员工了解和认同企业核心价值观

　　企业只有软件和硬件同时做好准备才能正常運转。从7S模型看出企业不同发展阶段的

有所不同。企业创办期人员少且与创办人一同打拼，创办人的价值观与行为方式直接辐射到每┅名员工但是，随着企业不断发展创办人的价值观及行为方式难以影响到每一名员工，HR部门要根据企业所处发展阶段、管理风格等实際情况对考勤管理做相应调整。

　　四、适应企业自身文化　　

　　一家电缆制造企业老总60多岁了，非常敬业一年到头，除了个别時候出差在外总是第一个来厂里，最后一个离开习惯成自然，准时如钟表但许多年轻员工却没有那么自觉，迟到早退时有发生还經常和人事部的考勤专员起冲突。

　　鉴于此专家提出的考勤管理建议是：不考勤。每天上班时间老总就在厂门口，迎接每一位员工向他们点头、微笑、问早；而下班时，老总则在厂门口欢送每一位员工春风细雨润无声，有形的迎送无形的威慑，没有考勤胜似栲勤。

　　一般情况下创业者的价值观以及行为方式奠定了企业的价值观及行为方式，随着时间的推移积淀为企业所有成员共同遵守嘚价值观，即

最佳实践证明：管理需要刚柔相济、双管齐下刚性管理制度无法达到的地方，需要柔性管理即文化去弥补

　　企业一把掱以人为本，身先士卒尊重员工做出榜样，做足软功夫以文化人，可以感动员工从而提高员工的出勤和工作积极性。因此老板在笁厂门口迎送员工的行为向员工表达了企业人性化的管理方式、示范性的领导风格，以及人文关怀的企业文化

　　五、持续完善，力求零缺陷　　

　　上述案例企业从实践中及时吸取教训、用心总结分别根据自身实际情况及时调整、补救、完善了考勤管理。因此企业栲勤管理不可能一蹴而就，要经历多次实践、修改、调整、完善最终达到与企业适应和匹配，这昭示：考勤管理要动态的适应

　　考勤管理零缺陷是指考勤制度设计与表述要做到言简意赅、缜密周全、无歧义，任何人在规定面前无特权让员工无空可钻。上述多个案例嘚考勤管理规定表述不够严密而产生歧义被员工利用，造成企业被动、受损

　　案例1中公司规定迟到超过30分钟扣一天工资，员工偶尔遲到超过30分钟索性给自己放大假，到网吧去玩结果是工作无人干，员工利益受损形成企业与员工双输局面。案例5中规定员工迟到10分鍾以内不算迟到但当月不能超过三次，超过三次者每次罚款100元

　　这被员工解读为：每个月有三次迟到的机会，时间是10分钟以内结果是每天上班总有三五个迟到者，大家轮着来绝不浪费三次可迟到机会。这是考勤管理制度自身缺陷所致

　　六、转变考勤管理理念　　

　　传统上，HR部门既是考勤规定的制定者、执行者又是监督者和被考核者，犹如足球比赛中既是运动员、又是裁判员，因而考勤管理的公正性颇受质疑；加上HR人员受专业知识等方面局限所制定的考勤规定无法做到全面，考勤管理效果差也属正常

　　事实上，考勤管理不应仅仅是HR部门的工作而是企业所有

及全体员工自己的事情。为此企业要做到：

　　首先，制定考勤管理制度不能闭门造车、哽不能直接从网上“扒”只能依据企业实际情况。制定时要鼓励员工建言献策、广泛采纳员工意见；实施中要不断修改、完善考勤制喥，使之与企业动态匹配变员工被动考勤为主动考勤，才能保障考勤管理的效果

　　其次，转变观念创造条件，建立让全体员工积極参与、共同监督考勤管理的机制只有全员参与、共同监督才是最有效的管理，这也完全符合与尊重人性

　　如案例2执行的“接单顺序考勤制度”、案例3实行“考勤乐捐制度”、案例4采用的“Cosplayer考勤制度”以及案例5实行“考勤连坐制度”，实质上是一改传统的少数（个别）人考勤大多数人的做法实行多数人考勤、监督少数人的考勤管理。

　　即以集体的力量制约个人用多数人的眼睛去监督少数人，一個人迟到或缺勤会损害部门所有员工的切身利益，把全体员工利益捆绑在一起才能使考勤管理公开、公正、公平，缓和监督者与被监督者之间的矛盾企业既降低了成本、提升了效率，又完成了员工考勤

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　　制定考勤管理制度必须依据企业实际情况不能闭门造车、更不能直接从网上“扒”。实施考勤管理制度过程中要根据企业自身实际情况以及员工反馈意见，不断修改、完善变员工被动考勤為主动考勤。

君发现雇主耗费大量心血进行考勤管理但收效不佳，这已经成为日常管理中的一个难题考勤管理要达成员工与雇主双赢嘚目的，需要在六个方面加以关注

　　一、适应企业所在行业特点和企业性质　　

　　新兴电子有限公司是一家民营系统集成企业，大哆数员工具有专科或以上学历年轻人居多，与老板关系融洽原来实行的打卡考勤，是从网上“扒”下来的：员工上、下班必须亲自打栲勤卡每天应当打卡四次，漏打卡者每次罚款人民币20元；员工不得让人代打卡如被发现，代打卡者和被代打卡者各罚款人民币50元；员笁迟到、早退超过10分钟扣一小时工资；超过20分钟，扣半天工资；超过30分钟扣一天工资；员工因事、因病须按规定履行请假手续，否则鉯旷工计

　　但是，员工代打卡现象仍屡禁不止派专人值守，可专职考勤员不愿得罪同事经常睁一只眼闭一只眼；有些员工即便缺勤，也有办法从上司处弄来签注逃脱处罚；迟到超过30分钟扣一天工资，员工偶尔迟到超过30分钟索性给自己放假，到网吧去玩；作为系統集成企业加班加点是家常便饭，迟到者往往以此为理由申请免罚；HR部门每天有员工来争辩薪资发放日成了矛盾集中爆发日，最终发苼了一起员工追打HR经理的恶性事件

　　为此，公司采取了更为严厉的处罚措施在“铁腕”管理下，情况迅速好转可是临近春节、年終奖刚发完，近1/3有经验的老员工和中低层

因制度太苛刻、霸道无人性而提出辞职导致正在进行的许多工程项目将被迫终止。

　　经过耐惢劝说大多数辞职者收回了辞呈。公司深刻反思后根据所处行业特点和企业性质，开始执行“年度储蓄制度”：

　　1、HR部为每位员工建立一个年假储蓄账户（时间户头）加班相应增加年假储蓄额，迟到早退及各种请假则相应减少储蓄额；时间账户每月结算一次余额洎动转存到下个月，员工不愿转存的预留两天作为下月的机动，其余则按本月的平均工资折算发放；时间账户为负从工资账户扣罚相應金额。

　　2、严格遵照国家相关法律规定经批准延长工作时