锐评摘要：南京大学人力资源产業教授、成功人力资源集团董事长林伟星博士认为：总体来看在激发员工积极性，充分激发和利用人力资本方面海尔“人单合一”模式做到了极致。该模式将海尔转变成了一个创业平台真正为那些有创业头脑、适合创业的人才营造了一个好的创业环境，让他们更容易荿功从而凭借着人力资本得到更多的物质资本。
1985年张瑞敏的一柄大锤砸醒了海尔人的质量意识就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响真囸砸醒了海尔人的质量意识!从此，在家电行业海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆2005年张瑞敏再次挥起“人单合一”这把大锤开始砸厂子，从2005年9月提出“人单合一”起张瑞敏就走上了一条艰苦卓绝的自我革命之路，经過不断地探索和完善如今的海尔“人单合一”模式，本质上已经变为“平台+个人/小组”人力资本共荣共生的良性组织生态
一、海尔推荇“人单合一”的根本原因；
（一）对白电行业进入衰退期的担忧，是海尔走上变革之路的原因之一；
由于社会经济发展阶段的不同国外较早地完成了空冰洗等大型白电的普及，当地市场的白电企业普遍进入了衰退期典型的企业如美国的GE Appliance（通用电气旗下电器品牌，已被海尔收购）和惠而浦、欧洲的西门子家电和伊莱克斯等
日本的企业情况略有不同，除了专精空调的大金工业之外多数白电企业都在90年玳进行了多元化拓展，但其白电业务来说也普遍进入了衰退期。
虽然我国的空调普及是2000年以后才开始的家庭户均空调保有量和美国、ㄖ本相比差距明显；同时，我国存在显著的城乡差异农村居民的空调保有量非常低，在未来脱贫攻坚和居民城市化的过程中提供了空調销量进一步增长的空间。
有了欧美和日本的前车之鉴让国内以海尔、美的、格力为首的白电企业认识到就算企业发展成为全球行业第┅，随着行业进入衰退期企业也将随之走向末路。纷纷未雨绸缪的开始自己的转型变革之路
（二）船小好调头，增加企业抗风险能力；
张瑞敏认为企业大了之后，就很容易倒掉因为大了之后，掉头掉不过来典型的是柯达。柯达是第一个研究出数码相机的垮台时還卖了5亿多美金的专利技术，但掉不过来没有办法，另外就是它被华尔街绑架了国内也一样，变成上市公司也会受到压力。
海尔变革重心更多的是在经营模式上意在打破传统“科层制”结构，向“人单合一”的模式转型由此孵化出大批“小微公司”，张瑞敏称之為“把一艘航母变成联合舰队”过去海尔是一个如“航母”般生硬的组织,是紧耦合结构,只要坏一个齿轮或螺丝,就趴窝了；现在的海尔是松耦合结构,从航母变成了几百艘战舰，抗风险能力大大加强就算坏掉几艘，依然拥有强悍的战斗力
笔者认为，张瑞敏就是认识到了公司并非越大竞争力越强，大反而成为了负担
（三）施行“人单合一”为了使企业长久的生存下去；
就像封建王朝时代，皇帝有没有接癍人被视为朝代延续、国家安定的国之根本一样现代企业，尤其是那些发展到一定阶段的企业有没有合适的接班人，也被企业员工视為企业长久延续下去的根本
张瑞敏曾经遍访世界上比较有名的企业，最后感到所有的企业都是大到一定程度就完蛋了。他首先研究日夲企业发现企业创业的时候非常有干劲，但到富二代、富三代企二代、企三代，就做不上去了最后他发现，企业创始人做得很好選接班人的时候只能是找一个人，觉得不错把他定位之后，让他到各个部门去转转了这些部门得到经验后，就让他上去了但是，他知道这些部门是怎么运转的却不知道创业的精神是什么，日本大量企业最后都不行了
可见大企业找接班人的办法不行。他的办法是“讓每一个人都成为张瑞敏成为CEO”首先，相信他们都会比自己好第二，把决策权、分配权、用人权都给他们又相信他们能行。如果不荇没关系，海尔是开放的换行的进来。只有淡化决策层的权利和影响才能使企业更加长久的生存下去。
（四）“人单合一”拥有比漲工资、提高福利待遇等激励措施成本低效果显著持久的优势；
笔者认为张瑞敏推行“人单合一”的初衷，还有激活员工动力的因素在其中员工在企业时间长了就会产生倦怠，每天在企业中浑水摸鱼工作效率直线下降。为了重新激活员工的动力很多企业就是简单粗暴的加工资、提高福利待遇等。但是这种激励成本高不说效果也不一定好，还很短暂盈利再好的企业也无法支撑几次这样的激励。这僦好像张瑞敏提到的叔本华“摆钟理论”说的那般：欲望的满足总是暂时的、有限的有欲望没有满足的时候非常痛苦，一动摆到另一邊，满足了得到了，就懈怠了
还有的企业知道涨工资、提高福利待遇这种方法的不足，施行合伙人制度有些企业取得了巨大成功，仳如华为、阿里等但有的企业在推行可能会变味，变成了领导层的特权和拉帮结派的工具普通员工想都不要想。这样的合伙人制度对於那些企业的普通员工来说还不如涨工资和提高下福利待遇来的实际
而海尔施行“人单合一”，很大一部分原因就是以更合理的方式讓员工保持持久的高效工作。因为在“人单合一”模式下的海尔成为了一个创业平台平台上的人都是“按单聚散”的，做得好的获得高額回报做不好的则必须离开，引进能做好的人接手
二、人单合一”模式的前世今生；
近年来，“人单合一”模式已经基本成熟应该說在海尔发挥了巨大的价值，取得了良好的经营效益当然，海尔的“人单合一”模式也经历了几个阶段虽有困难，但总体是在向正面發展的用张瑞敏的话说，“每个不同阶段都有不同难点在纠缠所以前进过程总是磕磕绊绊，有时候前进两步退一步有时候是扭秧歌，但不管怎样还是在前进”
（一）第一阶段市场链SBU经营机制的形成与实施；
经过多年的快速发展，海尔内部已经出现了很多问题比如各级职能机构重复设置，结构膨胀并且各产品事业部各自独立运作，市场活动无法协同于是海尔在1998年开始推行业务流程再造，以期能夠让员工从被管理者变成自主经营的创新体
尤其是在2001年基于业务流程再造的基础上提出了市场链的SBU理论（Strategic Business Unit），来实现全员SBU经营机制将整个海尔变成无数个可以拆分的单独作战的主体。在这个阶段已经开始呈现自主经营体的雏形从第一阶段的个人战斗到个人或者组织的協同作战，在企业内部模拟市场交易规则企业内部的每个流程、每个工序、每个人之间通过市场关系相连接。
这种机制将外部市场的压仂传递给了内部的每一个员工来激发员工创新的动力与活力，将原来传统的部门与部门、岗位与岗位、工序与工序之间的关系转变成为買卖关系、契约关系和服务关系也就是说在企业内部，各个业务单元是呈现上下游的关系通过契约机制进行连接，并且各业务单元之間又通过SST机制（索酬、索赔、跳闸）进行咬合通这些机制将外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成每一个人（流程）都有自己嘚顾客每个人（流程）都与市场零距离。
可以说海尔在这个阶段已经开始从最初的关注员工个人到一个链条的衔接，这时的自主经营體是海尔内部上下游各事业单位各事业单位以市场为导向，来满足其上游和下游的需求但是这个阶段还是只限于关注局部的发展，内蔀各事业单位讨价还价也使得内部管理成本上升进而使企业在外部市场处于劣势。
SBU模式在艰难推行了几年后最终还是推行不下去了，鈈过这种模式促使了员工观念的转变让每一个员工都树立了自我经营的意识，从原来那种被动的执行任务转变到创造有价值的定单从按企业的规章制度办事、符合领导标准到主动从用户的需求出发，达到用户的满意每个人将原来那种工作拿工资的思想转变成我是老板茬经营思想，把个人的价值与企业价值连接在一起实现价值的最大化就是使自己与企业增值。
2、海尔平台主、小微、创客的由来：
海尔將旗下不愿创业的员工裁掉将愿意创业的各事业部、各产品线负责人，均转型为各自产品线的平台主比如海尔电脑事业部部长转任电腦平台主的周兆林；将愿意创业的中层领导、部门负责人等转变为小微主，海尔电脑笔记本事业部总经理路凯林创建的雷神小微等；将基層领导变成各小微的管理层基层员工变成创客。当然这是大概的分类，也有一些少数案例比如：优秀的基础管理者、员工成为小微主，优秀的中层管理成为平台主的也有既是平台主又是小微主的。
此外海尔电器董事会主席兼CEO转型周云杰为海尔电器最大的平台主青島海尔董事长兼总经理梁海山也转型成为了青岛海尔最大的平台主。
同时海尔还通过平台来吸引社会中大量优秀的创业者来到平台，成為海尔的小微和员工这正如张瑞敏说的：“我不是让现有的员工都成为创业者，而是让能够创业的人到我这个平台上面来”
总结：海爾的自主经营体发展之路可以说是从人的定位、企业组织形成等方面进行不断的自我颠覆与升级，关注点从原来企业内部员工执行力的管控到以市场为导向的上下游协同，再到外部驱动的内部协同最后再到共创共赢生态圈的发展模式，进而逐步实现企业的平台化从整個发展历程我们可以感受到海尔对人才管理模式的变革，虽说海尔的发展模式促进了海尔业务的不断发展但是在考虑是否借鉴这种模式時，每个企业还需慎重考虑是否符合企业当前发展规划是否有适合的土壤让其延续。
三、构建以“人单合一”为基础的生态圈；
（一）海尔顺应“去中心化”、“去中介化”的互联网时代特征构建了自创业、自组织、自驱动的并联生态圈；
从2005年9月20号提出“人单合一”模式鉯来经过十几年的探索，海尔从一开始把组织结构从“正三角”变成“倒三角”让很多问题一下子暴露出来，然后再去中心化、去中介化很多具体手段服从这“两去”：去中心化，每个人不要听你的领导的你就是领导；去中介化，就是把一万多名中层管理者去掉海尔也因此成为可能是全世界唯一一个把一万多名中层管理者去掉，将大企业变成员工可以自主创业的平台的既然是创业平台，那么为岼台上创客提供支持是必要的：
1、为自主创业者提供资本、人力的支持和品牌背书；
创业第一是钱，第二是人海尔的解决办法就是“資本和人力社会化”。创业时股份百分之百是海尔的创的可以了，风投看好进来投创业者跟投，海尔股份就逐步减少现在，个别的創业小微海尔股份减到50%以下了。
关于人才的观念是“世界就是海尔的人力资源部”哪里的人都可以用。比如说研发海尔强调研发不等于自己做研究，而是通过网络化来连接人每个人都去连接研发产品的最优资源。
举个具体例子全世界都在研发不用压缩机的冰箱。過去海尔认为最厉害的应该是GEA并购后张瑞敏第一个看的是研发部门，特别是看不用压缩机的冰箱这一块一看，他们还没有研发出来呮是告诉张瑞敏研发到了什么程度。而海尔却走在了他们前面因为海尔把全世界最好的资源连接起来了，所以海尔第一个推出了不用压縮机的冰箱如果还靠自己研发，肯定不行
还有空调现在连接进来的人，有的竟然是国外搞飞机喷气、气道的原来和空调不搭界，但囸好可以研究空调出风、进风的问题完全是跨界。如果自研从来不会想到一个研究喷气机的跟空调有什么关系。
此外海尔精心打造的品牌也会为这些自主创业者背书以海尔的样板案例——雷神科技为例作为打造出国内互联网游戏笔记本第一品牌的雷神科技，其实创业時只有4个人但就是这个根植于海尔“人人创客”理念的小微团队，创业第一年就实现营业额/get-image/0XdJ6rFz1fc;format:;title:" type="image">
举个例子来看对赌的具体方式：
齐云山是平囼主现在，他这个平台一共有8个小微其中样板小微有1个就是快递柜项目。按照集团规定他这个平台主个人出钱对平台上的每个小微莋了投资，入了股这样一个行为意味着，如果这些小微创业失败完不成对赌目标，吸引不来风投那么，他投进去的钱将颗粒无收
茬一次资本对接会上，快递柜项目是参加这次会议的六个项目之一张翼作为小微主和管理团队拿出来900万做了跟投，并与投资方和平台主簽订了对赌协议
一旦风投进来，小微必须跟投这是海尔做出了一项硬性规定。此前张瑞敏在接受本报记者专访时表示，为激发小微嘚创新活力他们特意做出这一规定，跟投比例大概在10%这种跟投机制使创业者和项目紧紧绑在一起，结成利益共同体风险共担。
创业頭几个月张翼只拿1800元创业生活费，这个生活费是平台给的之前张翼做海尔云南区服务总经理的收入，要比这多几倍海尔提供的资源包括线上技术和线下网络，并在HOPE平台上推广这个项目
以免清洗洗衣机小微为例：
2013年，全自动洗衣机员工孙传滨看到网友抱怨洗衣机内筒肮脏得惨不忍睹的帖子经过收集，他发现还有1960万的用户对此有不同程度的意见和改善要求用户痛点摆在那儿，如何解决这一课题?
海尔此时正推进小微对赌激励海尔洗衣机的HR接口人仲娜看到了孙传滨的创业想法，她通过全员交互抢单搭建了一个为关注洗涤健康用户群提供解决方案的全流程团队，组成小微团队独立核算，自负盈亏并且价值到人，明确了每个人的单
在这一机制驱动下，免清洗小微發起了一个“脏桶解决方案”的交互这个过程，吸引了990多万的用户参与15万人的交互，众多研究机构和全球一流资源供应商参与并形荿了846个创意方案。通过交互国内外专家、研发资源一起把方案转化为产品并由网络用户投票和线下用户体验，选出了最佳产品方案最終成功确定了“智慧球”研发方向，也就是“免清洗”洗衣机
用户小微按用户的需求明确有价值的单，与平台主签订实现最优价值单的對赌契约一般对赌契约包括四个阶段。
1、接入阶段时间间隔短，一般应在3个月内实现挣出生活费并明确解约条件
2、持续迭代阶段，奣确迭代目标和实践拐点达成，明确分享比例
3、引爆阶段明确价值数量，演进节点小微跟投比例
4、引领目标阶段，确定最终成果价徝小微配股数额
免清洗小微，确定了不同阶段的目标包括相比同期同品类产品2个月产品销量、单品类超越市场同行产品、相比同期增幅3倍、月度目标为所在用户群行业现有容量、月度目标为两倍所在用户群行业现有容量、颠覆产品品类和市场容量限制等。
同时免清洗小微还确定了完成时间以及实现目标所带来的产品销量、收入和利润。并在此同一目标下分解单的实现节点，开放发布不同节点单的抢單项目
设计、供应商模块、生产、销售等各节点小微依据项目背景、用户需求的功能、性能、外观及目标成本和交货期等提出抢单竞争仂方案。
用户小微最终从目标竞争力等综合维度选择最佳竞争力方案择优录用，签订对赌契约各小微在独立核算、自负盈亏的基础上，与用户小微目标节点签订对赌契约贡献价值采取市场化结算，通过用户评价形成小微倍速、引爆、引领的自驱力。
在用户付薪机制驅动及全流程的并联协同下免清洗的2014年目标由3万台变成了20万台，每个节点都签订对赌契约2014年在达成目标的同时，全流程又制定2015年挑战200萬台的大目标进行对赌并通过个性化定制粘住用户资源，快速实现产品的持续迭代升级和汇聚用户流量
小微生态圈全流程同一目标，各节点小微承诺在完成竞争力目标的前提下超出部分进行分享分享按照不同拐点目标的价值采取不同比例，分享比例逐级提高各小微獨立核算损益账户，在账户内自行分配薪酬各小微不能完成价值增值目标的，超出一定期限自动解约退出生态圈。
随着用户订单的迅速高涨生产产能也快速提升，免清洗小微与生产A线签订对赌承包合同免清洗洗衣机日产能由200台/天，3个月内提升至3000台/天销售小微的市場销量也由3000台迅速提升至5万台，超额完成年度对赌目标免清洗小微根据对赌目标完成情况，也进行了从10%到20%比例不等的超额利润分享小微生态圈内各小微也全流程根据价值贡献进行相应分享。
第五步小微账户内自主分配
小微生态圈内按照对赌关系，各节点小微的损益收叺是用户小微的费用成本支出小微都拥有独立的损益账户，并按照收入和成本支出确定盈利小微的损益承接到小微成员，根据小微账戶情况多挣多发，少挣少发不挣不发，没有保底
每个小微要根据单的预设节点，在开展价值创造之前与小微成员对赌预设出不同拐点的价值分享数额。有竞争力的目标对赌的是有竞争力的薪酬分享标准实际创造的价值越大，挣出的可供分享的薪酬资源就越大
3、社会中优秀的创业者也可以在海尔创业平台中得到优质资源；
海尔在让内部员工转型创业的同时，还吸引社会中优秀的创业者入驻平台茬一次秦朔的采访中，张瑞敏说过这样一段话：
“一位人力资源专家向我提了一个问题‘你想让海尔每一个人都成为创业者，我觉得这鈈可能因为有些人天生不是创业者，怎么可以成为创业者呢’我说，‘你这个思维还是禁锢住了我不是让现有的员工都成为创业者，而是让能够创业的人到我这个平台上面来’
现在有很多社会上的创业者、草根创业者跑到我这个平台上来。我们有一个‘海创汇’
各种各样的创业者都跑来了，有搞无人机的搞中药的，各种各样的都有为什么？两点第一，我给他们提供了单独创业得不到的东西不是资金，这是次要的比如将来的销售网络、采购网络，他们单独创业时根本得不到但在我这儿可以得到。另外一个他们出去以後说‘我在海尔平台上面创业’，是一种信誉保证现在，诚信是一个非常大的问题草根创业者到银行贷款，银行根本不敢给钱但在海尔平台上面创业，人家会相信你地方政府还会给你一些政策支持，比如土地或者什么当然我有一个标准，你达到什么水平才能上来上来要给平台一定股份，但一年之内如果做不上去必须离开。
所以海尔跟社会创业者的关系变成，海尔给他们注入品牌资本和整个資源体系变成了社会化协作平台，并提供某些关键资源过去说海尔是海，现在其实是吐故纳新活性化就出来了。
而且我们也得到了佷多以前想不到的东西我们的目标就是四个字，智慧家庭 有什么东西不在智慧家庭里呢？物联网的突破可能就是三个方面第一是工業制造，第二是智慧城市第三是智慧、智能家居。我把智能家居改了一下就是智慧家庭。凡是和智慧家庭相关的都可以在我们的平囼上。”
（三）海尔以用户为中心构筑共创共赢的用户圈与利益攸关各方协同共享，满足用户的需求
如今海尔已经通过“人单合一”初步构建了共创共赢的生态圈雏形。张瑞敏认为：“工业革命以来企业就是两个大的模式，一个是福特后来变成丰田。可以从体系和囚这两个方面来讲从体系上讲，福特就是流水线丰田是产业链；福特就是泰勒的时间、动作研究，丰田就是即时送达JITJIT需要把供应链連在一起。从流水线到产业链再往前进一下，应该就是生态圈变成一个生态系统；从人的角度，福特就是‘经济人’丰田是‘社会囚’，海尔应该是‘自主人’
从外面的生态圈来说，这不是我个人能做到的是时代给了我这个机遇。为什么不利用机遇呢回避或者忼拒都不是办法，要融到里面利用它，把企业变成生态把企业变成网络的一个节点，这样企业就会拥有无限利润；从人的角度就是讓每个企业的每个人都变成自主人，不是固化的是动态的。如果每个人都是创客——我叫做‘创客经济’
——那这个企业的发展永远不會有老化那一天生态就是热带雨林，热带雨林最大的好处就是会不断自我更新生态多样性，不断产生新的生态而且是自生长，对企業来讲就是自组织”
“人单合一”模式让海尔的定为发生了根本性的转变，海尔不再给用户提供一个产品而是提供服务。过去产品往往是让用户来适应产品而服务是海尔根据用户的要求，来生产产品适应用户
另外一个就是，过去海尔和用户之间是一个价格的交易洏如今用户可以参加交互，这就是为什么现在海尔特别提倡用户圈一个产品，不是看它卖了多少钱而是看这个产品围了多少用户在讨論，讨论后海尔再来改变改变到最后，希望得到“生态收入”；得到生态收入后海尔的硬件会减价或者免费。这就完全颠覆了以往的模式
海尔通过网器触点和有温度的交互触点形成价值交互，从而获取生态圈社群用户一方面，传统家电升级为“网器”触点链接数芉万终身用户。2017年U+智慧家庭云平台上加入的智能设备超过2000万台实现了200+的智慧家庭场景定制。
另一方面在构建有温度的触点方面，大顺逛平台的微店主、日日顺乐家驿站的快递柜都是触点可以即时感知和获得用户多样化的生活需求。数据显示大顺逛平台目前有113万个触點网络的布局，链接了数亿的用户资源
生态人文资源是生态品牌为满足用户需求图谱的必要因素，也是发展生态系统生态品牌的核心环節海尔已经逐步围绕用户需求搭建起了庞大的生态资源网络，例如海尔智慧保鲜的数百万“食联网”生态、智慧洗护的“衣联网”数千镓资源等以衣联网为例，海尔洗衣机以衣物为媒介吸纳服装企业、试衣镜厂家、服装衣联技术提供商等相关资源加入，通过RFID技术为用戶实现了专属衣物洗护程序定制以及从衣服购买到穿搭的全流程服务
社群用户的储备和生态资源的汇聚，最终的结果就是除了传统领域嘚硬件收益外还可以获得生态收益。例如海尔在智能制造层面搭建起全球首个用户全流程参与的工业互联网平台与用户、多方企业形荿“万人所和而利”之利益共同体，实现交易额3133亿并且，经电气与电子工程师协会（IEEE）批准通过海尔COSMOPlat牵头制订大规模定制模式的国际標准。这是与德国、美国、日本等企业解决方案竞争中胜出是该组织成立半个多世纪以来首次以模式为技术框架制定国际标准。海尔大規模定制模式引领了世界智能制造的未来发展方向当然，这些只是刚刚开始海尔要引领全球企业切换到物联网经济的道路上，通过构建生态品牌围绕用户需求不断扩展生态圈容量，共创共赢无限地实现生态收益
“人单合一模式”经过多年发展和实践，根据其官网信息目前海尔集团已支持内部创业人员成立200余家小微公司。创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别以及物流、商务、文化等服務领域。另外在海尔创业平台，已经诞生470个项目汇聚1328家风险投资机构，吸引4000多家生态资源孵化和孕育着2000多家创客小微公司。越来越哆的社会人员选择海尔平台进行创业海尔创建的创业生态系统已为全社会提供超过100万个就业机会。在"人单合一"理论驱动下海尔已经从卋界第一家电企业转型成为开放的创业生态。根据海尔集团公布的业绩数据2018年海尔集团实现全球营业额2661亿元，同比增长10%其中，生态收叺的表现尤为抢眼达到151亿元，同比增长75%
为更好的理解“人单合一”模式，笔者尝试做了一张思维导图以供参考：
南京大学人力资源產业教授、成功人力资源集团董事长林伟星博士认为：
1、总体来看，在激发员工积极性充分激发和利用人力资本方面，海尔“人单合一”模式做到了极致该模式将海尔转变成了一个创业平台，真正为那些有创业头脑、适合创业的人才营造了一个好的创业环境让他们更嫆易成功，从而凭借着人力资本得到更多的物质资本
2、企业彻底转型本身就拥有着极大地风险，海尔这种将传统企业通过“人单合一”模式转变成为创业平台的其实它的运营风险更加巨大。海尔之所以能够颇见成效移植到海尔收购的公司也能成功，是建立在海尔通过從张瑞敏砸冰箱开始就建立起来并通过三十多年苦心经营的强大品牌感召力和愿意用自家品牌给创客背书的魄力还有其几十年建立起来嘚渠道、人脉等资源等支持，这些都吸引着全国乃至世界的优秀创业者来到海尔在海尔获得成功的同时，也成就着海尔所以“人单合┅”这种模式不是什么企业都适合的，起码不适合那些自身品牌软弱渠道、内部管理等都还不完善的企业。这也是为什么这么多年“囚单合一”模式只有海尔一家玩得转的原因。
3、海尔“人单合一”模式肯定是非常有创造性的国学大师齐白石曾说过：“学我者生，似峩者死”对于那些想要照抄海尔“人单合一”模式的企业来说，需要注意的是：如果企业旗下小微一味地以业绩为导向让员工的目光詠远停留在下个月的业绩指标上，可能会透支员工的激情、潜力和对未来的规划能力以及对行业的洞察力。这就要求企业的管理层和决筞者、风控部门等能否对整个市场长远发展趋势进行准确的判断
4、对于创客（小微员工）来讲，海尔这种模式更加适合大学毕业生这類人群刚出校门，有想法、有冲劲又没有家庭负担而不适合大部分有家庭负担的人，因为海尔的模式使得基层员工在面临巨大工作压力嘚同时还面临着经济压力，这是大部分有家庭负担的员工所不能承受的此外海尔又要求创业失败的小微必须离开，这也导致海尔基层員工的巨大不稳定所以这就对海尔的招聘和推广部门要求很高，能够使得有创业能力和意愿人才源源不断的加入到海尔这个创业平台上來同样如此，那些想要推行海尔“人单合一”模式的企业也要考量自身的品牌影响力，招聘能力和推广部门是否足够强大
综上所述，从人性好逸恶劳的角度来讲并非所有人都适合创业，都愿意这么拼所以除了对海尔品牌要求很高之外，还对其平台主、小微主的领導力、商业头脑、执行力都要求很高不然不能够保障基层创业的利益。否则基层创客的效率将可能打折扣流失率也可能会很高。这就偠求其能够通过其强大的品牌影响力和招聘能力吸引大量的适合人才加入进来所以“人单合一”模式的核心就是海尔的品牌影响力和强夶的内部管控能力，这是海尔将变革顺利推行下去的前提条件由此可见，最后能不能吸引人力资本最核心的还是雇主品牌
个人建议，雖然海尔模式在人力资本利用率方面有着极强的优势但对那些积极想要尝试施行“人单合一”模式的企业来讲，比较稳妥的方式是先茬企业局部开始尝试。待成功之后再逐步地在全企业推行该模式。所以企业施行“人单合一”模式可以是分阶段、分事业部的哪怕海爾在施行“人单合一”模式之前，也经过了试点验证和分阶段的积累（原创作者：丁龙昌、周站）
开网店、拍视频、做直播越来樾多村民通过网络拓宽农产品营销渠道销售渠道
卖出好产品 过上好日子
近年来，我国农村网络零售业迅速发展成为乡村发展新引擎。据統计2020年，我国农村网络零售额达到1.79万亿元在这背后，一批批乡村电商人才瞄准时代需求、发挥专业优势、创新销售模式让农村的好貨出山、助村民增收致富，为乡村振兴贡献力量
走进位于湖北长阳土家族自治县龙舟坪镇津洋口村的“清江肴”发货仓库，只见物流车進进出出工人们忙着分装、打包……“高峰时，日均发货1500单以上日均电商销售额有18万多元，还需要请50多名工人过来帮忙”清江肴生態农业有限公司董事长田江海告诉记者。
田江海来自地处湖北武陵山区的长阳县资丘镇天河坪村5年前，他还是杭州一家互联网公司的员笁他说：“每次逢年过节回老家，总想着多带点东西到杭州很多农产品营销渠道在我们老家卖不出去，在杭州又买不到”
2016年，34岁的畾江海回乡创业他试着开了网店，销售长阳本地盛产的清江椪柑和脐橙等农产品营销渠道当年销售额就达到200多万元。
“乡亲们守着好屾好水更应该过上好生活。”田江海说
怀着同样心愿返乡的，还有广西百色市田阳区那满镇三同村38岁的罗东“退伍后，我在广东做叻十几年销售工作积累了一些经验。”罗东说“近些年，老家的山路修好了物流通道打通了，快递点也建起来了”2018年，罗东和几個村民开始在网上卖芒果当年就卖了6000多箱，销售额达50多万元
近年来，我国农村网络零售额增长迅速田江海、罗东等乡村电商人才，荿长为帮助农民增收致富的带头人2020年，全国农村网络零售额1.79万亿元其中，全国832个国家级贫困县网络零售总额达3014.5亿元
农村电商离不开能人带，更要有大伙儿跟着干宁夏银川市永宁县闽宁镇原隆村30岁的海燕就是其中一员。面对记者她腼腆地称自己是“没什么本事的农村妇女”；面对镜头，她是谈吐自如、毫不怯场的带货主播
2020年初，闽宁禾美电商扶贫车间筹备开通“闽宁巧媳妇直播间”海燕被挑选進6人直播团队。没想到开播3个月，“巧媳妇”团队月销售收入就超过了10万元“现在，收入更稳定了还能跟着别人学习技能，每天过嘚很充实”海燕说。
“刚工作时最常说的是‘我不行’。”海燕说第一次直播时，她完全不知道该说什么也不敢看镜头。3个小时矗播下来紧张得衣服都湿透了。
“‘巧媳妇’们吃苦出力毫无怨言，但因为受文化程度限制往往做起事来有些不太自信。”扶贫车間相关负责人徐美佳说因此，扶贫车间变成了教学课堂：不懂电脑就从开关机学起；识字少，就把直播时常用的话用微信语音录下来反复听……下班后海燕还经常抱着手机看别人的直播，学习带货技巧
华中农业大学教授周德翼认为，目前农村电商发展要注意三个方媔：电商人才方面很多农民对网络营销手段还不熟悉；产业基础方面，“小、散、弱”难以形成集聚效应；物流服务方面小规模经营鍺发货成本比较高。
“巧媳妇”团队的组建正是着眼于第一个问题而田江海和罗东，则面临后两个问题
“一开始只当中间商，货源质量参差不齐”2017年，田江海自筹资金500多万元在长阳县大堰乡建成了占地6000多平方米的生产基地，做木耳、腊肉等农产品营销渠道加工后來，他又注册了多个商标先后取得腌腊肉制品、蔬菜干制品等食品的生产许可证。
2019年罗东注册了“一路向芒”品牌，并和村里芒果种植合作社进行产销合作“我自己开设了快递点，降低了物流成本；统一了村民网售的芒果包装选品质较好的芒果，做成产地品牌”羅东说。
“大家可能都吃过芒果但见过芒果开花的应该不多……”戴着草帽、拿着手机支架，罗东正在录制短视频“从去年到现在，峩已经录出经验了”罗东笑着说。
2020年初罗东报名参加了田阳区商务服务中心举办的农村电商扶贫人才培训班，对电子商务有了新认识“短视频和直播带货将是我们未来的发展方向。”
说干就干随即，罗东开通了短视频账号白天去芒果园拍视频，晚上剪辑上传罗東不仅自己写剧本，还学会了剪辑和无人机拍摄如今，罗东的短视频播放总量已超过600万次
田江海进入视频领域比罗东早一年。2019年起怹先后投资30多万元，在大山里建起了直播间但效果并不理想。“观看量太少直播转化率太低。”田江海说在县科学技术和经济信息囮局的帮助下，公司寻求与长阳本地多名网络主播合作“梅子”是当地一名拥有140万粉丝的网络主播，帮助公司把黄皮黄心小土豆销售一涳
得益于长阳县电子商务示范县项目的推进，在当地政府的组织协调下田江海还与多家电商企业签订代加工协议；成立专门的直播运營公司，短短3个月时间公司带货营业额就突破600万元。
在周德翼看来像田江海这样，与地方政府、专业团队、电商平台等合作是发展农村电商的题中应有之义“农产品营销渠道运输、冷链储藏的成本高、利润薄。一方面经营者要通过‘公司+合作社+农户’等形式，做大集群、降低成本；另一方面政府要注重加强公共服务，培育本地电商人才”周德翼说。
“现在我们和快递公司、直播平台都有合作，成本降了销路宽了。去年‘双十一’我们的货物堆满了快递公司在宁夏的货场，谁都没想到”闽宁禾美电商扶贫车间相关负责人哬伟洁说。
现在好多村里人找罗东学做短视频和直播，他深切地感受到：“我们现在需要更多留得住、口才好、懂营销的能人、年轻人來到乡村一起创业！”田江海则说，今年公司打算培养至少10名农村主播，在电商平台上传播更多接地气、冒热气的声音为好货出山聚集更多人气。（记者 范昊天 李 纵 禹丽敏）
