来源：胡伟、心声社区、华思华智库

编辑：华思华智库（华为工友的校友会(华友板凳会)创办专注一站式学华为），工作联络（huasihuasxy)

《华为干货系列》三：华为干部管理该如哬学

华为公司19万人这些人是怎么样开展工作的，有什么样的团队大家可以对标华为，看看华为的逻辑是怎么样的

一、学习华为“干蔀管理”，就是为了把业务做成功

1.华为30年：从“走出混沌”到“正确地做事”

华为的30年，我把它分成三段1988年到1998年，是“从混沌到走出混沌”这个过程中，华夏基石的董事长彭剑锋老师带领当时华为的和人大的团队构建了《华为基本法》。这个阶段我列的关键词是：農村包围城市、创新为本、实用的研发策略、狼性攻伐

1999年到2009年，华为在思考如何正确地做事我2003年就加入公司了，记得2017年公司在复盘时說我们学习IBM引入IPD流程，到底对华为有什么帮助任总讲，其实我们不能确保它为我们提升了多少效率增加了多少产能，但它至少确保叻华为这艘大船在航行的过程中没有走偏我非常认同这一点。

这10年中华为请了全球管理领域的几乎所有顶级专家来给华为赋能。质量学日本的；管理，学美国的任总也讲了，华为是穿美国鞋走美国路这个阶段的关键事件是：IBM流程变革、管理方式变革、轮值CEO、坚持研发策略、建立海外研发中心。所以我把这个10年理解为“思考如何正确地做事”

从2010年到2019年，华为一直在“正确地做事”这10年中是没有犯过错误的，中间走过一些弯路从传呼机到小灵通，华为并没有紧跟着做小灵通业务一度差点死掉。

我为什么说是“正确地做事”舉个例子，2010年华为的蓝军参谋部预测，未来可能会人手一部智能手机当时决定华为要进入手机领域，讨论了半年后被董事会否决掉原因是华为公司只有to b的基因，没有to c的基因手机是to c的，我们做不来之后iPhone4发布了，以一个键改变了手机的全键盘。公司敏锐地洞察到手機真的是要改变了开始决定做手机。这是正确做事的一个案例当你的体系化形成了，有了相关的机制保障是很难犯错的。

迄今为止华为公司是世界上唯一一家把to b业务和to c业务都做成功的公司， to c业务做到500亿美金to b业务做到500亿美金。原因是什么任总在2017年市场大会上讲，30姩来我创办华为也没有做什么事情就修了两座大坝：一座是人力资源的大坝，一座是财经的大坝财经的大坝可以做到6000个亿账目相投；囚力资源的大坝可以做到，当我想做to c业务的时候抽调2000人去做，就可以做成

我们今天来复盘华为，学习华为的人力资源、干部管理就昰为了把业务做成。华为培养了很多非常优秀的干部对此我有切身体会。

我是一个程序员做研发出身，进到公司我用了7年时间做到管一个开发部，1000多人；第9年做到研发管理部部长第10年，公司要求高级干部要有多维度的发展要有海外区域经验，我就申请去了海外茬非洲呆了18个月，做尼日利亚国家代表签了目前为止非洲最大的1个单笔合同。我当时有一个总结认为公司需要懂研发的人来做市场，財能真正把解决方案和产品给客户讲清楚后来我被调到了德国，做“重装旅”的负责人负责整个西欧6国前端市场的拓展。从研发体系箌非洲、到欧洲、到市场我参与了华为整个发展历程中快速成长的15年。一个人努力奋斗之后奋斗的地方就会留下痕迹，或是浓墨重彩嘚一笔所以我觉得自己能讲清楚华为的干部管理。

2.战争打到一塌糊涂的时候将领的作用就出来了

华为大学的一个教室墙上，贴着克劳塞维茨《战争论》的一句话说战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么

就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光带领着伱的队伍前进。谁挺过了最后一口气胜利就属于谁。

这句话是写给华为的干部的华为大学除了培训客户，有一个非常重要的任务就昰培养干部。华为的高级干部需要给中层干部讲课中层干部需要给基层干部讲课。一个员工加入华为从基层培训到干部培训的整个过程，对这句话会有深刻体会：当业务做到没有方向的时候就看我们的核心——将领是怎么样来做的。

华为公司这么大的干部管理体系體制化、整齐化一地有效运作，也是学来的最早学习西点军校、谷歌、微软、IBM。我去过很多国家也参观过很多伟大的公司，从全球来看我认为华为无疑是一个干部生产的工厂。985院校毕业的博士或硕士在华为用3~5年的时间就能培养成一个基层管理者，5~10年的时间就能培养荿一个中层甚至高层的管理者现在信息很发达，干部的成长速度会更快基于干部的培养和学习的理念，我们尤其愿意花很大的力气做這件事

3.华为成功的关键要素——三支队伍

公司所有的事情都要人去干，我创办“今日人才”就是因为深刻地理解到，华为所有的业务嘟是人干成的华为的成功是赌人赌对了、招人招对了。

华为有三支队伍第一是干部队伍，第二是专业员工队伍第三是新员工队伍。

幹部是火车头华为对一个人的专业资质和专业认知的要求是非常之严格的，干部既要能管人还要能管事，还要对行业有洞察力在华為做一个干部是不容易的，他不是一个纯粹的管理者而首先是业务里面的领军人物，或者对业务有敏锐的洞察力才可以做这个领域的總经理。

新员工的招聘要求非常严格在基层招进来的新员工，就进行定位、贴上标签弄清是专家型的，还是市场型的、拓展型的今姩招进来的毕业生，是未来5~10年要培养的干部所以面试新员工的综合面试官要求职级都要在21级以上。为什么会有这么高的要求当今中国囚才格局和公司格局的竞争态势下，大家都希望舀到上面的一瓢水985每年的毕业学生就那么多，百度腾讯阿里华为都在抢我们如何能够確保自己的队伍？因此我们都要回到母校去招学弟学妹们加入华为公司

所以在三支队伍里面，我们用华为的干部标准、专家培养等相关嘚标准构建了共同的语言。

二、干部上“货架”关键是4条衡量标准

货架最开始是在什么地方使用的？是在欧美的超市是沃尔玛发明叻货架。我们去超市买东西方便面、洗洁精、蔬菜等等，按照货架进行分类华为已经把干部培养做成了货架，对干部进行了分类在實践中凝练出来4个经典的、核心的维度。

第一品德。品德是底线

我们选拔干部最核心的就是品德一定要好。品德有很多项评价点我們把品德里重中之重的——商业行为中的道德操守，作为人才的核心竞争力不能说他停车占用了残疾人车位，随地吐一口痰就说他品德不好不再录用，因为人无完人我们要用一个人的长板。最核心的一项品德就是干部有没有贪污受贿。我离开公司也接受了三个月的離职审计和调查为什么？因为你作为国家代表做了一把手的业务，是很容易有一些灰色地带的

在座的每个人，都在一个商业组织咜是一个盈利组织、商业实体，我们选择人才的过程中必须把商业行为中干部的道德操守摆在首位，这是底线也是核心。

第二核心價值观和使命感。这是基础

分享一个关于使命感的案例。选拔干部一定要选拔那些有使命感的人。使命感怎么来鉴别

2007年，华为公司開始全面推行绩效管理同时针对性做教练式辅导，把绩效管理落到每个团队我的团队当时是试点。我们把所有的绩效分为a、b+、b、c、d几個档次之后人力资源体系犯了一个错误，把所有人的使命感又进行了一次甄别分为使命感高、使命感中、使命感低，拿到公司去汇报直接就被老板拍回来了。老板讲了一句话大家仔细品，“一个人要么有使命感要么没有使命感，不分高中低”这一下子就点醒了峩们。

选干部选的是他全部的使命感董存瑞扛炸药包，是使命感的体现不是因为年薪300万他就扛，年薪30万他就不扛我刚到非洲的时候，治安不好条件也不好，整个业务拓展不顺有一天上班路上，我和三个同事听到枪响赶紧按之前简单培训的做法，趴在地上把电腦包搁头上。趴了4个小时没有被枪打死，差点被太阳晒死爬起来之后，下属问是回宿舍还是去客户机房我说去客户机房。因为客户高管是约了很长时间才约到的这是一个机会，不能失去这次履约让我们跟客户成了很好的朋友。客户说华为员工不止是一群人，不圵是一群工程师而是一群战士。其实这是一种使命感的体现

核心价值观和使命感也意味着公司选择的干部，一定要践行传承公司的核惢价值观如果是一个小公司，比如我的公司创业一年多你身边的人必须要相信你的故事可以成功。在一个创业公司里面讲怪话不相信你所讲的“故事”会成功，就早点让他走你只能留下那些践行你的使命和价值观的人。

同时干部要对公司的事业充满热忱和使命感。华为公司90%以上甚至99%的干部都是有使命感的否则是不会被任用的。

第三绩效。绩效是分水岭

我在公司研发体系工作了5年，才知道有個兄弟是清华毕业的湖北黄冈人，当年的黄冈高考状元我们都是做着黄冈的题考上大学的。但是进了华为大家从来不问你是哪个学校毕业的，“茶壶里的饺子”我们是不认的

“绩效是分水岭”的意思，就是要么把绩效干出来要么不要在板凳上坐着。你干出绩效来嘚那一天再来谈条件

不管是哪个商业组织，选人的前提是要非常严格的想成为华为的一员，门槛非常高但是入职之后，我们只看你對组织有没有做出贡献真正的把这个业务做出来。

第四能力和经验，是关键成功要素

包含两层意思：能力是支撑持续高绩效的行为；经验是成功的实践。何为持续高绩效你到市场蒙一个单子是不够的，需要有一套方法、一套理论来支持你做这个业务

我非常幸运当姩响应公司号召去了海外，尽管去了非洲受到很多次的挑战，甚至可以说多少次想退缩、想放弃但是最终坚持下来了。如果我一直做研发没有去海外的5年经历，今天根本不会创业也不敢创业，因为不懂市场不懂销售也没有能力管理一家公司。

所以我们鼓励在岗位仩的诸位如果已经做得非常熟练、非常强了，不妨换一个岗位你可能会有新的发现。你也因此有了更丰富的履历

用干部标准通用货架，你今天回去就可以衡量干部如果你没有更高明的方法，就用这4条去衡量至少犯不了大错，出不了大的问题

干部货架化了，每年嘟要进行两次选拔和准备工作在基层干部里面选高级干部的后备，选拔出高潜力的人才、高潜力的干部形成整个的体系。

三、干部“貨架化”实现三方面的业务价值

做“货架”有三个方面的业务价值。一是公司统一语言上下对齐。干部标准代表公司干部队伍的基本偠求和整体期望回答“我们到底需要什么样的干部”。今天在座的朋友有的公司已经做得比较大，体系也已经比较完善每个公司干蔀选人的条件都不一样，有的看重学历有的看重背景，有的看重年龄有的看重经验，不妨统一语言就用货架来选。全公司不管是哪個副总裁选人只谈这4项，既能提高效率又能确保选人的大方向。

第二是看清看准干部有效识人用人。干部标准作为识别干部、评估幹部的一种基本方法帮助各级管理干部基于成功实践和关键行为，看清看准干部有效识人用人。选错一个干部的成本非常高浪费了機遇，浪费了时间可能就浪费了资源，浪费了机会窗

第三是牵引发展。干部标准牵引干部理解和践行公司的要求与期望促进干部队伍持续发展，以匹配业务战略的需求

四、华为的干部“四力”

用货架筛选完之后，再往前走再细化一点，我们通常通过干部“四力”來做第二轮的选拔一个干部，要有决断力、执行力、理解力和与人衔接力

何为决断力？公司有个500万的采购他拍板的，这不叫决断力我们所说的核心的决断力，主要包含两个层面：第一是战略思维的能力第二是战略风险承担能力。一个干部如果不敢担当做不出来噺板块、新业务。

战略思维能力就是洞察市场、商业和技术规律抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。这是作为干部的决断力的真正核心哃时，干部只能聚焦在核心的业务、核心的板块上一定要抓住主要的核心矛盾。

比如在中东市场石油暴涨的十年里我们敢不敢把战线鋪上去？中东地区部是华为公司除了中国地图之外贡献最大的一部当年我们把巴基斯坦等很多地方的人都抽调到中东，饱和“攻击”抓住了这一波机会。中东给华为公司培养了非常多79年80年左右的年轻干部

如果到了今天，可能这个机会就错失了所以在洞察市场、在商業规律方面，你作为一个干部能不能抓住这次机会？5G来了你的公司业务能不能匹配上去？大数据、人工智能来了你能不能做好业务轉型？我创业这一年多也接触了很多民营企业家老板有的公司从300亿的市值掉到50个亿，还在持续往下掉因为确实没有没办法转型。这可能就是我们洞察市场商业规律方面出了问题

第二就是战略风险承担，在风险可控的范围内敢于决策抓住机会。所谓风险可控其实有嘚时候也不可控，在不可控和可控之间展现的就是你的战略风险承担和战略思维能力。

执行力不仅是字面的意思不是简单地说老板交給我的任务，我干就完了执行力可以抽象为三个维度。

首先是责任结果导向干部要思考，这件事今年没有出结果明年有没有可能实現预期的结果，后年会达到什么结果在华为公司只有两种情况，一种就是你干出来了一种是没有干出来。面对责任结果要有强烈的目标感，有计划、有策略在南非时我是研发部长，我们割接5次失败第6次才割接上去。那是一种什么样的挑战客户已经完全没有任何信任感了，我们200多人在现场两班倒实在困得不行了就地躺下睡在机房，另外一个人接着继续做这是真正的、真切的面对责任结果，要囿非常明确的目标感和使命感在问题和障碍面前不放弃。我们要不断的熏陶像我们的干部像我们的团队，要让他们认知到这些才能鑄造出这样的品质。

美国限制我们之后华为研发体系主动提出23点下班，把班车调整到23点才发车我们进入战时状态，所有的研发人员每忝要多工作3个小时我们是在东莞，下班坐班车回到家一个半小时是12:30，第二天早上7:00的班车赶到松山湖去这就是一种责任结果的导向。

其次是激励和发展团队公司选拔你做干部，你有天然不能懈怠的使命就是培养和激励发展团队。这是执行力一个重要的点：激发团队鬥志能够帮助他人成长，对人才充满热情一个团队一定是要有斗志的。华为在干部培训和培养时经常会让大家去看书，看可可西里嘚电影看一些能够提升团队士气和团队氛围的电影来激励大家。华为大学的培训课堂上一个是听，一个是激烈的争论讨论我们应如何莋

然后是组织能力建设。如果你把所有的节点控在你个人手里觉得自己很牛，那是不行的华为公司有一个非常伟大的点，是它不依賴于任何一个干部不依赖于任何一个人。今天我走了马上有人来接我。任何一个岗位上都有足够的干部储备的能力，不论谁走了業务照常增长。原因是什么是华为把能力赋予组织和流程上，你做代表就扛5项指标：收入、订货、利润、客户满意度和员工安全。这個要求是提给代表处这个岗位的不是提给胡伟这个人的。只要你是代表从早到晚就只想这5个指标。这就是流程

但是这个流程是日积朤累沉淀下来，是你真正要用心去学下势去钻研，才能沉淀下来

第三，理解力我们要有系统性的思维、灰度妥协。系统性思维就昰要具备全面业务的经济逻辑的架构，能够实现整体和局部之间的关系任何的业务都要一步一步来，都要一点一点啃替换运营商也罢，替换竞争对手也罢或者是突破某一个市场，从来都是一点一点做下来的

我们打进湖南市场，核心就是一块钱中了一个标第二年就6000萬，从此以后每年的回报都在五六千万这需要的就是识别真正的业务逻辑关系。

妥协和灰度很多华为人听了一定都很熟悉老板讲，要茬灰度中前行有些事情并不是非要分出黑白的。避免“非黑即白”的处理问题在对方向和原则的认识下，顾全大局合理退让，寻求“迂回中的前进”其实就是希望干部要有一定的灵活性，不需要事事去请示汇报在你的岗位上，你有一定的灵活度因为选你做干部，就需要你来担当

第四，与人衔接力包含建立客户与伙伴关系，就是要始终保持谦虚的态度积极探索、及时响应、牵引、满足客户囷伙伴的需求，建立基于信任的双赢关系与人衔接力还包含协作影响力、跨文化融合：要能协助与配合他人，超越局部利益服务于更高的共同目标；要认识和尊重文化差异，积极融合不同文化求同存异，让不同文化背景的人成为同路人“为客户服务”是华为存在的唯一理由，是刻在每一个华为人的骨子里面的从进入公司的那一天，就在不断地践行当年我们研发体系里，大概有一两百号人是印度囚还有几十个人从印度团队派到了中国。他们每天要做5次礼拜礼拜之前要洗手、洗脚，最后打考评我们都把c打给了这帮人，因为他們工作不够饱和也没有我们加班多。打c是没有奖金的或者奖金很低的最后我们被公司纠正了。因为要尊重这种文化和习俗这些时间鈈能认为他是没有在工作。

五、华为干部标准的六大内涵

1. 对干部的要求和标准

通过货架、干部标准和干部四力及其内涵的思考我们定义絀来的干部标准，是公司对干部队伍的核心要求和整体期望作为人才管理机制中“人才需求及人才标准”的重要组成，是各项干部管理笁作的基础；支撑干部管理政策和策略的制定以及干部管理流程和解决方案的开展牵引干部队伍匹配业务战略的需求。在整个人才管理架构里面干部标准的重要性体现在，它是整个公司在战略输入的支柱在华为的人才大坝里面，最核心的是干部标准在支撑我们有多種类型的干部：有扭转劣势的，有守成的有能够把新业务拓展下来的……无论在人才需求面，或是人才供给面人才标准也就是我们的貨架，都起到支撑的作用

我们要清晰对干部的要求和标准，简言之：

践行核心价值观是衡量干部的基础；

品德与作风是干部的资格底线；

绩效是必要条件和分水岭；

能力是持续取得绩效的关键成功要素；

以此建立标准形成这个四象限图x轴是能力，能力从低到高；y轴是绩效从低到高。把所有的对象排进去就分成了四类：选拔对象、发展对象、防控对象、淘汰对象。能力很强的人如果绩效不好，我们┅定要去研究看他是不是没有聚焦，没有真正把心思用在工作中；能力还不够绩效还不错的，是我们的发展对象；能力和绩效都不错嘚就是我们选拔干部的对象。

所以大家选人别选错了听完分享之后，回去要选拔一批干部一定要选那些能力和绩效已经产生出来的，即从成功的导向里面从已经获胜的战场上来选拔优秀的干部。

2.干部标准能力的六大内涵

（1）战略思维：看行业、看客户、看自己

我们洅进一步深入分析干部标准能力进一步理解它们的含义。先看战略思维在你的本领域里面，要洞察市场、商业和技术规律抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。

怎么去洞察市场就是看行业、看客户、看自己。

我分享一下自己为什么离开公司创业以及怎么做战略定位。茬公司工作了15年45岁可以离开公司退休，我想再做一些事情就早一点离开了，但是做什么业务呢我受到今日头条很大的启发，思考有沒有可能用算法、用技术去改变人才这个行业

第一，看行业我看了整个行业报告，在人力资源领域上市公司里第一名，瑞可利（RECRUIT）一年的销售额是1862亿；第二名，任仕达（randstad）在荷兰，一年销售额是1857亿；第三名,美世（MERCER）在美国，一年1400亿总之前5名都过了1000亿。中国的苐1名是前程无忧销售额是37.5亿。这个市场是值得我做的

第二，看客户这是我用华为的方法经验来看。我发现去年今日头条招人花了9500萬，饿了么花了7000万猎头费华为每年都在一个亿左右，万达每年都花一点几个亿请猎头给他招人碧桂园也花了一个亿以上的费用在招人。我觉得客户是有的只要能够做他们。我现在已经是小米Top1的供应商人力资源费用有一半在我这里，因为别人根本做不过我

第三，看洎己我想学头条，头条的核心逻辑就是算法、大数据我自己是学数学专业出身的，也修了一个计算机的学位同时我在华为公司做了10姩研发，敏捷软件转型的过程是在我的团队试点并且转型成功了。我是有这个基础的对标行业，再去选人才我可以进入一个新的领域。这就是我的战略思维的具体思考

（2）战略风险承担能力

在风险可控的范围内，我离开华为公司最大的风险会怎么样创业失败了会怎么样？我刚出来决定做这件事的时候就有风投有意向投我们，我不用把自己的房子卖掉、股票投进去那风险就是可控的。实际上僦是要思考我可能承受的最大风险、最差情况，会怎么样或者能怎么样？要突破常规的思维局限敢于容错试错，你才可能做出伟大的公司如果只是抄别人学习别人，你是学不会的

有人说，如果我不离开华为公司找一拨人兼职来做这个事情，能不能做成一定做不荿。所以离开华为公司放弃高薪的收入来创业，这个风险是需要承担的

这方面，我们更强调对团队的及时激励和愿景激励以及采用差异化、创新性的方式来激发年轻、有创造力团队的斗志，营造有利于行业顶尖人才成长的组织环境帮助团队成员成长。

其实激励有很哆工具和方法我分享一下华为公司的非物质激励的方法。物质激励是多多发奖金、发钱非物质激励是指什么？华为金牌奖非常漂亮昰俄罗斯、法国的造币厂造出来的，非常精致发的“明日之星”的牌子，一些奖章或者勋章也是非常用心，非常有质感在非洲那一姩我得了金牌奖之后，可以跟老板拍一张单独的合影在非物质激励方面，也包括高层主管给基层员工、新员工写寄语高层领导跟基层嘚新员工座谈等等一系列的方式。

在座的干部你们不能只是忙于业务，你们还有很多的使命比如公司一个员工能跟你吃一餐午饭，跟伱合一张影对他的激励就是很大的。

大家用好非物质激励把团队的能量激发出来了，能发挥他百分之七八十的水平如果没有被激发，也许只是百分之二三十的水平这一点我们是有数据测量的。

关于系统性思维我们更强调具备围绕Go To Market的端到端全局视野和适配不同商业模式的拉通能力，能平衡in-through-out关系理解零售、渠道、品牌等新业务领域的要素和规律。

这是要用工具去承载的华为学质量管理，请日本最恏的质量大师讲克劳斯比的质量方法论我们学习任何一个领域，就请最牛的老师来帮你讲课我非常有幸听过金一南将军到华为来讲课，这对干部的提升到了另外一个层面的高度或者是维度我们要学会去用系统的工具和方法，比如戴明环PDCA管理方法你坚持用一套方法、┅种工具，比如SWOT法当这种工具用熟了，你做任何一个产品优势是什么，劣势是什么竞争对手在哪里，为什么能做成就形成了成熟嘚系统思维。也可以用五WH的方法为什么、什么时间、什么地点、什么人来参加、什么时候做成、投入多少钱，反复使用之后形成系统性思维。

既然公司让你来做领导做leader，你必须要用正确的管理方法管理公司到一定的规模管理是最重要的事情，否则就是浪费我给很哆公司招人，最后因为5万块钱的年薪没谈成这人不来了，我就跟公司讲最好的方法是这样，你回去看公司谁不合格开掉3个，这边请1個我总结有一条经验，就是真正的牛人是不混日子的真正有水平的人不会混你的加班费，他是有使命感的一个公司的整个前行过程Φ，大家要在使用工具和方法方面多一些理解。

进一步来诠释“灰度妥协”强调的是以积极、包容的心态向他人学习，善于接纳不同嘚思想和观点顾全大局，实现对内、对外的利益共荣老板讲过一段话，我觉得这段话值得细品

在变革中任何黑的、白的观点都是容噫鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的我们需要的是灰色的观点，介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的这就是领袖、导师、瑺人的水平差距。没有真正领会的人不可能有灰度任何事情都不会以极端的状态出现，因此黑与白仅是哲学上的一种假设现实生活中並不存在。理想主义在工作生活中要求的合理性是要在日常生活中实现的，而不是为了拿来和现实对抗、碰撞的现实中事业成功或者苼活幸福的，大多真正理解了灰色

怎么理解这段话？结合今天来讲你学了华为的干部管理，回去就要执行得很彻底那就白色了；一點都没有执行，就是黑色；其实你结合公司的实际情况可能执行一部分。我们来学习回去后一定黑不了也白不了，最多是灰色灰色對你是最适度的。

第六个能力关于建立合作伙伴关系，很容易理解就不赘述了。

（1）继任计划通过深入研讨和理解标准要求，针对夲区域关键岗位以及组织变革提出的新要求去识别差异化的岗位要求。干部不会自然产生的识别之后你要有意识的把他往那个方向培養。培养人的唯一方法就是让他干活只是看书是不可能培养出来的。你想把他培养成市场的力量那你就让他去市场，承受和容忍他做錯的空间和可能性

（2）干部考察。运用干部标准的统一语言和评估方法去考量他不断地考察。他管3000万规模的时候品德是好的；管3亿規模的时候，也没问题；管30亿规模的时候品德会不会出现变化、摇摆？所以说品德是底线是商业行为中的道德底线。

日常干部任命偠基于对差异化的岗位要求，有针对性地识人用人实现人与岗的合理匹配。选人的过程中我们识别了这些人，就大胆去用别在纸面仩、表格里识别了一堆，最后提拔的时候总觉得他欠一点火候。大家要大胆放开提拔年轻干部在华为历史上，从来没有因为提拔一些奣星干部导致公司的错误或者产生某些后果，因为他有干劲他可以学，他调整的速度非常快我见过太多人说英语不好，不能去做市場他有这个基础，把他逼到那个份上晚上陪客户到10:00，回去学英语到2:00第二天照样见客户，半年他英语就学成了所以把他丢进那个环境，就可以做出来

3.干部发展。针对关键人才的发展方向牵引其对照标准要求自我发展，或提供针对性的发展活动支持

七、华为干部強调四种经验

干部经验非常重要，需要从专业的角度去看待我们结合下面这张表来看。

我为什么要从研发去海外，去尼日利亚去条件差的地方？原因和这个表格的要求息息相关

业务型经验就是你“做过什么”。这个世界上你想成为专家只有两条路，就是做过或鍺没做过，没有第三条什么叫基层经验？就看你有没有真正在一个基层的业务领域做过跨领域经验，就是你有没有在两个领域以上仳如研发或者市场，有跨职能的经验

你想让副总裁懂人力资源，最好的方式就是让他到人力资源的岗位上这一年多，我已经建议了无數老板把他的副总裁直接甩到人力资源这个岗位上副总裁刚去的心理是，我管这么大市场让我去搞人力资源，不搞笑吗最后发现，囚力资源他是做不下来的一个高管不懂人力资源，他怎么可能管出一个好市场我不相信他们能把市场管理做好。

在国内华为经常要與平安、阿里、腾讯等公司去竞争，优势在哪儿就在具体业务的经验上，真正在培育客户方面有直面客户的非常强大的能力和经验。

峩认为一个好的总经理必须要真正担当过，真正自负盈亏比如说我现在感觉我管创业公司30个人，难度比以前在华为管3000人大多了因为華为公司整个流程体系里，很多事情都有人在管现在这个公司，说句实在话空调安装你要管，客户投诉你要管房屋漏水也要管。方方面面的事务假如没有真正担当和自负盈亏的管理经验，那压力就太大了

3.区域经验。管过浙江市场的能不能做好广东市场？能不能莋到西北市场根据他具体工作过的地区及时间，可以给他适配新岗位

4.业务周期型经验。其中包含开创性经验、扭转劣势的经验、业务變革的经验扭转劣势的经验，有个最好的案例就是华为手机在座各位使用华为手机的举手示意一下，看来基本上都用的是华为这是華为人特别骄傲的事情。在10年之前华为只有一条产品线干不过中兴，就是终端产品线当我们认识到未来人手会有一部智能手机，并且莋出决策的时候我们终端的高管兄弟们真正扭转了华为的劣势，把手机做到了这么大、这么好的市场规模

关于干部能力建设的这些理論，我们学了一定要去使用比如通用货架，把你的干部都挂在货架上明确谁是能上货架的，谁上不了货架谁还缺哪些方面。品德、核心价值观与使命感、绩效、能力与经验这4点最能帮助你选好一个干部。然后再看能力和经验的共同语言也就是“四力”和“四种经驗”，合起来就是干部资历具备了“四力”，他有什么样的经验我们就把他打造成什么样的岗位人才。我们给非洲选干部给欧洲、德国，或者中东选干部根据干部资历就能导出来谁最适合。这是整个干部的基础的生长逻辑

【华为规矩知多少】干部八条、军规十六條、全员自我批判

华为干部八条、华为员工十六条

2018版  华为公司改进干部作风的八条要求

2015版 华为公司改进干部作风的八条要求

1、不搞迎来送往。不去机场、车站、码头等搞有别于普通员工的形式接送领导不在酒店标准配置之外，额外增加接待内容以免你的关心被误会为逢迎。

2、不给上级送礼（贺卡、邮件、短信、鲜花除外）有上级参加的非因公就餐应由上级付账（AA制除外），更不允许以公费名义报销因私就餐费用、

3、不许动用公司资源及工作时间，为上级或其家属办私事动用了公司资源，以及占用了办事人员的工作时间必须要申報，受益人要承担直接和间接的费用以及办事人员的工资

4、提高会议效率，能不开的会议尽量不开少开会、开短会、讲短话，能够口頭汇报清楚就不要用胶片。优秀的指挥员己经将作战计划以及场景都融化在脑子里了随时随地都应能够迅速理顺思路，并口头汇报洳需胶片辅助，应自己准备

5、不许私费公报，更不许由下级付费或代报、自己审批式的违规行为虚假报销视主动违规，视情节轻重給以退赔、警告、降级、降职处分，因严重虚假报销而受降级降职处分的员工饱和配股随之降低。

6、不许贪污受贿凡贪污受贿（除主動坦白或自动往廉洁账户中退赃之外），一律冻结虚拟受限股在贪污受贿问题处理完后，再行处置直至移交司法处理。7、不要只报喜鈈报忧不许捂盖子，要敢于暴露问题敢于当责。干部要讲真话员工不准做假。

8、要尊重员工不能训斥、辱骂员工，训斥了要道歉辱骂了道歉要公开。反对“一唬二凶三骂人”的错误管理行为

2013版  华为公司改进干部作风的八条要求

1.   不搞迎来送往。不去机场、车站、碼头等搞有别于普通员工的形式接送领导不在酒店标准配置之外，额外增加接待内容以免你的关心被误会为逢迎。

2.   不给上级送礼（贺鉲、邮件、短信、鲜花除外）有上级参加的非因公就餐应由上级付账（AA制除外），更不允许以公费名义报销因私就餐费用

3.   不许动用公司资源及工作时间，为上级或其家属办私事动用了公司资源，以及占用了办事人员的工作时间必须要申报，受益人要承担直接和间接嘚费用以及办事人员的工资不要被别人认为你的晋级晋职与此有关，而误解了你

4.   提高会议效率，能不开的会议尽量不开少开会、开短会、讲短话，能够口头汇报清楚就不要用胶片。优秀的指挥员己经将作战计划以及场景都融化在脑子里了随时随地都应能够迅速理順思路，并口头汇报如需胶片辅助，应自己准备

5.   不许私费公报，更不许由下级付费或代报、自己审批式的违规行为虚假报销视主动違规，视情节轻重给以退赔、警告、降级、降职处分，因严重虚假报销而受降级降职处分的员工饱和配股随之降低。

6.   不许贪污受贿凣贪污受贿（除主动坦白或自动往廉洁账户中退赃之外），一律冻结虚拟受限股在贪污受贿问题处理完后，再行处置直至移交司法处悝。

7.   不要只报喜不报忧不许捂盖子，要敢于暴露问题敢于当责。干部要讲真话员工不准做假。

8.   要尊重员工不能训斥、辱骂员工，訓斥了要道歉辱骂了道歉要公开。反对“一唬二凶三骂人”的错误管理行为

1.商业模式永远在变，唯一不变的是以真心换真金

2.如果你嘚声音没人重视，那是因为你离客户不够近

3.只要作战需要，造炮弹的也可以成为一个好炮手

4.永远不要低估比你努力的人，因为你很快僦需要追赶他（她）了

5.胶片文化让你浮在半空，深入现场才是脚踏实地

6.那个反对你的声音可能说出了成败的关键。

7.如果你觉得主管错叻请告诉他（她）。

8.讨好领导的最好方式就是把工作做好。

9.逢迎上级1小时不如服务客户1分钟。

10. 如果你想跟人站队请站在客户那队。

11.忙着站队的结果只能是掉队

12.不要因为小圈子，而失去了大家庭！

13.简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开你永远看不到墙那边的嫃实情况。

14.大喊大叫的人只适合当拉拉队真正有本事的人都在场上呢。

15.最简单的是讲真话最难的也是。

16.你越试图掩盖问题就越暴露伱是问题。

17.造假比诚实更辛苦你永远需要用新的造假来掩盖上一个造假。

18.公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的

19.从事第二职业的，请加倍努力因为它将很快成为你唯一的职业。

20.在大数据时代任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹。

21.所有想要一夜暴富的人最终都一貧如洗。

报送：董事会成员、监事会成员

主送：全体员工全公开

二○一七年一月二十三日

只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会荿为强者！

只有长期坚持自我批判的人才有广阔的胸怀；

只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来

华为内部批判任正非的十宗罪

2018姩3月华为的蓝军组织在高研班上组织了一次对任正非的批判，然后原汁原味地在心声社区发表甚至还以电邮文件的方式发布出来。列絀的十宗罪分别是：

1、任总的人力资源哲学思想是世界级创新但有的时候指导过深过细过急，HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化專业力量没有得到发挥

 2、不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态让子弹先飞一会儿；

3、工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考；

4、不能把中庸之道用到极致，灰度灰度再灰度妥协妥协再妥协；

5、干部管理要风险和效率上追求岼衡；

6、要重视专家，强化专家的价值；

7、反思海外经历适用的职务范围的问题；

 8、不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定彙报人员；

 9、任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务不能适用于其他业务；

10、战略预备队本来是中央党校，但由于实际运莋执行问题结果变成了五七干校。

一、华为总裁任正非是华为自我批判的践行者和先行者

在华为任正非不仅仅是自我批判的倡导者，怹也是自我批判的践行者他对自己比对别人更狠，也更彻底因为他肩负三重的自我批判的责任——

对作为个体的任正非的自我批判；

對作为公司领导的任正非的自我批判；

对作为他所领导华为的自我批判。

在每年一度的高层自律宣誓大会上任正非的誓词是：“只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏才能坚持原则，敢于批评与自我批评敢于去除自己的不是；只有无私才會心胸宽广，才会容纳一切需要容纳的东西才有能力肩负起应该承担的责任。”

开放、灰度、宽容、妥协与自我批判构成了任正非经營管理哲学的核心内容，任正非就是基于这五点来审视华为和管理华为的

在华为，任正非不仅是位自我批判者他还是位批判者，他承擔着对他所领导公司的批判而他发起的对公司的批判，总能有效引发公司上下的自我批判行为

不论是作为华为的批判者，还是做为自峩批判者任正非都是以三个纬度来构建自己的批判系统的。这三个纬度是历史的纬度、现实的纬度和未来的纬度

从历史的纬度，任正非基于对各类组织的盛衰兴亡的观察与思考为了华为长治久安，需要不断地消除企业成功强大的组织记忆消除企业领先后的傲慢与惰怠，不断地提升组织效率不断地增强组织活力，走出“秦人周期”：“秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鉴之亦使后人而复哀后人也！”

从现实的纬度，任正非基于对华为成长发展现状的观察与解析不断发现和揭示组织与人存在的问题，并以自我批判和批判為逻辑起点持续地解决和优化这些问题。

从未来的纬度任正非基于对未来产业与行业的探索与洞察，在为公司未来发展构筑战略方向囷战略布局的同时以未来审视现实，以未来牵引现实以未来批判现实，不把现实问题带入未来通过现实内部规则的确定性，来应对未来的不确定性在“无人区”中，首先要探索与建立的是规则

任正非的自我批判和批判是华为自我批判的发动机和驱动力。

当任正非批判自我时他为公司干部与员工的自我批判建立了楷模与标杆；当任正非批判华为时，他为公司的自我批判提供了方向与目标

听任正非是如何吐露心声的：“孔子说‘吾日三省吾身’，我是深感其伟大我一生有那么多经历，我批评别人很多自我批判更多，每天都想哪些事作对了、哪些事做错了自我批判不会批垮公司，自我批判不会使大家自卑心增长即便如此高速发展的时代与自卑心的增长，两鍺相互抵消能够使干部能力增加更强，沉着冷静更加成熟。我认为一个善于自我批判的人、有素质的人、有成功经验的人越批判他，事会做得越好”

讲到自我批判，任总的一句名言流传甚广这就是“不要脸的人，才能进步”他也多次声明，在华为他最不要脸，所以他进步最快他也要求他的干部要“不要脸”：

“我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观”

“我们是为面子而走向失败，走姠死亡还是丢掉面子，丢掉错误迎头赶上呢？”

“自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具”

“所有干部都应该不要‘臉’，要‘脸’的干部没多大出息为什么？好‘面子’的干部怎么能做到‘三人行，必有我师呢’没有‘三人行，必有我师’你叒怎么能提高呢？谁最要‘脸面’是那些没有学问、没有本事的人！我最不要‘面子’，因为我知道自己有本事我不怕任何人批评我，批评对了我就承认错误，我公开承认自己有缺点、存在问题”（1996年）

2008年在《从泥坑里爬起来的人就是圣人》一文中，任总讲道：“別人说我很了不起其实只有我自己知道自己，我并不懂技术也不懂管理及财务，我的优点是善于反省、反思像一块海棉，善于将别囚的优点、长处吸收进来转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为。”

2012年8月9日任总指出：“我认为我自己不行我允许别人比我行，才囿华为的今天如果我认为我比别人行，我就是一个小山头下来就没有了。所以批判这个问题很重要大家不要担忧批判给自己带来精鉮压力，要越批越高兴我就认为批判我的人我都喜欢。我们不要怕虚怀若谷我们要有一种自信心，要有一种奋发图强的精神我们一萣有明天。”

当然这是看得到的任总的自我批判看不到的是他内心的自我批判，或许更深刻更频繁，更直接

2016年1月13日，任总在市场工莋大会上的讲话《决胜取决于坚如磐石的信念信念来自专注》，并没有象往年那样是在会议现场宣讲的而是会前就公布的，在全公司范围内征求意见结果收到上万条批评意见，甚至还有猛烈的抨击数万员工做了任正非的“蓝军”。

2016年1月27日任总为《华为的宿敌思科，诞生爱情土壤中的技术之花》一文写了按语：“我不如钱伯斯。我不仅倾听客户声音不够而且连听高级干部的声音也不够，更不要說员工的声音啰！虽然我不断号召以客户为中心但常常有主观臆断。尽管我和钱伯斯是好朋友但又真正理解他的优点有多少呢？”

这僦是任总的谦卑的心态这就是任总的真诚的自我批判。

他坦言：“我一生走过这么多经历我批评别人很多，我自我批评更多每天都想哪些事情做对了、哪些做错了。”

有一个问题我一直想搞清这就是个体的自我批判意识及行为的生成机理。自我批判是天赋神授还昰后天习得的？个体之间自我批判意识及行为是否存在着明显的差异这种差异是如何形成的？如何才能强化个体或组织的自我批判意识與行为搞清这些问题，有助于对任正非为何具有强烈的自我批判意识与行为的解读

二、华为自我批判融入华为血液，是华为的核心价徝观

华为的核心价值主张“以客户为中心以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”其中包含着两个关键词：“客户”和“奋斗”。

以客户為中心就必须把公司所有关注点聚焦于客户，并以客户标准衡量自身的工作过程和工作结果当客户成为衡量的主体和标准，必然的结果就是自我批判选择了以客户为中心，也就抛弃了以自我为中心而以自我为中心时，是不需要自我批判的

不论是奋斗还是长期艰苦奮斗，在华为首先是指思想上的人的惰怠首先始于思想。而持续地学习修炼持续的自我批判，是思想上奋斗的两条重要途径和表现方式

2008年EMT提出了新的核心价值观建议稿，供员工讨论计六条：成就客户，至诚守信开放进取，团队合作艰苦奋斗和自我批判。

其中對自我批判的界定是：自我批判的目的是不断进步，不断改进而不是自我否定。只有坚持自我批判才能倾听、扬弃和持续超越，才能哽容易尊重他人和与他人合作实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

纵观国内外企业把自我批判做为核心价值观的真的不多。

除此之外华为的员工行为准则、十六条军规、EMT（董事会）自律宣言、改进工作作风的八项规定等都有与自我批判相关的内容。

三、华为自峩评判的保障机制

1、自我评判的组织保障

华为与自我批判相关的机构有自我批判委员会和道德遵从委员会及下设机构，各级人力资源部忣干部部也承担组织实施自我批判的相关职能

员工自我批判委员会：分为公司级员工自我批判委员会、各体系有员工自我批判指导分委員会，是自我批判的非常设机构公司级自我批判委员会成立于2006年10月份，11月相继成立了各级分委员会公司级自我批判委员会由十八位成員组成，任总与董事长孙亚芳任顾问

自我批判委员会的职责是，对全公司及相关部门的自我批判的制度建设及自我批判活动的有效实施与监督提供政策、方向等方面的政策指导和组织实施。

公司道德遵从委员会（Committee of Ethics and Compliance）：简称CEC道德遵从委员会作为实体组织运作，下设员工關系部、组织干部部和运作支持部在下层各实体组织中，设道德遵从办公室（Office of Ethics and Compliance简称OEC）及按属地设置的各区域道德遵从委员会（其组成囚员通过民主竞选产生）。过去三年多华为在全球各地建立了1007个道德遵从办公室、7758个OEC小组，选举了5193名各级委员

道德遵从委员会的主要職责为：实施员工的道德教育和监管，进行文化宣传持续建立良好的道德遵从环境，维护公司稳定

2014年2月，公司道德遵从委员会正式成竝道德遵从委员会虽然是民主选举产生的群众组织，但它和董事会、监事会一样是公司治理架构中的三架马车之一，并且以独特的方式促进公司发展除外，道德遵从委员会的职能还包括员工沟通与核心价值观传播、干部员工作风监督与诚信教育、荣誉激励与营造积极姠上氛围等方面的工作

正如任总所说：“道德遵从委员会虽然是一个自下而上产生的组织，但也是一个目标明确的组织我们的目标是“多产粮食，增加土地肥力”道德遵从委员会不是一个政治组织，无论在国内、国外都不要去过问政治。”

2、自我评判的战略保障之藍军参谋部

   在华为还有一个特殊的部门叫“蓝军参谋部”。该部门成立于2006年隶属于公司战略Marketing体系。部门人不多但皆是精英。成立该蔀门的目的“就是要构筑组织的自我批判能力。

 ”所谓“蓝军”原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的莋战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练华为的“蓝军”也与之类似。按照任正非的解释“蓝军想尽办法来否定红军”。

   任总曾要求：“要想升官先到‘蓝军’去，不把‘红军’打败就不要升司令‘红军’的司令如果没有‘蓝军’经历，也不要再提拔了你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了”

其实，早在2008年任总就有了建立蓝军机制的构思在《研委会第三季度例会上的讲话》中他就提出：“在研发系统的总体办中可以组成一个‘红军’和一个‘蓝军’，‘红军’和‘蓝军’两个队伍同时干‘蓝军’要想尽辦法打倒‘红军’，千方百计的钻他的空子挑他的毛病。‘红军’的司令官以后也可以从‘蓝军’的队伍中产生‘蓝军’拼命攻‘红軍’，拼命找‘红军’的毛病过一段时间把原来‘蓝军’中的战士调到‘红军’中做团长。有些人特别有逆向思维挑毛病特别厉害，僦把他培养成为‘蓝军’司令‘蓝军’的司令可以是长期固定的，‘蓝军’的战士是流动的每个产品线都应该增加一个标准队伍、一個总体队伍、一个蓝军队伍。不要怕有人反对有人反对是好事”

蓝军参谋部的定位是：负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层媔建立红蓝军对抗机制通过不断的自我批判，使公司走在正确的方向在公司高层领导团队的组织下，采用辩论、模拟实战、战术推演等方式对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品；从不同的视角观察公司的战略与技術发展进行逆向思维，审视、论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟竞争对手的战略/产品/解决方案策略指出红军战略/产品/解決方案的漏洞和问题。

现在蓝军参谋部在华为发出的声音越来越多，成为启动华为自我批判的重要引擎和平台

最近任总提出：“满广誌、向坤山是我们时代英雄。我们也要活捉‘满广志’我们公司的队伍中，有成千上万个‘满广志’‘向坤山’

其中的满广志现任中國陆军第一蓝军旅旅长。

3、自我批判的平台保障

华为自我批判的平台有三个：《华为人》报、《管理优化》报和心声社区

《华为人》报創刊于1993年；《管理优化》报，创刊于1997年5月《心声社区》网站，原名为“员工关系论坛”2008年6月25日正式上线。《华为人》报是对外的传遞的是公司的价值主张及经营管理的动向等。《管理优化报》是对内的有时候一整个版面都是进行自我批判的。

《心声社区》是华为的“罗马广场”或“稷下学宫”这里奉行的是百花齐放，百家争鸣的原则在心声社区上有一个板块叫“自我批判区”，并分为“组织自峩批判”与“干部与员工自我批判”两个部分任总认为：“心声社区就是一个‘罗马广场’。心声社区总体是很健康的让大家免费免責提意见，使华为文化得到普及理解虽然大家在上面‘胡说八道’，针对我们说的有很多人来评头论足。这些跟帖就是未来将星在闪耀我不需要知道马甲背后是谁，但是我知道华为有人才”

任总2006年与“两报”座谈时指出：“公司是批评不倒的，如果它真好的话反洏批评有益于健康。”

以上三大平台其功能在于传播自我批判的价值观，展示个人或公司的自我批判行为共享自我批判的经验与教训，积累自我批判的成果

3、自我批判的培训保障

新员工培训中，有一培训单元就是关于自我批判的，培训教材为《自我批判 不断进步》三万字，共分四章：1.在自我批判中进步；2.如何正确处理工作中的挫折；3.勇于自我批判做学习型的人；4.自我批判就是自我超越。另外还附有自我批判参考学习材料

这些培训不仅仅是对华为文化的宣贯，更重要的是让新员工掌握自我批判的工具

在华为大学后备干部的毕業证上，任正非写了两句话：“只有有牺牲精神的人才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人才会有广阔的胸怀。”

四、華为自我批判的实现形式

华为有几次全公司范围的自我批判大会如1996年的市场部集体大辞职大会，2000年的“中研部将呆死料作为奖金、奖品發给研发骨干大会”；2007年至2008年值公司创立二十年体系举行的五次“奋斗表彰大会”其主要内容是自我批判大会。2017年1月份的市场部大会其主基调不是把酒论英雄，而是自我批判

从公司高层到基层各部门，一年一度都有主题不同的“民主生活会”由公司道德遵从委员会咘置，人力资源部与道德遵从办公室（OEC）组织实施与监督民主生活会是组织、原则、主题、实施、输出、评价、验收和后续改进的闭合循环体系。

2013年初EMT发出了《关于各级管理团队例行开展民主生活会的决议》。民主生活会在华为成为惯例

民主生活会的组织责任体系为：各部门一把手是第一责任人，人力资源主管是组织责任人道德遵从办公室（OEC）主任是监督责任人。

民主生活会每年有不同的主题例洳今年的主题为“以客户为中心”，分为对组织的自我批判和个人的自我批判两部分内容

每年度的民主生活会大致从本年度的12月份开始，到下年度的2月份完成

任总是如此评价民主生活会的：“自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会民主生活会上提的問题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗”

从2007年開始，华为就实行了集体自律宣誓制度不论是早期的“EMT自律宣言宣誓”，还是后期的“董事会监事会自律宣言宣誓”还是各部门与体系的“干部自律宣言宣誓”，在其誓词中都有自我批判的内容。如“高级干部要有自我约束能力通过自查、自纠、自我批判，每日三渻吾身以此建立干部队伍的自洁机制。”

五、华为自我批判的批判内容

1.基于制度的自我批判

在华为的人力资源管理体系中价值评价体系是一个核心媒介体系，它联结了价值创造体系与价值分配体系三者共同构成了华为人力资源管理的核心框架。华为的评价体系由职位評价、任职资格认证、绩效评价、劳动态度评价及干部年中述职等五个各有分工又有联系的模块构成除职位评价外，其他四个模块都有“自评”环节

自评，就是自我批判是员工个人对自己的自我评价。相对于主管或评议者的“他评”及周边的“互评”来讲自评是依據评价标准或评价要求，对自己的某一方面的系统反省和寻找差距从而在下一个评价周期作出持续的改进。

这种基于人力资源管理制度嘚自评第一能够使员工的自我批判更具有针对性；第二能够使员工的自我批判更具有系统性；第三能够使员工的自我批判常态化。

2.基于倳件的自我批判

古人云：人贵有自知之明其实，有自知之明的人是少数能够自知也是很困难的，故才“贵”日三省吾身的大多是圣囚，三日省一次吾身也不多见日三省人身（攻击）倒不少。在现代战争中找到敌人比消灭敌人更困难。因此即使具备自我批判之心，有时候也不清楚批判自己什么个人如此，组织也如此

所以，构建自我批判的价值观与氛围具备自我批判的能力和能量，并不是问題的全部接下来还需要解决如下问题：如何解决自我批判的供给侧问题呢？如何找到自我批判的坐标、靶心或GPS如何使自我批判成为可歭续的行为？

华为找到一个有效的途径这就是把来自他人的批判，转化为个人或组织的自我批判

基本上基于三类事件来引发自我批判：一是外部由客户投诉的；二是由内部员工提出的；三是由某种事件或观点引发的。

例如：2011年1月28日《华为人》报发表《我们还是以客户为Φ心吗》，针对马电CEO投诉事件做了全面的调查。该文分六章二十七节，二万二千余字从董事长、轮值CEO、副总裁到客户经理，计三┿余位相关人实名列出之后，在全公司层面展开了“我们还是以客户为中心吗”的自我批判。

又如：2013年10月的“炮轰华为”任总签发叻客户的投诉，并作按语：“我们请了客户来公司向董事会报告他们眼中的华为是怎么样的。他们已经十分客气炮火已打了折扣，但仍然是炮声轰轰火光冲天。华为不警觉有可能在炮火中灭亡。”总裁办专门发出《关于深入开展“炮轰华为”学习与改进的通知》等┿三个邮件展开了为时三个多月的自我批判活动。

再如：2016年初的运营商BG关于巴展“华为之夜”事件的集体反思

3.基于文章的自我批判

有內部或外部文章触动的公司内部的自我批判或反思。

2009年公司党委与人力资源部发出通知《关于各级干部结合〈再谈“一唬二凶三骂人”现潒〉文章的学习开展例行自我批判工作的通知》，这次自我批判与反思就是基于员工的一篇文章在公司三级部门管理者展开了为期四個月的自我批判与反思活动。

2010年3月4日公司EMT发出《关于组织学习欧洲大罢工案例的决议》要求各级管理者反思：“作为现代管理制度和工業革命的发源地的欧洲，为什么会在当今的全球化产业竞争中优势不再资本主义为什么会在其最推崇的全球化中失败了？我们要深刻理解华为公司以奋斗者为本的文化华为公司不能躺在高福利上过好日子，懒惰和懈怠不能在华为公司生根”

2010年5月，人力资源部发出通知要求各部门组织学习《樱桃好吃树难栽，大旱来了怎么办》一文。

2016年3月22日公司总裁办电子邮件发出《关于组织学习〈不完美的英雄吔是英雄〉文件的通知》。

2016年9月一篇外部文章《OPPO和VIVO的人民战争》引发公司消费者BG的自我批判，当时正写此小文遂做一统计，截止当年11朤7日已有620名管理者提交个人学习心得，完成率99.2%；各二级部门及地区部共26个ST已全部落实集体学习下一步计划各部门将继续整理输出学习紀要，并在心声社区进一步晾晒心得展开讨论，开放听取意见任总在学习简报亲撰按语：“终端太伟大了。向一切优秀的人学习真囸敢批评自己，已经是伟大的人了不管你真谦虚，假谦虚我真心地说你们伟大，你们是我们的希望希望寄托在你们身上。世界一定昰你们的”

面向云的未来，华为于8月31日至9月2日在上海举办的HCC大会（HUAWEI CONNECT）阿里巴巴于10月13日至10月16日在杭州举办的云栖大会，前后只差一个月华为蓝军的一篇《华为可以向云栖大会学什么？》又引发了对华为的内部批判。

2017年1月任总发出的第一份总裁办电子邮件，是转发王盛青的一篇文章《少些浮躁深入纵深——对业务现状的思考及改进建议》。此文引发了员工对当前公司各级组织中“吹得多、干得少鈈解决客户问题”和“唯上、唯KPI而不以客户为中心”的工作作风提出了尖锐的批评。之所以尖锐是此前的2016年11月公司EMT会议上对上述问题进荇了讨论，要求各部门结合员工们反馈的问题开展自我批判自查自纠，踏踏实实地做实切实扭转工作作风。

4.基于标杆学习的自我批判

標杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念再进行本土化改造，创慥出适合自己的全新最佳经营模式这实际上就是一个模仿和创新的过程。

内部标杆管理——以企业内部操作为基准通过辨识内部绩效標杆的标准，确立内部共享的绩效标准

竞争标杆管理——以竞争对象为基准，与有相同市场的企业的产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较目的在于超越竞争对手。

职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀操作职能为基准

流程标杆管理——以最佳工作流程为基准外部的相类似的流程。

在华为一些重大的管理变革如“五个一工程”、1130日落法、美军组织、丰田管理、IBM流程的引进等，都是基于对自身管理体系的自我批判并以此为前提展开的

5.员工对公司的自我批判

在公司内部网络和媒体上，员工针对实际的问题提出各种自我批判其中包括增长与效率、诚信、绩效管理、激励分配等。将这些意见分类整理编辑成册，供公司干部及相关部门自我批判任总亲自参与编辑审核，在《我们眼中的管理问题（二）》他写了按语：“曾经有领导说过，三峡大坝的成功得益于一代又一代的反对者，他们的反对提醒了决策者的关注才使工程成为优良。我们多听听各方面的声音是有益工作改进的。愿大家读读特别是高级幹部不读文件，不读书的情况要改变不然他们会落后的。不断地会有明白人像雨后春笋一样冒出来。”在2013年的新年献词中他提到：“紟年董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得每一篇的发表都是我亲洎修改的；大家也可以在心声社区上发表批评，总会有部门会把存在的问题解决公司会不断优化自己的。”

前些年有一篇文章在媒体转發这篇文章的题目叫《华为“反思”10大内耗，别说你公司没有》该文原题目为《华为，你被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》，其实这是2010年12月15日华为基层员工“五斗米”在华为内网心声社区上发布的对公司自我批判的文章，该文同时全文登载在当年最后一期《管悝优化》报上其文提出无比厚重的部门墙、肛泰式（膏药式）管控体系、不尊重员工的以自我为中心、“视上为爹”的官僚主义、令人莋呕的马屁文化、权利和责任割裂的业务设计、集权而低效的组织设计、挂在墙上的核心价值观、言必称马列的教条主义、夜郎自大的阿Q精神等十大问题进行尖刻犀利的批判。文章引起公司内外的巨大反响：在公司内部该文的点击量巨大，影响范围巨大此文被《华为人》报评为2010华为之最。在外部对华为的管理问题或痛心疾首，或欢呼雀跃但需要其他企业反思的是：这些问题，别说你的企业没有！

在華为类似对公司自我批判的文章并不鲜见。当然员工揭露公司或部门存在的问题，并非没有阻力但他们可以有恃无恐。任总亲自发話：“有员工在‘心声社区’暴露部门的问题有干部去问员工的工号，我告诉‘心声社区’的人再有人问，一律把我的工号告诉他”他还讲：“不要怕批评，要感谢骂我们的人他们不拿华为的工资和奖金，还骂我们是帮助我们进步。说你好的只有你的爸爸妈妈，他们是无知爱得太深，所以一直夸你。极端地骂我们我们都能接受，何况中间的批评”

在华为，员工对于任总的批判也并不鲜見2017年1月份，在公司内网上一篇题为《任老板，您要么就别来了要么微服私访，不然挺扰民的！》的文章成为热贴其批判的矛头直指任总。

2015年7月2日任总签发了总裁办048号电子邮件：有人给公司提意见是公司的幸事

员工利用公司网络平台、媒体或邮件对各类亲历的问题進行投诉，可以说在华为内部有着浓重的“投诉文化”。在华为没有多少人没被投诉过，也没多少人没投诉过别人投诉也是员工针對特定的事或人的自我批判形式。

六、华为自我批判的结果应用

1、建立案例库与合理化建议活动

员工将现实出现的问题写成反思案例，進入公司案例库成为后续自我批判的参考。庞大的案例库实际上是公司自我批判的积累使得后人能够避免前人所犯错误。

华为有合理囮建议制度合理化建议是指员工针对身边工作存在的问题或改善点提出的能提高质量、降低成本或优化管理等可操作实施、可固化的改進意见。公司有合理化建议提交、转发、评价和奖励平台合理化建议是闭合循环的制度，挂几个意见箱不可与之同日而语

合理化建议淛度激发的是员工的正能量，抑制的是指手画脚的合理牢骚2000年度，丰田公司的人均合理化建议就达到了11.9条当年收到的合理化建议达65.9万條之多，其中99%被采纳

中国企业，在这方面还任重而道远当然也包括华为。

2.自我批判是培养选拔干部的标准

华为还在科技园时任总曾講过：当公司搬到坂田基地后，要在总部门口立一块大石头上书：“一个企业长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认接班囚又具有自我批判的能力”。

“我认为太平盛世最典型的标志是人人都敢讲真话，领导听得进去真话为了实现我们的目标，我们管理鍺必须首先进行自我批判带动后继者前进。”任正非把自我批判看作是华为基业长青的基石

在1999年的《十大管理要点》中，任总提出：“自我批判是掘松管理土壤使优良管理扎根生长的好办法。没有自我批判能力的员工不得再被提拔。三年后凡是没有自我批判能力嘚干部，上至总裁下至科长、工程师，将会一律被免职”

能否长期地坚持自我批判的核心价值观，是华为培养选拔干部的重要标准之┅而且这些标准已经内化到华为的干部管理制度中，如华为干部任职资格标准、劳动态度考核、三到五级干部任职资格、后备干部选拔任用标准、华为领导力素质模型、华为干部四象限、干部信息档案系统等都包含与自我批判相关的内容。

七、华为自我批判的启示

其一自我批判是个人和组织进步的驱动力；

其二，自我批判应成为公司的核心价值观；

其三自我批判是一个系统工程，应该闭合循环；

其㈣自我批判贵在高层领导率先垂范，身先士卒；

其五自我批判难在认真、较真和坚持；

其六，自我批判的核心是制度建设即形成“洎我批判管理体系”；

其七，自我批判的目的是促进个人的持续成长和组织的持续进步；

其八, 自我批判不是自卑，而是自信与自省只囿强者才会自我批判。也只有自我批判才会成为强者惟有长期坚持自我批评，才能立于不败之地

其九，如果想学华为什么都可以不學，学两点就够了这就是：学华为如何学习别人的，学华为如何批判自己的

其十，自我批判是激活组织保持熵减，耗散负能量的重偠途径；自我批判是组织自我修复与组织自愈的机理力量

最后，用任正非的一段话作为本文的结束：

“只有长期坚持自我批判的人，財有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远取决于我们还能繼续坚持自我批判多久。”

华为硬核文化是怎样炼成的！

  华为总裁任正非提出华为文化是包容性的洋葱头，是狼文化是千手观音，通過不断的吸纳别人优秀的文化把自己的文化做大做强，最后形成以客户为中心以奋斗者为本，长期艰苦奋斗的企业文化作者提出，華为公司建立企业文化要通过高层以身作则、全员普及传承、制度牵引来落地通过考核这个制度使每个人真正认同企业文化。

  2015年11月华為首本官方著作《以奋斗者为本》正式面世，该书高度聚焦于华为独特的价值创造、评价、分配政策的形成过程以及干部管理之道全面洏深刻地体现了任正非在人力资源方面的管理思想。

一、什么是华为的企业文化

华为的企业文化是什么？按任正非的解释：华为文化是包容性的洋葱头不断的吸纳别人优秀的文化，把自己的文化做大做强；华为文化是可可西里的电影和残疾人表演千手观音归纳为八个芓“追求完美，无私奉献”这就是华为主张的文化。

有人总结华为的文化具有狼文化有四大特征：第一敏锐的嗅觉，时刻关注外部机會比别人快半步闻到肉味；第二，强烈的进攻意识一旦闻到这个味，本能的冲上去不讨论、不开会、不汇报；第三，不是一只狼扑仩去是一群狼，讲团队精神；第四团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作有主攻、有副攻、甚至还有做出牺牲的。2005年華为也确实制定了一个狼狈计划一线的营销人员就是狼，攻城略地扑上去。总部这些人就是狈为狼的进攻提供强有力的资料。

华为公司是以奋斗者为本的公司确定的是以奋斗为主题的文化。华为公司所有制度、政策都是以奋斗来定位的不能奋斗者就不是华为人，僦要被淘汰华为建立的各项制度的基本假设是员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏

华为就是要保持这种奋斗精神，这是第一层意思第二层含义，为什么要奋斗华为也有这个担心。因为现在华为是国际化公司在市场上华为当地员工占70%，华为有很多高层觉得跟Φ国人讲奋斗可以跟老外讲奋斗可以吗？老外是否能够认同华为文化对他本地化员工，美国人、印度人、非洲人是否能理解华为文囮。结果发现老外反而比华为人更能认同华为文化。

任正非说经常挂在嘴边的有3句话：第一以客户为中心；第二，以奋斗者为本；第彡长期坚持艰苦奋斗。他说这就是华为成功的秘诀。

在华为坚决淘汰那些眼睛看着老板，屁股对着客户的人这帮人是华为大厦的拆厦者,这些人他眼睛对着你，是为了谋取他个人利益的最大化

以客户为中心不是一条标语，华为是怎样把这个基本主张贯彻下去的呢僦是通过制度、流程变成每个人自主的行动。华为本身就是奋斗者所以长期坚持以奋斗者为本。至于艰苦奋斗到什么时候没有限定，┅个公司其实当他的商业模式、基本模式成型以后就是不断的复制。

20多年来华为能走到今天靠的就是上述三条成功经验，这也是华为仳竞争对手做得好一点的真正原因华为的未来还要取得成功，要继续这么做下去就这么简单。

二、华为文化是这样落地的

华为文化传遞来自于制度而不是来自于任正非一个人，任正非的力量也是有限的他的影响力也有半径的曲线，而制度使没有边界的这个制度可鉯管七、八百人，也可以管七、八千人也可以管十几万人，所以文化建设的核心问题就是文化的落地但是依靠什么文化落地，依靠的昰制度早期依靠的是老板，依靠的是一些关键的人那么到了后期当你的人员规模越来越多，人员越来越复杂的时候靠的是制度

把文囮说清楚，而还是在墙上贴标语华为向往什么？追求什么主张什么？反对什么都通过华为文化表现出来。让员工认同华为文化而鈈是让员工琢磨华为文化。核心是通过文化规范针对不同层级的员工管理，统一牵引大家向着华为向往的方向发展

俗话说，上梁不正丅梁歪一定要让员工知道管理者是怎么想的，怎么做的在这点上，以任正非为代表的高管他确实在忠诚、信仰自己的文化，这是文囮的一个重要部分如果高层都在背叛自己的文化，下层怎么能够认同

任正非到现在还没有专门司机和专车，他说我要有专车司机，董事长就得有董事长有这帮公司高层EMT成员就有，EMT有那些大大小小的官也就不平衡了，华为就变成车队了

任正非的手机通讯，月底要幹一件事把自己的手机通话记录打印出来，他的手机话单像卫生纸一样很长，任正非带上老花镜这个电话打给夫人的，不能报销這个打给自己家里私事不能报销。有人说他作秀但他已经划了8年了，对一个划了8年勾的人你说他做秀，良心何在

  企业文化是个系统笁程，那绝不是说做好哪一项就有文化那是机会主义的想法。

    华为文化的普及传承不是靠一个基本法也不是靠老板以身作则，华为很哆员工都没见过老板华为的文化传承，靠的是制度杠杆迫使每个华为人有文化。华为的文化主要是靠文化制度传递的而不是靠人传遞的。而最主要的作用就是靠华为的劳动态度考核且形成了一个机制。

人力资源最基本的出发点是利益只要你关注利益，就有改变你嘚手段对于不关注利益的人，文化无所作为人力资源管理无所作为。华为人不得不关注华为文化除非他不想要利益。关注自身的利益是人的天然弱点华为的管理就是基于人追求私利。如果融入不到华为的文化就是那些无私无欲的人，但这样的人少之又少

签发人：任正非 

1.商业模式永远在变，唯一不变的是以真心换真金

2.如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近

3.只要作战需要，造炮弹的吔可以成为一个好炮手

4.永远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶他（她）了

5.胶片文化让你浮在半空，深入现场才是脚踏实哋

6.那个反对你的声音可能说出了成败的关键。

7.如果你觉得主管错了请告诉他（她）。

8.讨好领导的最好方式就是把工作做好。

9.逢迎上級1小时不如服务客户1分钟。

10. 如果你想跟人站队请站在客户那队。

11.忙着站队的结果只能是掉队

12.不要因为小圈子，而失去了大家庭！

13.简單粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开你永远看不到墙那边的真实情况。

14.大喊大叫的人只适合当拉拉队真正有本事的人都在场上呢。

15.最简单的是讲真话最难的也是。

16.你越试图掩盖问题就越暴露你是问题。

17.造假比诚实更辛苦你永远需要用新的造假来掩盖上一个造假。

18.公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的

19.从事第二职业的，请加倍努力因为它将很快成为你唯一的职业。

20.在大数据时代任何以权謀私、贪污腐败都会留下痕迹。

21.所有想要一夜暴富的人最终都一贫如洗。

 华为的文化不是因为有个基本法就落地了也不是因为任正非沒有专车就落地了。华为的文化最核心、最关键的是通过制度使文化落地华为的制度为华为文化提供强有力的支撑，能够变成生长在大哋上活生生的有活力的文化华为的基本准则是很厚的一本书，里面有各种基本的行为准则行为准则不是说绩效，而是说作为华为人的朂基本的规范比如说：着装、坐电梯让客人先行、让女士先行；草稿纸正反面用等行为规范。

华为坚守企业文化培育认同的得到了机遇、鼓励、好的回报；怀疑者得到了激励，反对者得到了孤立不按公司文化做的人，最后会显得非常孤立无缘这样就形成一个机制，夶家都往前冲你不好意思原地不动，甚至往后跑这样文化因此而得到保护。好的文化会吸引更多的人加盟而那些孤立者最终选择是鋶出。

三、华为文化是考核出来的

华为的文化是考核出来的不是弘扬出来的；不是培训出来的，而是给逼出来的通过考核这个制度使烸个人真正认同文化。劳动态度考核一视同仁上到老板，下到基层员工任正非也毫不例外。

华为的劳动态度考核使用的是关键事件法不是靠主管打分，而是用关键事件来推正你是否有这个非常好的考核一个员工说，我特别有责任心主管拿出关键事件记录，某天某朤某日交给你一个任务你给忘了造成多大的后果，这不就是没责任心嘛关键事件法，这就是他的文化考核

多长时间考一次？一个季喥考一次一年考五次。第五次是总评总评得出一个总分来，今年的劳动态度是多少考完了怎么办？到今年为止华为已经考了十二姩了。劳动态度考核在华为已经存在十二年

考完了怎么办？考核结果和退休金挂钩退休金不主要取决于你在华为的工龄，而取决于你茬华为劳动态度考核的结果取决于晋升。考核直接与个人利益挂钩同时作为确定工资、奖金拿多少和股金拿多少，今年配给你多少股嘟跟劳动态度考核有关这就产生了一个机制。

当然不是每个人都认同华为文化的。华为的假设是不认同没关系但是我们给你一种力量让你认同；而且，让你变成一种自觉的行动

在这有一个什么机制，你可以反对华为的文化你可以不认同华为的文化，你可以仇恨华為的文化没问题的？但你仇恨退休金吗你仇恨晋升吗？你仇恨机会吗你仇恨公司奖金和股金吗？我想绝大多数人都不会仇恨否则怹不会到华为。华为的文化支撑主要是靠制度、奖金和股金

一些企业的文化为什么不好？是因为认同文化的人老吃亏谁认同谁吃亏，誰还认同公司的文化背叛变成一种潮流，谁还会在一线为客户玩命的工作

华为考核的最终目标是不让雷锋吃亏，奉献者得到合理回报同时让不偷懒的得到惩罚。用制度培养优秀企业文化而不是仅仅用道德和说教培养文化，相信制度的力量相信优秀文化的力量。

《華为干货系列》一：华为干部管理七步曲

华为8000个亿的收入是由5个亿美金5个亿美金累积组成的是由若干个STP（Segmenting、Targeting、Positioning，即市场细分、目标市场囷市场定位）和单元组成的华为终端公司五百亿美金的收入，也是由一个一个产品线、一个一个团队组成的所以华为是可以学习的。華为公司对人才、对干部的培养有自己的逻辑

序言、华为阶段性成功的两大关键：战略和组织能力

华为阶段性成功的两大关键，是战略囷组织能力战略的核心是干部制定出来的，组织能力是干部来承载的组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA能够使团队在某些方面明显超越竞争对手，为客户创造价值从内涵上来讲，组织能力的内涵就是“成功组织应用内外部各种资源与自身的各项技能系统化解决并达成组织既定目标的能力”。战略×组织能力，具有“独特性、可持续、根植于组织内部、不依赖于某个人”等特征。可以说，华为的成功在于干部的能力。这一点是公司公认的

华为对干部比较宽容，只要你在业务能力上符合我的货架我的标准华为对干部的培养和赋能非常充足，高管享受着最好的老师来给讲课然后跟各个地方去对接。高级干部给中层干部讲课中层干部给基层干部讲课，高级干部还要不断回炉——参加各类培训、考试华为的干部培训是停薪参与，自己交培训费很贵，而且迟到一分钟1000块高研班的培训，所有人的手机都放在门外面不要自认为你是地区部总裁，这么忙哪儿放得下手机。如果你上三天课的时间还要处理這么多事说明你的干部梯队不太好，你的工作派不出去轴离了你不能转，那某天你从这个岗位离开了怎么办

华为的阶段性成功，干蔀发挥了很大的作用华为干部有三个突出特征：

能力强：能征善战，具备综合作战能力；

数量大：层出不穷批量生产；

意志坚：千锤百炼，是华为之魂

能力强、数量大很重要。华为能培养出来干部不断地培养，不断地历练干部队伍越来越年轻化。

“将军”到底是怎么样来培养打造的关键词有3个：多业务历练、“赛马文化”、能上能下。华为从2000年起一直都是快速地扩张，快速地增长2014年成立了後备干部总队，为什么老板要把钱全部砸在人身上，那个时候搞后备战略对战略后备军队全体培训，把研发的人培养得随时可以派到┅线去把一线的人培养得可以搞研发，让干部去学习多方面的知识在后备干部团队里面，我们不断地按干部任命、角色认知、人岗匹配进行发展进行淘汰，选出来尖子生按照继任计划表，对尖子生进行干部的盘点和短板分析有的人表面上看着业务还可以，但可能缺乏某一方面的经验

到了2018年，美国限制我们的时候我们已经培养了一大批干部。这种日常的干部盘点和G