万燕创新所引发的大量进入使VCD工业从一开始就处于激烈的竞争之中。迅速模仿万燕创新而首先跟进的是外国企业，包括韩国的三星、现代，日本的、、、JVC，欧洲的等知名厂商，其中三星的动作最快、最猛。早在万燕机出现于大众市场的1994年，外国品牌的VCD播放机就攫取了中国市场90％的份额（其中最大的赢家是三星）；即使在中国企业开始大量进入的1995年，外国品牌的VCD播放机也占了中国市场三分之二的份额。

中国企业的进入浪潮从1995年开始，当年就达到90多家（主要的企业包括新科、万利达、爱多和先科），1996年猛增到220多家（步步高、厦新、金正、长虹、康佳等企业于1997年进入），还不算众多无法统计清楚的小组装厂。中国企业进入的巨大势头迅速冲垮了外国企业的市场地位。1996年，外国品牌的市场份额突然崩溃，而且再没有恢复。中国企业从此主导了VCD工业的发展（见表5-2-1）。

在如此短的时间内发生如此戏剧性的逆转是很容易令人困惑的，特别是考虑到中国企业全都依靠外国供应商来获得机芯和解码芯片等核心元件。那么，什么因素决定了中外企业之间在产品市场上的竞争绩效差异？

进一步看，虽然中国企业在总体上主导了VCD工业，但它们之间的竞争绩效仍然存在着巨大的差异：进入VCD工业领域的大多数中国企业在短短数年之后就被迫退出，甚至像爱多这样曾经风云一时的主要企业也以触目惊心的失败而告终；与此相比，新科、步步高、金正等企业不仅通过VCD阶段成长起来，而且成为目前在世界DVD市场上具有竞争力的企业。这就提出与上述问题互相联系的另一个问题：什么因素决定了中国企业在竞争绩效上的差异？

表5-2-1 中国品牌与外国品牌在中国VCD市场所占的份额

回答这两个问题对理解中国VCD工业的竞争力源泉至关重要，而寻找答案的关键点在于，真正的解释变量必须同时能够解释这两种差异。劳动力便宜似乎能够解释中外企业之间的竞争绩效差异，却无法解释中国企业之间的差异，所以不可能是真正的解释变量。下面对VCD工业竞争过程的分析将会证明：中国企业之所以在中国VCD市场上迅速获得对外国企业的竞争优势，不仅因为其产品价格较低，而且因为其产品的性能更好。正是因为这种竞争优势的主要源泉在于产品技术，而不仅仅是劳动力便宜，所以只有重视能力发展的企业才能成长起来。

2.1 进入VCD工业领域的技术路径和能力成长

中国企业的产品具有毫无疑问的价格优势（其中包括关税的作用），但如果外国企业保持着产品的技术和质量优势，依赖外国核心元件的中国企业仅仅靠价格优势并不足以像雪崩一样压倒外国企业（如同在所有其他消费电子产品领域被证明的那样）。实际上，导致外国品牌市场地位迅速衰落的决定性因素是中国企业的产品不仅价格较低，而且在性能上超过了外国产品，即中国主要企业生产的VCD播放机具有比外国产品强大得多的纠错能力。

纠错能力成为决定VCD播放机消费者价值的主要因素，是由当时中国VCD市场的特点所决定的。当VCD开始普及后，迅速扩大的中国光盘市场实际上是以盗版光盘为主。盗版光盘的基本特点是质量差、参差不一。但由于盗版光盘对普通消费者来说既便宜（是正版光盘价格的1/10~1/5）又容易买到，所以其泛滥流行成为中国市场的现实。虽然这个特点由于当时的条件而具有偶然性，但问题的实质在于中国市场的需求结构永远具有自己的特点，而在性能特性上更符合这种需求特点的产品能够具有更强的竞争力。

盗版光盘的流行使纠错能力成为中国消费者选择购买播放机的主要因素，而较强的纠错能力使中国产品对外国产品具有性能上的优势。当中国企业在产品的性能、价格和售后服务上都呈现出优势时，外国产品市场份额的迅速崩溃就不难理解了。但这里又提出一个问题：为什么中国企业能够开发出具有较强纠错能力的播放机？要回答这个问题，必须理解VCD的产品技术方案和企业的技术路径选择。VCD播放机的通用技术方案如图5-2-1所示：

产品技术方案和技术路径对于产品竞争绩效的影响可以从三星的经验看出。由于元件技术上的连续性，各企业生产VCD播放机的技术方案最初都深受CD唱机技术的影响。眼见中国VCD市场浮现，三星迫不及待地选择了一个捷径进入，其技术方案就是在CD唱机机芯上加装C-Cube解码板而成，即CD+解码器=VCD。这样的VCD实际上是简单的拼装机，在产品亚系统之间的接口上存在技术难点，容易死机。不仅如此，三星播放机是一个封闭系统：除了不得不外购的解码芯片外，光学头、伺服芯片和机芯全部采用三星自己生产的。但三星的元件在性能上逊于中国企业所大量采用的和元件，导致整机的性能较差。虽然三星因先行者优势而一度在中国VCD市场上领先，但由产品缺陷所导致的质量问题却日益引发消费者的不满，最终遭消费者抛弃而退出市场。三星播放机的失败根源在于没有形成适当的产品概念并采取相应的产品建构。

虽然依靠外国核心元件技术，但中国企业采用这些技术的不同方式仍然反映出三条明显不同的技术路径。第一种是打包方式。中国 VCD市场兴起后，与美国C-Cube公司结成战略联盟，向中国VCD企业提供整体技术方案，即由飞利浦公司提供机芯、伺服板以及伺服板上的系统控制软件，由美国C-Cube公司提供解码板，包括解码芯片和相应的系统控制软件（负责机芯、伺服板和解码板之间的稳定连接及产品功能设计）。这种打包方式的特点是接口简单、集成性好，下游组装企业只要买来机芯、解码板及外围元器件进行组装就可以了。在这种方式下，企业容易在短期内快速生产VCD，但因完全依赖国外上游厂商而难以形成自己的技术能力。

当VCD迅速火爆起来时，国内几百家生产厂商中90％的企业都采用这种打包方式。典型的是广东珠江三角洲的一批小企业。依靠有利的市场条件和外国上游厂商提供的核心元件，组装VCD的小工厂在这个市场经济发达的地区如雨后春笋般地冒了出来：只要买来机芯和解码板，然后加装电路板、机壳，就组装出VCD播放机，再贴上仿冒的牌子，就卖了出去。随之出现的配套企业使这个方圆不出25公里的地区聚集了供应线路板、机壳、开关等配件的企业。“床板工厂”遍布珠江三角洲，仅花都市就有上百家VCD企业。因为它们的产品以假冒伪劣著称，后来人们对靠假冒组装生产的VCD统称为“花都机”。

第二种方式：相对集中的分散方式。其采用的机芯、伺服板及其相应的伺服系统控制软件和C-Cube解码芯片，企业自己开发解码板的系统控制软件。在这种方式下，企业有一定的技术开发能力，能根据自己设定的产品特点开发出相应的系统控制软件来完成相关的功能设计。这体现在产品功能的发挥和质量的稳定等方面。产品之间的差异表现在系统控制软件上。万利达、爱多、步步高、金正等企业都在这个技术能力层面。

第三种方式：分散方式。其采用索尼公司提供的光学头读取系统（小机芯）和伺服芯片，以及C-Cube解码芯片（后来，新科采用美国ESS公司提供的解码芯片），而由企业自主开发所有的系统控制软件。由于需要自己把各种元件整合为一个完整的系统，所以这种方式要求企业掌握更强的技术能力。新科是唯一采用这种方式的中国企业。

通过这三条不同技术路径的对比可以看出，除去生产拼装机的投机性企业，当时中国企业的技术能力主要体现在建构技术方面（集中体现在系统控制软件技术上）。但由于建构技术决定对元件的整合方式，所以其恰恰是定义产品性能特性的主要技术环节。由此可以产生一个推论：中国产品性能优势的来源是，更理解本土市场的中国企业通过建构技术定义出更符合需求特点的性能特性，尽管它们不得不依赖于外国核心元件。从上述对比还可以看出，建构技术能力越强，实现自己产品概念（即体现了对市场理解的产品设计思想）的可能性就越大。这就意味着，在技术学习上越深入的企业越有可能开发出具有性能优势的产品。

于是，对不同技术路径的比较提供了理解中国企业技术能力发展的线索。第一，选择不同的技术路径要求企业在能力（在这里表现为自主整合元件的建构技术能力）发展上付出不同程度的努力；第二，不同的选择影响企业能力进一步发展的方向和潜力；第三，发展技术能力的战略决心越强的企业越能够按照自主产品概念定义产品的性能特性。因此，企业技术能力发展上的差异决定了产品性能的差异。从结果看，采取这三条不同技术路径的中国企业确实在竞争绩效上表现出不同的趋势：在市场竞争加剧之后，首先被淘汰的是采取上述第一条技术路径的企业；在采取第二条路径的企业中，偏离能力发展重心的企业被淘汰，而在能力发展上做出努力的企业则能够具有较强的竞争力；但无论如何，采取第三条路径的新科最终成为技术能力最强的领头企业。因此，产品层次上的差异反映了企业层次上的差异：能力发展决定企业的兴衰。下面以当时中国VCD工业领域最大的两个企业在市场竞争中的不同命运来说明这一点，并帮助理解中国企业产品性能优势的起源。

在VCD工业中成长起来的企业都是曾经对生产设施、营销网络和管理组织进行了大规模投资的企业。但在市场需求和技术来源似乎不会成为问题的条件下，一些本来具有潜力的企业把注意力集中在包括广告和价格战在内的“市场运作”上，似乎只要善于“市场运作”，企业利润就可以无限地增长。但这样做的企业最后总是因为忽略了能力发展而失败。

这方面的典型例子是曾经风云一时的广东爱多电器有限公司。爱多的前身是广东省中山市的一家乡镇企业。1994年年底，拥有企业的两位合伙人决定进入VCD工业。1995年6月，该企业的工程师靠从香港买来的三块CL480芯片制成VCD样机。两个月后，企业更名为爱多（IDALL）。同年12月，爱多正式向市场推出VCD播放机。

爱多的第一批产品质量并不好，主要原因是使用了二手供应商的机芯。爱多果断停止与这种供应商的合作，转而购买机芯，这使爱多与那些只图便宜不问质量的投机性组装厂拉开距离。这个行动对爱多早期的成长具有决定性的影响。由于飞利浦在选择供应对象时对终端产品制造企业有管理和质量要求，所以争取成为飞利浦供应对象的努力促使爱多聘请有经验的职业经理人来整顿管理，投资扩大生产设施，并成为VCD工业中第一家通过ISO9000质量认证的企业。由于在产品供不应求的条件下，获得核心元件几乎是VCD企业扩大生产的唯一瓶颈，所以成为飞利浦重点供应对象使爱多获得相当的优势。尽管如此，急于扩张的浮躁使爱多走上以“市场运作”为主要竞争手段的道路。

在VCD市场初起的阶段，消费者实际上难以区分众多品牌之间的差异。为影响消费者行为，许多企业都把广告战作为重要的竞争手段。爱多是广告战中的明星。为了尽快打响自己的品牌，爱多于1996年重金聘请香港著名动作影星成龙拍广告片，并在同年11月以8200万元投标夺得中央电视台1997年电子类标板第一名。成龙的“爱多VCD，好功夫”广告词使爱多品牌家喻户晓。同时，爱多借香港回归之机首次将VCD播放机价格降到2000元以下，定价为带有双关含义的1997元。这些措施导致爱多播放机的销售量从1996年的6万台猛增到1997年的150万台，销售额从2亿元猛增到16亿元，市场份额闯入前三名。

通过“市场运作”获得的高速成长使爱多的胃口越来越大。1997年5月末，爱多经过几个月的策划，率先实施大规模降价（称为“阳光行动A计划”），其6种型号的产品平均降价幅度达25％，顿时引发了购买热潮和全行业的价格大战。新科立刻跟进，把三碟机降到1698元（与爱多单碟机价格差不多），几天后又降为1500元；万利达也降价20％。此后，爱多为保持势头，把每台机再降价200元。这场大战使VCD价格在半年之内降低了近45％，迫使珠江三角洲的小组装厂基本上退出市场；爱多的市场份额则首次超过万利达，成为行业老二。

但事实证明，偏离了能力发展重心的爱多并没有支撑价格领先的实力。降价带来热销，但爱多并没有成本优势，既不能从销售增加上获取更多利润，也不能迅速扩大生产，从而导致在全国范围内的断货。在对其他企业的能力做出错误判断后，1997年9月，爱多又决定每台平均提价250元，企图弥补失去的利润。但出乎爱多的意料，新科和其他厂家都没有跟随提价。结果不仅造成爱多产品滞销，而且给了步步高、金正这样刚刚进入市场就差点被价格战淘汰的新企业以生存机会，使市场格局由新科、爱多、万利达三足鼎立变成了“战国七雄”。

爱多对这次行动的失败进行了分析，但在能力不足条件下的急于求成使决策者找不到“市场运作”之外的任何其他竞争手段，于是结论是：再次降价。1997年11月，爱多发起“阳光行动B计划”，单机最高降价500元，并号称实施为用户提供打折优惠的“千店工程”、免费提供影视资料的“宝典工程”和免费提供世界最新影音光盘的“金碟工程”。作为与B计划配合的广告战，1997年11月，爱多以2.1亿元的天价夺得中央电视台1998年广告招标的标王，并花了上千万元请著名导演张艺谋拍摄了由成龙主演的新广告片。但实际上，B计划中唯一发生作用的是降价，它使爱多的市场份额再次上升，但是资金不足使B计划中途夭折。

从1998年初开始，VCD市场趋向饱和，需求增长明显放缓。但为了成为行业老大，爱多又对新科发起正面进攻。爱多先是企图通过大量采购的三碟机机芯来截断新科的上游核心元件，但不仅没有达到目的，反而造成积压。然后，爱多在全国各大城市的大商场中进行声势浩大的促销活动。但这场代价巨大的商战并没有取得预期结果：爱多在许多大商场夺得第一的位置，但仅仅维持了两个月就又被新科超过；而爱多在地市、县级和一些批发市场的份额却被步步高、金正、先科等企业悄悄地蚕食掉。由于缺乏在技术、产品性能或生产规模等方面的优势，爱多自杀式的价格战很快就难以为继。

为了化解在VCD市场遇到的困难，没有多少相应技术能力的爱多又企图向通信、音像、电视机等领域扩张。但不仅大多数产品线并没有获得成功，而且松散的组织结构和领导人的武断行为更加剧了企业的混乱。1998年下半年，爱多陷入财务危机，导致产权所有人之间的争议和决裂。1999年5月，由于欠债不还，公司总部被多家法院查封，随后爱多难以逆转地走向崩溃。

2.3 竞争优势的源泉

中国VCD/DVD工业中无可争议的领头企业是新科电子集团有限公司（Shinco）。这个企业的成长过程充分证明了包括技术能力在内的组织能力是企业竞争优势的主要源泉。

新科的前身是江苏省常州市郊区的一家乡镇企业。70年代末，这个得不到国家投资和产品计划支持的小企业自主选择进入消费电子领域，开始生产半导体收音机。80年代中期，经地方政府协调，它被编为星球总厂（即国营常州无线电总厂）属下的第五厂，虽然企业实际上保持着独立性。得到的技术支援后，星球五厂从1991年起开始生产CD播放机。到1994年进入VCD工业的前夕，这个有1600多名员工的企业更名为“新科”（更名与星球总厂逐渐衰落有关），其主要产品包括CD播放机、收录机、组合音响等，当年营业额为3.7亿元。

万燕的创新立刻就被新科的领导人注意到了，而且后者立刻做出进入VCD市场的决定。但新科却是在万燕播放机上市17个月之后才向市场推出第一款VCD播放机的。新科的产品之所以没有赶上由外国企业所推动的第一波进入浪潮，是因为新科选择了一条进入VCD工业的独特技术路径。这条路径被证明是有效的，因为从一进入开始，新科在VCD市场份额最大占有者的地位就从来没有动摇过，一直持续到今天的DVD阶段。

在早期进入VCD工业的中国企业中，新科是唯一在消费电子领域具有足够长的历史和经验的制造企业（在老的音响企业中，新科是唯一成功转向数字化电子产品的企业）。多年的市场竞争使新科在定义新产品的过程中形成了清楚的市场概念。在分析万燕播放机时，新科领导人立刻感到产品定价太高。基于对市场的理解，他们认定这样的价位是中国消费者难以承受的，所以在自己的VCD研制出来之前就先把价位极限定在3000元。同时，在对市场进行调查时，新科的管理者和工程师又发现纠错能力是决定播放机使用价值的主要性能参数。新科以清晰的市场概念为导向，没有从技术本身出发，而是从产品的目标价位和目标性能参数出发去寻找技术方案。但如果这样做，企业就必须对产品的研发投入较多的人力、物力和时间。新科之所以是在万燕产品上市17个月之后才推出自己的第一款产品，就是因为新科为实现自主产品概念而进行了大量的技术准备。

追求合理价位和性能特性的努力使新科形成了自主技术方案的概念框架：不再把VCD看作CD加解码板的简单拼装，而是从一开始就把播放机作为一体化的系统来设计。虽然新科也要依靠外国企业的核心元件，但其没有直接采用上游供应商的打包机芯系统，而是运用自己的产品概念和技术能力把单独的核心元件整合为完整的产品。

新科追求自主技术方案的努力导致一项重大战略行动，即引入了第二家解码芯片供应商ESS。在此之前，C-Cube是全世界唯一的解码芯片供应商。该公司利用这种垄断地位攫取超额利润：一块解码芯片的成本只有5美元，却卖75美元，连在香港的代理商都要每块净赚20美元。这使当时国内VCD播放机的价格底线保持在元的水平。1996年，ESS公司企图进入解码芯片市场，但因无力提供多数中国企业所要求的整体方案而不得其门。为打破C-Cube的垄断对自己技术方案的制约，新科在7月份与ESS达成协议，支持它对解码芯片的技术开发。ESS公司开发出来的第一代解码芯片稳定性不好，但新科不改初衷，从1997年初全部换用ESS芯片。到ESS推出第二代芯片时，质量大幅提高，ESS以其芯片的小尺寸、多功能和较高性能价格比而迅速成为主要的解码芯片供应商，迫使C-Cube芯片从70多美元／块跌至10美元／块。这是驱动VCD播放机价格跌破2000元关口的重要因素。

采用ESS解码芯片之后，新科的产品技术方案最终成型，即以新科的产品建构技术和系统控制软件技术来整合的光学头、伺服芯片和ESS解码芯片。虽然新科也依靠外国上游供应商的核心元件，但其却因为出色的产品技术而使这种关系具有战略联盟的性质。由于具有对核心元件的较强整合能力，新科成为唯一能够使用索尼机芯的中国企业，所以索尼只有通过与新科合作才能从中国VCD市场获利（索尼播放机在中国市场销售不佳）。索尼的保证使新科在大多数中国企业受制于的时候拥有稳定的供应来源。引入第二个解码芯片供应商使新科拥有了更大的优势：ESS与新科签订的协议承诺，推出每项新技术时，由新科优先使用3个月之后才向其他企业供应。此后，新科在美国硅谷成立“超越号”实验室，参与芯片的设计并跟踪技术前沿。

新科对产品系统的把握能力和整合核心元件的建构能力恰恰就是开发出VCD播放机纠错能力的关键技术环节。纠错能力最早是指在数字音频信号处理器DSP中软件的错误检测和纠正能力（由最早应用于CD唱机）。但对于VCD播放机来说，纠错能力的含义扩展成为系统性能，其强弱可通过播放有划痕、水印、气泡、污点等非常物的光盘，观测图像质量来主观判断。因此，纠错能力是反映VCD播放机系统全面性能的指标，受到很多因素的影响。

从播放机整体系统来考虑纠错性能，新科主要采取了以下几种主要的措施：第一，确立整机任何部分都影响纠错能力的观念，采用播放机一体化的系统设计思想。第二，使播放机高度集成化，主要电路部分采用SMT贴片焊接工艺，从而缩小电路板的面积、降低成本并简化工艺结构。第三，选择最先进的核心元件。在新科的建议下，开发的第五代数字伺服芯片内嵌具有超强纠错能力的软件，达到四重纠错能力（韩国三星VCD的纠错能力只能达到CD唱机级别的二重纠错水平）。同样，新科采用的ESS第四代解码芯片也具有超强纠错能力。第四，也是最重要的，就是发展出独特的系统控制软件。系统控制软件不仅控制元件的工作姿态，而且决定如何最终处理不规则的信号，所以对纠错极为关键。在新科播放机中，控制全机各个部分（包括MPEG—l解码器）的CPU控制软件是新科自主开发的。在播放机的所有部件中，系统控制软件是最具有企业特定（firm-specific）性质的，因为软件的程序体现了不同企业对产品性能的不同理解，所以也是最难以模仿的。

新科的技术路径同时决定了企业的能力成长路径。从新科的成功可以看出，发展出优良产品技术的必要条件是对市场需求特点的正确理解，充分条件则是坚持不懈的能力发展。进入VCD工业时，为了把市场概念转化为产品性能，新科在选择产品技术方案时采取了系统观点，并投入了大量的人力、物力，自主开发系统控制软件，发展出把核心元件整合为自主定义的产品系统的能力。作为一个里程碑，新科在1998年初首先把VCD机芯伺服系统和解码系统的软件整合为单一系统控制软件，并把伺服板和解码板集成为一块电路板，使产品的系统性达到一个空前完美的境界。这个被命名为“超越一号”的版本是当时世界上最优秀的，超过了和的版本，它不仅使新科播放机的速度和纠错能力大大提高，而且使其成本比采用“+C-Cube”方案的播放机低了100多元。新科以其出色的产品建构创新而成为中国VCD工业的主要创新者之一。

1995年6月后，新科完全依靠自身积累进行了大规模投资，包括引进高精度的SMT贴片机生产线、全自动插件机和电脑检测仪，并且发展出过去所不具备的模具开发能力。同时，新科的产品开发能力不断增强，其播放机的纠错性能领先于任何外国品牌和其他国内企业的产品。当MP3网际音乐问世时，新科只用了短短的两个月时间就在超级VCD的平台上完成了MP3的解码，制造出世界上第一台兼容MP3的光盘播放机。

新科进入VCD工业是以形成自主产品概念为起点，这是开发出符合市场需求特点产品的前提。更重要的是，对实现自主产品概念的坚持必然催生发展技术能力的战略决心。于是，新科以17个月的研发所表现出来的这种决心为动力，走上一条以能力发展为重心的道路，其势头驱动新科不断完善产品的技术方案、引入新的核心元件供应商并对生产设施进行大规模投资。这种能力发展恰恰就是新科的力量源泉。在中国VCD市场兴起之初，新科播放机是三星播放机的主要克星，是导致后者溃败的主要力量。在VCD市场趋于饱和时的价格战过程则证明，新科的降价能力远远超过爱多。爱多挑起价格战后，VCD工业的主要企业于1997年7月在广东番禺召开行业会议，呼吁限价并声讨爱多，而在会上唯一公开支持爱多降价政策的企业就是新科。在爱多重新提价之后，新科不为所动，坚持把降价进行到底。因此，VCD工业的价格领袖不是多次挑起价格战的爱多，而是在价格战中步步跟进的新科。事实证明，新科在价格战中表现出来的竞争力源于由技术优势所带来的成本优势。价格战使爱多陷入财务危机，却没有降低新科的赢利能力。这个过程表明，真正推动VCD播放机降价的决定性因素是企业的能力发展。具有讽刺意味的是，虽然新科的名气从来没有爱多的大（新科没有加入过广告战），但其市场份额却总比爱多的大。中国VCD工业的经验再次证明，能够在激烈的市场竞争中生存下来并发展壮大的决定性因素是企业发展组织能力的不懈努力。