创立盒马鲜生前三年，侯毅信奉“舍命狂奔”，“打下山头更重要”，必须把生鲜这个赛道先占下来。

然而，从去年底开始，“保命狂奔”被提了出来。一字之差，背后原因是盒马在高速扩张过程中，陆续暴露出一些问题，个别门店被曝出替换生产日期标签，销售过期商品等事件。为此，盒马在短短三年时间里中层流动率很高，北京经理换了三个，上海经理换了四个。

前不久，盒马鲜生昆山新城吾悦广场店正式停止营业，这是盒马在全国范围内第一次做关店的小步回调动作。但是，刚刚在上周晋升为盒马独立事业群总裁的侯毅，仍然要在今年10月之前把目前150多家店的规模扩张为200家，店面增长并没有因为战略转为稳妥而停滞。

同样作出改变的还有侯毅自己，去年医生警告他如果再不注意身体就有脑中风的危险，于是他每天跑步锻炼，“现在很多比我小二十岁的人都不一定跑得过我”。

自2018年以来，整个阿里乃至中国互联网的一大主旋律都是下沉再下沉。在对一二线城市的高档商圈基本完成覆盖之后，盒马鲜生也必须向主要城市郊区、向低线城市城区要增长。

侯毅把十二年的时间刻度作为自己对盒马这个项目的承诺，前三年已经走完，剩下十年不到的时间他给盒马定的目标是，进入中国所有一百万人口以上的城市。中国的城市化发展极快，这个城市名单现在就已不少于一百个。

那么在一二线已经有盒马开店的城市，该怎么去进行下一步布局呢？侯毅心里有一把特别的刻度尺：房价。就他的观察，以上海为例，在方圆三公里内房价五万以上的社区做盒马鲜生很容易，订单线上七成、线下三成，消费者喜欢包装食品，盒马就能做起来。

反之在上海的郊区，永辉就卖得很好，门店数量多，生鲜散装，消费者喜欢那种挑挑拣拣的感觉，成本和售价都能做得比较低，店面火爆非常赚钱。

“盒马也要开到房价五万以下的地方去。”在接受包括36氪等媒体采访时侯毅说，整个中国市场，尤其生鲜，从上到下的差异非常巨大，每个地方的消费结构、习惯都不一样，“郊区店包装变散装成本可以降低一半以上，那我也可以散卖的。盒马要回归当地消费需求。”

关于零售行业的竞争，除了再次盛赞永辉、认为盒马与永辉在生鲜赛道上的能力各有千秋之外，侯毅对其它的无论巨头还是创业项目却不以为意。盒马的全链路流程支撑了日常运营的高毛利，“但假如他们要烧钱，那我们跟着烧就好了，他们能做的我们也能做。”

中国零售业，经历了从向外企沃尔玛、家乐福学习，到成为各自区域割据的“一方诸侯”，再到现在受互联网冲击下一片迷茫的过程。那么作为新零售的“一号工程”，盒马这三年来与传统零售业又是怎么互相学习的？新零售怎么才算成功？有哪些得与失？调整之后有什么新战略？

6月24日，侯毅在盒马升级为独立事业群以后第一次接受36氪等媒体的采访，系统性地解读了这个阶段他对盒马模式、新零售以及整个零售行业的认知与反思。以下是侯毅的观点，经36氪编辑整理。

新零售是一个概念，用互联网技术改造零售，无论哪一个角度切入都是新零售。但是新零售要成功这件事，不单单是技术，更多是商品的改变，供应链的提升，包括团队能不能接受。

传统零售现在很多年习惯了，叫它改变也难。我还说，可能我们60后、70后要全面退出零售业才行，很多思路、理念都完全不一样，新零售难在完全的系统性，点状突破不足以改变，这是新零售最大的挑战。

什么是叫新零售成功？到底怎么行，怎么不行？

美国前三大企业，沃尔玛市值两万多亿人民币，Costco八千亿，kroger大概一千亿。欧洲，超市在当地生鲜市场份额一般在30-40%。但中国没有一家超市能占生鲜30%的市场，主要都是农贸市场。我们的距离很大。

第一，我们希望能够进入中国所有一百万以上人口的城市。

第二，我们希望真正意义上能诞生一个一万亿销售规模的城市。如果以今天盒马的销售增长，10年以后应该可以达到没有问题。

第三，我们希望盈利能力达到全球最高的7-10%纯利润，中国目前是3%左右，国外是6-7%。

围绕这样的目标，盒马要怎么做？

第一，一二三线城市全城覆盖。光靠盒马鲜生这一招“鲜”是不够的，我们要研究社区怎么做，CBD、office怎么做，城乡结合部怎么做，郊区怎么做。所以除了盒马鲜生，我们最近在积极探索盒马菜市，通过盒马菜市我们可以进入社区、郊区。首先我们要研究，在不同城市，不同区域、不同人口密度、不同场景下的最佳模式，为未来十年发展做创新的战略储备。

第二，吸引消费者的核心是商品。从今天生鲜行业来看，有几个维度可以做：

基地直采。我们现在已经建了将近500个基地，远远不够，我们希望未来盒马销售的不同季节农产品基本来自基地，供应全国。

全球标品采购能力。我们的自有品牌今年占比能达到15%，希望未来三年达到50%，希望给消费者提供超高性价比的产品。上海最近有两个例子，在中国零售业高度竞争的情况下，ALDI和Costco还敢到中国来，为什么？无外乎是有巨大的全球商品供应链优势。所以今天中国零售业的竞争，不仅价格要有优势，还要有商品优势。

盒马开发的独特商品。前段时间的豆浆卖得很火，我们在开发类似这样的产品。最近我们在上海几家门店刚刚上线鲜花，最贵五块钱一支，很多是一块钱一支，基本一束花几十块钱够了。为什么能做这种颠覆性创新？原来买鲜花的价格是包含了服务费，包装一下。但我们把卖花和卖服务分开，你买回去自己DIY，这是我们在office区店做的。

第三，全国供应链物流体系建设。盒马建设了分拨中心、加工中心、暂养中心。今天可以很自豪地说，我们在中国的物流体系已经比较强大了。

两三年前，我仅仅是想用实体零售店解决生鲜店的痛点，今天基本实现了。后来的演变路径是用互联网改变生鲜零售企业。

中国零售业发展，前十年是学老外，学沃尔玛、家乐福。第二个十年互相学习互相copy，每个省有个山头，共同成长，都是好兄弟。电商起来以后他们发现没导者，没地方copy了，所以最近五年陷入一片迷茫。

原来的copy是copy一个点。盒马出来以后，他们看最好学的就是海鲜档，放两只活虾养养，很容易学的，是一个单点事件。再比如盒马做了日日鲜，他们也做什么每日鲜天天鲜一大堆鲜出来。但是所有链条流程没解决，仅仅贴了牌是没怎么样的，盒马做的是全系列的东西。实际上是因为，中国零售业普遍缺少系统性思考的东西。

另外盒马有强大的研发团队，系统都是自己在做。中国零售业没有自己做系统的，都是IBM、SAP什么的国外拿过来，咨询咨询。所以今天就变成了，大家对盒马期望很大，但是从盒马自己来看，它是个系统性工程。一招一式只能解决局部问题，不能解决整体问题，今天难是难在这个问题上。

我们最早做海鲜档的主要目的，是为了增加体验。

海鲜可以线上买也可以线下吃，而且价格便宜，这个盒马是做成功了。这很容易，很多人学。但是做下来以后，绝大部分失败了。

失败的几个原因，第一他们海鲜做得不强，没有我这么多品类，这是业务问题。

第二我们做餐饮不是以盈利为目的，更多是为了拉动海鲜销售，保证海鲜的新鲜度。

第三我们大量的餐饮是线上卖的，做好了打包回家吃的，我们小龙虾一百块钱三斤，是堂吃吗？绝对不是，70%是像饿了么外卖一样买回去吃的。这是我们超市里热出的品类，多买一个菜。原来这种供给只能是饭店来供给，但超市做了这个供给以后，我们线上销售就做得很好。

我从来没把海鲜档定义为餐饮。

前置仓是电商的衍生。从原来城市郊区的大仓，到现在是一个社区建一个仓，本质还是建仓。但新零售是用互联网改变实体零售业，更强调“店”。

但盒马之前也做前置仓，为什么呢？此一时彼一时。盒马最早做设计的时候，围绕上海开店，我跟逍遥子充分交流了无数次，我们认为前置仓的主要问题是店太小、品类太少，而且它面向的是菜场对象，我们面向中高端消费者。

第二，前置仓流量成本巨大。今年像社区团购等各种模式出来以后，对它又有一定影响。

第四，客单价很低。如果免费配送就不能盈利。

当然不得不承认前置仓有两个优点。投资成本很低，两个点一开，这边区域就覆盖了。另外，它覆盖很快。但是从阿里巴巴的角度来讲，要看这个赛道里面将来的王者是谁，我们研究谁是最后的胜出者。我们认为新零售是最后的胜出者，所以还是坚持开大店。

我们并不认为前置仓能自己盈利，目前的模式永远也不会赚钱，除非它在这个流量模式之外长出另一个模式。但如果你要烧钱，那我们一起烧呗。

前置仓是一个快速覆盖城市的过渡期的好方法，但最终是要迭代掉的。

今年下半年我们会进入其他城市，他们能做，我们肯定也能做，这个赛道我们必须占起来。作为一个过渡项目，它是占据市场的。

我们曾经认为给大润发一个线上销售渠道就能解决问题，我们给了很多系统支持、流量支持、数字化支持，但是我们发现有几个大挑战。

第一是商品结构，消费者不一样了，如果大卖场按照以前的商品结构供应现在的消费者是不够的。

第二，线下整个商业组织体系，有很大差距，很难改变。

我们盒马这几年一定是要成为自己。这个东西都得从商业本身、商品结构、团队，都要产生结果，这是需要下决心办的。我们2016年开始与三江合作，打造了全改的路数，社区店完全升级了，生鲜化大幅度增长，年轻人回来了。再比如我们盒马mini第一家店在上海新天地也很成功。合作企业如果要做线上，不是给点流量那么简单的。

生鲜领域，能不能一盘货，不是绝对的。应该说，在不同场景里，线上线下一盘货是巨大的挑战。有的地方可以，周围都是高消费人群，线上线下一盘货完全没问题。

但有的地方不行。这也是叮咚买菜在郊区做得很成功的原因，因为它替代的是菜场。

我们要迭代一种模式出来。

组织、激励、文化和团队

阿里巴巴要做102年，我相信阿里巴巴在，盒马也在。

去年我讲得比较少，去年我认为打下山头更重要。但是今年我们搞组织创新、激励创新。如果今年组织建设和激励机制的问题不能解决，走下去以后会有越来越多的事情发生。所以今年组织机制要建立起来，只有把软实力部分解决完了，再配上供应链建设、渠道建设，才能软硬兼施。

要研究盒马组织架构怎么做。如何协调总部、分公司、门店之间的关系。既要保证销售和管理的统一性，又要给分公司充分的权力，这是很大的挑战。很多超市是全国统管的，很死板。但太活跃也不行，集团优势不能发挥出来。我们能不能找到更好的模式出来，面临很大挑战。

供应链方面，总部采购看大品、核心，但比如大蒜，山东什么菜都要放大蒜，上海就不一样。所以总分公司，既要统一，又要有清晰的职责分工。

激励机制的创新。今天做得好的零售业，激励机制很重要，比如是完善的激励机制，胖东来也是很好的店长经营体系。所以我们在推门店经营制，把权力给店长。我希望门店的激励要永远大于工资，让每个门店自身成为好的经营者，能获得每个月的激励。今年我们也都在做这块儿。

第三，盒马要建一个很好的团队培训机制。从大学生到总经理，十二年拿到百万年薪。盒马会开设各种培训班，希望未来两三年盒马的骨干都是自己培养成长的。而不是像今天基本来自社会，因为我们现在培养得很少。

最好的一个培训班是老菜，叫“菜篮子班”，这些优秀的店长、总监，不仅仅是教会他们理论学习方法，更重要的是面对实践，面对挑战怎么保持良好心态。我们希望一两年培养出真正懂新零售的，理解阿里巴巴文化的一批盒马新人。我们很多店长都是三十多岁，比行业里年轻十岁左右，本科毕业的。这样的巨大人才队伍怎样转化为生产力？所以今年我们大量加强培训，阿里巴巴最强的就是培训，利用集团资源培训，包括外部培训。

今年我们第一次提出了盒马的精细化运营。前段时间盒马关了一家店，从精细化运营来讲，那家店不符合要求，所以我们关了，但并不是代表我们不开店了。我们今年到现在已经开了四十几家店，到九月底可以达到两百家店。

保命狂奔，还要走得更稳一点。

我们今年一项一项跟成本控制做得好的企业看齐，到底哪些环节好，哪些环节是有浪费的，包括装修地砖买得是不是合理等，把不该花的钱扣掉。

回归到零售业的本质，不管线下还是线上，客户永远希望买到好商品，快速得到服务。而企业要为这些服务实现盈利，是成本和效率的问题。

我们希望盒马更稳一点，更扎实一点，给大家感觉是真正意义上代表中国未来的零售。

我是一个技术专家，我技术还行的，不管物流、供应链、零售包括经营管理，都可以。我做了三十几年的公司，每一份工作都做到行业最高水平。我的长板是超强的商业能力，商品创新跟我的商业敏感有关系。

我的缺点呢，说话比较直率，重管理、轻文化。前段时间我看了各个企业的文化，阿里巴巴的文化、沃尔玛的文化等等一系列企业。今年我更多就是连接盒马的文化和团队。

文化的形成是跟企业经营相关，是企业长期经营形成的核心能力。我们的核心价值是让生活更加方便，变得很快乐，盒马是好商品，在盒马店可以吃到很多你想吃的东西。所以盒马是“让远亲更近，让近邻更亲”。

文化建设、组织建设，这都是我今年的KPI，而且是主要指标。我们是创新公司，更多是公司倡导的价值观是什么。当然还有一些盈利指标，现在不能讲。

阿里员工转岗到盒马来，我第一句话是，要忘记你曾经是阿里巴巴的人。互联网都很牛逼，但盒马是很接地气的公司。很多互联网公司的人走出去，都有一种高高在上的感觉。第二，电商是流量经营模式，愿意烧钱买很多流量；但实体零售还是要回到零售本质，你不能生意不好就打价格战搞促销。盒马今天我下了死命令，严格控制促销的比例。双十一和618这种互联网节日，我们是只参与一部分。如果我们促销了，退货了，那消费者会考虑，还能不能买，门店马上就搞死掉了。

所以我们还是追求持续的经营能力，稳定的毛利率，给消费者更多的价值创造。

其它实体零售公司过来的，首先要学习客户第一。实体零售很多是山头主义，盒马不倡导这个；还有很多实体零售人是唯唯诺诺的，我一讲话他们都不质疑的，所以我们要充分交流，给大家一个平等的舞台，要敞开胸怀。

所以实体零售人的改造，相对容易一点。互联网人的改造比较难，接地气这件事比较难做，大部分是不靠谱的。一件小事有没有做好，精细化运营，很难做的。他们都习惯了搞活动一搞，销售立刻增长200%。

实体零售有实体零售的问题，但是他们学互联网比互联网学实体零售要快。所以我们那些总监都是实体零售来的。来三个月以后，那些套路他们都懂了，什么拉新啊复购啊线上流量怎么搞，因为商业的规律是一样的。

所以我们更希望是改变实体零售业的思维模式，改变价值导向，同时发挥他们吃苦耐劳的精神，每一分钱都去抠。

我很尊敬永辉，我最佩服的一点是它前两年的组织创新，去家族化，这个很难很难，很多今天的家族企业是做不到的。

第二，永辉长期坚持生鲜直采。中国大部分企业是只做柜台，要么是供应商引进等，基本上是做二房东而已。

第三，永辉也是真正和世界接轨的，比如中央厨房加工工厂，包括把生鲜比例提得相当高。对盒马来讲，我们积极虚心向它学习，并且也要在它肩膀上快速超越它。

永辉总结了一套散卖的最佳模式。因为它有供应链优势，给它在市场上带来很强的优势。永辉在上海外环以外，城乡结合部有大量的散卖档口，很震撼。但是对有品质的需求，它就比较难。

比如在上海，我认为永辉比较适合在三四万房价的地方开店，然后在成都武汉，房价大概也是三四万，它也适合。超过五万以上，它就不适应了。

但盒马是适应了房价五万以上的，不适合三四万的。所以我今天要去改变，也要适应三四万的地方；而永辉一直想要去适应五万以上的地方，试过很多次都不成功，因为它的基因、供应链。

今天零售业里能多业态运行的企业，一定是具有相当多的人才，具备相当高学习能力的。盒马在这方面已经有很好的人才储备了，我们要有勇气去做出真正多业态的模式，有挑战才有动力。

永辉在一些地方确实做得很极致，它的成本结构、投资、毛利控制、标品设计的比例关系，标品高毛利就高嘛，所以虽然是做生鲜的，但生鲜比例过高也会出现问题。它开店就是一开始生鲜比例55%，半年后降到50%，再过半年到45%，毛利就越来越高。

我心目中在国内，只有永辉是值得我研究学习的。

我们认为盒马比永辉做得好的地方是，开发能力比永辉强，餐饮半成品的开发，餐饮联动以及对生鲜保质期新鲜度的创新，我们的方法是做自有品牌。类似这种对结构链条的创新，我们远远超过了永辉。

永辉他们曾经很想改，但是整体创新能力不足。改变市场游戏规则、成本结构，这种颠覆性创新，我认为我们做得更好。但是永辉的体量规模在，这些年积累下来的基地也好，顾客对品质的认可也好，它的采购能力也好，我们跟它还是有距离的，应该向它学习。

比如，直采模式对流程、组织、机构、供应链创新以后，快速传达。永辉这么多年沉淀下来的这套体系完整、成熟，是值得借鉴的。但是我们不会照搬，创新还在进行，最后我们会重新构建新模式。

去郊区就变成农民，在市区就要变成白领，盒马要回归当地消费习惯，也可以创造这种模式出来。中国地域水平差异性巨大，商品结构也有巨大差异，尤其是生鲜。

我们的“盒马鲜生”，很时尚的名字，年轻人喜欢。然后那个就叫“盒马菜市场”，以更加亲民的方式，让收入水平相对不高的消费者也同样能喜欢盒马。但不管是盒马鲜生还是盒马菜场，品质是一样的，只不过组织性上会发生变化。

我们最近在反思。曾经我们很自豪地说线上线下统一会员、统一商品、统一价格、统一营销、统一支付，五个统一来规划盒马店。线上线下本来是两盘货嘛，新零售就是要搞成一盘，我们当时是这样理解的。

今天我在反思这五个统一是不是对的。

线下消费群，白天能够来的人大部分是我们父母这样的，要么是全职太太，但全职太太还是有限的。如果是定位这样的主力客群来买生鲜的话，线下商品跟线上是不是还要保持一致？

第二，盒马的毛利做得很成功，但是线下客群是价格敏感性群体，线下的毛利是不是还要做这么高？

第三，回归成本结构。线上流成本，仓、拣、打、放，算下来大概占零售价15%。二十个点的毛利能赚钱，但如果是十八个点的毛利就不赚钱了。所以今天很多大卖场线上不做不行，做了也不赚钱，这是普遍问题。反过来，线下又没有物流成本，干嘛毛利定这么高？干嘛要二十几，能不能做十五个点这样大卖场的毛利呢？其实也够了。

所以我们在研究线上线下不同的商品价格组成，营销策略变化，这是新的挑战。同一家店，周围社区有钱没钱的人都有；店和店之间，盒马鲜生office店和盒马菜场店之间的关系，今天都是必须要解决的问题。

我们线上70%线下30%，那我线下的30%去对标永辉的话，有没有竞争力？今天我们线下跟永辉还是有距离的。有距离很好，正因为有距离，我们看到机会还很大。

最近我们在研究尝试盒马菜市场怎么加强线下，甚至还想过要不要开个班车，后来一调研发现大卖场也不用班车了，没有人坐班车的。这些都有探索，开不开是另外一回事。

不是说线上不重要，但是当强调线下销售同样重要的情况下，就要去学习线下传统零售这么多年沉淀下来的方法和手段。

线下成本，我们今天做得还不是很好。但线下数字化以后，人效空间改善很大，就是没有工资的支出。我们全面数字化以后，线下的人效空间改善是巨大的。实际上门店把原来所有的管理职责，把门店所有的领导职责，我们基本上通过系统打通，这是第一。

第二下面的岗位里面，我们充分的基建基础。原来是一个人多工种，围绕这些工种，这个空间存在巨大的机会。

盒马更多是站在传统零售巨人的肩膀上，去研究更好的模式。怎么加强线下，研究从线上倒过来反向引流到线下，我们也在想这个问题。

所以我认为，新零售就是不断追求更好的坪效、更好的销售，连接线上和线下的关系。

这是账号“耿向顺”开通以来的第267篇原创文章，关于【职场暴力与预防】。

最近，阿里一名女员工实名举报，自己被男领导带去见客户陪酒，被灌酒、被猥亵、最后被男领导性侵，这件事冲上了新闻头条。

当事员工、客户涉嫌违法和犯罪，这已经超过了企业的权限范畴，就不应该由企业来处理了，而是应该交给警方调查处理，要等警方调查出结果、出公告，才能作为最终定论，最后也要有相关部门来依法惩处。

“他喝醉了”并不是他可以作恶的借口，“她喝醉了”更不是她可以被伤害的理由，更何况还是被强行灌醉的之后才实施地侵害，这就是在主观恶意地违法犯罪，如果查实确实如女子所言，必须从重从严依法处置，以儆效尤。

虽说是是嫌疑人个人的行为，企业其实无法完全管理和控制的，但企业作用人单位，自己的女员工，被企业小领导以工作之名，带出去陪酒而被侵害，是有直接责任的，也是必须要主动站出来负责任的。

虽说不能因为一件事、一个员工的行为就否定一家企业，但是，阿里在这次事件中的表现，做得挺糟的，内部一些领导管理层，疑似包庇护短，一直试图把这件事压下来，拖了很久也没处理，直到上了热搜才被高层重视并采取行动。

如此看来，这样的情况可能不是第一次发生，只是有很多没能被爆料出来或程度没有这次严重罢了。

一旦查实确实如该女子所讲的情况的话，该企业的涉事管理层确实存在包庇涉嫌犯罪员工的行为，那设施的管理层也要被严厉惩处，以儆效尤。

导致职场侵害发生的主要原因是当事人人品素质恶劣，次要原因就是规章制度、企业文化的不完善和企业高层的纵容。

职场欺凌、职场性骚扰、令人反感的酒桌文化等等职场毒瘤，本质上是强者对弱者的霸凌，而群体和企业却对霸凌却视而不见。

企业预防制度的不完善，企业文化的纵容，监督举报通路的缺失，惩罚制度的不痛不痒，管理层面的包庇和护短，都是它们滋生并野蛮生长的绝佳土壤。

每个人都容易成为受害者，只是女性员工和职场新人，往往都容易成为受害对象。

另外，我是真的非常非常讨厌各种酒桌文化！

不是说不应该有酒局，酒局的确在某些意义上可以起到社交和增进友谊的作用。

但现在的一些酒局，酒桌上喝到吐血才是真诚、感情深、尊重他人和豪爽，要讲黄段子、动手动脚要完全放得开、要溜须拍马迎合才是“懂事”，但这样的歪理和恶俗，却一直被人们传颂和鼓吹，成了默认的风气和规定。

酒局的存在应该以“礼貌”、“尊重”、“友善”为基本前提！正如诸葛孔明曾说：

夫酒之设，合礼致情，适体归性，礼终而退，此和之至也。主意未殚，宾有余倦，可以至醉，无致迷乱。

此事真相如何，要等警方调查结果，现在我们可以从这件事延伸一下，作为打工人，应该都在工作中遇到过各种各样不爽的事情，可以谈谈“职场暴力”。

根据2020年某知名招聘网站推出关于职场暴力的调查显示，超过70%的职员表示自己遭受过职场暴力，其中70.1%的职场暴力来源于领导，也就是说大多数职场人，都或多或少地遭遇过不同程度的职场暴力。

作为一名打工人，大家是否对这样的几个场景感到熟悉呢？

（1）“你是蠢猪吗，这么简单的工作都做不好，我要你有什么用？你的领导在办公室指着你的鼻子对你进行类似的辱骂，大发雷霆，暴跳如雷，怒摔东西，甚至对你拳脚相加。

（2）你的领导或你的同事，他们总是在否定你、打击你，很少愿意对你的工作表示肯定，总是给你灌输“你不够优秀，离开了这个公司就生存不下去。”、“要加班加点忘我工作才优秀员工”之类的思想。

（3）你的领导、同事或下属，很长一段时间里，开会不叫你一起，讨论不叫你，吃饭不叫你一起，无论好的还是坏的消息，你总是最后一个知道，而且往往都成了背锅的对象，最苦最累的差事最后都成了你的，仿佛你就是一个透明人一样，被孤立在外。

（4）一个油腻的中年大叔以工作为由靠近你，总是在你身上瞄来瞄去，总是“不小心”碰到你的身体；总是让你去参加各种酒局，让你陪酒，还说着一些荤段子和不雅的玩笑话，还动手动脚，让你感到十分不适。

（5）总是有人在你背后说你的坏话，打你的小报告，对你的个人隐私只指指点点，甚至无中生有地造谣传讹，对你造谣诽谤。

（6）你的领导或同事，手伸得特别长，要管你超出工作范围很多的事情，总是想控制你的思想，控制你的行为，过度干涉你的私人生活。

如果你遇到过以上的任何一种情况，说明你已经遭受了一定程度的职场暴力。

那什么是“职场暴力”呢？

所谓职场暴力，是指为“职场中超越正当业务范围，给他人精神、肉体带去痛苦感受的行为”。

常见的“职场暴力”可以分为多个维度：肢体暴力，语言暴力，精神暴力，性骚扰/侵犯,严重职场暴力已经属于故意伤害、侮辱和性侵犯等违法犯罪行为的范畴。

施暴者对被施暴者进行身体伤害，这是一种非常低级的职场暴力形式，其实也是一种违法行为，一般较为理智、有头脑、懂法律的人都不会轻易施加肢体暴力，毕竟现在是法治社会。

施暴者对被施暴者进行言语辱骂，这是比较常见的，施暴者使用带有谩骂、诋毁、蔑视、嘲笑、侮辱性质的语言致使他人精神和心理上遭到侵犯和损害；蛮横粗暴的单方面下命令而非平等沟通交流，也是一种职场语言暴力。

其实也叫冷暴力，是最为常见的一种职场暴力，我们常常说的职场PUA其实就属于这种暴力。施暴者利用自身的身份职位或强势，对被施暴者使用欺骗、恐吓、威胁、欺凌、歧视、嘲讽打击、孤立架空、暗中栽赃陷害、交付不可能完成的任务任务、高强度加压加班等手段，达到控制被施暴者、达到自己的功利目的和发泄自己内心阴暗面的目的。

（4）职场性骚扰/侵犯：

以工作为由，以言语或行为进行具性暗示的言语或动作针对被骚扰对象，强迫受害者配合，使对方感到不悦，可以分为言语性骚扰、行为性骚扰、环境性骚扰，甚至是猥亵和性侵犯，任何性别的人都有可能是性骚扰的受害者，但职场女性成为被骚扰者的可能性更高。

任何人都有可能职场暴力的施加者，也有可能成为被施加者。只是多数情况下是上级施加给下级的，但是也有同级施加同级，下级施加给上级的情况。

这些职场暴力行为，往往不是单一出现的，而是多种暴力相互夹杂、综合出现的，而且在每个团队内都或多或少存在一些，是不可能完全被消弭的，因为人类本来就不是完美的，人性中本就夹杂着恶。

职场暴力，会带来什么样的严重后果呢？

首先，任何形式的职场暴力，都会对员工的身体和心理健康带来不同程度地伤害，轻则给员工带来不悦、痛苦的感受，重则会导致员工完全陷入自我否定、自卑、自暴自弃的恶性循环中，甚至患上重度抑郁等精神疾病。

其次，任何形式的职场暴力，都会给员工的心态和行为带来负面影响，都会给员工的正常工作带来不良影响，容易激化企业内部矛盾、增加内耗，影响企业团队的健康和稳定，会严重影响企业的经营运转。

试想一下，如果整个团队都处于消极负面的情绪中，员工在工作中得不到快乐和成就感，整个团队的氛围能好吗？员工的工作效率能高吗？

总的来说，职场暴力的存在，是对员工个人和企业都一种巨大的危害，所以无论个人还是企业，都应该极力去减少职场暴力发生的频率和严重程度。

当我们要去解决某个问题的时候，首先应该找到这个问题产生的原因，再去寻找解决方案。

那么，职场暴力究竟是如何产生的呢？可以分为组织制度和文化、社会风气习俗、施暴者个人风格、被施暴个人特质等几种主要原因。

（1）组织制度和文化、社会文化习俗：

相对而言提倡狼性文化、个人英雄主义严重、老板是绝对权威的企业，最容易出现职场暴力。由于受到等级制度和尊卑文化的影响，自上而下都没有保障员工受尊重和被平等看待的制度保障和文化基因，上司与下属在组织内的权力关系明显的不对等，上司往往掌握着各种资源和支配权，拥有更高的权威，越是下层的员工，就越不容易被尊重，越容易成为职场暴力的被施暴者。

职场欺凌、职场性骚扰、令人反感的酒桌文化等等职场毒瘤，本质上是强者对弱者的霸凌，而群体和企业却对霸凌却视而不见。

社会风气习俗的不健康，企业预防制度的不完善，企业文化的纵容，监督举报通路的缺失，惩罚制度的不痛不痒，管理层面的包庇和护短，都是它们滋生并野蛮生长的绝佳土壤。

（2）施暴者个人风格：

任何一个人在职场上都扮演很多角色，但首先是一个人，只要是一个人，就肯定存在人性的优点，也会存在人的缺点和阴暗面，职场暴力的施暴者就藏在你我中间。

职场暴力的施暴者，通常都有这样的一些性格特性：缺乏同理心；极具操纵性；不承担责任；自恋/迷之自信；撒谎精；表面上的迷人、自信、喜好领导别人；从不悔改；寻求新奇/刺激；强大的控制欲；享受别人痛苦的感觉。

特别是团队中领导的个人品德素质、行事风格、领导风格、个人偏好、业务能力等，都会都会影响一个团队中的关系和氛围。根据大五人格与辱虐管理的相关性研究，宜人性较低、情绪稳定性较低的管理者，更可能产生职场暴力管理，一方面他们对员工低绩效的归因方式可能是能力不行，另一方面，他们克制自己坏情绪的能力较差。

（3）被施暴个人特质原因：

员工性别、工作年限、职务级别、个人性格特征等因素也会导致其遭受职场暴力，比如性格软弱、不懂或不敢拒绝别人的员工（也就是我们说的包子脸型员工）、没有经验且职务级别较低的新人、能力强但不善交际不懂拍马屁的员工、等，都非常容易成为被施暴的对象。

但，即使受害者不完美，也不能成为TA被伤害的理由。

当我们面对职场暴力的时候，我们该如何应对呢？

第一，首先要确保自己不是一个施暴者。

不管你是领导还是小员工，当你在与他人共事时，你首先要意识到，对方也是一个人，和你一样，需要被尊重、被认可，不能被伤害。

首先是要保证不能做违法犯罪的事情，但是法律只是道德的最低底线，任何一个人都不应该用“不违法”来做自己的人生行为准则，这样的人一定是人渣。

所以，当你在与他人共事时，你应该先思考一下，你的言论和行为，是不是属于“职场暴力”，是不是给别人带来了痛苦和伤害，也要注意是不是在违法犯罪，及时制止自己可能会给别人带来伤害的行为。

作为公司老板或领导，应该需要明白，职场暴力是会严重危害员工身心健康的，也会严重影响企业经营的。

应该自己以身作则拒绝职场暴力，也要从制度、从文化上进行改革完善，在员工守则中明文规定禁止职场暴力行为，完善举报通路，设置监督机制，减少职场暴力发生的频率和严重程度。

第二，主动尝试去与施暴者沟通与化解。

在职场暴力发生之初，就要寻求及时、充分、理性、平等、尊重的环境下进行沟通和表达感受。

在工作中，有些人对你施加职场暴力，有可能只是不经意间施加的，因此在第一次职场暴力发生时，就要主动提出来去沟通和解决这个问题。

在工作沟通中，发泄情绪是人类本能，我们发泄时的确很痛快、很爽，但我们在工作中沟通的真实目的是为了解决问题，而不是为了发泄情绪，如果大家都能理性、平等、尊重地共事，那职场暴力发生

你们可能会认为情绪有时候太难控制了，所以我在这里给出一个沟通公式：“我观察到……这让我感觉……是因为……所以我请求……”。

先讲述事实，说出感受，给出原因，作出提议，让别人充分理解你的想法和感受，才有可能让问题得到解决。

第三，要勇敢说不！不敢或不懂拒绝，是遭受职场暴力的重要导火索。

职场上和生活中，都经常会遇到很多自己不想做的事、不想答应的别人的请求、不想要的东西、不想接的工作任务等等，但又碍于朋友情面、亲情关系、上下级权力关系、不想得罪人等原因，而不敢或不懂得拒绝，只能委屈自己答应，把自己搞得很累，最后还费力不讨好。

事实上，"不”字确实很难说出口，但是当面临自己不想做的事情和别人的无理要求的时候，一定一定要尝试去勇敢地、大声地、及时地、妥当地地拒绝，当你学会了妥善地说“不”的能力，你会发现自己的生活突然变的好轻松，变得很爽，变得很高效。

我们终其一生，都首先是是为了取悦、成就自己、为自己而活、做自己的事情，然后才是取悦他人、帮助他人做他们的事情，一定不能用不属于自己的责任义务、不属于自己的错误来惩罚自己。

而且，无论在生活中还是在职场上，权利都是要靠自己争取的，越是卑微怯懦、唯唯诺诺、老实单纯“懂事”的人，往往越是只能得到一个口头上的“懂事”二字；越是有个性、敢反抗、敢拒绝、敢去抢的“不懂事的人却往往能得到所有。

所以，那些不是你工作范围内的事情、会耽搁你时间但不会给你带来价值好处的事情，你不想做的事情，那些不会给你带来帮助的委托和任务，能拒绝就拒绝，别浪费自己的事情在无意义的事情身上，不要让别人打乱你的节奏，人生很贵，不要为别人浪费。

你需要善良，也需要有锋芒，想要的东西，要去争取，要去抢，别拱手谦让，不想要的东西就要及时、大声、勇敢地拒绝。否则别人觉得你好欺负，把你当便利贴，有用的时候就用，不用的时候就丢，把该属于你的东西都抢走，让你做很多你不愿意也不该你做的事情。

第四，寻求帮助，与他人结盟，合力抵抗职场暴力。

一个人的力量始终是很有限的，如果你发现了自己自己成为了被施暴者，应该主动积极去寻找有类似境遇的人和值得信任的同事求助，和他们结成互助联盟，共同对抗对你们施加职场暴力的人，要相信两个人、三个人团结在一起的力量，是远远超过一个人单打独斗的。

当一个人今天伤害你时，说明昨天或明天他们也会伤害另外一个人，也许你们应该可以在喝咖啡或者散步的时候一起聊聊这个事情，如果大家都觉得这是个严重的问题，可能会伤害到他们的权益，就非常可能能联合起来一起对抗。

而且你和你的盟友们，需要通过各种匿名的途径，让另一个权威人士知道正在发生的事情，比如向级别更高的领导匿名举报和反馈，要注意防止被打击报复。

在身边的人遭遇职场暴力的时候，也请站在他们身边，因为你可能就是下一个受害者。

第五，施加职场暴力不仅是缺德，还可能是在违法犯罪。

每个人都需要明确意识到，职场暴力，是有对个人和对团队都有巨大危害的行为，不仅是违背道德的行为，更可能是违法犯罪的行为。

无论是老板还是打工人，都应该明白，现在是法治社会，员工和企业签的是劳动合同，而非卖身契。我们和企业的关系，是雇佣关系，是合作关系，和领导、同事也只是合作关系，在法律层面上是平等的，任何人都应该、也不能以工作之名对我们施加身心伤害，这是有违反法律和社会公德底线的行为，有法律可以作为保障我们权益最有利武器。

因此，当你遭遇了职场暴力，你首先要意识到，这是对方对你施加伤害、甚至是在犯罪，必要的时候可以采取适当防卫或实施紧急避难措施，并以各种方式收集如录音、录像、聊天记录、医院诊断证明等证据，然后以报警、到法院起诉、在网络媒体上公开等方式维护自己的权益，保护自己。

第六，要及时止损，切莫为了为了工作伤身伤心。

我们出来打工，是为了挣钱的，是为了实现人生价值的，不是来遭罪被欺负的。当你遭遇了职场暴力，并已经尝试做过主动理性沟通、向上反馈、结盟对抗等方式都没有用的时候，或这份工作中的职场暴力已经严重影响了你的身心健康，那就应该尽早离职或动用法律程序，终结这段不健康的工作关系，尽快逃离这个恶魔窟窿，切莫因为工作危害了自己的身心健康。

最后，我希望所有人都能一起对职场暴力说不！抵制一切形式的职场暴力，不做施暴者，也不做被施暴者，打造和谐友善的职场环境。

青年公益人，知名教育/公益/职场领域自媒体作者，十大影响力职场大V，福布斯中国30岁以下精英&G20青年精英，从事乡村教育发展、品牌传播、青年发展领域的工作6年，所负责项目服务数万名青少年，累计撰写各类稿件稿数百万字，全网拥有400+万粉丝、阅读50亿人次的自媒体账号，