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2022年十大手机品牌 排行榜网依托全网大数据，根据品牌评价以及销量评选出了2022年手机十大品牌排行榜，前十名分别是华为/HUAWEI、苹果/APPLE、小米/MI、荣耀/HONOR、魅族/MEIZU、VIVO、OPPO、三星/SAMSUNG、真我/realme、一加/Oneplus 文章比较长我们把每一个品牌都拿出来单独介绍！
华为HUAWEI上榜理由：手机、智能设备、通信设备全球知名品牌，同时华为也是全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。 任正非简介:（任正非的“挫败”华为的诞生） 众所周知，华为的创始人，是后来被网友戏称为“教主”的任正非。 激昂慷慨的任正非
任正非1944年10月25日出生于贵州安顺镇宁县的一个贫困山区农村。他的父亲是一名乡村中学教师，家中除了任正非之外，还有子女6人。 右三是任正非 任正非从小就在艰苦的环境中成长。尽管家中极度贫困，他的父母仍坚持供养他完成了小学和中学的学业。 1963年，任正非就读于重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学）。毕业后，他进入了一家建筑工程单位工作。
1974年，为了建设从法国引进的辽阳化纤总厂，任正非应征入伍，加入了承担这项工程的基建工程兵队伍。后来，任正非一路从技术员、工程师干到了副所长（技术副团级），成为管理干部。 这期间，任正非最高光的时刻，就是参加了1978年的全国科学大会。
1983年，国家整建制撤销基建工程兵，任正非复员转业至深圳南海石油后勤服务基地。后来，因为被骗，任正非给单位造成200万人民币的损失，被单位辞退。他的妻子孟军也因为家庭及性格等种种原因，与他离婚。 无奈之下，1987年，任正非筹集了21000元，在深圳南油新村的居民楼里，创立了深圳华为技术有限公司。 这一年，任正非已经是43岁“高龄” 华为发展历程:
早期的时候，华为的生存条件十分困难。公司的主要业务，是一些贸易方面的生意，甚至包括减肥药（他还咨询过墓碑业务的可能性）。 后来，机缘巧合，在辽宁省农话处一位处长的介绍下，任正非开始做起了PBX交换机的代理。这种交换机，主要用于企业内部固话分机。 当时，华为代理的是香港一家公司的产品，主要销售对象是国内的一些企事业单位。
纵观那个时候的中国通信市场，虽然需求旺盛，发展迅速，但国内企业的自主研发能力很弱，根本无法和海外厂商进行竞争。各地市邮电局主流市场，更是被国外产品长期占据，形成了“七国八制”的局面。 华为的交换机代理生意刚启动的时候，还算有一些不错的利润。后来，随着时间推移，越来越多的代理公司进入行业。在激烈的竞争之下，代理利润大幅下滑，而且经常断货。
1989年，华为开始着手从国内企业购买散件，自己组装生产24门的小模拟交换机，取名为BH01。 此时的任正非意识到，想要继续生存，必须走自主研发的道路，生产完全拥有自主知识产权的产品。 ▉ 充满艰险的自主研发之路 1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦的三楼，集中全部力量，开始了破釜沉舟的自主研发之路。 当时的华为，员工不过百人，资金也非常紧张，随时可能倒闭。
（左一）1991年的任正非 华为第一款自主研发的通信产品，是HJD48小型模拟空分式用户交换机。产品的研发负责人，名叫郑宝用。
郑宝用 郑宝用是一个带有传奇色彩的人，籍贯福建莆田，1964年出生，华中理工大学（现在的华中科技大学）本科毕业，后来考上了清华大学的博士。1989年，博士还没毕业，就被朋友劝说进入了还是小公司的华为。 任正非自己并不懂通信技术，但是知人善用。他任命郑宝用为总工程师，全权负责HJD48的研发。郑宝用不负众望，没过多久，就带领团队研发成功了HJD48，并在市场上获得了巨大的成功。
随后，1992年，为了进入局用电信交换机市场，华为开始了第二款产品的研发。这款产品，被命名为JK1000空分式端局交换机。 在JK1000的研发过程中，郑宝用仍然是技术总负责人。来自东南大学的徐文伟负责硬件开发，来自中科大的王文胜负责软件开发。1993年5月，JK1000通过邮电部的验收，正式获得入网许可。
当时，任正非十分重视JK1000，召集全员参加了销售动员会，并亲自制定了相应的销售方案，打算全力推广。 然而，事与愿违，JK1000在市场上遭遇了惨败，仅卖出200套，几乎赔光了华为的老本。 JK1000之所以会失败，原因很简单。这是一款模拟交换机，当时数字交换机的技术已经成熟，用户不可能购买即将被淘汰的设备。 面对惨败，任正非不得不孤注一掷，全力推进数字交换机的研发。 ▉
C&C08，华为的救命稻草 故事讲到这里，另一个传奇人物要上场了。他就是大家非常熟知的天才少年——李一男。 李一男 李一男是湖南长沙人，1970年出生，15岁就上了大学，毕业于华中科技大学少年班，22岁的时候，研究生毕业加入了华为。
任正非非常器重和信任李一男，把C&C08万门数字程控交换机的研发重任交给了他。与此同时，任正非还授意李一男在之前徐文伟成立的器件室的基础上，成立了中央研究院，全面负责相关工作。 左二为李一男，右三为郑宝用（1994年华为研发团队出差美国留影） 当时的华为，情况非常严峻。早期HJD48赚的钱，基本上被JK1000赔光。为了维持经营，任正非甚至借了高利贷，利息高达20%-30%。
根据当事人回忆，当时任正非和华为的干部们说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。” 在任正非的充分信任下，李一男不辱使命，带着手下艰苦奋斗了大半年，完成了这个艰巨的任务——1993年初，华为2000门的大型数字程控交换机C&C08研发成功。9月份，万门机型研发成功。
说到C&C08这个名字，其实也是有特殊含义的。这个名字是华为公司内部征名得来的。C&C有两个含义：一是 Country&City (农村&城市），农村包围城市；二是
Computer&Communication（计算机&通信），数字程控交换机就是计算机和通信的组合。C&C的命名格式，模仿了当时电信业的老大——AT&T。至于08，并没什么具体的含义，只是觉得这个数字比较吉利。 华为C&C08机柜 C&C08研发成功后，迅速进入市场，在浙江义乌完成了首个局点的开通。
不过，华为很快发现，等待自己的，是一个比之前更加残酷的竞争局面。 站在C&C08面前的对手，除了以上海贝尔S1240数字程控交换机为代表的七国八制之外，还包括邬江兴的HJD04机，以及同城兄弟中兴的ZXJ2000A。 为了迅速抢占市场，任正非采用了“农村包围城市”的市场策略，重点主攻外资企业看不上的农网市场。
他还派出了大量的市场和技术人员，到各地现场蹲守。产品不成熟，故障问题多，技术人员蹲点保障，备板备件随时换。客户不满意，市场人员及时响应，耐心沟通，对接研发人员改进。 无微不至的服务，很大程度上弥补了产品的不足，帮助华为获得了用户的认可。 当时，为了抢占更大的市场份额，华为还做了一个现在看起来匪夷所思的决定，就是与17家省市级电信局合资，成立了莫贝克通讯实业公司。
通过莫贝克，华为不仅募集了几千万的参股资金，解决了当时的资金困难问题，还与邮电企业职工形成了利益共同体，极大地带动了产品的销售。 1995年，C&C08交换机通过邮电部的生产定型鉴定。这一年，中央提出了“村村通”计划，凭借这一宝贵契机，华为实现销售收入15亿元人民币。 ▉ 管理变革下狠手，涅槃重生新华为
C&C08的成功，暂时解除了华为的生存危机。此时的任正非，又开始思考新的问题——有了钱的华为，到底该往何处走？ 当时的国内电信设备市场，总体发展已经大幅减速。数字程控交换机的普及，更多厂商的出现，使得市场规模逐步缩小，利润空间不断下降。
再看华为内部。短期内的野蛮生长，使得华为企业规模急剧膨胀，员工人数迅速增长。华为的内部管理体系日趋混乱，研发效率下降，地方办事处也形成了派系山头，陋习频现。 如果不改革，华为就会像一辆失速的列车，奔向脱轨、毁灭。 1996年，任正非提出，华为很多管理干部思想观念和业务能力跟不上，急需引入竞争淘汰机制。
于是，在时任公司副总孙亚芳的带领下，华为所有市场部正职干部集体辞职，每个人提交两份报告，一份述职报告, 一份辞职报告，重新参加竞聘答辩。公司根据其表现，批准其中一份报告。
孙亚芳，长期以来的华为“二号人物”，也被称为“华为之母” 经过这场声势浩大的下岗重聘，大约30%的干部被替换。被替换下来的干部，很多重新回到基层，从零开始干起，没有一个人闹事。 从此之后，华为就形成了“干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降”的灵活管理机制。 对于任正非来说，“集体辞职事件”只是管理改革的试水。
1996年3月，华为公司邀请外部专家参与，共同成立了《华为基本法》起草小组。两年后，经过九易其稿，《华为基本法》最终于1998年3月23日定稿发布。
《华为基本法》的推出，给国内外舆论带来了极大的震动。这是中国第一部 “企业宪法”，全文共6章103条，长达16000多字。它详细规定了华为的基本组织目标和管理原则，明确了企业的发展战略和核心价值观，是华为所有管理制度的起源，也是所有华为人的行动准则。
《华为基本法》颁布之后，任正非还是觉得不够。为了重塑华为的管理体系和流程，任正非将眼光放向国外，希望引进国际领先企业的经验，进行更深入的改革。 从1997年开始，华为陆续与IBM、韬睿、合益、普华永道、德勤、盖洛普、甲骨文等等国际一流管理咨询公司合作，邀请他们全面诊断自己的管理流程、员工股权计划、人力资源制度、财务制度和质量制度。
这年年底，任正非还亲赴美国，一口气考察了休斯顿电子、朗讯、惠普、IBM等多家企业。最终，任正非看中了IBM的管理体系，决定斥资40亿人民币，进行全面学习。 1998年8月，华为召开了誓师大会，全面启动了与IBM合作的“IT策略与规划” (IT S&P)
项目，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。 不久后，第一批50多位IBM顾问浩浩荡荡进驻华为，引起行业震动。 为了项目能够成功推进，任正非专门抽调了300多名华为内部骨干，全程配合变革。任正非撂下狠话：“谁要是抵触变革，谁就离开华为”。
后来，随着项目的推进，华为逐渐建立起了现代化的公司治理模式，实现了流程的规范化、财务的清晰化、研发的高效化，完成了从粗狂型扩张向精细化管理的转变。这些脱胎换骨的变化，为华为后续二十多年的高速发展奠定了坚实的基础。 ▉ 产品多元化，市场全球化 1995年，任正非也对华为的产品和市场战略进行了调制。 首先，产品方面。为了避免在程控交换机上走入死局，华为紧跟国际趋势，开始朝产品多元化方向发展。
1996年，华为成立了新业务部，主要做会议电视系统，光传输和数据通信。后来，这个新业务部发展成为三个部门，分别是多媒体业务部，传输业务部和数据通信业务部。 除了有线通信之外，华为还看准无线通信的发展潜力，启动了2G/3G的研究。1997年，华为正式推出了GSM的解决方案。 为了支撑企业的业务发展，招揽更多人才，华为在1995年先后成立了上海和北京研究所。
任正非视察北京研究所时，曾经和时任所长刘平有过这么一段对话—— 任：“刘平，你这里怎么才这么一点人呀，我不是叫你多招一些人吗?” 刘小心翼翼地回答：“任总，数据通信做什么产品还没确定下来，招那么多人来没事做。” 任很生气地说：“我叫你招你就招。没事做，招人来洗沙子也可以。”
没想到，正是任正非招来“洗沙子”的这帮人，最终构建了华为庞大的产品研发体系。1996年至2006年，数通产品和光传输产品一直都是华为最重要的利润来源。 除了拓宽产品研发路线之外，华为还在1996年举起了全球化的大旗。 华为最先突破的，是香港市场。
1996年，华为与长江实业旗下的香港和记电讯签订了一个价值3600万元的综合性商业网合同，将C&C08卖入香港市场，并且开通了多项内地没有的新业务。 1997年，中国和俄罗斯达成全面战略合作伙伴。华为瞅准时机，进军东欧的俄罗斯和独联体国家市场。1997年6月，华为成立子公司贝托华为。
然而，不久后全球经济危机爆发，独联体市场全面陷入停滞，华为数年没有收获，直到2000年，华为获得了乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两个项目，才算有了进账。 到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，成为独联体市场最大的通信设备供应商。 除了东欧独联体市场之外，华为还全面进军了亚非拉地区。
这些地区经济落后，疾病流行，有很多国家还常年处于战乱状态，发达国家设备商一般不太愿意进入这块市场。 华为的员工吃苦耐劳，克服语言障碍和文化差异，很快赢得了用户的信任，市场突飞猛进。 在亚非拉积累了丰富的项目经验之后，华为开始重点进攻欧洲市场。 欧洲是阿尔卡特、爱立信、西门子、诺基亚等老牌顶尖设备商的老家，市场当然不会轻易让华为染指。
华为还是从欧洲的偏远、贫困、落后国家入手，通过远低于竞争对手的报价，细致全面的服务，实现个别项目的突破。然后，华为通过这些项目建立起来的口碑，再突破更多的项目。 2004年12月，华为获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的WCDMA 3G合同，成功切入了欧洲高端市场。 项目签字现场 不久后，法国、德国、英国等欧洲主流市场，纷纷向华为打开了大门。
在华为坚持不懈的国际化努力下，2006年，收入达到656亿人民币，其中海外销售额所占比例突破65%。这意味着，华为的全球化战略取得了初步胜利。 ▉ 内忧外患，最危急的时刻 进入21世纪之后，全球经济发生了剧烈的动荡。IT泡沫的破灭，给包括通信设备市场在内的全球科技产业，带来了巨大的冲击。 2001年到2002年间，全球电信基础设施的投资下降了50%。大量的科技企业倒闭，整个行业进入寒冬。
2001年3月，任正非曾经在企业内刊上发表了那篇著名的文章——《华为的冬天》，预示了即将到来的危机，并号召员工做好准备。 随着时间的推移，华为面临的局面，果然变得越来越严峻。 一方面，任正非在CDMA和小灵通上接连做出错误判断，导致竞争对手弯道超车，从中获取了大量的利润，缩小了与自己之间的差距。 另一方面，“港湾事件”和“思科事件”接连发生，给华为带来了生死存亡的威胁。
港湾事件，源于华为2000年左右启动的内部创业计划。 当时，华为鼓励入职两年以上的员工申请内部创业，成为华为的代理商。任正非没想到，自己重点培养的接班人李一男也加入到这个计划中。他通过股份回购，拿到了价值1000万的设备，北上创办了港湾网络。 不久后，李一男凭借自己的技术能力，开始带队自研数通产品，并在市场上获得成功。当时，他还从华为挖人，补充进自己的研发团队。
2002年，华为收回了港湾网络的代理权。性格孤傲的李一男，正式向华为宣战。 2003年，港湾网络击败UT斯达康，成功收购了华为光传输元老黄耀旭创立的深圳钧天科技。当时，李一男打算去纳斯达克上市，准备借助资本的力量来打垮华为。 2004年，华为成立“打港办”，誓言不惜一切打压港湾网络。港湾到哪里，华为就跟到哪里，港湾卖什么产品，华为就白送什么产品。
在华为的“焦土”政策打压之下，港湾网络上市失败。2006年6月，港湾网络被华为收购，李一男回到华为，担任首席电信科学家、副总裁。（2008年。李一男又再次离开华为，2017年因内幕交易被判入狱。） 尽管华为取得了这场内战的胜利，但是损失不菲，消耗了大量的资金和精力。 相比“港湾事件”，“思科事件”更为致命。
2003年1月22日，也就是中国农历新年的9天前，美国思科公司正式发起了针对华为的知识产权侵权诉讼。 思科提交的起诉书长达77页，内容包括专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名。如果完全按照思科提出的赔偿方案，华为预计需要赔偿上百亿美元，直接破产倒闭。 诉讼事件发生后，很快给华为的市场带来冲击。很多合作伙伴暂停了与华为的业务往来，观望事态的发展。
这段时间，由于压力过大，任正非的抑郁症开始复发，每晚失眠、大哭，情绪低落。这一年，任正非还差点以75亿美元将华为卖给摩托罗拉。幸运的是，新任的摩托罗拉CEO认为华为报价太高，放弃了该笔交易。 当时，任正非委派郭平全权负责诉讼事宜。很快，华为就开始了自己的反击。
2003年，华为与思科的竞争对手3Com公司合作，成立了一家合资公司——华为3COM（华为三康公司），专注于企业数据网络解决方案的研究。 3Com公司CEO专程作证，华为没有侵犯思科的知识产权。 2003年10月1日，华为与思科达成了初步协议，双方接受第三方专家审核，并将官司暂停6个月。后来，检查结果表明，华为并不存在侵权行为。 2004年7月28日，双方签署了一份协议，达成和解。
华为接连遭遇外部事件，严重影响了自身的现金流。为了能够平安度过危机，华为进行了几次重大的业务调整。 首先，华为卖掉了自己最大的子公司安圣电气（Avansys），换取了7.5亿美金。
安圣电气的前身，就是前文提到过的莫贝克公司。1996年，华为将其电源事业部并入到了莫贝克。后来，莫贝克更名为安圣电气，正式独立。 2000年左右，安圣电气逐渐成为中国通信能源领域的领头羊，其中电源市占率达到40％，监控设备则有50％～60％。2001年，安圣电气被华为以7.5亿美金的价格，卖给了全球能源巨头艾默生。
2006年，华为又以8.82亿美元，将华为3COM的49%股份悉数出售给3COM。不久后，华为3COM（H3C）正式更名为杭州华三通信技术有限公司。 几经周折，变成了紫光旗下的新华三 2006年后，熬过了几次重大危机的华为，终于凭借国际3G市场的复苏，走出阴霾，回到正轨。华为重点投入的3G WCDMA和4G LTE，开始为华为带来巨额的利润回报。
2007年，华为获得UMTS/HSPA全球新增合同的45%，名列第一。这一年，华为还获得了中移2007年GSM集中采购项目23.6%的合同份额，成为GSM全球市场前三位的供应商。同年，华为CDMA新增合同市场份额为44.8%，居业界第一，并在全球部署了12个WiAMX商用网络。
2009年，华为在无线接入市场份额跻身全球第二。这一年，华为成功交付了全球首个LTE/EPC商用网络（北欧运营商TeliaSonera），获得的LTE商用合同数居全球首位。 2011年，华为以5.3亿美元收购华赛（华为赛门铁克，2008年由华为和赛门铁克合资成立）。同年，华为正式成立了“2012 实验室”。 ▉ 华为终端的逆袭之路 2011年，华为进入了一个新的发展阶段。
这一年，华为在经营结构上做了公司创建以来最大的一次裂变，在以往运营商BG的基础上，变成了运营商BG、企业BG、消费者BG三块。 华为的BG，就是business group，业务集团，可以看作是一个“超级事业部”。
运营商BG这块，华为继续高歌猛进，在接入网、传输网等传统通信领域巩固自身的市场份额优势。2013年，华为实现销售收入2390亿元人民币（约395亿美元），首次超越爱立信（353亿美元），成为全球最大的设备商。 企业BG，主要瞄准的是政企市场。当时，华为非常看重这块市场的潜力，大量招兵买马，希望能把市场做大，成为新的利润增长点。不过，根据后来的发展情况来看，并不是很成功。
消费者BG。现在大家都知道，这个BG是之后十年华为最成功的BG。华为的手机终端产品，就是这一时期成功崛起的。 我们回顾一下华为的终端往事。 华为的终端起步其实并不算晚。早在1994年，华为就成立了一个终端事业部，负责终端的开发。只不过当时并不是手机终端，而是固定电话机终端。 华为的电话机质量很差，一般都是拿来送人，送人还经常坏，严重影响华为的企业形象。后来，终端事业部以亏损2个多亿收场。
终端项目的出师不利，严重打击了任正非的信心。他提出：“华为以后再也不搞终端了”，“谁再提搞终端，谁就滚蛋”。后来，移动通信蓬勃发展，中研部多次提出立项开发手机，都被任正非否决。 到了2003年，由于竞争对手中兴在手机方面搞得风生水起，出于阻击中兴的目的，任正非勉强同意华为重新进入手机市场。 2003年11月，华为终端公司正式成立。
然而，二次起步的华为终端业务，依旧没有什么起色。2006年，华为还专门邀请了摩托罗拉的专家，帮忙分析为什么做不好手机。摩托罗拉给出的建议是：你们应该放弃手机业务，聚焦于网络设备业务。 后来，华为打算整体出售手机业务。但是，再次幸运的是，因为金融危机爆发，潜在买家资金紧张，加上华为蓝军力谏保留这块业务，出售没有成功。 手机业务萎靡不振的同时，华为的另一块终端业务突然崛起，那就是数据卡。
2005年，3G业务开始流行，欧美各国纷纷启动3G建网。当时，手机还是功能机为主。用户需要移动上网的话，第一优先选择就是数据卡插在上，拨号上网。 在这个背景下，华为数据卡在欧洲大卖，仅E220销量就高达900万部。
华为E220 这种结构小巧的设备，利润高达数百元。一时间，华为整个手机终端部门，都需要靠小小的数据卡来养活。 后来，因为中兴切入数据卡市场，而芯片供货商高通公司和中兴关系更密切（CDMA时代一直在合作），所以，高通经常优先给中兴供货。华为一气之下，开始基带处理器（芯片）的自研。 2010年初，华为成功推出了业界首款支持TD-LTE的基带处理器，并能同时支持LTE
FDD和TD-LTE双模工作。 2011年，华为消费者BG成立。余承东登场，开启了属于他的时代。 “余大嘴” 后面的故事，相信大家都比较熟悉了。华为消费者BG成功崛起，逐步成为安卓智能机领头羊，有力地支撑了华为公司过去十年的业绩增长。 就在业务不断突破的同时，华为的芯片业务也顺势崛起。 业务的起源，可以追溯至1991年他们成立的ASIC设计中心。当时，这个中心专门负责设计专用集成电路。
2004年，华为成立了全资子公司——深圳市海思半导体有限公司，也就是我们现在经常说的——华为海思。
华为海思不仅仅研发，还研发移动通信系统设备芯片、传输网络设备芯片、家庭数字设备芯片等。不过，对于大众消费者来说，因为手机用得最多，关注度最高，所以知名度会更大。例如华为海思的麒麟系列手机SoC芯片。 回顾华为手机业务的成功，原因是多方面的。 早期的时候，华为并没有重视C端产品，也不太擅长C端市场的开拓。后来，运营商市场持续低迷，业务增长乏力，华为才重视了终端业务的发展，投入了大量资源。
华为终端的领军人物余承东，也是华为手机成功的一个关键。他擅长打破陈规，虚心学习对手，成功将华为终端BG转型为关注品牌运营和用户体验的C端企业。 第三，就是资源优势。华为公司利用自身在资源、技术、人力和资金方面的优势，尤其是芯片方面的长远布局，义无反顾，不停地砸，最终做成了世界领先。 ▉ 全面绞杀之下，华为何去何从？ 2019年，是华为命运的转折年。
2018年12月1日，加拿大应美国当局要求，逮捕了华为公司常务董事、CFO孟晚舟。众所周知，孟晚舟是任正非的大女儿。 孟晚舟 2019年5月16日，美国商务部工业与安全局把华为列为“实体清单”，禁止美国企业与华为进行贸易。这意味着，美国将从基础元器件、芯片、操作系统、应用软件等各个环节，对华为供应链实行全面打压。 这一事件，将华为推向了风口浪尖，引发国内外前所未有的关注。
目前，制裁事件已经持续了两年多，仍未看到解决的曙光。 总的来看，制裁对华为造成了较大的影响。华为消费者BG，受影响最大。荣耀品牌都已经卖掉了，5G手机也没办法正常出货。 运营商BG方面，影响也不小。在美国政府的施压下，很多国家放弃了和华为的合作。目前全球5G建设正处于高峰期，大量的5G合同都被爱立信、诺基亚等竞争对手抢走。后面想要再抢回来，非常困难。
根据华为最新发布的2021年上半年业绩来看，销售收入3204亿元，同比下降29.43%。净利润为313.99亿元，同比下降24.8%。华为后面的路，漫长且艰辛。 目前的华为，将发展重心之间迁移到云计算和AI领域。 2020年1月，华为对内部组织架构进行了新一轮的调整，将Cloud&AI（云计算与人工智能）升级为华为第四大BG。
华为将自己定位为ICT融合解决方案提供商，所以，从具有领先优势的传统通信领域向算力领域进军，是必然的选择。 华为的云计算其实起步也不算晚，只不过早期碍于和运营商的关系（运营商也有云业务），没有第一时间开展和推广。 等到阿里、腾讯等对手逐渐做起来之后，华为才下定决心入场，错过了宝贵的时间机遇。但是，目前看来，华为追赶的速度很快，已经稳居国内前三。
因为美国制裁的原因，华为在芯片方面现在投入很大，而且在操作系统、数据库等基础软件方面也在积极布局，包括OS，都是在做生态扩建。随着时间的推移，这些投入会逐渐显现出回报作用，成为华为未来的救命稻草。
第一阶段（）：生存 1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。
在这一时期，华为的主要业务是代理香港公司的产品，并逐渐演变为自主开发的集中化战略。在市场竞争上采取单一的产品持续开发生产，持续专注于通信设备制造业的战略目标，通过低成本的方式迅速抢占市场，扩大公司规模。
华为进一步扩大市场占有率，也突破了当时国外通信设备垄断的局面。
截止1994年，华为销售额突破8亿，员工人数600多人 这一阶段的组织结构相对简单，
从开始的直线性组织结构转变为直线参谋职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了支撑流程部门，例如财经、行政管理等。
这一结构有其巨大的优势，其所有的市场营销策略都可以第一时间从公司高层直接传到给一线，从而完成营销任务。 第二阶段（）：成长 在这一时期，由于国内电信设备市场的总体发展速度放缓，使得华为在传统的程控交换机领域的利润被吞蚀，造成其面临着空前的竞争压力。这时的市场需求也开始出现多样化。
在这一时期，1998年华为员工数量已经接近8000人，销售规模接近90亿，
华为原有的集权式的直线型组织结构的优势已经变成其发展的劣势，缺点也日益突出。
一是跨部门之间的协同。
尤其是有一定时间要求的业务协同，会遇到“部门墙”。
由于大家的级别一样，工作推动就很难，很多琐碎的小事都要上报，由老大去拍板决策。
二是各职能部门的资源配置不均衡。
有些部门很容易成为业务的瓶颈，大家都会说人手不够，我们也很难判断问题究竟出在哪里，慢慢就会出现推诿扯皮的情况。
有大量的事情需要各级领导去推动协调，企业资源就会被内耗掉。
没有专门的只能结构，管理者负担变得越来越重，部门协调越来越困难，华为在不断进行的管理变革工作中，也开始进行组织结构的调整，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构 在企业宏观领导下充分授权，各事业部拥有完全独立的经验自主权，独立经营，独立核算。
极大调动了华为内部员工的主动性和积极性，并使得子公司内部的高层领导摆脱了日常琐事，集中精力去经营宏观战略，同时还锻炼培养了本事业部的综合管理人才，极大节约了华为的综合成本，也使得华为的组织结构向矩阵式跨国集团化迈进了一大步。
但到了2003年后，其销售额很快突破三百亿，达到317亿人民币，依然保持了超过50%的增长。
第三阶段（）：全球化 在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。
相比成长期的组织结构，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。 依然是典型的矩阵型的组织结构：
这时华为已经是一家多元化企业，形成了运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务体系，组织结构在未来依然还会保持这样一种矩阵型的组织结构。
而这个巨大的矩阵组织结构也是动态的，是随时会跟随着战略的调整而调整的。
当企业遭遇外部环境挑战时，这个网络就会收缩并进行叠加，也即是会进行岗位、人员的精简；而环境向好需要扩张时，这个网络就会打开，并进行岗位与人员的扩张。但其基本的业务流程却是会保持相对稳定的。 华为最新组织架构： 2019年，任正非2019年3月29日在消费者BG“军团作战”誓师大会上的讲话：
今年公司的改革重点，一是运营商BG（CNBG），二是消费者BG。
CNBG改革是我们亲自抓的战略重点，集中精力把管道联接业务做成世界战略高地，所以我们授权CBG“军团作战”，让你们自主改革。
这一时期进入了以项目为中心的运作阶段，通过上面逐年组织结构的变化，华为重点做好集权和分权的平衡，在公司级的战略制定和信息发布上统一步调，在小的战术实施上分散实施、自主经营、分灶吃饭；
明确以项目为中心的预算和考核机制，通过项目向职能部门进行资源买卖和资源评价，确保人人进项目，实现“内部资源的市场化”；
做好项目和职能部门间的分工定位，职能部门聚焦技术规划、能力建设和任职资格认证，项目组织做好经营管理、业务管理和价值分配 华为到底为什么能够获得成功？ 个人认为，华为能够一路走到现在，成为世界级的科技企业，主要有三方面的因素。 一，时代机遇。 这是我认为最重要的因素。 华为的成长历程，几乎和中国改革开放的历程同步。当年任正非在深圳创办华为，正处于中国下海创业潮流的高峰期。
华为创办之初，靠外贸生意勉强生存。很快，他们就抓住了中国通信基础设施普及的历史机遇，搞数字程控交换机，进军农网，搞农村包围城市，赚到了第一桶金，解决了生存问题。 2000年前后，全球科技泡沫破碎，通信产业进入寒冬。但是，此时的中国通信市场表现异常坚挺，持续不断的移动通信网络投资，帮助国内设备商缩小了和国外对手的差距。
当时的华为，虽然错过了CDMA和小灵通，但是歪打正着，集中力量押宝了WCDMA。3G正式启动之后，华为迅速崛起，把弯道超车的竞争对手又给挤了下去，并最终登顶了世界第一的宝座。 2010年后，华为提前布局算力，推动自身从通信公司向算力公司的转型，成功变成了一家半通信半IT公司，走出了一条新路，也提升了抗打击能力。
更不错的是，华为通过自我变革，虚心学习小米和OV，把手机给做出来了。华为还凭借远见和决心，做出了芯片。芯片加手机的组合拳，帮助华为成为了安卓之王。 所以说，时代造就了华为。中国的改革开放洪流，成就了华为这样的民族通信企业。 第二点，任正非。 毫无疑问，没有任正非，就没有华为。
小枣君一向反对个人崇拜。对于任正非，现在很多舆论都喜欢把他神化。其实，在我看来，任正非就是改革开放时期千千万万创业者的一员。 改革期间成功发迹的中国企业家，没有几个是正常人。 正所谓，“不疯魔，不成活”。改革的过程，就是闯荡的过程。政策变化、市场波动、对手暗算，各种奇怪的事件都会发生。在这种环境下能够杀出一条血路，存活下来的，肯定都是人精。
任正非的成长环境，促成了他现在的性格。焦虑、暴躁、疑心重、喜欢骂人，甚至有的时候让人觉得“卑鄙”，都说明他是一个人，而不是一个神。 他不懂技术，但是他懂人性。懂人性的人，都懂管理。 他不会算命，对行业趋势的把握经常出错。但是，他有远见，有决心，有魄力。这些特质，帮助他掌舵华为，并一路走到了今天。 第三，人才。 这条其实和时代机遇也有很大的关系。
作为华为竞争对手公司的一名老员工，小枣君和华为打了很多年的交道，也对通信行业有着自己的理解。我认为，不管是华为还是中兴，中国通信行业企业的崛起，没有那么多的聪明智慧，纯粹就是靠人堆出来的。说白了，就是人口红利、工程师红利。
一群受过高等教育的年轻人，家里没有背景，进不了体制内，也当不了富二代。他们想要的，只是一份体面的工作。现在，突然有这么一个能尊重自己的企业，能发挥自己的才华，还能拿到远超预期的收入回报，谁不玩命干？ 当年，我们和外企硬碰硬，抢人家的肉。我们的技术肯定是不如人家的（人家早干了几十甚至上百年）。你想赢，那就拼价格，拼成本。 通信行业的成本，说白了就是人力成本。
国内年轻工程师的收入是外企的十分之一不到。外企对手派一个工程师，我们派十个，甚至五十个。对手需要半年才能满足的需求，我们加班加点，砸人、砸资源，一个礼拜就给搞出来。这样的玩法，外企怎么可能干的过？ 员工年龄大了，要么内退，要么淘汰，反正钱给足，不亏待。去华为的食堂看看，根本就没有中老年人。再去国企的食堂看看，几乎都是中老年人。年龄结构上的优势，直接决定了企业的战斗力差距。
总而言之，华为的崛起过程，就是改革时期中国民营企业摸爬滚打的一个缩影。时代已成过往，华为的成功，也无法复制。 中国通信企业和通信人历经了各种痛苦和艰辛，付出了难以想象的代价，最终才实现了对国外竞争对手的追赶和超越，帮助中国建立了暂时的领先优势。
未来，如果我们想要巩固住这样的优势，难度极大。我们需要更多的改革红利，更高效的人才培养机制，更健康的商业环境，更长远的战略布局。唯有优质的土壤，才能孵化优秀的企业。唯有更多优秀的企业，才能让中华民族永远屹立不倒
