浩方15岁了，对中国互联网行业来说，15年的公司，年龄不算“小”了。15年来，浩方不断被定义，有人觉得浩方是跨境电商，也有人觉得浩方是VC投资机构，还有人觉得浩方是品牌出海加速器。

以上对浩方的定义都没有错，只是不同阶段及不同角度，其实浩方是这三种形态的集合，是包含三种属性的三面体。

15年来，浩方一直在出海电商领域耕耘，见证了中国制造业的洗礼和跃迁，历经跨境电商、生态投资布局再到品牌出海孵化与加速的多次转型，浩方一次次实现角色的更迭和能力的叠加，成为一体三面的“新物种”。

2004年，我从德国留学回国准备创业，德国是世界公认的硬科技强国，德国工程师认真、严谨、值得信赖的口碑享誉全球。设计精良、品质可靠、技术先进成为德国产品品牌的鲜明标签。德国硬科技企业纷纷崛起，依托的是对基础科研的投入，以及一批又一批基础工程师的长期培养。

2006年，浩方正式成立，在不断发展跨境电商业务及系统管理的同时，更成为行业里的一个不知疲倦的探索者，浩方在寻找行业发展方向的同时也在不断积累自身能力。这个时期，中国制造的国际形象，还充斥着低端、便宜、山寨和质量差的负面认知。当时中国企业出海最流行的是做代工，找一个高大上的国外品牌合作，才能卖出好价钱。中国制造业在全球产业分工中的地位就是：干最辛苦的活，却拿最少的钱。

不过，加入WTO后，中国制造业经历多次转型升级，夯实了全球第一的供应链优势。从2000年到2017年，中国培养了7000万本科生和500万研究生，其中有一半是理工类，位居全球首位，这为中国制造带来前所未有的工程师红利。

规模大但灵活的供应链能力，加上庞大又高素质的工程师队伍，推动中国智能硬件创业热潮涌现；2014年，李克强总理提出“大众创业、万众创新”的口号，资本由此加速奔向中国硬科技企业，越来越多的硬科技从业者如雨后春笋般的成立公司，开始创业之旅。

但是，一直以来以小米、京东为首的国内大平台的惨烈竞争和对硬件的极度性价比要求，使得国内的硬科技企业倍感压力，费尽力气却卖不出好价钱。可以预见，在中国这个日益内卷的市场，是很难同时实现品牌成长和企业利润，而这些工程师的经验和能力，放到广阔的全球市场，又是足以笑傲天下，于是部分企业开始将视野投向海外市场。被美国消费者排队抢购的一加手机，及占领全球70%市场份额的大疆无人机等等都是其中的案例。

当线上平台尤其亚马逊平台的市场份额逐渐扩大，出海的渠道得以进一步通畅。全球消费者对高性价比产品的需求逐渐代替了对欧美老品牌的忠诚，这给了中国硬科技企业浮出水面更多机会。与其他全球电商平台对比，亚马逊月平均访问量遥遥领先，而且亚马逊非常重视消费者体验，这些平台特质加上其海外电商的王者地位，使得亚马逊非常符合硬科技企业精益创业与创建品牌。

拿深圳举例，这里有非常多的跨境电商企业，只要所卖的产品能做到一些微创新，就可以在亚马逊做成细分类目的头部品牌。但是，假如这个事由硬科技企业自己独立完成，岂不是路径更短，效率更高？所以我当时的判断就是：未来线上的蓬勃发展，品牌主角一定是硬科技企业，硬科技企业只有出海才能有广阔的天地。

中国供应链的红利、跨境电商的红利、资本的红利，时代的多重机遇叠加让我坚信，一个让中国工程师们实现野心与抱负的好时代来了，硬科技企业必将成为新时代王者。

基于上述判断，催生了浩方对于助推中国科技发展的憧憬：我们希望与中国优秀的“硬科技”企业一起，同频共振发挥出更大的力量。因此，浩方在2015年开始产业生态投资布局，专注发现和投资早期硬科技企业与线上营销和供应链服务企业，并在2017年，正式推出品牌加速服务，围绕自身10余年的跨境电商经验，为中国硬科技企业出海赋能。

认知的孤岛和浩方的连接

然而，品牌出海不是遇到好时机，就会变得简单。

例如，大多数中国硬科技公司都是创业企业，他们往往体量小，资金少，也缺乏出海经验，对于终端消费者的需求理解不足；同时由于文化认知差异，以及本地化服务能力不足导致频繁出现产品合规、售后服务和专利纠纷等问题。另外，硬科技公司在发展早期也很难迅速获得投资机构的认可，对资本来说，他们更关注被投企业的销售数据表现，但无法对早期企业的市场定位有足够的认知，大部分机构的心态是宁可买贵不愿买错。

可以说，在出海领域，硬科技企业，资本和消费者都在“认知的孤岛”里，信息受阻，同频迟缓，价值低估，无法产生共振。此种情况下，解决认知孤岛的最好办法，就是将三者连接起来。

而浩方恰好有这三种基因——跨境电商、产业创投、品牌出海加速，这让浩方具备了以下能力：帮助硬科技企业洞察消费者；帮助资本洞察海外市场消费趋势和赛道判断，从而快速发现、投资、验证好的早期团队；帮助消费者发现更合适的产品，降低购买成本。

浩方的老朋友，致力于“沟通无拘束，世界更美好”的壹秘的迅速成长，就是其中一个典型的故事。这家企业创始人陈文明在消费电子领域工作了十余年，团队其他核心人员也多数来自行业知名音视频企业。

壹秘拥有全球数十项音视频领域核心发明专利，旗下会议宝产品能非常理想地去除背景杂音，让跨国参会的人都听到高清晰的声音。曾经，包括京东、钉钉这样的大平台都提出，希望可以请壹秘做贴牌产品，但壹秘还是选择做自己的品牌，不断沉淀自己的价值。

去年，疫情催生线上会议需求爆发，坚持做品牌的壹秘迅速从中脱颖而出，与浩方合作以来，壹秘年复合增长率高达800%，产品也长期在亚马逊会议类产品占据前列。过去，一家中国科创企业，要达成这样的目标，简直无法想象。

相信不久的将来，壹秘还将在投资圈获得越来越多的关注和青睐。

精研品牌出海的成长路径，就会发现品牌出海就是一种非常典型的飞轮效应表现。万事开头难，但是硬科技企业如果迈出第一步，只需要通过市场数据的指引，迅速迭代产品，提升消费者体验，就可以不断提升市场地位，获得长期业绩增长。稳健的增长还将带来资本的青睐和企业估值的提升，在资金的促动下企业组织能力也将迅速得到提升，这又会进一步提升消费者体验，从而进入了不断精进发展的正循环。

那么我们如何拨动品牌出海的飞轮，让企业不断精进呢？这里介绍一下浩方多年实践总结出的品牌出海方法论。

首先，树立产品头部战略。在德国，有一个“隐形冠军”的理念，就是不管企业规模多小，只要竞争力要足够强，成为细分领域的第一，那谁也打不倒。与之类似，企业只有聚焦做到品类领先，才有持续改善的动力。

其次，一个企业的资源和关注度是有限的，不太适合满铺式的大干快进式发展，必须遵循精益创业原则，按照点-线-面-体的路径成长。即先从单个产品不断提高用户体验，实践成功后，推广到一条产品线，再逐步开拓其它产品线，同时多个市场开始有序推进切入，最终实现品牌影响力和销量的突破。当全球各个细分品牌，都能出现一批中国硬科技冠军企业，中国才能真正成为世界科技强国，整个国家实力也才会“硬”起来。

第三，品牌出海方法论的目的，不仅仅着眼于短期利益，而是让硬科技企业获得品牌的成长价值。

在浩方联合运营模式驱动下，合作伙伴能在战略制定、选品迭代、品牌营销、精细运营、本地售后、跨境物流、知识产权和库存管理方面，通过跨组织协同管理不断精进，进入良性的增长飞轮。

浩瀚卓越就是这样的一个伙伴。这家企业成立于2014年，是由一群热爱影像拍摄，以及拥有丰富智能控制工程经验的团队打造的智能硬件公司。不过，在浩瀚成立早期，手机稳定器还处于专业级消费阶段，普通人购买非常少，而在北美等主要市场，也有好几家强劲的稳定器品牌，所以浩瀚出海之路并非一帆风顺。

到2018年，5G崛起，在5G应用的刺激下，用户分享视频时长将不受带宽限制，用户由此产生追求高质量的影像需求。同一年，浩瀚与浩方达成合作，基于市场变化，我们对市场所有Top100的稳定器品牌产品进行调研分析，给出浩瀚应如何开拓消费级市场的诊断和建议。

在售后阶段，我们也第一时间收集买家反馈，输出分析报告，仅产品改善专题会议就举行5次以上。最终，通过联合运营，浩瀚产品成本价格优化下降30%，投诉率从15%下降至5%以下，销售量稳定在亚马逊手机稳定器类目第一名，以及品牌市场份额第一名。除了产品销量提升，浩瀚的研发、设计、供应链、生产等环节，也在这个过程中得到改良。

2020年，浩瀚与浩方合作后，推出的三轴可折叠手机稳定器iSteady X，成功夺得有“科技行业风向标”之称的CES美国硅谷年度创新大奖。今年4月，浩瀚又在国内召开发布会，推出具备独立AI视觉+自动控制能力的新产品。从出海到回国，从专业级市场到消费级市场，从做产品升级到做品牌，浩瀚在不断精进，其飞轮效应也越发明显。

左晖先生有一段话特别打动我，“永远记住我们是如何走过来的，我们是如何做难而正确的事情，创造了一个一个价值才走到今天的，也永远能够记住，也永远的相信自己。虽然我们每个人都很渺小，但如果我们在一起的话，能够创造巨大的价值，可动山林。”

做难而正确的事情，永远令人兴奋，而一个好路径的前方，正隐现着无数的探索者。为了硬科技的野望与精进，浩方并非独行，众多品牌出海服务商、创投机构、金融机构、海外媒体以及品牌营销机构，都选择与我们一起，共同为中国硬科技企业出海提供全方位赋能支持。

当一群人为选择共同目标而精进前行，即使最微小的问题也能被竭尽全力地满足和解决，而野望终会成为现实，望大家共勉。

浩方集团创始人Felix

电影《天下无贼》里有这么句台词：21世纪什么最贵？人才！

这句话同样适用于目前火得一发不可收拾的跨境电商行业。但值得注意的是，跟行业迅猛发展形成鲜明对比的，是人才的紧缺。于是，某企业高管高薪被挖、某企业领导带团队集体跳槽、某业内牛人高调加盟等新闻频频见于朋友圈。提升企业竞争力只能这么“简单粗暴”吗？不见得，目前，包括浩方、傲基和通拓在内的多家跨境电商企业，纷纷推出“合伙制”。不仅避免了挖人的大费周章、尴尬，而且在运营及收益上也更具前瞻性。翅膀硬了就飞？跨境电商企业的一根软肋俗话说，师父领进门修行在个人。但其实还有一个结果没有说清，就是修行之后的去处。在不同领域行业都会遇到一个问题，就是员工在企业花精力培养之后，成才远走自立门户。这个问题，也曾多次出现在浩方集团。浩方集团的创始人Felix半开玩笑地说，深圳跨境电商圈里有近1000家中小企业的创始人来自于浩方。他们对此既感到自豪，这证明浩方是一片能够孕育创业家的沃土；同时对此也深感遗憾，为何这些创业家们没能在浩方集团的生态环境下独立创业，自由生长？正是基于此问题的思考，且抱着打破现有企业管理机制，为更多创业青年提供舞台，为企业储备人才的想法，浩方在集团内推行了“合伙人制”。据介绍，浩方与招募的合伙人采取的是契约型的合伙模式。具体来说，浩方与合伙人是一种平等的合作关系，而非雇佣和被雇佣的关系。双方之间确定的合作关系以及相互的权利、义务全部通过签订合伙协议来约定。“从刚开始的4大业务负责人到至今近30个合伙人，浩方通过2年时间，不断完善着合伙人机制，销售成绩也以此得到了很大的促进。”浩方集团负责人说，“目前电商行业门槛低，愿意创业的人多，而资金链却并不充足，经验丰富的也不多，因此这些小型的创业者需要一个强大的后盾可以支持他们创业。而大的跨境电商企业正具备了这样的资源和资金的优势，双方通过合伙人制以达共赢的目的。”“合伙人制”蔚然成风据浩方集团负责人介绍，目前很多中小型企业都在转型实施合伙人制。“一方面，电商行业发展起步相对传统行业晚，有经验的人才资源较少，行业人才竞争激烈，合伙人制成为留住人才的一个较好方式；另一方面，目前越来越多的传统生产型企业也在转型做跨境电商，对于人才需求旺盛，导致原本业界的人才需求竞争更大，出现了供不应求、人才稀缺的情况，如果还只是采取以前雇佣和被雇佣的模式，将很难吸引到优秀的人才。”他说。另外他还补充道，从短期效益考虑：外部招募有经验的合伙人，能很快适应企业并产生业绩。但优秀的人才没有与公司共同成长，对公司缺乏了解，并不能很快适应不同的体制和文化。另外，外界人才竞争激烈，也容易导致人员的流失，团队稳定性不强。从长期效益考虑：内部培育人才虽然暂时创造不了好的业绩，需要时间培养和学习，不过，成本相对较低、人员稳定性较强、对公司的制度流程及文化熟悉，能很好适应和共同成长，循序渐进会产生效益。两种形式各有利弊，最终还是根据企业自身做好调整。记者了解到，浩方集团是从2014年开始探索使用阿米巴经营管理模式的合伙人制。据介绍，阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。而每个合伙人的身份就是每个阿米巴的运营者，每个人都是为自己打工，以此出发也为企业带来了更大的利益。 注：内容来自卖家网。尊敬的看官您对合伙人制!跨境电商行业新一轮强强联合有什么看法呢？互联网品牌制作专家愿与您共同探讨！版权声明：本文内容由互联网用户自发贡献，该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容， 请加微信号oem365 举报，一经查实，本站将立刻删除。

【亿邦动力网讯】近来，互联网圈开始流行起 " 下半场 " 这个词：行业经历一段时间的高速发展、整合洗牌之后，故事并未终结，反而会在另一个维度开启新的角逐。这种状态用来描述出口电商也非常适合。

在 2010 年之前，出口电商的卖家赚钱相对容易得多；而 6 年后的今天，出口电商的销售格局基本已定，纷纷出现瓶颈。为了突破现有的海外销售方式，一些企业除了通过亚马逊、eBay、速卖通等电商平台将产品销售到海外，还开始琢磨其他渠道出口，销售思维也从 " 中国制造 " 转到品牌国际化。

浩方集团便是其中一员。在跨境出口沉潜 10 年，从单纯的卖货公司，转型跨境电商综合服务平台，对于基本已定的跨境出口电商格局，下半场他要打的错位竞争战是什么样的玩法？

对外，从卖家转型综合服务平台；对内，建立合伙人机制——这是浩方集团正在尝试的两大调整。这两大调整是基于怎样的考虑？浩方集团跨境电商综合服务平台副总经理李维超日前向亿邦动力网做了深入分析。

从当初主营 B2C 业务的卖家到今年可突破 30 亿元销售额的浩方集团，成立至今已有 10 年。在 2010 年的跨境出口电商的风口过后，其便开始讨论战略转型，从卖家转型为集跨境电商、综合服务、创投基金及互联网营销一体的跨境综合服务平台。

李维超告诉亿邦动力网，目前的跨境电商气候已变，并非 2010 年 " 加入就能赚钱 " 旺盛时期，出口的海外销售竞争压力很大，打造爆款也尤为艰难。并且，从跨境出口的销售体系上看，整个行业的格局都已经形成了。" 兰亭集势已在海外上市，敦煌在国内的市场也比环球资源做得好，阿里巴巴也从 B2B 拓展到速卖通的 B2C，基本上大的行业格局已经形成了。"

因此，即便现在跨境电商的门槛并不高，在跨境出口平台注册账号就可以卖货，但若想把控好前端市场营销到后端供应链，李维超认为这依然没那么简单，" 因为营销投放广告、物流、清关以及供应链等环节，都包含很多技巧。"

今年 7 月，浩方在东莞与谷歌合作开设了 Google AdWords 营销体验中心，意外发现跨境电商除了亚马逊、eBay、速卖通等平台的引流方式外，还有其他渠道销售的路子。此前，很多买家购买海外产品多是在平台上搜索产品，而现在很多消费者也可通过搜索引擎来找到产品。

因此，出口卖家除了平台的引流销售，还可以通过搜索引擎、社会化营销（微博、微信等社交媒体营销）以及邮件营销等渠道来销售，利用粉丝的用户粘性加上明星效应，营销效果更加明显。

渠道、营销越来越多样，对于跨境出口卖家的要求也越来越高。因此，浩方集团认为，行业对于综合服务商的需求会更强烈。这坚定了浩方想转型为一个跨境综合服务平台的决心，以多种形式给跨境电商产业链上的从业者提供服务。" 另外，跨境电商的圈子很小，我们不太想跟这些公司正面竞争，他们是专心卖货，我们是做全产业链的，一个环节里的竞争是有可能的，放在一块儿就没有竞争对手了。" 李维超说道。

李维超向亿邦动力网介绍，浩方与出口卖家的合作的形式可根据需求来展开，具体可分为以下几种：

1、单独服务。如某个企业的产品后端都很好，但是前端市场没有打开，它只需要互联网营销服务来帮其打开海外市场。对此，浩方可以仅对其提供营销服务，收取服务费。

2、项目打包制。即互联网营销及品牌传播、跨境销售、物流仓储、供应链管理以及融资服务整个打包，给予打包优惠价。

3、股权合作。对于有好产品的公司，海外市场前景好，在合作上，浩方会考虑免费提供服务，并直接投资入股。

4、深度绑定海外独家代理权。对于某些产品，浩方可以免费提供服务，但要得到产品的独家海外代理权，从中收取销售的返点费用，扩大海外市场。

用合伙人机制激发团队活力

从一心卖货的小卖家到完善供应链的大卖家，再到如今的跨境综合服务平台，浩方集团思考上升的方向除了对外的拓展，对内机制上也开始寻求转型和突破。合伙人制度便是其重要的转型之一。

据了解，合伙人制度在国内已有不少企业尝试，不过在跨境电商行业还比较罕见。

李维超告诉亿邦动力网，浩方开展合伙人制度并非偶然，而是源于需求旺盛的创业者。目前的跨境电商行业，门槛较低，而众多创业者却苦于资金链不足，加之缺乏市场经验。为此浩方在 2012 年便开始探索在集团内部使用合伙人制度，向有志于跨境电商发展，并且有自己独特专长的团队或个人提供创业支持。

看重哪一类创业团队？李维超表示，浩方偏重于某些领域特别专业或者有创新思维的人 / 团队，即在跨境各方面可带来利润突破的端口，都可能列入其招募行列，如项目合作、仓储及配送管理、资本合作、创新产品孵化加速、国际品牌互联网营销、跨境多平台运营以及多语言运营及客服等。

相比于外部创业者从前端到后端供应链都要一手包办，浩方合伙人变成了内部员工，转变为内部创业。浩方为合伙人提供 50 万起的创业资金支持，免费开放三十多个平台资源、跨境电商实操的管理经验以及品牌推广能力等整个产业链服务。在利益分配上则采取利润分成，即对于合伙人在其项目赚取的利润，浩方将与其按一定比例进行分成。

这样大力度推合伙人制度，背后的推动力是什么？

" 加入浩方的合伙人越多，意味着浩方的规模和体量也将越大，其他版块所能够承载的业务量和服务内容就会越来越多。此外，不同领域的合伙人，其在产品制造领域获取的数据、发明专利、技术专利、额外的客户资源和市场需求，都将是浩方不可量化的价值，对于其未来的估值将是更加实在的收益。" 李维超告诉亿邦动力网。

合伙做大盘子，会吃不消吗？

从浩方集团四大业务线来看，跨境电商、综合服务、创投基金及传媒营销是均衡发展的，创投板块因其较高的投入产出比成为了其他三个板块的支撑。而孵化的合伙人制度则是其增加体量做大盘子的另一手段，但这一制度还需经历时间和团队的整体考验。

在合伙人制度的管理上，浩方采用定制管理方式。团队氛围以及文化皆可由团队领导者来自主打造，但整体的绩效考核仍需采用浩方的管理工具。管理体系将分为三个板块：1.SSC 板块是服务于全部员工，管理工资社保等统一体系；2. 一个合伙人团队配备 1 个 HRBP（HR Business partner）业务管理合作伙伴，对于合伙人的管理需求可通过 HRBP 全部反馈给集团；3.

在财务上，浩方对合伙人采取独立报表核算利润。如按分成比例来算，合伙人团队的业绩是只跟自己项目的利润挂钩，平台拿走的比例也是固定的。" 这也是对合伙人的激励机制，即是为自己创业，自负盈亏。"

" 我们的合伙人团队不用考虑太多，浩方会替他们把管理、人力、财务资金以及海外仓的物流供应链等等考虑清楚，他只需做好自己的那一部分。" 李维超说道。

但行业内还并没有流行起来的 " 合伙人制度 "，对于先行者必然也承担着一定的风险。在李维超看来，合伙人制度可能会带给浩方的难题，一方面是资金的投资风险，若是合伙人的项目失败了，意味着会给浩方造成一定的亏损；二是管理团队上，会变得复杂。" 万一哪个板块出现问题，或许会对合伙人团队造成严重的影响。而且伴随规模的不断扩大，以及组织结构分工细化会出现上传下达，信息不对称的问题，执行的效果会打折扣。"

相比于快速复制合伙人模式而迅速发展起来的企业，浩方的回应是稳中求快。" 对合伙人的选择，浩方集团有标准化筛选方案，其中涵盖了资源、管理能力、发展潜力等等因素。" 据悉，浩方合伙人制在 2015 年中开展至今，浩方的合伙人团队规模已发展近 50 个团队。