华为把市场大会开成了练兵场，不是员工练兵，而是军长一级的人物，包括运营商BG总裁、消费者BG总裁、企业网BG总裁、云BU总裁，以及干部部和人力资源部的负责人。除了老板，同时还要接受全体员工的检阅，这个压力不是一般的大。

而员工居然也不客气，弯都不拐一个，直接点评，甚至开炮。

更要命的是，最后还以发文的方式公开出来。

任正非在接受央视记者采访时说，华为机构臃肿，人浮于事。华为正在采用两端挤压的方式，形成组织和人员的精简。不管你层级有多高，都不允许做办公室将军，和南郭先生。

或许这才是真实的华为吧！

【按：百花齐放，科学争鸣。】

因为众所周知的原因，公司当前处于特殊时期，作为一个老家伙近期参加过很多各层级的会议，实在忍不住谈谈我对今年市场大会的一些观点和想法，部分观点可能偏激，自古“武死战、文死谏”，各有分工各有各的价值，如果有不对的地方，希望各位老大有则改之无则加勉，不要跟我等“刁民”一般见识！

市场大会是个练兵场，有几斤几两兄弟们还是看的很清楚。

一年一度的市场大会，公司最核心的管理层和干部汇聚一堂，装满几个会场的星级领导，“代表”了华为公司各个方面的最高水平。最近“考军长”很火，在我看来，市场大会也是一个练兵场，对于上台分享的大佬无异于一场“考军长”。这次几天听下来，百感交集，喜忧参半。

任总一如既往，斗志昂扬，最近也在频频发声，轮番接受外界采访，呆的久一点的兄弟姐妹们都应该知道这意味着什么。当值董事长一方面秀了一下业绩，描绘了未来蓝图，同时总结还是指出了当前存在的很多问题和困难，奉献了“到底是哪个江总”的梗，以后少叫总，少喊口号，回到具体业务中去看具体问题，很务实。这个部分没什么意外，和以前一样听了热血沸腾。

接下来几位还是能看出来斤两的，但只能算管中窥豹：

• 消费者：YCD（蓝血注：余承东）一如既往的“吹牛”，但是他吹得牛你愿意相信，从他讲的材料来看，可以看出来整个框架是他自己的思考，讲的时候信手拈来没有卡顿，讲的过程中数次被掌声打断。对业务的理解和深入思考，务实的作风，毫无疑问是值得公司全体同仁学习的。

• 企业网：说实话以前对企业网确实没啥好印象，从BG成立以后一直在折腾，也没捣鼓出来啥惊艳的东西，当然也有可能是消费者这个参照物跑的太快了。干部团结也不够，找不到战略重心。但是这次对YLD（蓝血注：阎力大）的对过去八年的反思和对未来挑战的分析感觉耳目一新，经历了这么多年的折腾好像已经找到感觉了。当然，分析的很到位只是第一步，关键是历经了八年的折腾，是否能够朝着正确的方向前行，能够坚持做正确的事情不动摇，我只能保持谨慎的乐观。

• 运营商：运营商本来是很有期待的，但是结果比较失望。材料拼接的痕迹非常明显，没有主讲人自己的思考，乍看面面俱到，实则干货太少。个人认为运营商业务其实是问题最多，挑战最大，历史包袱最重。一场下来提了很多的要求，很少看到对问题和挑战的思考，恰恰印证了我对运营商业务一贯的担心：从上到下整个管理层自我感觉非常良好，骨子里有一副“长兄如父”的优越感，没有自我批判的精神和动力，以为自己什么都懂什么都牛，其实离真正的业务已经非常远了。另外一点，报告中播了一个关于变革的视频，请了专业的配音，并不是加分项，说明还是没有彻底走出内部价值呈现的套路。运营商系统部就是系统战略不清楚，眉毛胡子一齐抓。

• BU：本来自打主讲人和新员工座谈《不忘初心，坚毅前行》的文章出来，我对他还是有点期待，尤其是前一天任总还把《#华为云#听从你心，无问西东》加了按语转发。结果没想到，他的表现和国足一样稳定。他的汇报大概是这样的：第一部分一个视频吹一下今年的成绩，我实在不知道一个份额还在others中的业务有什么值得炫耀的；第二个部分大概讲了一下今年的进步和一些所谓的成功故事，居然还有勇气顺便Diss了一下阿里，这个部分居然掰扯各种口径说自己和阿里的差距在缩小，一个劲说要超越阿里。据我了解，阿里内部从来没有把我们当做过是公有云的竞争对手，国内稍微能看得上的就是腾讯了。所谓的成功故事居然是和几个不入流的互联网公司有合作，居然游戏行业还是聚焦行业，我了个天。个人愚见，面向企业的公有云业务确实是留给ZYL（蓝血注：郑叶来）的时间不多了，我们如果不能在大行业、大企业和政府机构拓展方面有所作为基本上就是等死的节奏，成为公司创业以来最大的业务失利。第三个部分，居然是新上线官网演示视频，这简直就是我裤子都脱了你给我看这个，如果是对外视频确实是太糙了，一点高端的感觉都没找到，幸好领导没让他播完。全篇下来居然没有看到困难与挑战也算是思路新颖，要知道腾讯和阿里在2018年都做了很大的组织调整，就是要瞄准B端数字化转型的机遇，而且阿里在全方位的挖角华为构筑2B的能力，可以统计一下过去一年ICT业务20+以上的主管去了多少，去了多少客户经理、项目经理甚至HR。
  

诚如《亮剑》中所说，一支队伍的创立者气质决定了这支队伍的魂，治军首在选将，希望多一点老余这样的斗士，少一点话都讲不利索的办公室将军！

1、治军首在选将，一定要选拔合适的人担任主官，一将无能累死三军，不客气的说过去五年提拔了很多不合格的主官，在接下来的业务洗礼中一定要及时调整，否则挥泪斩马谡可能要一再上演。

2、将军的积累应该在中基层岗位完成，马谡一开始就不应该成为将军。公司未来的司令还是要在一线干过代表或者地总，否则很容易被臃肿的中层忽悠。下一代公司干部的培养一定要提前设计和规划，在承接首长岗位之前刚走的路都要走过。在战争中积累经验成本太高了，结局很有可能是失败。

（上边都是金一南教授在公司都讲过，建议可以把视频找来看看，对当下思考会更深入）

3、将在外君命有所不受，这个不是不服从公司指挥，而是主官要根据自己的判断对公司的战略进行恰当的解读和执行，仗怎么打还是要自己说了算，听指示打战肯定摇摆不定，企业业务过去八年已经买过的教训Cloud还在犯，老板说单单不能亏着卖就不能亏吗，公司曾经还想把终端卖掉了呢，公司还在为卖掉华三后悔呢！拿着兄弟们的奖金分红搞云业务，我们不需要唯唯诺诺说自己睡眠不好，我们需要的是胜利！

4、运营商业务这个牡丹江会不会做成了东北老工业基地？东北一直在振兴，振兴了整整十四年了，东北发展偏慢主要是还是体制和观念落后，人才流失太严重，恶性循环一直没有打破。很担心，运营商业务作为公司业务的根据地如果不能很好的完成新陈代谢，未来也讲成为一个需要振兴的业务！另外提个醒，连着几年都是压在正负增长的边缘，小心业务造假和动作变形死灰复燃，一个数字不要看得太重，负增长个0.5%也没啥。

5、想去CBG的同事不要再犹豫了！现在，消费者业务已经起势，虽然这个市场一定会城头变幻大王旗，但是未来5年的发展还是可以预期的，争取在“1949年”前参加革命，个人力量都很有限，关键是要借势，CBG是华为的风口，可以去建功立业。

6、个人还是要加强学习提升能力，时代变化太快了。公司拿到天道酬勤的人已经有将近4000人了，在公司工作十年以上的人已经达到一个非常庞大的规模，客观来说如果大家不学习很快就都成了南郭先生了，即便是过去经历过战争洗礼。不能抱着怕失去的心态躺在功劳簿上等死，否则总有一天被毫无尊严的扫地出门，这段话也是说给我自己的。此时此刻，战战兢兢如履薄冰！

运营商：运营商报告还是亮点文化的老套路，好几个被证明有问题的东西都被拿出来当亮点说，总结起来就是还是层层向上报喜不报忧信息过滤后的汇总体。

企业网：今年的报告思路还是很清晰的，胶片虽然有些拼凑，但敢于说问题，敢明确方向。

终端：华为需要2-3个余承东。

HR: 干部问题每年都一样，今年揭示了职级大通胀的问题，谁干的？

研发：不能只吹自己多牛逼吧，虽然的确很牛逼。

其他的不好说，但说阿里不把华为云放眼里简直是瞎扯，恰恰相反，阿里认为公有云的主要竞争对手是华为，腾讯反而不放眼里。

看来遇上行家了，我的判断是来自于当前阿里内部认为公有云没有彻底拉开和腾讯的差距，私有云没有赶上华为。我说的公有云阿里没把我们当对手，准确的应该是当前狭义的公有云服务市场，尤其是我们目前这样自残式的打法之下，从市场份额来讲我们确实不能称之为是对手。如果从云计算这项技术运用到B端的改造上，毫无疑问阿里是把我们当做最大的竞争对手，不然不会这样玩命的挖我们的人：

1、我们在ICT领域的技术积累，尤其是芯片和硬件技术上的积累是阿里无法匹敌的，他们刚刚自己整出来服务器，我们就整出来人工智能芯片，硬实力上我们领先太多，这是我们革命的本钱，这也是为什么阿里要整个平头哥半导体的原因；

2、服务B端客户的经验和实力这是阿里腾讯短时间内学不来的，不然像腾讯怎么可能大费周章搞这么大的组织调整，但是这个也是可以学习的，尤其是我们这边连接连去了几个代表级的人物，还是不能掉以轻心；

4、但是我们还是不能小看阿里，公有云他们针对我们而言核心的优势是资本，说白了就是可以去资本市场讲故事，而我们作为虚拟受限股的鼓动你愿意听ZYL讲故事吗，一年X亿美元的亏损我们能有多大耐心，云服务重资产与我司天然的现金流饥渴是有冲突的。

在心声社区，每个人都有表达自己观点的权利，这些都是输入。但管理层如何使用心声的观点，则很能体现出管理层的水平，如果我们公司的TOP管理层都轻易地被心声上的观点左右，从而轻易改变既定的战略，那说明我们的TOP管理层水平真不行。就像说运营商BG一样，公司的所有人几乎都是从运营商BG的业务干起的，很多人都认为自己很懂运营商的业务，恨不得当前的业务部门干的啥啥都不行，难道运营商BG没有自己的既定战略吗，如果有，这些战略难道不应该延续吗？不少人说把运营商BG的人砍掉20%，业务照样运转，问题就是这只是个假设，怎么验证呢？作为运营商BG一线的一员，最怕的就是公司的业务策略来回摇摆，既定的战略没搞两下就更换新的战略了，运营商业务存在的问题难道还不清楚吗，既定的战略难道都是错的？三朵云不行，那不搞了，换一个XXX吧，那XXX是是啥呢？iSales不好用，那换一个吧，换啥呢，啥好用呢？ISDP不好使，那不搞了？C&SI搞商业解决方案不行，那搞啥呢？当前的外部环境挑战很大，内部更要减少折腾，现在还有好的战略吗？如果没有，那就按照既定的战略坚持往前走，而不是那个更高的领导说了啥就一下子都变了。真心希望运营商BG机关的领导们能坚持自己既定的战略，服务支持好一线，关键时刻更需要定力！！！

可惜了云BU和IT，起点不低的，启动也挺早的，到现在这局面。是该尽快做出改变。我们要的是前进的方向和胜利，不是说自己晚上睡不着觉。

如果运营商BG自己都认了不能增长了，是不是更应该现实的面对如何提升效率这个话题。而不是花这么多钱去搞三朵云，它能带来前端营销和增长吗？答案是不能。那为什么要搞？收益是什么？就为了高层峰会大家和客户自high？

如果效率提升不考虑，数字化不考虑，帮助客户业务增长不考虑。那么我们是否能认同：什么都不干，直接人员削减，我们可以守住运营商产业未来利润。但这样我们是能和客户未来有战略匹配？还是可以应对跨界颠覆者的力量？还是找到新的增长？

运营商BG还是不敢直面问题！说到底就是要在逐年业务下滑的情况下做人力变革，也就是精兵。还是在幻想业务稳步增长！即使订货增长，利润是无法保证的。这个时候，HR出手才是正确的选择。

听了企业网的业务，感觉所提到的问题其实这些年一直都是问题。LZ说话可能比较客气，如果企业网不做改变，再过几年还是这样。问题还是这些问题，业务还是无法形成持续性增长。

公司级市场大会就是考军长大会，这么高级别领导，如果做汇报还是一片粉饰太平，不能指出困难，挑战和方向，当前形势下难免让人心忧，毕竟胜利永远是对团队最好的奖励。

就云和物联网的业务来说，阿里和腾讯最近都进行了一定程度的组织和业务调整，双方都喊出了进军产业互联网的口号，也就是在To B市场和华为竞争。除了挖我司的人，阿里和腾讯的行业方案伙伴中也不乏我司合作伙伴的身影，或许真正的应用和平台型公司会刺激我司在这场竞争中发挥全力。

运营商市场首先是空间受限，1200亿投资，华为拿了近500亿。但是17年前公司连续增长，气氛比较热，是不承认没有增长空间的，包括老板也要求机关的目标大于地区部之和，地区部大于国家之和。小徐总也是要求增长不低于两位数，这也是为什么每个地区都说5年再造一个xx的原因，5年翻番其实增长率只要15%就可以了。当时环境下，要是不这么喊，估计也早被拿下没有机会发声了。

CBG和EBG作为有空间的产业，华为目前规模占比还有很大空间，按照以前CNBG的要求，一般都是翻番式增长的。可能是新领域还没有找到诀窍或者已有人员能力或者流程限制，实际增长没有那么大，还有提升空间。

如果CBG做到1000亿左右（三星手机规模），同样也会面临增长问题。不管讲的多么热血激昂，也不能忽视增长的极限问题，如果不进入新产业，同样很难超过1000亿。CNBG没有在增长的时候布局新产业（云和IT喊了几年，最近才实际动手，晚了），希望CBG和EBG能有更健康的业务组合。

请不要捧杀CBG。作为大平台转入CBG的老兵，深刻感受到却是，CBG的困难挑战更大，和苹果三星的能力还差老远。业务增长的速度高于能力增长的速度，人数的增长大于作战能力增长的速度。

运营商各个业务确实需要反思这么多年惯性增长带来的人员臃肿，机构膨胀，人浮于事情况严重。尤其是研发，不管挣钱不挣钱，都死命加人，团队做的越大主管职级越高公司亏的越多，现在一旦停止增长，问题会集中爆发。这两年看运营商BG不够开放，各个主管都有一些小圈子，不停的自己折腾，证明自己牛逼，自我感觉良好。公司提倡输送优秀员工给CBG等各个城墙口，下面执行的各级主管层层设卡，宁可烂在自己锅里，也不愿意把优秀员工输送出去。软件的减员算是初步成功，但软件还有继续减员的空间，下一步估计是云核、网络路由器了，HR体系除了人才市场，应该有一些更好的机制来鼓励这些产品线主动输送优秀人员出队，到新的战场建功立业，例如是否可以考虑调动员工激励单列，就像去年去预备队员工的奖金、激励都是单列一样，同时要在预算机制上明确不仅仅是要求减人，要输出前30%的人到新的战场。

中国人有个传统，喊的口号和做的事情经常南辕北辙，运营商就是要走极简交易的方向，将一堆没用的婆婆去掉，补齐自己在IT、维护、集成、软件上面的空白，谁说运营商业务只能卖盒子的，至少每个国家一牌运营商自己的业务都是包罗万象的，只不过我们自己不懂而已，一个小胜利就拿来包装，出了问题又彻底否定，还动不动就说哪块业务自己不干了。

企业业务首先要研究垂直行业，选定参与的行业和大产业链中公司的定位，这一点爱立信早就做过了，虽然也不见他们执行的怎么样。企业业务需要具备首要集成商的能力，否则你那么高的吃水线别人为什么要选你，而且你对行业的独特价值是什么要先想清楚吧。

让老板一个老人家到处呼吁实在是我司的悲哀，大家都不想当南郭先生，只不过还没有离开公司而已，发挥人性积极的那一面永远应该成为导向，否则光怎样界定南郭先生就足够产生一堆南郭先生了，而且南郭先生也没有那些在一线沿着错误道路奋勇前进的主管更可怕吧？

在终端和无线都混过一段时间，软件研发的，从技术上看，明显终端比无线好太多了，举个例了，同样的活，在终端我上手只要一周，在无线上手整整要三个多月。主要是终端那边工具做得好，当时我还给做那个工具的架构师说了下我在使用方面看到的一下优化建议，当时是实习生，那个架构师还很热心地直接espace呼我交流了下，说他们也想到了这个改进点。而性质相同的工作，在无线，像回到了刀耕火种的年代，工具不好只能人刀来凑，没点技术含量，同样也有工具部，都不知道是用来干啥的……不过也好在无线钱多，我干的活从智力输出上看是overpay的，从体力输出上就不overpay的，基本每天都11点后才下班。

此次也围观了公司市场大会，说说对几个上会单元几点不同的感受。

1、CBG通篇都在讲空间、讲收入、讲目标，几年到xxx亿，要拿多少份额，期间赢得了数次掌声。CBG现在有足够的空间支撑去发展，有学习和对标的对象，就像老余说的，随便一个消费者BG的产品，稍微有点追求就是一个EBG。公司的增长和现金流就是要从CBG来，CBG抢地盘承诺目标，也没毛病。但是2C和2B的玩法是不一样的，没办法也必要比较。

2、EBG有人觉得今年讲的有新意，看清了前进道路上的曲折、困难和各种坑，终于明白了以后要怎么走。但是总觉得EBG以往8年的这些坑都比较Low，或者说明明明看到前面就是有个坑，还要前赴后继的往里跳，然后经过3-8年的时间爬出来了，回头一看，哎呀，那是个坑啊。。。听过后，总感觉EBG以往眼不明心不亮，不太专业不太明白，浪费了大好的时间。

3、CNBG中规中矩，但也无可厚非，首先CNBG已经驰骋了30年，总盘子已经没增长了是不争的事实；其二是近期国际大环境实在是太差，5G明明是世界领先可以再构筑一波格局，但是被某国强大的国家机器压制。所以如果大形势没有改善，市场被掐住脖子不能发力的话，CNBG的表现会更差。这种形式下要是还再强调困难那估计人全跑完了，所以提振士气，讲清要求，不要在不该犯错误的时候犯错误，度过难关才是主要矛盾。

4、Cloud BU是不讲不知道，一讲吓一跳，云都喊了两年了才那么一点点可怜的收入，最后搞了个官网演示也算是无厘头，不知道这个单元上市场大会的目的是啥。

5、干部组织人才有点儿虚，口号偏多。前面讲的方法论复杂高深，不知道是不是在给各位大佬上课。定位还是没有讲清楚，口号是要从管控到服务，但是没看到有什么落地点，“考军长”就能实现服务业务，去除南郭先生吗？讲讲方法论就能筛选出合格的干部和人才吗？

2019寒意凛然，同意LZ最后一句：“此时此刻，战战兢兢如履薄冰！”

HR汇报毫无新意，老一套，唯一一点变化就是口头不断喊着要转变为服务，材料堆了一堆专业人士也看不懂的人力资源流程设计、架构设计这些，不知道想讲啥。

老板说我们进入战时，战时就应该少做内部折腾，对准作战，是不是好干部，专家有没有能力，就是战场上看，战斗结果来检验，不能短短2、3个小时问答题（考军长）就定性，升官发财或能力不行。

听了市场大会几个大佬的讲话，只讲下直观感受：

几个BG里，最喜欢EBG的阎总的讲话，分析透彻、措施具体、逻辑清晰、层层深入。作为公司最重要的年度工作会议，大佬们是要给一线讲清楚问题、方向、举措的，如果不能讲清楚这些，光讲哪些做的好，后面机关怎么做，是远远不够的。

如果把年度工作会议当做是对一线的作战主官的培训，那么希望大佬们站在学员的角度考虑材料怎么写、怎么讲。培训效果不在于材料展现的够不够多，而是你讲的东西，有多少对一线有用，能够被大家吸收并带回区域。

HR领域的材料，离一线离基层HR工作太远了。另外很多材料也是老生常谈，从年初批判到年尾，除了使劲儿折腾HR自己，HR们还能在公司找到自信和价值吗？

其实大会讲啥不关键，一个队伍的作风决定了是否能够克服未来的困难和险阻，CBG明显团结一心，人和人关系简单，大家一心把事做好。EBG感觉人情比较冷漠，虽然找到一些方法，但是大家都是打工心态，缺乏凝聚力。CNBG老革命很多，关键时刻还是能战斗的，但是战略上能做的不多了，大家尝试了很多方法（业务转型，商业转型，网络转型搞了好多年了，最后还是回到卖盒子了），也没能突围，所以未来也只能减人增效，精兵策略，持续给公司贡献现金流吧。云BU接触不多，不好评价，但ZYL还是一个很好的主管，对上对下耐心平实，但是业务碰到了一些困难，全世界传统公司做云的公司在转型时都不容易（IBM，微软都是如此）。希望郑总能够坚持下来，带领队伍走出困境。

谈起华为，人们从来不忘记其诱人的薪酬和“狼性文化”。

我们具体来了解一下华为的工资薪酬！

如果是华为工作四年或者五年的员工，年终奖会增长，股票每年增加配给。一个工作五年的普通员工年收入都在30万以上。市场海外更多，海外的员工第一年年薪近乎30万，而到了第五年就能达到50万左右了！

华为的工资确实比很多外企要强特别多。

在华为，前两年只有基本工资和年终奖，第三年会有分红。

有句话经常说，在华为三年一小坎，五年一大坎。五年之内主要还是靠奖金，五年之后分红逐步可观一些。而且在华为工作年限越久性价比越高，本土华为比后跳的工资要好很多。

入华为五年后，年薪起码30万以上，当然不同岗位不同部门不同薪资。据说17年荣耀团队年终奖100万，这个当然要看部门效益了。

效益最好的部门应该就是终端了，奖金应该也会很丰厚。有句话说“圣无线，神终端”，这几年无线好像不太行了。

华为的年终奖就能和一些外企半年或者一年的工资相比，股票也是每年增配，分红也是每年提高！

我们来看一组数据：华为最低级的主管年收入都在150万左右，华为有近1000名这样的主管；二级主管每年收入500-1200万，在华为有近400名二级主管；一级主管每年收入1500万以上；副总裁年收入在2000万以上，华为有几十名副总裁！华为一年发放的工资和奖金股票分红就要700亿，华为去年共有8.3万人！

但是，在华为看来，员工进入40岁后，由于年龄和体力，难免会对工作失去激情和战斗意志，华为会进行换血。但是对于仍然保有战斗激情的优秀员工华为还是会保留部分。

华为的基本工资是按到等级来定的，应届本科硕士入职13级，博士14级，内部公开查阅只显示至22级，超过22级总裁级别不公开显示级别。据多位华为员工透露，在年大幅度提升工资基线后，每级工资差距大概在4000元。13级在元，14级元，15级元，16级元，17级元，越往上工资薪酬差距越大。

应届本科生最低级别就是13C.13c以下是3千多名生产线上的操作工的级别。签字费就是你愿意来华为给你的补偿金，一般是作为补偿你跳槽损失的奖金。一般3-N万。此签字费特招员工或普通工程师B以上的员工才有。

助理工程师的技术等级为13C-15B

普通工程师B的等级为15A-16A

普通工程师A的等级为17C-17A

三级部门主管19B。A

股票和奖金的影响：社招的18级的员工，前四年收入最多35万。原华为老人18级，年收入最少百万。这个差距是股票和奖金造成的。

如果工作八年以上，可以去应聘16A工资开价 之间，工作六年的可以去应聘15A工资开价之间。

如果工作十年或以前担任过部门经理的社招员工，由于级别给的较高(17a以上者)大多数会赶到海外。04年进入华为的本科生目前大多15A，B。华为社招工作六年的能力和技术水平一般，基本能胜任工作普通社招员工，大多15A，B。如果在原公司是骨干可以高两个小级。即16B，16A。

特别要指出的是，华为45退休的员工，他们很多实际还是保留一部分股票，凭借这部分股票他们还是能有不错的收益！

对于大部分创业公司来讲，华为的模式或许值得借鉴：定期换血，厚待元老，提拔新人。或许这也正是华为长久不衰的原因。

但是“狼性帝国”的华为也受到了好多人的“说辞”，曾被报道华为人平时不能炒股，不能打麻将和KTV，除了工作就是家庭，缺少娱乐生活。但是我觉得这可能就是拼搏的人生，每个阶段都付出最大的努力去做现阶段的事情，在功成名退时，再去潇洒的享受。这样的人生，你能接受吗？

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要生活得漂亮，需要付出极大忍耐，一不抱怨，二不解释。

乞丐不一定会妒忌百万富翁，但可能会妒忌收入更高的乞丐。没有更高的视野，你会纠结于现在的圈子；有了更高的视野，你会把身边的人与事看淡。

华为从6名员工创业的小企业，到突破7000亿元营收、19万员工的世界信息与通讯领域前三。华为靠的是什么？

1997年，在《华为基本法》的起草过程中，一位教授曾经问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非答道：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”这是华为最核心的人才理念，也让华为团队一直保持着极高的价值创造能力。

华为究竟是如何做到的，其中又有哪些地方最值得其他企业学习？华为前人力资源副总裁、华为人才体系构建者之一吴建国在新书中详细分析了华为的团队管理模式，值得每个企业借鉴。

本文摘自《华为团队工作法：华为19万员工力出一孔的人才管理法则》，经中信出版社授权发布。

作者:吴建国  华为前人力资源副总裁、企业变革与人力资源管理专家

“任正非凭什么能让华为这么成功？”这个问题我思考了十几年。这几年我渐渐明白，真正把人才管理做到极致的难得一见。

我认为华为人才体系的核心是“三位一体”的管理模式，也就是精准选配、加速成长、有效激励。我希望能够阐述华为人才团队的管理之道，也能够在“术”的层面给出一些操作性建议。

精准选配：精准选择，合理配置

1、人才招聘：最合适的，就是最好的

“企”之一字，有“人”为企，无“人”为止；先要有人，才有业绩。人是企业的根基。而“人”之一字，捺在撇上为“入”，撇捺分开为“八”，交叉则为“×”；只有合适，方为有用之才。企业发展，在于选人；而选人之道，在于精准。

企业招聘最重要的是要建立岗位人才标准，这其实就是一把尺子。这把尺子通常有两个维度，第一个维度是该岗位的能力素质要求，第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。

如果在这两个维度上人与企业的要求都能完美契合，那么这个人就是企业所需要的人才。

从长期来看，价值观的重要性要远远超过能力素质。随着工作的逐渐深入，价值观的差异会让员工与企业之间的嫌隙逐渐放大。对于企业而言，这无异于一颗不定时炸弹，一旦爆发就会产生重大的不利影响，而且能力越突出，对企业的负面影响越大。

1997 年，任正非曾经说过一句话：“当你用一个人的时候，先别管这个人强还是不强，你要告诉我你究竟让他做什么，也就是说他的能力是否与你想让他做的事情匹配。”

归纳而言，从企业的长远发展来说，选人首要考虑的应该是价值观因素，其次是能力素质与岗位要求的匹配程度。正如俗语所言：把合适的人放在合适的岗位。

2、人才搭配：用人所长，补其所短

《华为基本法》中有一句经典：金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点同样突出。企业家也经常会说：没有完美的个人，只有完美的团队。团队组建不单指公司的核心领导团队，还包括一个部门的领导团队、一个项目的领导团队等。

但无论什么团队，在团队组建的时候，都需要坚持八字方针：价值趋同，优势互补。

华为把人才搭配的原则称为“狼狈计划”。就像军队一样，团队不仅要有司令来指挥冲锋陷阵，还要有政委来营造氛围。团队的强大战斗力，来自核心成员价值观一致且优势互补所形成的合力。

很多成功的企业都有人才搭配的经典范例。任正非的战略思维和领导力超强，就像华为的远光灯；孙亚芳的职业化素养高，在组织管理上细致入微，像华为的近光灯。二者相辅相成，共同推动了华为近二十年的高速发展。

3、人才生态链：一杯咖啡，吸收宇宙能量

任正非有一句非常经典的话：“一杯咖啡，吸收全宇宙的能量。”

这句话意思是说，你需要经常出去跟别人喝咖啡、喝茶或者吃饭。前提是要有针对性地找那些对自己或企业发展有价值的人，即定向的人脉网络。

很多企业都非常重视自身人才队伍的建设，也就是内部人才的选拔、培养、使用和激励，但是往往忽略了企业业务生态发展的关键要素——人才生态。人才生态是一个三环结构，分别代表了企业内部员工、周边合作伙以及外部人脉网络。

对第二层次人才的充分利用，华为就是一个成功范例。

度过创业期之后，华为先后与几十家咨询顾问公司展开合作，仅IBM 一家，华为的投入就是几十亿元人民币。这些咨询顾问公司凭借专业优势，让华为快速实现了从“土狼”到“世界级”的转变。除了这些机构，华为还聘请了许多不同领域的个人专家顾问，包括市场营销、产品开发、供应链管理、人力资源管理、财务管理等领域。

在人才生态链中，第三层的人才成本最低廉，但是用好了价值却非同小可。

加速成长：效率为先，效果为王

没有人才的成长，就没有企业的成长。然而，中国企业人才成长的速度，却远远不能满足企业发展的要求，所以人才的成长必须要加速，加速，再加速。

华为在加快人才成长方面有四大方法。

1、企业领导人是“培训校长”

企业领导人必须是人才培养工作的第一领导。

比如，华为大学的最高领导一直都是任正非，其他人只是担任执行副校长。针对企业家的培训，湖畔大学校长也是非马云莫属。

这里，钱不是人才培养的首要问题，企业家的影响力才是。中国一大批企业大学失败的案例告诉我们：最高领导者不挂帅，人才培养工作夭折的概率极大。

2、中高级人才都是“教练员”

中国的大多数企业，管理者的主要任务就是带领团队实现工作目标，中高级专业人才的主要任务也是发挥专业能力实现工作目标。华为则不同，华为的中高级人才除了要完成工作目标，还要完成人才发展的目标。

华为要求所有的中高层管理者，都要经过TTT和教练技术的培训，并通过培训考核。这样，员工除了参加各种脱产培训之外，还会在工作中得到自己的上级主管和专家一对一的指导和帮助，成长速度明显加快。

此外，华为内部超过半数的会议属于学习会。会上，主管或专家会和大家一起分享成功的经验和失败的教训。每个月的案例研讨和经验交流会，会议中的每个人都在助力别人的成长，这才是真正的学习型组织。

3、聚焦重点：集中火力，快速突破

企业发展速度快的时候，一定要记住：挑出其中最需要提升的一两项重点，集中火力，快速突破，之后再找出其他改善点并继续发力。

在华为，除了基础性知识的培训之外，无论是干部培养还是专业人才的培养，都是先聚焦在一两个重点改善项目上。

如果这一两个重点项目在1—3个月内得到了显著提升，再聚焦提升其他改善项目。如果聚焦的改善项目没有达标，一般会延长该项目的培养时间。通过6 个月的培养周期，大部分人的重点改善项目都会有明显的提升，也会超过传统企业培训一年的效果。

这就是典型的人才倍速成长法，华为叫作“人才成长加速器”。

4、训战结合：培训的最终目的是应用

现在很多企业都喜欢搞培训，好的培训不是形式化，而是要培养真正的战士。

华为大学的培训原则就是训战结合，即围绕实际工作的场景，进行问题解决式的培训。例如，新市场拓展的成功要素是什么？哪些是导致失败的主要原因？为了解决这些关键问题，需要我们具备哪些关键能力？我们如何才能有效提升这些关键能力？

学员在培训的时候，是把华为战场上遇到的实际问题搬到课堂上来，采取体验式教学。

学习的过程中，导师会让学员进入实战模拟操作，针对可能要参与的真实项目提出自己的见解和解决问题的思路。导师会对学员的问题进行点评和总结。培训的目的只有一个，就是让学员学习之后，能够在战场上取得预期的战果。

有效激励：点燃人才内在驱动力

很多企业认为，必须有足够的钱才能产生足够的激励效果，但从实际来讲，有钱没钱和激励机制是否有效没有任何关系。很多创业公司没有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物质激励却带来负面效果。

从本质上看，华为激励机制成功的背后有两个非常重要的底层要素，也就是获取分享制和期望值管理。

1、获取分享制：激活员工最大动力

网上经常有人传播任正非的一句话“只要钱给够，不是人才也能变成人才”，也有很多文章写华为高薪招聘人才，这就让很多读者认为华为的激励机制是“重赏之下必有勇夫”。然而事实并非如此。

华为高薪背后的逻辑是任正非的“获取分享制”，和创业阶段“不让雷锋吃亏”的逻辑完全一致。你首先必须是“雷锋”——贡献者，因为你贡献大，所以给你的回报就高。这里的回报不仅仅是物质回报，还有荣誉奖和成长空间。华为的人均产出高居全球高科技企业的第七位，而中国企业人均产出平均值仅有欧美企业的1/4，这才是华为人可以多拿钱的硬道理。

在华为的激励总包中，人力资本所得和货币资本所得的比例是3∶1，劳动贡献是获取回报的主要方式。未来，这个比例还会继续提高，通过缩小货币资本回报的比重，让那些希望“不劳而获”的“持股人”断掉念想，坚持长期奋斗。

2、期望值管理：设定合理任务目标

大多数企业错误地认为，给钱越多，激励效果就最好，实际上并非如此。薪酬数额的绝对值固然重要，但薪酬绝对值与个人期望值的差距，才是激励是否产生效果的关键。

贪婪，是人的本性之一。欲壑难填是激励机制设计中面临的人性挑战。华为非常重视期望值管理，让员工对自己的薪酬预期在理性的范围之内，由此才会让激励产生应有的效果。

首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标很容易达成。

其次，在考核中，华为坚持兑现A占10%、B占40%、C占45%、D占5% 的基本比例。华为有接近一半员工的考核结果是C。

刚开始考核的时候很多人会问，为什么我干的这么好还是C呢？我说C是正常，A是超常。

一方面，得B、得C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己没有完成目标；另一方面，却发现自己拿的奖金还挺多。这样一来，员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”：

老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给这么多的钱，惭愧啊！明年必须打起精神好好干。

反观大部分中国企业，目标值定得低不说，考核得A 的比例还很大，由此造成许多员工误认为自己干得很棒，而企业给自己兑现得太少，由此助长了人性中贪婪的一面。这样一来，再多的钱也无法喂饱他们。

总结下来，华为激励模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作方法可以给许多中国企业带来借鉴，有利于企业把“价值创造—价值评价—价值分配”的人力资本增值循环做得更好。

人才在哪儿，资源在哪儿，华为就在哪儿。

很多人说华为是突然崛起，实际上它历经了30年的持续奋斗和磨砺。很多人说华为有洪荒之力，实际上这只是一群普通人的脚踏实地。

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