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来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2022-09-10 07:03 标签： 腾达登录界面进入口

关键词：去中心化、反脆弱、扁平化管理、阿米巴、海星模式、赋能

2014年，央视推出的大型纪录片《互联网时代》，为人们展现了新技术推动下的时代变革：人们的工作挣脱了时间和空间的束缚，不仅可以自由选择办公场所，甚至能够一边钓鱼一边完成工作；信息的发布与获取更加便捷，一家微博公司的单日信息发布量甚至超过了《纽约时报》几十年的总和；生产与消费的界限开始模糊、融合，每个人都成为了“prosumer”（生产消费者）。商业环境的变化速度随着互联网时代的到来变得让人措手不及。

著名经济学家杰里米·里夫金在《第三次工业革命》中写道，建立在互联网基础上的第三次工业革命正在到来，它将使全球技术要素和市场要素的配置方式发生革命性的变化。第三次工业革命是指以互联网出现为主的信息革命，人类进入了一个互通传播的世界，如果说前两次工业革命是以大幅提升生产效率为主要目的，那么第三次所带来的信息革命对营销的改变意义重大。

信息的快速流转，信息的无障碍传播，随时随地突发的危机事件，彻底击垮了传统企业层层汇报式的组织架构。

①失控的商业环境、沉闷的传统架构

凯文·凯利1994年写的《失控》一书就预测了互联网时代的一切失控现象：个体、自发、社群组织、非线性、不均衡、蜂群智慧，集体行动自下而上地打击权威，打击中心、中介，一切都将走出控制。这些已经成为现实。

进入21世纪，互联网经济时代的到来使全球范围真正成为了一个“地球村”，企业面临着越来越变幻不定、混沌模糊的内外部商业环境。

在这个“失控”的互联网时代，很多企业内部依然没有意识到来自社会剧烈变革带来的危险，尤其是在企业的内部组织架构上缺乏创新活力。

《快乐大本营》有个游戏叫“快乐传真”，游戏规则是，首先由一个人看题板上的文字，然后把这个文字的含义通过动作向第二个人表现出来，之后第二个人再向后传递，等到最后一个人看完后，上台表演自己看到的动作，并说出那个动作的含义。常常遇到的情况是，最后一个嘉宾学到的动作，和第一个嘉宾已经风马牛不相及。这时因为，在信息传播的过程中，经历的环节越多，失真越严重。

企业管理的传统结构是“科层制”，也就是“金字塔组织”。这个架构明显也存在信息传递失真的问题：很多政策从高层灌输下去，到了底层，员工的理解已经脱离了高层的思路；反过来，从基层传递上来的建议也是如此，甚至都无法到达老板的办公桌上。

这样的组织，在面对变幻莫测的商业环境的时候，注定是脆弱的。

②多中心系统，增强企业韧性

《反脆弱》里说，这个世界上，有些系统很脆弱，一旦遇到极端情况就会造成巨大损失。

像玻璃球，一旦摔在地上就粉身碎骨；有些系统比较强韧，遇到极端情况后能自动回复，像塑料球；而有些系统是反脆弱的，遇到极端情况反而能够获得更大的益处，像滚雪球。

所以他的建议是，我们如果想要增加组织的牢靠性，不需要纠结什么时候会发生极端事件、犯大错误，而是想办法加强系统的反脆弱性。

比如，如果是中央集权的系统，一旦遭遇权利挑战就会分崩离析；

而一个分权式的系统，遇到权利挑战就能够自我修复，甚至强化系统。

什么是“分权式系统”？如果传统的结构是金字塔，那么分权式系统就是倒金字塔、多中心、扁平化，阿米巴、海星模式，都属于分权式管理。

在《失控》中提到，互联网时代下分布式管理的几种特征：

1.没有强制性的中心控制；

2.次级单位可以实现自治；

3.次级单位之间实现了高度连接；

4.在网络的作用下，点对点的影响形成了一种非线性因果关系。

互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比。CEO只是一个象征性的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。

正如张瑞敏在海尔所倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”就是基于互联网的组织管理思维。

互联网时代，商业环境如此复杂，没有哪个领导人每次都能做出正确无误的决定，而分权让组织的试错成本尽可能降到了最低。《适应性创新》说：“我们面对的是复杂的问题和训练有素的对手，不可能常胜不败。”在未来的机构中，重要的决定不是由高科技作战情报室做出，而是由一线做出。

卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这种思维模式下诞生的。

国内的海尔显示学到了这种模式，他们的组织结构完全运用了倒金字塔形式：最上层：一线工作人员，他们可以自由做现成决策。

最下层：总经理、总裁，做政策的监督者。

海尔的张瑞敏说：“把每一个人，企业的每个人都变成创业者，原来企业的每个人是什么？就是一个执行者。企业是什么？企业就是管控体系。现在的企业应该是什么？现在的企业应该是一个创业的平台。”

微软放弃员工分级制，认为任何层级的人将来都可以变成组织运行的重心，都可以变成组织的资源调配重心；华为倡导让听得见炮声的人做决策；小米科技提出合伙人组织、扁平化管理、去KPI驱动，强调员工自主责任驱动；海尔提出人单合一的自主经营模式。

组织的话语权在互联网时代是分散的，谁最接近用户，谁最接近企业价值最终变现的环节，谁就拥有话语权，谁就可能成为组织的核心。

④以人为本，重“赋能”

在日本稻盛和夫的文章中曾经看到过这样一个小故事：

某个日化公司引进了一套国外的肥皂生产线，这条生产线可以实现肥皂生产到包装的全自动化流程。但是后来销售人员反映，有些肥皂盒是空的，于是这家公司紧急关闭了这条生产线，并开始召开内部会议商议解决方案。公司很快成立了一个由几名博士为核心的骨干团队。最终设计出了一套X光机和高分辨率监视器，当空盒通过的时候可以实现自动识别，然后会有一条机械臂将空盒从产线上拿走。

另外一家私人企业也遇到了这个问题，当他们发现以后是如何解决的呢？他们的员工从外面找来一台大功率风扇，当空盒子经过风扇的时候会被吹走。

瑞典管理大师卡尔松说：“任何人都希望被需要，如果你给他承担责任的自由，可以激发出隐藏在他们体内的能量。”

韩都衣舍是一个品牌吗？不，它是一个平台。在这个平台里，韩都衣舍将公司分为若干个小组，每个小组自行设计、生产上架，然后通过内部竞争优胜劣汰。稻盛和夫独创的“阿米巴”经营模式，就是受到了阿米巴这种微小动物灵活易变的特性的启发。这是一种独特的管理会计体系，它将公司组织分为一个个微型的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家小型的公司，都作为一个独立的利润中心，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这一独特的经营指标为基础，追求附加价值的最大化。稻盛和夫的京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉，五十多年从不亏损。德国大众的“集体利润责任制”，美国通用汽车的“现场参与式经营”，中国海尔的“SBU”，都是阿米巴经营模式的变型或全部运用。

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