1. 重庆啤酒：嘉士伯赋能，续写新篇章
1.1. 嘉士伯资产注入，中国为战略高地
区域品牌起家，嘉士伯收购整合。重庆啤酒成立于上世纪 50 年代，早 期以重庆、四川、湖南三省市为核心市场，主打重啤系列产品。2004 年 公司控股股东重庆啤酒集团向苏格兰·纽卡斯尔啤酒股份有限公司转让 5000 万股公司股份，后者于 2009 年被嘉士伯收购，其所持 17.46%重庆 啤酒股份遂为嘉士伯所有。2010 年、2013
年嘉士伯通过嘉士伯香港先 后收购重庆啤酒 12.25%、30.29%的股份，截至 2013 年共持股 60%，成 为公司绝对控股股东。
嘉士伯收购重啤主要股份后启动为期两年的“融 合整合”项目，将先进管理经验和模式引入重啤，改良其销售、市场、 供应链、财务、人力资源等方面的管理能力。2015 年起，为应对国内啤 酒市场总量下滑带来的增长压力、实现降本增效，重啤着手优化生产网 络，先后关停多家分/子公司并精简人员，到 2020 年时公司下属酒厂已 由 2015 年的近 20 家精简至 14 家，经营效率改善。
嘉士伯中国资产注入，从西南迈向全国市场。嘉士伯在 20 世纪 90 年代 初开始进入中国，但最初败走竞争激烈的东部市场。本世纪初以来，嘉 士伯卷土重来，选择其他巨头竞争相对较缓的西部作为突破口， 年期间密集收购或合资成立地方啤酒厂，包括云南的大理和 华狮啤酒、西藏的拉萨啤酒、兰州的黄河啤酒、新疆的乌苏啤酒、宁夏
的西夏啤酒等，构建起丰富的本土品牌矩阵。2009 年起，嘉士伯开启第 二轮大规模收购，主要是逐步实现了对重庆啤酒的控股和完成了对乌苏 啤酒的全资持股。
2020 年，嘉士伯履行解决同业竞争问题的承诺，将其 此前取得的大陆啤酒资产全部注入上市公司，自此重庆啤酒成为嘉士伯 在中国运营啤酒资产的唯一平台，在原有品牌的基础上形成了“本地强 势品牌+国际高端品牌”的组合，核心市场由渝、川、湘扩展至全国各 地，经营规模大幅增加。2020 年重啤销量、营业收入实现近 3 倍增长， 营收、资产均站上 100 亿级，效率优化叠加规模扩张有望助力公司获取
公司股权结构较为稳定，嘉士伯自 2013 年取得 60% 股权以来持股比例保持不变，其余 40%股权包括陆股通、各类基金等。 截至 2021 年 9 月末，除嘉士伯香港、嘉士伯重庆外，公司第三大股东 陆股通占比 7.85%，第四至第十大股东均为社保基金和证券投资基金， 持股在 0.5%-3%之间，可见除控股股东外公司其他股东持股非常分散， 有利于实行稳定的经营管理，践行集团战略。
（报告来源：未来智库）
嘉士伯“扬帆 27”再启航，中国市场为战略高地。
产品组合：嘉士伯在工艺和专业的基础上取得了成功，实现了年均 11% 的销量增长，啤酒收入份额从 2016 年的 7%提高到 2021 年的 14%。同 时公司也进一步确定了三个发展方向：第一，扩大溢价品牌，促进 1664 白啤酒和格林伯格、布鲁克林精酿啤酒等本土精酿品牌的成长。其次， 重庆啤酒将发展乐堡和嘉士伯，这两个社区的规模和价值正在增加，尤
其是在亚洲。三是继续发展和发展高端本土品牌。
全新啤酒品类：嘉士伯估计主要啤酒品牌占啤酒品类总价值的 60% 以 上。公司将使用结构和纪律来管理嘉士伯的本土品牌，将其分为四组， 以确定营销投资水平、创新标准以及在本土市场内外进行地域扩张的机 会，以及特定的价值管理工作。尽管此类别面临高端化的压力，但它为 嘉士伯提供了长期收入增长的机会。
无酒精啤酒：无酒精啤酒将继续成为扬帆 27 的重点，因为它是增长最 快的啤酒市场之一，尤其是在欧洲。通过嘉士伯的旗舰计划，嘉士伯在 非酒精啤酒领域实现了 22% 的强劲复合年增长率，但增长并不稳定。 首先，在许多市场以及西欧、中欧和东欧。公司的产品组合包括不含酒 精的传统啤酒、混合啤酒、不含酒精的咸味啤酒和非发酵麦芽饮料。公
司将增加在西欧的销售增长，继续扩大公司在中东欧的无酒精啤酒组合， 并利用强大的本地品牌、国际高端品牌和独立无酒精品牌，在亚洲推广 这一品类。嘉士伯的目标是将无酒精啤酒的产量提高一倍以上。除啤酒 外，苹果酒、柠檬水、苏打水和其他产品等酒精饮料在一些市场中也越 来越受欢迎。公司将与其他企业合作，逐步走向全球化。
总投资组合：啤酒品类继续提供具有吸引力的长期的销量和价值增长机 会，但不同品类和市场的增长动能不同。公司会加大对不断增长的高端 品类的关注和投资，继续保持无酒精啤酒领域的两位数增长，并向啤酒 以外的领域扩张。
地理布局：公司在西欧、亚洲、中欧和东欧拥有广泛的区域影响力和市 场位置。 尽管嘉士伯三个地区市场动态各不相同，但它们都提供了长 期的收入增长的机会。作为嘉士伯的主要品牌，嘉士伯将根据其增长潜 力和能力进行投资。 在亚洲，嘉士伯仍然看到了数量和价值增长的机 会。 与扬帆 22 一样，扬帆 27 将特别关注中国、印度和越南等市场。
未来，嘉士伯将继续推进大城市战略，并巩固嘉士伯在现代零售和电子 商务渠道中的地位。
卓越执行：扬帆 22 计划成功的关键是在集团、区域和市场层面实现和 调整嘉士伯的优先事项。嘉士伯在执行方面取得了良好进展，但仍有许 多工作要做，比如供应链、数字化信息等流程。嘉士伯将通过加强和不 断提高公司的绩效能力来支持产品组合并专注于地域发展。
企业必赢文化：企业文化将集中在嘉士伯的员工、嘉士伯的行为和嘉士 伯的贡献上。
资本支出：为嘉士伯的商务旅行提供资金使嘉士伯能够在固定市场、品 牌和创新上进行更多投资。 嘉士伯相信它将继续提高效率和供应链运 作。 此外，嘉士伯将专注于现金、工人的资本和资本支出。 继续实现 稳健的项目管理方法，主要使用嘉士伯的金三角管理工具，维护嘉士伯 的每月绩效，并继续使用嘉士伯的 OCM 成本管理工具来跟踪和管理进 度。
1.2. 嘉士伯管理输出，多元化人才梯队
管理团队迭代，全球化背景+本土经验。自 2009 年首次持股重啤以来， 嘉士伯先后向上市公司派驻 4 位董事长和 15 位董事、3 位总经理/总裁 和 9 位副总经理/副总裁，逐步替换原重啤管理层。截至 2021 年末，公 司 6 名董事会成员和高管均为嘉士伯系统内各公司高层，其中 Leonard Cornelis Jorden Evers 于 2021
首次担任重啤董事长，同时也是嘉士伯亚 洲财务副总裁，总裁 Lee Chee Kong 先生及其余董事高管也均在集团下 属公司任职，在财务、供应链、法务、生产运营、综合管理等方面专业 背景突出，具有丰富的管理经验，且此前工作履历多在中国区，深谙本 土市场运作之道。经多年调整，重啤管理层大幅精简，董监高团队由 25 人左右压缩至 15
人左右规模，人均薪酬大幅提升，在同业中处于较高水平，有助于形成较强激励作用，提升管理效率，加速实现资产重组后 的协同高效发展。
组织架构持续优化，着力提升管理能力。受益于 2013 年启动的“融合 整合”项目，近年来重啤组织架构不断优化，员工总数于 2012 年达峰 后回落至 人，人力资源冗杂问题得到缓解，2020 年受资产注 入影响，员工总数经合并升至 6676 人。经过一系列培训，公司管理人 员素质持续提升，行政人员数量占比大幅降低，2019 年为 2.0%、2020 年低至
1.6%。同时公司积极引入推广高绩效文化，对薪酬体系进行标准 化管理，有助于提升员工积极性和创造力。在此影响下，2015 年起公司 管理费用率大幅降低，维持在 3%-7%，削减人力成本和提升员工效率成 效显著。
推动业务单元调整，强化内部协同。资产重组完成后公司品牌组合形成， 构成了大体按照主营品牌划分的五大业务单元，但各个业务单元经营的 区域和品牌部分存在重叠，渠道、品牌、利益划分不够明晰，导致资源 重复配置和内部竞争的问题。2021 年 11 月嘉士伯发布《关于 2022 年嘉 士伯中国业务单元区域划分调整的公告》，决定对中国区业务单元区域
划分进行调整，主要包括：新疆和宁夏业务单元新增全渠道、全品牌经 营省份，包括江西、上海、浙江等七个省级市场；国际品牌业务单元新 增全渠道、全品牌经营省份，包括东北三省、华北三省、华中等地共计 十个省级市场。该项改革于 2022 年 1 月 1 日起实施，将按照省区来进 行边界划分，由单个销售团队负责一个区域的全渠道、全品牌运作，从
而对渠道的管理可以更加稳定、精细、严格，品牌组合真正落到区域层 面形成聚合式发展。
1.3. 高增长跻身前三，效率提升行业第一
营收跻身行业三甲，归母净利持续增长。上市以来公司通过深耕西南区 域市场，收入规模稳步增长， 年 CAGR 为 23.1%，同时开始 研发疫苗作为多元化项目。2009 年起嘉士伯多次收购公司股权，逐步成 为公司控股股东，之后多元化项目失败叠加行业规模开始下滑，公司收 入增长停滞、利润明显下滑。2015 年起，公司在嘉士伯的主导下逐步关
停多余工厂优化产能、提升运营效率。2016 年公司经营策略调整初见成 效，利润触底反弹至 1.8 亿元，随后利润增长进入快车道， 年 CAGR 达 53.7%，从行业落后水平一路升至国内上市啤酒公司第三。2020
啤酒吨价优势明显，带动盈利能力提升，ROE 大超同业公司。公司啤 酒吨价持续提升已十年有余，期间共经历两轮较为明显的提升，分别发 生在 2015 年改革和 2020 年资产注入期间。2015 年公司“融合整合”项 目方才完成，嘉士伯着手对公司生产网络进行优化，淘汰落后产能，公 司啤酒吨价一举超过青岛啤酒升至行业第一；2020 年控股股东在华资产
全部注入，受嘉士伯高端品类的带动，公司啤酒吨价显著提升，由 3719 元/千升提高至 2021 年 4605 元/千升，与同业公司差距拉大。公司啤酒 业务毛利率优势逐步凸显， 年保持在行业较高水平，2020 年 突破 50%成为行业第一，毛利率优势明显。为应对啤酒行业销量见顶回 落的压力，2015 年起公司着手优化产能、提升经营效率，净利率和 ROE
进入稳步上升期，其中2019年的净利率高达20.8%，2021年净利率18.3%， 近年 ROE 亦大幅领先于同业。
内部改革引导费率优化，人效稳居行业第一。公司销售费用率过去保持 相对稳定，资产整合影响下有所波动；受 2015 年以来组织结构调整的 影响，公司管理费用优化成效显著，费率从 2014 年的 14.5%降至 2021 的 3.7%，维持在行业较低水平；财务费用率持续下降，目前在 0%左右。 受益于嘉士伯入主后实行的一系列内部管理机制优化措施，公司人均绩
效自 2015 年起明显改善，2016 年以来人均创收、创利均位列行业第一， 2020 年分别为 159 万元、16 万元，比第二名高出 30%左右， 年 CAGR 达 14.5%、31.3%。（报告来源：未来智库）
2. 高端化进行时，大单品破局
2.1. 中档区域寡头，高端格局待定
中端酒区域割据，竞争格局持续优化。根据中国酒业协会的数据口径， 2020 年我国啤酒行业 CR5 高达 92%，集中于华润啤酒、青岛啤酒、燕 京啤酒、百威英博以及嘉士伯五大集团。我国欧睿零售销量口径下，2020 年行业 CR5 达 73%，集中度呈提升趋势。在中低档价位带，各家啤酒龙 头目前均以精耕强势区域、巩固优势渠道的战术提升市占、强化竞争优
势，我们认为竞争格局从群雄争霸→地方割据→一超多强演变，格局持 续优化是趋势。
中档价格带是利润释放的主要来源。未来 3-5 年，在结 构升级叠加提价驱动下，我们预计行业将以 8-10 元产品替代 6-8 元，以 及 4-6 元产品提价形式为主。基于竞争格局判断，我们认为中档酒将成 为行业利润增长的主要来源；而 8-10 元以及 10 元以上产品仍处于培育 期，是各家争夺的主要阵地、将成为费用投放重点。目前看，百威在国
内高档啤酒市场的先发领先优势依旧较明显，但华润、青啤、嘉士伯正 向高端市场发起冲击，逐步蚕食百威份额。
目前国内啤酒市场呈现五霸割据的区域格局。华润雪花在辽宁、四川、 贵州、江苏、安徽占有绝对优势，同时在东北地区、江浙地区、湖广地 区、青海甘肃都具备较强竞争力。青岛啤酒在山东大本营、沿黄区域的 河北、山西、陕西绝对领先，同时在长、珠三角等沿海省份具备竞争力。 百威英博通过大举收购和投资布局，在湖北、江西、福建占据绝对优势，
同时在东北地区（哈尔滨啤酒）、沿海地区都具备较强竞争力。燕京啤 酒主要占据北京、内蒙古、广西和湖南，并通过控股惠泉啤酒在福建保 持竞争力。嘉士伯则另辟蹊径，与重庆啤酒合作在西部地区大举收购， 目前牢牢占据重庆、新疆、西藏、宁夏，同时在青海、甘肃、云南具备 很强的竞争力，堪称“西部王”。
2.2. 吨价提升驱动，管理要素比拼
行业增长驱动因素从量转为价。我国啤酒行业整体销量见顶，结构升级、 价格提升、效率改善、利润增长是未来趋势。根据中国酒业协会啤酒分 会公布的预测数据，2021 年国内啤酒总产量约 3530 万千升、同比增长 3.5%，销售收入 1600 亿、同比增长 8.9%，利润 175 亿、同比增长 30.7%。
根据《中国酒业“十四五”发展指导意见》，预计啤酒行业未来五年复 合增速：产量年均增速 2.2%、收入年均增速 10.3%、利润增速 17.5%。 行业进入收入增长主要依靠吨价提升、利润增速快于收入增速、收入增 速快于销量增速的发展阶段。根据 Global Data 数据，我国高端及超高端 啤酒消费量预计保持中个位数的年复合增速。
啤酒企业核心竞争要素从资本转向管理。啤酒行业资产偏重、运输半径 有限，因此资本是啤酒行业成长期的核心竞争要素，资本杠杆和并购整 合在企业突破产能瓶颈及区域经营限制、形成规模效应的成长阶段起到 关键作用，如华润依靠强大资本实力和凌厉并购攻势将雪花打造成为全 国性品牌并久居规模第一。而当行业步入成熟期，整体需求见顶的背景
下，管理越来越成为核心竞争要素，重啤率先优化产能、降本增效实现 盈利和 ROE 大幅提升。当前国内中低端市场竞争格局趋稳，啤酒企业 面对高端市场竞争，需要从管理着手，磨砺团队、革新机制、提升效率， 充分挖掘品牌、产品、渠道等各方面资源，通过创新形成差异化优势方 能取胜。
2.3. 朝日经验：大单品弯道超车，管理革新护航
朝日啤酒大单品 Super Dry，管理变革及产品创新驱动。朝日啤酒是拥 有百年历史的老牌日本酒企，但其市占率在 年期间连年下滑， 一度低至 10%。1986 年朝日抓住人口代际更迭窗口，创新推出更受年轻 一代消费主力人群偏好的干爽口味产品 Super Dry，并通过集中资源、鲜 度经营等方式赢得竞争，成功实现逆袭成为日本啤酒业第一。这是一个
典型的产品创新成功案例，爆款大单品拯救了绝境中的朝日，Super Dry 成功创新的根本在于朝日啤酒的管理变革。
抓住代际更替进行口味创新，Super Dry 引领行业变革。从 20 世纪 50 年代到 80 年代中期，日本啤酒市场上主流的产品是一直是啤酒花味较 为明显、味道苦涩且口味厚重的德式拉格啤酒，且麒麟凭借多年的规模 优势，逐步培育起“麒麟=拉格啤酒”的消费者认知，其他厂商想在这 类传统产品上超越麒麟十分困难。1982 年，朝日新管理层上任后开始规
划企业再生战略以求脱离份额连年下滑的绝境。1985 年，通过访谈和品 鉴等方式调研 5000 余名消费者的偏好之后，朝日发现新一代消费者对 啤酒口味口感的偏好正从“苦涩厚重”向“畅快爽口”转变。以此为基 础，1987 年朝日啤酒的新款啤酒产品 Super Dry 上市，与传统啤酒苦涩 浓厚的口感不同，Super Dry 主打干爽顺滑的口感。
这一单品推出后两月 内就完成了 100 万箱的全年销售目标，当年销售最终定格在 1300 万箱， 帮助朝日啤酒的市占率从 10%升至 13%。1989 年，Super Dry 的年出货 量首次突破 1 亿箱，占到当年日本啤酒销量的 20%以上。 年， Super Dry 受到麒麟一番榨等新品竞争的影响，快速增长势头中断，但年 出货量仍维持在 1 亿箱以上，朝日的市占率略有回落但仍维持在
25%上 下。1996 年，朝日内部实施“鲜度经营”并集中资源到 Super Dry 品牌， 销量开始第二轮较为明显的增长。1998 年，朝日在日本传统啤酒市场的 份额（不包括发泡酒）升至 39.5%，超越麒麟的 38.4%成为第一。
创新能力是王道，弯道超车存在可能。从 Super Dry 推出的过程来看， 前期的市场调研和调研结果在研发端的反馈至关重要。在当时的日本， “消费者并不懂啤酒口味差异”等传统观点仍是主流，消费者口味的代 际更迭是反传统的结论，只有通过市场调研才可能得出。而此前的 20 余年，朝日啤酒乃至整个日本啤酒行业有鲜有新品推出，改良包装就是
主要的创新举措。1982 年，朝日新管理层上任后开始从战略层面推动创 新体系的优化，从组织层面设立了开发营销一体化的产品团队，并对年 轻职员强化激励。
由此，大规模的市场调研得以执行，且调研结果顺利 反馈到研发环节。朝日对其中央研究所的数百种储备酵母逐一试验后， 将范围缩小至 508 号和 318 号两种酵母进行了反复试验。基于 508 号酵 母推出的产品在 1986 年 2 月率先上市，投放 2 万家零售店开展“百万 顾客大品尝”之后，朝日半年度销量同比增长了 13%。但朝日并不满足 于此，选择基于 318
号酵母再推出一款更为极致爽口的新品，即次年上 市的 Super Dry，最终取得了更大的成功。
在生产和推广销售环节，朝日 则通过砍掉旧产品产线、节约成本，集中产能和广告营销资源打造 Super Dry 这一爆品。Super Dry 上市的次年，朝日啤酒将全年降成本节约出的 75 亿日元全部纳入广告宣传费，一年的广告费支出由新品推出前的 50 亿日元大幅提升至 250 亿日元。可见，朝日 Super Dry 能创新成功，战略、组织、机制层面的改革才是根本。
重塑品牌价值，爆品长红关键。朝日的鲜度经营始于 1986 年，当时新上任的社长樋口广太郎作出了一个壮士断腕式的决策：开启“鲜度循环 行动”，将市场上所有滞销的、出厂超过 3 个月的朝日啤酒全部收回销 毁，并规定之后啤酒生产后 20 天内必须从工厂出货，不再销售陈啤酒。 这次回收啤酒及后续处理费用高达 10 亿日元以上，约占当年利润的 40%。
但这一措施却大幅提升了朝日啤酒的鲜度和品质，重塑了品牌形象，对 后来 Super Dry 的成功推广起到了重要促进作用。1991 年，濑户雄三接 任社长后为了以鲜度提升 Super Dry 的魅力和附加值，将“鲜度经营” 确立为核心方针，制定落地的鲜度管理手册，调整了整套管理体制：
1） 生产端：通过业务部门精准预测需求、快速反应调整生产计划、制定小 批量和弹性生产计划等举措来保证生产目标和实际需求的动态平衡，把 生产到装货出厂的周期缩短至 10 天以内，减少库存；
2）销售端：对业 务人员进行鲜度品质保障培训，强化特约店模式以缩短销售链条、节约 货品流通时间，在分公司和分店专门选出鲜度管理者负责库存监控和鲜 度管理，要求出货后 2 周内未销售的产品必须回收；
3）物流层面，通 过物流体系改革、合理安排运输点和运输量，使工厂出货的啤酒必须于 两日内送达销售终端。鲜度管理的范畴从出厂环节扩大至整个生产直至 消费的全过程。鲜度管理帮助Super Dry在激烈的新品竞争中突破重围、 迎来了销量的第二波快速增长，有效延长了Super Dry的产品生命周期， 使其从爆品走向长红。（报告来源：未来智库）
3. 强化品牌组合，持续产品创新
3.1. 构筑品牌矩阵，驱动高端化
嘉士伯入主，重啤拓展本土品牌引入国际品牌。2020 年嘉士伯将其在中 国的啤酒资产全部注入重啤，公司自此构建起“国际+本土”的品牌矩 阵，包括嘉士伯、乐堡、1664、格林堡、布鲁克林、夏日纷等国际品牌， 以及重庆、山城、乌苏、西夏、大理、风花雪月、天目湖等本土品牌。 根据公司年报，2020 年国际品牌为公司创收 37 亿元，收入占比 35%、 销量占比
26%，本土品牌实现收入 69 亿元，收入占比 65%、销量占比 74%。完备的品牌矩阵能够帮助公司更全面地覆盖市场需求，同时此举 也有助于公司加快产品高端化转型进程，实现更高效益。
产品价格带布局完备，高端占比大幅提升。2019 年及之前，公司对产品 档次划分标准为：零售价 8 元以上为高档、4-8 元为中档（主流）、4 元 以下为低档（大众）；2020 年起，公司最新的划分标准为：产品消费价 格 10 元及以上为高档，6-9 元为中档（主流），6 元以下为低档（经济）。 公司国际品牌主要定位 8
元以上中高档价格带，本土品牌则横跨多个价 位，包括重庆啤酒、乌苏啤酒、大理啤酒等在内的品牌分不同产品线和 区域的价格跨度较大，有助于满足不同客群的需求。
年，中 档价位产品贡献公司主要销量和收入，中档占比呈提升趋势，产品结构 升级主要体现为中档替代低档，驱动吨价稳步上行。2020 年随着股东资 产的注入，公司高端崛起，即便将高档价格标准从 8 元提高至 10 元， 高档啤酒收入和销量分别达到 32.6 亿元和 47.1 万千升，占比大幅提升 至 31%和 19%。在高档产品的带动下，2020 年起公司啤酒吨价再上台阶， 达到 4384
元/千升，随着高端产品占比继续提升，吨价提升的趋势将持 续。
产品线工艺类型丰富，布局精酿、无醇等新兴品种。公司依托品牌矩阵 推出了各具特色的产品线，涵盖淡/深色拉格、艾尔啤酒、白啤、精酿、 露酒、无醇等各类工艺类型，酒精度多在 5%以下，也有高酒精度数或 高麦芽浓度的产品满足差异化需求。其中各大品牌经前期积累运营均打 造出了代表性产品，如 1664 白啤、红乌苏、乐堡、嘉士伯特醇、夏日 纷苹果酒、重庆啤酒国宾等。
3.2. 差异化定位，强势单品迭出
公司打造出乌苏这一强势单品的经验主要可总结为以下几点：1）基于 品牌的积淀与发展为每个品牌塑造独有的品牌故事和品牌调性，形成差 异化的品牌定位，针对特定消费人群、特定渠道场景进行重点营销突破； 2）差异化的创新产品形成话题传播，通过社交裂变实现出圈，突破原 有的人群和渠道场景；3）消费者拉力和渠道推力相结合，形成较强消
费者拉力后更易建立价差空间较大的价格体系、提供较为丰厚的渠道利 润，或者实现更快的动销，从而强化渠道推力，形成良性循环。
这一模式成功的几个关键要求在于：1）品牌资源积累足够丰厚；2）产 品创新能力足够强，真正能从产品端形成差异化；3）定位的消费人群 或场景对应的消费承载力或市场规模足够大，或是话题性、营销能力足 够强从而能使之出圈；4）渠道运作和价格体系管理跟得上。我们认为， 公司现有的资源积累和组织能力满足以上要求，乌苏的成功并非偶然， 公司能够持续创新推出强势单品。
3.2.1. 乌苏：烧烤场景切入，新营销强势出圈
定位“新疆风情+硬核”，品牌调性鲜明，产品差异化明显。乌苏啤酒 1986 年诞生于世界三大啤酒花产地之一的新疆乌苏，2005 年加入嘉士伯集团， 2016 年被嘉士伯全资收购。不同于我国大多数啤酒产品清爽易饮、偏低 度化的特征，乌苏啤酒主打“来自新疆的，浓郁的，独特的”，天然具
有新疆热情的地域风情，同时产品容量大（620ml）、酒精度高（≥4.0%vol）、 麦芽浓度高（≥ 11°P）、易上头、后劲足，因而也被冠以“夺命大乌苏” 的称号。2020 年乌苏啤酒邀请亚洲首位 UFC 世界冠军张伟丽作为品牌 代言人，持续强化“硬核”的品牌形象，凸显其鲜明的品牌特征。
社交媒体自发传播广，迅速提升品牌知名度。年轻群体热爱追求差异化 产品、尝试新奇的消费体验，同时我国年轻人的饮酒场景仍以社交为主， 这成为乌苏爆红提供了基础。营销传播方面，乌苏啤酒借助疆内的强势 地位和品牌口碑，在近年西部游持续升温的背景下，通过乌苏啤酒节向 广大消费者传递新疆风情，同时在微博、B 站、抖音、快手等主流社交
平台上积极与消费者互动。其“夺命”、“nsnm”、“大绿瓶子口服液”、“三 瓶乌苏可夺命”的差异化产品形象不断渲染，部分平台还掀起了“你能 喝几瓶夺命大乌苏”的挑战大赛，吸引众多网友参加，超强话题性引来 大量自发传播，品牌知名度进一步提升，成功出圈成为社交货币。
全国化扩张：从主打烧烤渠道走向全场景、全渠道覆盖。自成立起乌苏 啤酒长期深耕新疆市场，2019 年在社交网络上走红后开始向疆外快速扩 张，2020 年乌苏已在全国 30 多个省份建立起销售网络。在场景和渠道 选择方面，乌苏首先瞄准了主流啤酒品牌较难覆盖完全的烧烤店，尤其 是西北烧烤，号称“大乌苏小烧烤，来顿宵夜刚刚好”，结合“烧烤+啤
酒”的饮食搭配习惯进行推广，将其打造为优势渠道。
全国化进程中， 乌苏给予经销商和终端较丰厚的渠道利润，优先覆盖了疆外 30 个大中 小城市的 2.6 万个烧烤店，提升在当地的渗透力度，在此基础上进一步 拓展到川湘菜、火锅等其他餐饮渠道、商超等非即饮渠道以及线上渠道， 并且持续推出差异化新品，如 2021 年推出更高酒精度与麦芽度的楼兰 秘酿和主打无醇的乌苏小橙果等。2022 年乌苏啤酒计划进入娱乐渠道，
将实现线上+线下、即饮+非即饮的全场景覆盖，销量有望持续较快增长。（报告来源：未来智库）
3.2.2. 1664：定位法式超高端，主打娱乐渠道
法式啤酒尽显优雅，高品质营销传递品牌理念。1664 在诞生于法国，天 然具有法式浪漫，倡导高品质的生活态度和方式，大单品主要包括 1664 白啤、桃红啤酒和百香果风味啤酒，产品以蓝色钴玻璃瓶包装，极具法 国特色，具有很强的辨识度。2020 年下半年 1664 启动“玩味新法式” 的全球品牌定位，进一步巩固超高端的品牌形象。与高端化相对应的是
高质量的品牌宣传活动，1664 除在线上发布宣传片、举行品牌活动外， 更是在线下开展了一系列活动，彰显优雅、高端的品牌形象，如以巴黎 地铁为灵感打造的“下班第一站”快闪活动，为过往消费者提供限时楼 下酒吧体验，将品牌特性悉数呈现。
定位女性群体，把握女性饮酒消费增长契机。女性群体正成为酒类消费 不可忽视的新兴力量。根据《2021 酒水消费趋势报告》，我国饮酒人群 中女性占比正快速提升，2020 年已达 36%，而世界银行的数据也显示， 我国女性人均酒精消费量正快速增长，由 2016 年的 2.5L 升至 2018 的 3.02L，增幅达
20.8%。女性饮酒消费粘性往往较高，更容易打造出爆款， 而目前专为女性设计的酒类产品仍然较少，竞争程度低于主流酒类市场， 存在宝贵发展机遇。1664 即凭借其偏柔和的产品调性，营销模式吸引女性群体，有望乘国内女性饮酒消费崛起之机实现增长。将目标群体锁定 在年轻女性，选择当红女星迪丽热巴、倪妮作为品牌代言人，通过软性营销模式吸引女性群体，有望乘国内女性饮酒消费崛起之机实现增长。
3.2.3. 乐堡：发现音乐节场景，绑定年轻消费者
源自丹麦畅销全球，定位年轻群体淡啤酒消费需求。乐堡啤酒诞生于 1880 年，是丹麦第一款淡味型啤酒，拥有清爽顺口的口感和淡雅适中的 苦度，曾推出史上首款瓶装啤酒、首创易拉瓶盖设计，被誉为“全球十 大高档啤酒品牌之一”，后被嘉士伯收购。2012 年 4 月嘉士伯在中国正 式推出乐堡啤酒，目前乐堡畅销全球 80 多个国家和地区，成为面向全
球年轻消费者的时尚啤酒品牌。
启动乐堡开躁全球音乐计划，深度绑定音乐圈层。为强化与年群体人的 连接，乐堡品牌秉承“Explore the world through musical journeys”的理 念，以音乐为纽带，以音乐节为重要消费场景，吸引广大年轻群体参与。 2017 年乐堡开躁全球音乐计划正式开启，旨在通过与全球不同国家和地
区的音乐人、艺术家、新锐媒体等进行音乐内容合作，开展系列文化活 动，与全球年轻人一起在不同文化背景和创意概念下发现和探索音乐的 乐趣。
早在 2013 年乐堡开躁音乐节就已引入国内市场，凭借“啤酒+音 乐”的纯正音乐节体验吸引数十万忠实乐迷，2017 年至今乐堡开躁全球 音乐计划已举行五年，先后邀请到李宇春、黄子韬、刘宪华、周延等多 位音乐人代言，打入不同音乐圈层。同时乐堡啤酒深入合作音乐平台， 与草莓、野草等进行深入合作，其全渠道夜玩活动覆盖重庆、四川、湖 南等地的核心市场，品牌知名度持续提升，推动乐堡啤酒和“音乐”形
3.2.4. 重啤：重庆市场优势垄断，火锅切入全渠道运营
结合重庆城市文化，入口火锅消费场景。重庆啤酒成立以来抓住重庆人 喜爱火锅的契机，经长期营销与火锅形成绑定，成为“重庆人烫火锅时 离不开的‘那一件’”，同时将啤酒和城市文化相结合，通过火锅节、啤 酒节、音乐节等形式打造独具重庆特色的啤酒文化。2021 年 7 月，第九 届重庆啤酒火锅节在长寿菩提古镇举行，吸引 45 万市民前来游玩，畅 饮重庆啤酒共计
2021 年 10 月，重啤推出重庆市首家以啤酒 文化为主题的“酒厂火锅”，将产品融入汤底和调料，向消费者展示啤 酒原料种植基地和酿造车间，普及啤酒知识和重啤文化，使得重啤和重 庆火锅两张城市名片结合得更为紧密。2021 年重啤入选“胡润中国最具 历史文化底蕴品牌榜”，以第 37 位的排名超过哈尔滨啤酒（第 52 位）， 是唯一上榜的重庆品牌，其对重庆饮食和啤酒文化的传承和宣扬得到认
可。截至 2019 年，重啤在重庆市场市占率超 75%。
丰富产品矩阵，开拓省外市场。除持续绑定火锅文化外，重啤近年来加 大产品创新力度，打造多款新品。如 2020 年夏季推出的无醇啤酒，将 啤酒饮用场景拓展至健身、早餐、工作等；2021 年 1 月推出重啤渝越， 主打地道麻辣渝味伴侣，独创酒花降油解腻；2021 年 10 月推出重啤 V 系列，包括 V8 醇爽麦、V6（醇香）和 V3（清爽），并以贵州黄果树瀑
布作为瓶标设计，意在打入贵州市场。目前重啤旗下已有多条产品线， 涵盖拉格啤酒、小麦白、无醇啤酒等多个类型，强化地方印记的同时为 扩张提供了更广阔的空间。
3.2.5. 夏日纷：瞄准低度酒市场，果酒畅销多国
夏日纷定位果酒，品牌发展迅速。夏日纷创立于 2008 年，是嘉士伯集 团旗下果酒品牌，主要定位于果酒，也包括一些气泡酒和硬苏打，产品 酒精度多为 4.5%。其中，夏日纷苹果味酒饱含浓郁的苹果香气，充分平 衡清甜果味和微酸，有独特的清爽和自然口感，成为品牌主打单品。经 多年发展，夏日纷已从丹麦扩张至全球市场，成为世界上最大的苹果酒
品牌，赢得多国消费者的肯定。
中国果酒市场快速增长，渗透率提升空间较大，夏日纷有望从中受益。 据欧睿统计，近年来我国果酒（苹果酒/梨酒）市场规模快速增长，尤其 是 2014 年起市场增速基本保持在 10%以上，2020 年果酒销售量 79 万升， 年 CAGR 达 13%。尽管扩容速度较快，我国果酒市场规模仍 然较小，截至 2020 年远低于丹麦和邻国日本，同时在国内酒水市场的
占比不足 0.5%。由于果酒酒精度往往较低，其中添加的果汁等使得其爽 口易饮，在酒类消费场景由悦人向悦己转变的环境下更能捕获新一代消 费群体，因此我们认为未来国内果酒市场有较大的增长空间。就市场参 与者而言，夏日纷凭借多年深耕果酒领域构筑的产品和顾客壁垒已成为 多个果酒消费市场主力品牌之一，在我国的市占率也高达 22.8%，未来
有望受益于行业增长获取更大的增长空间。（报告来源：未来智库）
3.3. 集团战略引领，全国化逐步推进
“资”援新征程战略为基础，优化机制提高效率。 年，嘉士 伯集团实行“资”援新征程战略，旨在开源节流，为“扬帆 22”计划奠 定基础。战略从四方面综合提升公司的运营效率：
1）加强价值管理，“品 牌+渠道+营销”三驱动，实现市场份额和利润的平衡；
2）提高供应链 效率，提升采购、物流效率，降低供应链复杂性；
3）强化运营成本管 控，精简人员架构，降低办公、差旅成本；
4）调整业务规模，优化品 牌组合，实现产品结构升级。同时，公司采用“黄金三角”（即市场份 额、扣除运费后的毛利率和息税前利润）考核高管业绩，实现三者的平 衡。
年，在供应链方面，公司累计关闭或转让 11 家工厂，实 现了生产网络优化；在市场方面，公司加强优势品牌地位，确保了有控 制权的基地市场，增强了价值管理。作为未来战略的基础，“资”援新 征程一半的成果再投资于“扬帆 22”，为未来发展创造条件。
“扬帆 22”指引品牌和渠道发展方向，落地成效显著。“扬帆 22”战略 于 2016 年启动，其愿景是使嘉士伯集团成为市场上成功的、专业的和 具有吸引力的啤酒公司。“扬帆 22”的战略选择有四大重点：1）巩固排 名第一第二的市场地位，让核心啤酒焕发生机；2）定位于实现增长， 将目标瞄准大城市；3）执行出色，推动品牌和品牌组合发展，提升终
端卖点的优异表现，逐步推进数字化，做好价值管理；4）构建必赢文 化，促进以团队为基础的绩效表现，致力于建设一个更美好的社会。“扬 帆 22”指引下，在品牌端，公司推动“国际高端品牌+本地强势品牌” 的品牌组合发展；在渠道端，一方面是巩固优势区域市场地位，一方面 通过大城市计划重点突破弱势区域、逐步实现渠道扩张。
下一个五年“扬 帆 27”的战略筹划正在推进，公司将持续依托“国际高端品牌+本地强 势品牌”的品牌组合，推进产品高端化和销售模式革新。
“大城市”计划推动全国化，产能扩张为保障。“大城市”计划旨在率 先突破有中高端消费能力的城市市场，然后从大城市往外辐射至周边区 域；通过整体评估选择进入的大城市，有重点地进行区域精耕细作，同时拓展新的大城市。1） 年，重点渗透四川市场：2017 年，首 先在四川的德阳、达州、乐山、成都 4 个市布局“大城市”计划；2018
年，将“大城市”计划推进到四川的 8 个市。 年，公司四川 地区营收复合增速达 19.2%，占比逐年提升。2） 年，逐步全 国市场迈进：依托国际+本土品牌组合及嘉士伯资产注入，公司优势区 域市场从重庆、四川、湖南扩展至新疆、宁夏、云南等，在华中、华东、 华南的竞争力亦明显增强。公司正从“西南王”加速成为全国化的大型 啤酒集团。
2020 年 ， 公 司中 区 / 西北 / 南区 的 营 收 占比 分 别 为 44.03%/31.51%/24.46%，区域结构趋于均衡。2021 年，公司“大城市” 计划覆盖数量预计达 41 个，并针对乌苏制定 20 个“大城市”计划。为 匹配华东、华南区域的扩张，公司 2021 年在江苏盐城投产 13 万千升产 能，并公告在佛山投建 50 万千升产能。我们认为新产能扩建可有效缩
短产销链路、降低运输成本、匹配区域市场需求，彰显公司全国化的决 心和信心。
新增乌苏“大城市”计划，持续开拓疆外市场。2021 年，公司专门针对 乌苏新增了 20 个“大城市”计划，主要针对乌苏的空白市场，集中在 华东和华南区域的二三线城市。同时，公司通过产能改造、优化、新建 等多种形式加快疆外乌苏产能布局，在四川、湖南、江苏、安徽、宁夏 等省均有产线生产乌苏，逐步缓解产能分布不均的情况。公司有望通过
乌苏品牌进行当地中高端价格带的竞争，同时带动其他产品投放，以实 现各产品线在各区域均有布局，全国化进程加速可期。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
