文 | 苗兆光、吴呈庆
来源 | 华夏基石e洞察
截至6月30日，小米生态链企业已经达到89家，有16家年销售额过亿，4家成为估值过10亿美元的独角兽公司。而2016年小米生态链公司收入已经超过150亿元从移动电源到空气净化器、手环、净水器、代步工具、智能机器人....小米生态链庞大似巨人。小米生态链靠什么乘风而起？中国管理模式杰出奖与华夏基石e洞察共同组织专家团队，两次亲赴小米公司调研，历时数月研究大量一手资料，完成对小米生态链案例的研究。特刊发供兴趣者参考。
自2010年4月成立起，小米就是一个“话题公司”，身上充满了“明星气质”：创始人雷军是中国第一代的明星级IT人、最成功的天使投资人之一、微博上的粉丝超过1300万人，豪华的创始团队，以25-35岁工科男为主体的米粉是互联网上最活跃的群体……
围绕小米的争议也从未间断过：有人说小米是个营销型公司，注定走不远；有人说小米建起了史无前例的企业社区，代表着移动互联时代企业的未来；有人说小米研发薄弱、专利少，没有核心竞争力；有人说小米懂得开放和借势，这才是最大的核心竞争力；稍有风吹草动，就会有人说“你看你看小米不行了吧”，也会有人说“耐心一点，小米后面有大招” ……
带着对小米疑问和好奇，本文作者两次走进小米，与小米管理层进行了较为深度的沟通，并研读了上百篇关于小米的文章，成此文。
一、乘风而起的小米
比小米和雷军更为有名的，是雷军的那句“站在风口上，猪都能飞起来”，这句话后来被人简化为“飞猪理论”。有人把这句话当调侃，也有人当笑话讲，但小米却把它作为“战略理论的逻辑起点”：定战略要顺着机会走，先看机会在哪儿，再看资源在哪儿，然后通过组织机制把资源引导到机会上，战略即成。
、米加APP，以及小米线下渠道等等。第五，小米的投融资能力和社会影响力。在这些公司需要资金的时候，小米有能力给它支持。”
在小米手机的攻坚战还没有打完的时候，基于这样的一个判断，又结合小米的实际情况，小米坦诚，既没有精力，又没有人力，也没有专注度来做IOT，那么，做还是不做呢？经过思考，小米决定用投资的模式介入IOT领域。但是，中等规模以上的公司性价比不高，那么就投资于初创公司，并用“投资+孵化”的方式来抓住时代趋势。
现在，公司的发展仍然保持了非常快的速度，2015年年底比2014年整体同比增长了20-30%，今年的增长预计应该在100%以内。截止到2015年年底，生态链中收入超过1亿人民币的公司有七家，有20家公司发布了产品，销售超过10亿的有两家，其中最大的一家去年卖了17.5亿。估值最高的有四家，就是超过10亿美金的独角兽公司。这些生态链公司都是从零干起的，因为他们都是创业发展的生力军，在今天经济这么低迷的状态下，发展速度的确非常惊人。
4.智能时代的生态梦
创办小米初期，雷军心中已有一张大致的前进蓝图：搭建一个融合谷歌、微软、摩托罗拉和金山的专业团队；先做移动互联网，至少一年之后再做手机；用互联网的方式做研发，培养粉丝，塑造品牌形象；手机定位是发烧友手机，坚持做顶级配置并强调性价比；手机销售不走线下，在网上销售；在商业模式上，不以手机盈利，借鉴互联网的商业模式，以品牌和口碑积累人群，把手机变成渠道。接下来，小米科技将沿着这条预设的轨道坚定得走下去。所以，为什么说不能直接拿华为三星一众硬件企业和小米比，因为它们属于不同类型的企业。“硬件＋软件＋互联网”铁人三项的模式让小米的互联网的路非常宽广。
但这是一个相对漫长的积累过程，而且市场竞争也异常激烈，软件和互联网生态布局的速度赶不上硬件铺量的速度，小米自己也没想到，自己硬件铺量的速度会有这么快。目前还只是第一个阶段，硬件铺量阶段，第二个阶段，软件和互联网生态布局阶段，第三个阶段，硬件完全免费，软件和互联网生态布局完成。目前小米还只是第一个阶段，以后硬件的营收比重会越来越少，与之相比，软件和互联网营收比重会越来越大，直到最后硬件负营收，软件和互联网营收额是天文数字，此时小米模式才完全展开。
如何能实现以软件营利，曾经有人就这个问题追问林斌，林斌只是无奈地回应“这是很难回答的问题。”其实，小米是希望像苹果一样，通过应用商店、云服务、音乐等服务盈利。苹果成功了，并不代表小米一定就能做到。安卓的付费意愿比苹果用户要差很多，很难想象红米的用户会使用小米的付费服务。但如果是一个智能家居的体系呢，是不是有新的商业模式出现？
小米联合创始人、小米生态链负责人刘德大胆谈到了自己的畅想：未来很长一段时间，仍然是渠道为王的时代，能够发现并占有高效率和低成本的渠道的企业会获得产业链上的强势地位。当前线上渠道有三种：大卖场模式（淘宝）、百货店模式（京东）、专卖店模式（小米），而未来，比上述三种模式更有杀伤力的是“遥控器模式（智能终端）”，而线下渠道的方向是去掉中间环节的低成本门店，目前的渠道成本过高，占价值链总成本的30-40%，未来线下渠道成本只能占到20%以下，甚至占到10%以下的渠道都会出现，留给渠道转型的机会窗不会超过5年。小米的成功，很大程度上得益于线上渠道的低成本带来的总成本优势，小米短期内是把线上门店的模式带到线下，建立线下低成本渠道。而在线上，未来每个智能终端都会是一个销售终端，比如智能电饭煲是天然的销售大米的终端、智能空气净化器是天然的销售滤芯和加湿器的终端，而这些终端的控制器，就是一个庞大的线上门店，构成了新一代的渠道，“遥控器渠道”。
“这些设想也未必对，未来是啥样谁知道呢？但只要把势做起来，未来总会有无限想象空间”。说完上述设想，刘德补充说。
二、小米手机的玩法：极致产品、社区营销
说到小米的定位，得从创始时的话题说起。早年小米怎么能杀进手机市场里来，种子用户到底是谁？那时小米没有品牌，只能从产品本身入手，我们要找最懂小米的、最懂手机的、最理解手机的极客发烧友。什么叫极客？当你要买一个手机的时候，选择什么品牌靠的是试验，一年可以换4部手机，自然就知道该买哪家哪款。小米一开始是针对这个人群的。
站在巨人的肩膀上，小米推出的第一款产品并非手机，而是基于安卓系统的MIUI手机操作系统。与IOS系统不同，安卓系统是开源的，在获到谷歌授权后，小米公司根据中国人习惯，将原生系统进行了深度优化、定制和开发，全面改进了其原生体验，让用户上手操作更容易、更贴心。
2.产品七字诀“专注、极致、口碑、快”
专注就是把有限的资源和精力集中在单一产品上――小米手机，小米每年只推出一到两款手机型号。极致就是做到最好，必须有别人达不到的高度，才能对用户有足够的吸引力。雷军坚信“天下武功，唯快不破”，有时候，快就是一种力量。口碑即是要超越用户的期望值。雷军还举了一个超越用户心理预期的例子：“之前，我们推出过感恩回馈活动，专门为前30万小米手机用户制作了感恩卡，还无条件赠送他们每人100元现金券。用户感受就非常好，他觉得，我买了手机八个月后，小米还能有100元购物券的福利，这就超过他们的心理预期了。”用户将产品拿到手里后，觉得好多功能怎么越玩越有意思，还经常有各种各样的惊喜，这样就能确保好的口碑，这其实是回归商业的本质。”
进入一个新市场，定位越精准，离市场就越近。当时小米的定位非常精准，圈出了非常实在的一个圈，再想换掉它就有了难度。现在的小米用户，大概有1.7亿，主要集中在18岁到35岁之间，这跟小米早年的定位十分吻合。早年他们是最活跃的年轻人，愿意尝鲜，愿意用新事物，换机最频繁，是销量最大的一个群体。而小米的性价比高，非常容易打动他们。
3.从社区营销到商业模式
现状是由历史限定的，5年前，小米以前只有互联网渠道，因为要走线下渠道的话，就要跟其它手机一样，价格要加50%给线下各个环节。直白的说，那时候小米是被逼的！难道不愿意图省事，做完手机直接卖给运营商，直接卖给国代吗？小米愿意，但是玩不转。
那时候发现所有好干的事情都被占了，唯一的出路就是用全互联网的方式，就是用超高的性价比，用粉丝经济的方式，通过软件让用户来理解小米的产品，成为小米的手机用户。这样才能把渠道成本降到最低，销售才能形成高性价比。
所以，小米选择了社会化媒体（论坛、微博、微信、博客等）传播，与传统主流形式相比，新兴的社会化营销具有低成本、互动性强等特征，这可以说是促成小米成功的关键。同时，社会化营销又是与其他环节密不可分的，在这些环节的共同作用下带动小米创造一个又一个销售奇迹。通过这些社会化媒体，小米建立了一个庞大的粉丝群体。这些可达上千万、可精细化运营的粉丝，支撑了小米的营销神话。小米的联合创始人林斌说：小米远看是营销，近看是产品，用放大镜看是商业模式。
小米商业模式的实质是用接近于硬件成本的价格进行销售，然后以此架构起一个互联网平台，再在上面做增值服务，然后靠增值服务赚钱。
事实上，小米手机的神话不在手机本身，而是对手机周边的产品的带动。比如，仅2013年，米兔玩偶的销售超过了50万只，2014年米粉节期间随身WIFI销售超过20万个，鼠标垫超过32万个。
三、小米生态链：蔚然成林
运作两年后，小米生态链投资的60个创业团队中，以工程师为主，有4000人左右的规模，估值超过10亿美元的独角兽已经有4个。按照风投机构的普遍成功率衡量，这份成绩单很突出。完美主义者雷军打出了99.99分。
这些生态链公司都具备很高的反应速度，人少、效率高。他们往往具备着十足的创业激情，在过去两三年中，成为了中国年轻创业者的生力军。小米把这样一群人团结起来，形成了一股巨大的力量。通过嫁接小米平台的优势资源，由内部的团队向他们传达小米的价值观、方法论，帮助他们来提高质量标准。
小米内部的生态链团队分为两部分，一部分是生态链团队200人，包括帮助生态链公司找队伍、做投资，支持他们做产品定义；还有一个IOT的物联网团队，他们以技术为基础，帮助生态链公司将智能设备与手机相连。
2.找对的人做对的事
如何选择生态链公司？首先是找团队。因为互联网是一个享受人口红利的工具，所以小米的思路是，备选的创业团队所涉及到的市场领域要足够大。如果涉足最大的领域，这个领域有1000亿的基本盘，那么是不是至少也能赚到10亿、20亿、50亿甚至是100亿呢？但如果只是一个小的市场，或者是小而美的公司，它没有足够大的市场空间，那就不值得用互联网的方式去做。
第二，这个领域要存在传统的痛点和不足。痛点的范围很宽，比如性价比不高、品类过多、质量不高等等，因为有痛点就有机会点，如果这个产品本身已经美仑美奂了，那么其实没有什么机会了？但是，这个痛点一定不是严重缺乏社会公信力的产品，比如大家都不愿意买的某种产品，那么这个领域就不值得投入。
第三，按照长尾理论，这个产品有耗材或者可以迭代，这样的产业会比较丰富。如果一个产品，它不能迭代，比如呼啦圈，还有具有呼啦圈属性的这种产品，只能卖一次，那也是不值得做的。所以一定要能迭代，做完一代，还可以做二代，可以通过不断的技术升级去进行持续经营。包括像净化器滤芯儿，这属于耗材，都是可以投入的。
第四，产品要符合小米用户群。小米有2亿活跃用户，并且他们的年龄边界还在扩大，也有越来越多的女性用户加入进来。有了用户群，就容易享受小米的用户红利。
第五，要有价值观的一致性。小米一定要求对方的领军人物与小米有着同样的价值观，他相信未来、相信小米的商业模式、相信性价比，他们要做国民企业，而不是抱着赚快钱的思路去经营。在商业上要求利益一致性的逻辑之外，还需要有情感上的认同感。投资于一家公司就像寻找人生伴侣一样，对待人生伴侣，需要管理吗？不需要。因为二人有一致的价值观，并且也有共同的利益。投资于一家公司的逻辑也是如此，在一致的价值观基础上，管理上的麻烦也会随之降低。
3.小米平台就是孵化器：小米的温床
中国传统重农轻商，但商业的原则仍然独具魅力。与海尔的创客模式、小微模式不太一样，小米模式具有自己的特点。首先，小米平台并不是纯粹的投资模式，而是一个孵化器，它会发育出一些全新的产品，比如小米录音机。第二，小米会调动一切资源帮助创业公司成长。第三，从一开始就会按照独立的公司模式去孵化产品。当这个公司开始成熟运转，会再分裂出一个公司，但所有的利益都是基于商业化的原则去提前进行清晰的分配。
对生态链来讲，基于共同利益，它一定要成长成为一个大公司，未来一定要有非常好的利益。所以在早期，小米要出面来帮助这些公司去找供应链谈判，与供应商体系去洽商。现在，由于规模的扩大，谈不过来了，但今天的小米已经名声在外，只要我宣布，某家公司是生态链公司，那么它的供应链基本上就摆平了，所有上游公司都会给出小米的待遇。所以也出现了很多的伪生态链公司，导致小米不得不帮助很多公司来验证真伪。
4.战场上的“黄埔军校”
一般早期的创业公司都没有引入“外脑”支援。首先因为它要解决的问题过于实际，第二，创业公司通常条件都非常艰苦，在这样的状态下解决问题，外脑是很难介入，它需要所有的团队成员形成同呼吸、共命运的利益整体，绝大多数问题都在内部解决。但是在另外一种情形下，会引入外脑，比如产品定义、外观设计的时候，几乎可以手把手地教。正式小米从整体上的把握，所以生态链公司的产品外观设计很一致。在产品第一代的时候，这些经验被移植到这些生态链企业中，小米团队会鼓励他们打造自己的产品经理和工业设计团队。事实上，创业公司的学习能力远远超过想象，所以小米只需要做好他们的黄埔军校。区别在于，这个训练场是直接建立在战场之上的，用实战进行演练的商学院。在这个商学院中，用实战换来经验，也可以说它是“战地笔记”，然后共同参与思考与分享。
小米生态链的CEO群也成为了信息交换的平台，来自不同产业的中高层构成了一个商圈。比如有人发出需求，他要联系一家做T恤衫的工厂，那么大家都会提供资源信息，相互提供支持。在中国，企业之间的信任壁垒极高，但是进入小米体系之后，小米是所有人的投资人，它首先已经对这个群体进行了资质以及价值观的筛选，信任机制得到了解决，保障了彼此之间能够形成良性的合作。
5.成长的逻辑：“竹林效应”
几年前，小米的增长速度超乎想象：第一年实现了126亿，第二年314亿，第三年743亿，第四年近800亿。在小米发展到第三年的时候，很多人对小米的高速增长表示担忧，因为这显然是不正常的，担心大的风险会随之而来。
小米努力遵循的是竹子的成长逻辑，在互联网环境下，高速发展的商业模式更像竹子，一夜春雨，就长大了。虽然竹子的生命周期可能很短，就如同有很多互联网公司的生命期都不长，但是竹子的优势是什么呢？它具备形成竹林的速度，这是非常重要的能力。要迅速成长成为一片竹林，新的竹笋不断发出，自身弹性不断增强，很快，一个能够抵抗风雨的竹林就壮大了起来。这种对风险的抵御能力来自于新业务的迭代，当一家公司能够形成这种竹林效应的时候，它的抗风险能力就与传统公司完全不同了。所以，尽管他可能并未意识到，但很多互联网公司真正在做的事是具备竹林效应的。在这方面，腾讯的表现更为明显。当QQ业务、微信业务推出的时候，它的竹林效应就形成了。所以，新的投资就像“竹笋”，小米的投资方式也是在努力向竹林效应靠拢。
6.作战逻辑：精确制导、精准打击
一个时代，最先锋的理论一定不是经济理论，因为经济理论的输赢是用金钱来衡量的。那么什么是引领时代的理论呢？是军事理论。小米生态链公司都是小团队，小团队有其作战的优势。小米在发展过程中，为了把生态链管理好，其实探索、借鉴了很多的军事理论。第一点叫做精准打击。所谓精准打击，就是做出精确针对用户需求的产品。如果过去的攻坚战，不清楚对方有多少敌人，所以万炮齐发，一片山头整个轰掉，将近一平米有两个弹坑，保证一个敌人也跑不掉。但是科技发展到今天，如果可以清楚地知道敌人的数量、方位，就可以精确制导、一发投敌，以最小的成本换来最高的效率。所以，小米也借鉴了这种模式，比如过去要做100款产品，每一款要针对不同的用户群。而现在，利用互联网能够精确地知道用户想要的是什么，可能只推出单品，用唯一的一款产品去精准地打动用户。
第二点，小范围的特种部队。海湾战争的时候就使用了特种部队，在其背后是五角大楼、卫星、航母在提供支持。小米的生态链公司就像特种部队，每个公司的人都很少，一个20-30人的公司，或者50-60人的公司，能做几亿、几十亿的销售。比如小米的移动电源公司，不到100人的规模，一年能做到25-26个亿，而在它第一年起步的时候，20个人就做到了十几亿的水平。当然，移动电源这块最初的团队都是在硬件领域有五到十年丰富经验的老兵，然后得到了小米平台以及各种优势的帮助。也就是说，小米在生态链的模式中大量地借鉴了军事理论，形成了非常强的作战能力。
7.谁抢来的战利品就由谁来分配
小米公司全民持股的分配机制也被推广到生态链公司中去。小米的股份机制有两个特点，第一是全民持股，第二是团队拿大部分。小米在所有的生态链公司里都是不控股的，只是它的投资人。不控股意味着把最大利益留给团队，据说这是向蒙古军团学习的结果。在成吉思汗时代，蒙古军团打仗是不发军饷的，谁抢来了战利品，就由谁来分配。用这个逻辑去组建团队的时候，会发现团队的积极性会变得非常之高，他们会变得乐于上前线。制度决定一切，当机制选对了以后，结果也会非同寻常。这是生态链的分配机制。
8.成就别人也成就自己
在生态链公司的收益上，除了股权的收益之外，这些生态链公司保持了小米的品牌热度、影响力和想象空间。同时在在业务合作中，也有业务性的收益。比如所有产品都是通过小米的渠道售出的，这补充了流水，这个部分可以达到100亿的流水。如果这些生态链公司上市，小米将会有丰厚资本的收益。除此之外，还成功瓦解了对手。在生态链系统中的几千人，都是中国创业领域的生力军，是那些充满了创业激情与行动力的年轻人。小米把他们网罗到麾下，就是一种人才的积累。每一个时代的人才库是有限的，在有限的领域里，这些人才进入到你的人才库之后，别人就没有了，所以它也就失去了竞争力，这其中充满了战略的意义。
9.未来在路上：遥控器电商
智能设备自产生开始，它就具有渠道属性。比如小米的净化器，它会比用户更早地发现它是否需要更换滤芯。这是超级重要的核心技术，因为用户在此之前所有的购买欲望都是因为有了需求以后才开始启动的，但小米净化器使这个需求变得提前和恰到好处，这是伟大的拐点。
未来，会有一个新的电商模式出现，也就是遥控器电商。
很多人并没有意识到，遥控器是最具活性的渠道，当机器可以自己提醒用户该换耗材的时候，用户只需要在遥控器上点一个键，购买即可实现。与目前的电商不同的是，阿里是市场电商，京东是百货公司电商，小米是连锁店、专卖店的电商，这些都是基于互联网的，而遥控器电商是基于物联网的，它会是较晚出现的全新的事物。
运用遥控器电商，可能因为家里的空气干燥，用户会得到购买加湿器的建议，当你用了小米的加湿器，它会帮你检测水质是否合格，如果不合格，它可能会建议用户买一个小米的净水器，不论它提出什么样的建议，用户只需要按一个按键，把购物需求发送出去，小米即可为用户配送到家。因为产品本身是智能联网的，所以当拥有了一个这样的产品，就等于在家里放了一台自动贩卖机，这是一个全新的渠道模式。所以说，研究渠道是很有趣的事，它永远选择舍远求近，比如当年的线上电商打掉了线下店，原因是什么？因为它离消费者更近，使人足不出户就可以实现购买。
而进一步畅想人们消费的产品，包括个人耗材和家庭耗材可能会分两类，一类是需要挑选的，一类是不需要挑选的，只要选定品牌就可以，比如牙膏、比如小米净化器的滤芯儿等属于耗材类的产品，只要品牌没有问题就可以下单，减少选择性。所以，遥控器渠道很有可能是IOT在未来会解决的问题，它使第四类电商模式――遥控器电商出现了。这将是从来没有过的渠道模式。
遥控器电商最适合的产品就是白色家电类消费品，它可以把产品从田间地头一直送到用户的餐桌上。比如，用电饭煲卖大米，一定比超市买的好，超市卖大米一定比粮店买的好，所以超市挤垮了粮店，将来饭煲会挤垮超市。将来，所有耗材类的产品都可以通过这种方式来实现购买。所以说，遥控器电商可能是离人类最近的一种电商，它比所有的电商都要主动。
当然，这里面的细节是，要保证所有的产品都能够得到用户的正反馈，唯有如此用户才愿意购买你所推荐的产品。反之，当它不能实现正反馈，即用户体验非常糟糕，那么他就不会再信任你的推荐。所以小米对产品品质的要求是非常高的，所以要求所有的产品在使用的时候都能产生正反馈。
四、机制与团队：打开组织边界
1.核心人物牵引愿景
柳传志先生的经典总结，创业就是“定战略，搭班子，带队伍”，可谓精彩精练。事实上，在2011年，业界普遍已经嗅到了智能手机的飓风就要席卷而来。正如雷军决定创业是，在盘古大观酒店咖啡厅会见林斌，他们两相对而坐，像比赛一样，从自己的包里掏出自己的手机，排在桌子上，林斌七部，雷军掏出了十部。可以想象，那个时候，大家都在琢磨同一个东西。
机会摆在那里，只不过，还没有一条清晰的解决方案给出。这个答案，雷军提出了自己的解决方案。而在IT圈和投资界深耕数年的雷军自然积累了大量的人脉资源，小米成立之初的半年时间，雷军大部分时间用于组建一支豪华的创始人团队。他们包括前金山词霸总经理黎万强，专长于用户页面和人机交互；前微软中国工程院开发总监黄江吉，专长于软件工程；前谷歌中国高级产品经理洪峰，长于移动互联网应用研发和产品设计；前摩托罗拉研发中心高级总监周光平，长于硬件设计；前北京科技大学工业设计系主任刘德，长于工业设计；前谷歌中国工程研究院副院长林斌，和雷军则构成了小米公司管理运营的双核心。
初创团队成员基本是干了10几年、20年的团队，所有早期的工程师都是有7年到10年以上的工作经验，这是非常重要的一点。不管是做软件还是硬件，小米的团队都是不用磨合，整建制的从Google、微软、金山等这些老牌软件公司搬来，原来做什么现在还做什么，相当于一种直接的嫁接。所以MIUI经历了5年持续不断的周迭代，小米的技术积累就是这样来的。
除此以外，雷军还拥有其他强大的资源支撑。例如，小米手机1推出后的仓储物流就是由雷军投资的凡客诚品所支持。至2011年12月，小米团队已扩充至408人。研发团队中有一半的人来自知名企业，其中包括谷歌、微软、摩托罗拉及金山等国内外知名IT公司。
这些初始团队成员，一方面是被描绘的蓝图所吸引和激发，另一方面，也是被雷军的个人魅力所吸引，小米归纳是真爱驱动。小米的价值观是一致的，到这来的人认同小米，高度认同小米公司的整个愿景和目前的模式。很多员工一开始就是小米的用户，他在使用这个产品的过程中，培养出一种对公司，对雷总本人的崇敬和热爱。简单的讲，大多数的同事觉得参与到伟大的事情。这件事情可以改变你的生活，最重要的是可以改变外面的世界。因为小米在短短几年时间里，对中国消费电子产品、其它各个行业带来的推动力非常强。
这些人成为小米实现以后展现出的惊人速度最重要的人力资源。
2.发挥人的潜能：小米冲在前面的勇士
为了更好的管理和帮助生态链公司，最初，小米从参与公司创业的老员工里抽出一部分人投入到生态链公司。这样做有几个好处：第一，老员工在小米经历了5-6年的实战锻炼，相对成熟；第二，老员工是早期小米持股较多的人才，内部叫做大股东。大股东可以抵御社会上的腐蚀诱惑；第三，大股东与小米的利益高度一致，对小米的价值观也最了解，会将企业价值观很好地传达下去；第四，大股东有将各生态链公司与各个资源平台对接的能力。
但是有意思的是，工程师是不擅长投资的，而小米用工程师来干投资，这本身是一种跨界的行为。其实工程师干投资，从技术上看是有优势的，因为在团队沟通方面，他了解团队对未来的看法。后来又要求工程师能够成长为投资人，还要成长为一个企业导师，因为他要为这些企业掌舵。实际上，最初的六七个人是可以把所有这些公司的局面控制好的，现在内部生态链的60人，可以实现与生态链公司这4000人之间微妙的博弈，从而把局面控制好。当然，后来也陆续从外面引入了一些人才，比如供应链管理的、项目管理的、UI、UE的等等，逐渐从外部吸纳人才，队伍也越来越壮大了。
3.拧在一起的利益机制
小米最大的特点是全员持股，所有的工程师以上的员工都持股份。一个公司业务在增长，员工的股票在增长，这是最大的利益，所以早期既得利益的“大股东”们(小米前100号员工)，一定是一心一意在公司做的。当全员持股的时候，就要强调境界：第一，“大股东”不调薪制，前100名的员工换部门工作永远不调薪，是当作义务来做的；第二，前三名不调薪制度，除非你哪天薪酬被别人超过了，就可以调了。这两项原则，可以把多出的利润分配给后来人，这是非常好的机制。
为了使生态链能够继续做好，小米自身也在利用利益机制进行设计，对核心员工、关键岗位进行激励，小米内部的设计了员工基金制度。具体方法就是公司和个人各出一部分，形成一个基金池，相当于员工与小米一起投资于这个生态链公司，员工基金主要是针对于生态链的投资。那么，随着生态链公司的成长，员工还可以有二次收益。那么员工成为了公司的小股东，他就会非常愿意为公司解决问题。
对每个人的激励放到最小的团队去做激励。直白说就是，员工最直接的汇报工作的那上级决定该员工的调薪，只有他最清楚的看到下属的工作。小团队的好处是能看得清楚，自己评价自己做。具体薪酬方面，给两个选择，可以选择股票多点，也可以选择工资多点，员工自己选。柔性管理的本质是大家的相互信任。
4.强大的中层：事业和利益解决忠诚、分权解决科学决策
1）事业认同和利益共享是负责到底的保障
小米内部不同的部门，都是以非常独立的业务块来体现的，由不同的合伙人来负责。小米网负责小米的销售，是渠道业务模块；刘德负责小米的生态链，和所有的工业设计人员；电视也是独立的业务块。本着利益一致、绝对信任的原则各自发展，效率是很高的。所有新员工也都有小米的股份，早期小米股票有很多，但现在的少一些。包括生态链公司的股票，员工愿意认购，这样就形成了高度一致的利益。在这个前提下，大家形成一个战斗群，才能够集中群体的智慧和推行中层决策机制。
因为，在理念和价值观上获得了充分的认同，而在人岗匹配上相对获得了胜任的人才，使得小米可以坚定的实行分权管理，也就是一级信任一级，基本上都是自己做主。有时候同级之间互相看到对方毛病，也不说，谁就是谁负责，下面谁负责谁就说了算，上级具有否决资格，但否决票重来没用过。
事实上，小米对生态链公司的管理也未必遵循那么多的条条框框，在这一点上，就像政府治理国家。中央发一个红头文件，各省级单位依据自己的实际情况去解释和执行。小米的生态链管理团队出一个政策，这个政策不会太鲜明，会有灰度，各个生态链公司依据自己的特点去执行。这样的治理方式，保证了方向一致的前提下，给予生态链公司空间去具体问题具体分析。
2）高层的弱点是不了解市场
小米采用不控股的模式来参股生态链公司，未来可能会达到100-200家，这也许会导致崩盘。那么为什么要去做呢？小米生态链负责人刘德解释说：“这是我们内部充分讨论的结果。我们认为，有两点很重要，一是群体智慧，要发挥中层的力量，赋予他们发言权，这样中层才愿意建功立业。很多企业搞一言堂，做不到群体智慧，而我为自己严格地划出一条线，线下的事情绝对不碰，如果我插手所有的事务，就会被拖入事务的海洋。所以，我只负责这条线以上的事务，否则中层没法开展工作。我们能够清醒地认识到，永远不可能同时控制100家公司，必须要有强有力的中层，所以我们的逻辑首先是要调动群体的智慧。
第二，要发动中层的力量，让所有的中层有决策权，因为这种方式会让公司跑得更快。在生态链公司发展的第一年，在管理上执行包产到户制，即产品经理负责到底，既负责找投资，也要把团队管理好、把产品定义好、把质量控制好。第二年则实行集体制，几个人一组，组成产品经理团队，共同进行管理。现在有时也会像西方的议会制一样，比如某人想在会议上通过某个项目，那么他需要得到与他一个级别的另外两个产品经理的支持，也就是说，如果三个产品经理一致认可，那么这个项目就可以上马。
我们设定了一个限制的机制，就是我拥有对立项的一票否决权，但不拥有决策权，或者说不拥有一票赞成的决定权，这是阶段性的，让我们的逻辑更适用于中层智慧、集体智慧，并用这样的方式来实现以小博大。这样一来，表明决策绝大多数可以不是上级领导的事儿，这样的决策机制更有利于效率和准确率，同时对团队凝聚也有非常好的效果。
目前，我们的内部生态链有170人左右，但是在第一年的时候只有10-20个人。我们通过很少的人来实现对小米之外的、巨大的工程师研发体系的控制，否则这些体系就是松散的。现在的小米这么多的产品，如果完全由小米自己研发，恐怕需要几万人才能实现。但是我们充分利用了外部机制，使几千人就达成了这样的状态，实现了非常高的效率。”中层决策有第一线作战的经验，他们最了解市场。这些恰恰是高层的弱点，不了解市场而做出的决策是危险的。
工程师团队属于弱管理，工程师工作性质决定他们是项目驱动型的自我管理。小米在公司的管理上是进行分层的，有强管理的，有弱管理的，甚至有放任其野蛮生长的投资团队。这样就凸显出小米的复杂性了。小米貌似一家公司，但是真正拆开来看，它是不同的公司。小米的有些部门要强管理，但有些部门管理要尽量弱化，要增强主人翁感，疯狂得跑。就像生态链在过去的两年里，处于野蛮生长阶段。小米刻意放弃这段管理，发挥每个工程师的极致潜质，过去两年才有这么快的成长。
没有发现问题的时候，不知道该从哪下手把管理做上去，那就放手让他自己去跑。当然，在没发现问题的时候到底怎么把管理无缝对接上，这需要更多的经验，也是下一步需要考虑的问题。
舆论对企业，很容易走两个极端：一是无条件地捧，一是无条件地棒。其实这两种态度的哪一个，都是毫无意义的，企业的路怎么走，严格来说，是企业自己的选择，外界对企业的态度，应该是从这家企业的成败得失中吸取经验教训，从而推动整个企业界管理及服务水平的提升，从而造福于社会。
通过对小米的跟踪研究，我们认为，小米仍然是一个值得期待的企业。成立于2010的小米，以惊人的增长速度于2014年达到了743亿的销售额。2015年之后，尽管增速放缓，但同时期启动的生态链战略，仍然让小米站在时代的最前沿。
首先是商业模式创新。基于“智能家居”为下一个风口的判断，小米充分利用自身在米粉、社区、品牌、销售、供应链等方面建立起来的优势，迅速建立起小米生态链。在生态链里，有股权的纽带、有交易的纽带、有资源的共享和战略的协同，既有适度的竞争，也有互相依存和支援。应该说，小米的生态链模式为”缺少时间和资源积累“的企业应对大机会的树立了样板。
二是组织模式的创新。小米的生态链模式重新定义了组织的边界，生态链既是一个战略共同体，又是一个利益共同体，同时又与外部保持积极的互动，而在生态链内部有清晰的交易规则和利益共享机制，其中没有绝对的控制者，小米依靠竞争优势带来的战略领导力对生态链的方向施加影响。
三是管理的创新。小米遵循“机制先于管理，团队先于组织”的逻辑，在急剧扩张中，忍受管理的缺位和组织秩序的凌乱，而将事业合伙人机制做到极致，将核心团队的搭建放在首位。
具体来讲，对传统企业来说，小米的启示至少有以下四点：
1.创业企业先融智再融资
在工业文明时代，资本是最重要的资源，有钱就能整合到土地、厂房、设备，就能雇佣到劳动力，就能把企业推高到一个较大的规模上，利用规模建立起来的成本优势在竞争中获胜。互联网时代最大的特征是决定竞争胜负的不再是资本，而是知识、技术、创意，这些都承载在“人”身上，人从事的已经不是可用资本购买的简单劳动，而是需要由“动机”和“自有意志”支配的复杂劳动。因此，互联网时代的最大特征已经不是用资本来雇佣人，而是资本与合适的人结盟。
雷军和小米显然已深谙此道。通观小米的发展，一个愿望、一帮人、一堆钱，三种力量非常紧密的凝结成小米的爆发力。实际上，这三个要素中最核心的，就是人，一个愿景和解决方案，是以雷军为主要的创业团队深谙市场发展脉动的产物，这里蕴含了经年累月的创业经验和洞察力。雷军2006年已经看到手机的趋势了，但一直到2010年才成立公司，为什么？因为团队凑不齐。找来找去缺硬件人才，要做手机没人懂硬件肯定不行。直到2010年，摩托罗拉、诺基亚被苹果打得抬不起头，摩托罗拉宣布撤出中国，资金走了团队留下，雷军捡了一个宝啊，就把摩托罗拉的研发团队找来了，终于建立了小米。一旦具备了发力的条件，资源会跟着跑，实际上，资本就是最典型的这类资源。
从小米激发中层的力量，用利益机制作为最核心的一环，如果从激励的角度看，这确实是一种管理手段，但反过来讲，实际上也是凸显了人才潜能是造就组织能量的最本质源泉。有了事业的牵引，强大的中层，才能造就生态链企业庞大的无边界组织。
不控股生态链企业，把利益的大头留在创业团队，也是在共享经济之下，理性认识财富创造和财富分配的平衡关系。如果10年前，创业是为了筹集基本而发愁，而现在很多资本都躺在路边，甚至是焦急的等待他们的“买主”。
通过事业认同，利益下沉，让短时间内激发的小米创业者们，发挥了有史以来最为精彩的企业成长样板。
至少，人才资源已经与资本站在了同一起跑线上。当然，万事都有规律，无论人才还是资本，理性、把握节奏，才能走的更远。
2.定战略时以机会带动能力
其实“风口论”并非雷军首创，而是中国企业深谙的讨论，大多数成功的中国企业都会经历两个发展阶段：
第一阶段是靠风口带动增长阶段。所谓风口，管理学上成为存在市场红利的市场，简称红利市场，这类市场通常具备如下特征：市场高速成长，短期内需求高于供给，形成短暂的卖方市场，这时候即便是企业做的不那么好，存在诸如产品功能简陋、质量不可靠、服务不到位等等问题，企业仍然能获得不错的增长。事实上，大多数企业都经历过这个阶段，90年代的华为、80年代的海尔均采用“产品不足、服务补”的策略，实际上是早期能力不足的表现，但另一方面这一阶段又是这些企业增长最快的时期，这都得益于各自面对的市场都处于红利期。没有哪个企业在创业期都具备足够的能力，因此“选择风口”恰恰是企业家必备的技能，也是创业企业成功的基础。
第二阶段是依靠能力发展阶段。市场红利不可能长期存在，在市场红利消失之后，企业必须依靠能力建立起拦截竞争对手优势发展。这就要求在第一阶段，除了抓住机会快速增长，企业需要警惕的是在风口没有消失之前，建立起市场所需的必要能力，这也是中国企业容易犯的错误。过去30年中国经济的腾飞创造了大量的红利市场，大量企业借势而起，但很多企业在享受市场红利的同时，没有建起必要的能力，当市场红利消失时，企业也陷入困境。所谓，风停猪落。
小米在发展路径上与大多数成功企业没有太大的不同，而是在更大的风口和更短的时间内浓缩了中国企业典型的发展路径。而近期小米在小米MIX上的努力恰恰反映了小米在智能手机风口过后的努力方向。
2.抓管理前先建机制
小米一直强调机制，强调自己的合伙人制度。这也不是小米的原创，而是小米对管理本意的回归。
有关管理学的第一本著作是美国人泰勒的《科学管理原理》，出版于1911年，而第一家股份公司东印度公司成立于1600年。在现代管理学产生之前的数百年，企业的管理主要依赖于合伙人制度。最早的企业都很简单，先是老板自己管，大了开个分店叫老婆去，叫儿子去，叫亲属去，后来再扩张发现没人了，也管不了，那时候通讯也不发达交通也不发达，如果在外地开个分店来回一趟要几个月，那边发生什么事情你也管不住。后来怎么办？就找合伙人，开个公司你占四我六，找当地人入股。早期的合伙人没啥管理，就是分利，这就是机制。
回到企业的发展阶段本身也是如此，不仅仅是互联网企业，传统企业在创业期也是如此，创业时不要管理，就是机制，比如公司层面有几个股东，就是合伙人，业务员没有固定工资，个人收入靠销售提成，车间工人也没有固定工资，收入靠计件，其实这些都是机制。
小米的合伙人制还有另一层意思，就是分权。小米的合伙人在自己分管的领域内拥有足够的决策权，在团队内部也是如此，团队负责人通常能把权力交给下属的，决不留在自己手里，如刘德所说，“自己拥有对每一项投资的否决权，但从来没有使用过，基本上就有产品总监们决定了”。
在中国的企业家里，大致可以分成三个层次：一是既不分利也不分权，这类企业基本做不大，原因是整合不到资源，很快就封顶了；二是分利不分权，大部分企业家还是愿意分享财富的，但是很难分权，主要是怕失控，这类企业能整合到资源，但是也做不太大，原因是企业家能力封顶；三是分利又分权，这类企业家在中国不多，能分好的更是凤毛麟角，雷军和小米，应该是最后一类。
总之，小米的合伙人制，不是对经典管理的创新或颠覆，而是回归，是中国企业的率先补课。
3.建组织前先搭团队
什么叫组织？要有结构，有流程，有规矩，你的责任是什么，他的责任是什么，分得很清楚，这是组织。但其实刚创业的时候根本不是组织，就是团队，拉几个志同道合的人跟你一起干。
小米早期的时候就是找人，首先想的是找什么样的人跟你一块干，雷军找了7个志同道合的人，你有什么优势，我有什么优势，合伙一块干。有了团队后继续再扩大才有组织，就是分工、流程，但是核心团队是不会变的，这帮有共同追求，有共同思维方式的一帮人永远是核心。
愿景要以成员承诺为基础，如果愿景不是团队成员都承诺的，愿景是没有用的。所以很多企业高管都在讲企业愿景，我最关心的是共识程度。像小米公司，从雷军到合伙人，包括下面产品线的负责人，说的都是一件事情，这就证明他们的团队质量非常高，他们说的都是一件事。有时候觉得我们开会、访谈，大家说的都不是一件事情，这就是团队做得不到位的地方。所以大家要反复跟团队成员沟通，要让人理解你想干什么事。而且团队目标还要满足个人利益。如果团队目标要让成员靠觉悟才能做，是做不了的。团队的愿景一定是要让个人也能够达成自己的目标。
所以企业其实没那么复杂，先从简单的团队开始。如果不讲团队一开始就讲组织，会发现很难，根本扯不清。如果从团队开始，先找5个跟你观念一致的人先干起来，这5个人再找自己的5个人就是25个人了，再往下就一百多人了。所以团队的叠加就是事业的叠加，团队在组织之前。
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