目前中国第一个创办幼儿园的人有哪些公司创办了HRSSC,并且有公众号？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2023-07-05 13:54 标签： 中国第一个创办幼儿园的人
今日招聘官方
2023-02-28 09:08:18
585人阅读
招聘基本信息
单位名称
东风商用车有限公司
主题
东风商用车有限公司2023年春季校园招聘简章
招聘截止日期
2023-06-30
应聘网址
http://dfmc.hotjob.cn
简历投递邮箱
DFMHRSSC09@163.com
招聘说明：
东风商用车有限公司2023年春季校园招聘简章
一、企业简介
u?起源于1969年成立的“第二汽车制造厂”，历经50多年发展，成为国内中重卡商品线和业务最齐全的知名制造商
u?东风集团（香港上市，代码00489.，中国500强第25位）与瑞典沃尔沃集团组建的国内最大的商用车合资企业
u?拥有独立的研发中心，事业基地涵盖武汉、十堰、襄阳、随州、新疆，业务涵盖整车、驾驶室、发动机、变速箱等
u?国家认定企业技术中心、国家认可试验室、高新技术企业、博士后科研工作站、联合试验室
u?致力于成为具备全球视野、国际化管理水平的世界级商用车标杆企业
二、薪酬福利
硕士研究生
u?安家费1.5万（分2年发放）
u?人才补贴15万（分3年发放）
更多薪酬福利政策签约详谈
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本科生
u?安家费0.5万（一次性支付）
u?人才补贴3.6万（分3年发放）
更多薪酬福利政策签约详谈
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三、其他福利政策
u?七险：养老保险、工伤保险、生育保险、失业保险、基本医疗保险、补充医疗保险、员工福利商业保险
u?两金：住房公积金、企业年金
u?补贴类：午餐/交通/通讯/生活等补贴，春节/中秋/妇女节/生日/婚育等慰问，降温取暖、探亲路费等十余项补贴慰问项目
u?假期：高温假、带薪年休假、探亲假
u?身心关怀：健康体检+EAP心理关爱+健康小屋健康服务，全面关爱每一位员工身心健康
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四、招聘说明
1.招聘对象：国内外2022、2023届本科及以上学历毕业生
2.招聘岗位：技术类、管理类岗位
3.招聘专业：
？?电气/电控类：电气工程及其自动化、电气工程与智能控制、智能电网信息工程
？?材料类：材料成型及控制工程、焊接技术与工程
？?机械类：车辆工程、机械设计制造及其自动化、智能制造工程、智能车辆工程、机械工艺技术、新能源汽车工程
？?能源动力类：能源与动力工程
？?仪器类：测控技术与仪器
？?自动化类：智能装备与系统
？?管理类：工业工程、安全工程
4.基本要求：
？?专业对口，在校期间表现优秀
？?英语成绩合格（通过CET4），毕业时能按时取得与招聘岗位相关专业的毕业证和学位证
？?热爱汽车行业，认同东风企业文化，具备良好的沟通能力和学习能力
？?身心健康，对本专业充满热情，有较强团队精神，乐于奉献、能吃苦耐劳，勇于创新、敢于接受挑战
五、简历投递
扫描二维码，进入东风公司招聘公众号进行投递：
附件
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备注
周末，疫情，居家，阅读，闲思，学习《HRSSC的搭建、迭代与运营》一书，略有记录，如下：一、起：人力资源管理演变1.管理思想、重点、导向的转变——5阶段记得以前常说人力资源的1.0到4.0，崔老师细化到5个阶段，在人事管理（服务、后勤、保障部门）、人力资源管理（六大模块-专业导向）、人才管理（战略服务-人才、企业文化、领导力）、数字化管理（数据驱动决策、技术提升效率）中间插入了一种叫“人力资源由内向外”的用户思维阶段，主要强调的是外部视角、用户思维来审慎人力资源的价值（以戴维尤里奇的HR Outside in一书为典型代表）2.人力资源三支柱的演变（1）讲3支柱的起源绕不过那几篇——拆掉、炸掉、分掉人力资源部的文章1996，托马斯·斯图尔特“炸掉人力资源部”2002，基思·哈蒙兹“我们为什么恨HR”2014，拉姆查兰“是时候拆掉人力资源部”（2）三支柱起源——戴维·尤里奇四大角色：战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾[1997年，戴维.尤里奇在《人力资源转型》提出四角色模型]20世纪90年代，IBM进行人力资源战略转型，戴维·尤里奇主导下十多年发展，形成现有的三支柱模型3.中国人力资源三支柱的发展实践：从华为、腾讯、阿里等互联网企业开始，“产品”、“技术”的烙印4.新时代，人力资源三支柱的变体两支柱：HRBP,COE+HRSSC(HR管理运营大平台）四支柱：ICC-COE-HRBP-HRSSC(ICC，Integration Change center整合变革中心)钻石模型：CHO\HRAP\HRCP\HRSRC\HRBP\HRSSC5.summary转变：职能视角——经营视角；管控——服务；靠“人工”——靠“平台”二、融：共享服务中心的演变过去：集中化、标准化处理，降本增效共享服务并不是人力资源独有，而起源于银行建立的集中化票据处理中心，大型企业随后建立财务共享中心【福特率先建立（20世纪80年代初）】共享服务中心的核心定义：分散的事务性工作集中到专门的部门来处理，实现内部服务市场化、提供统一、专业标准化、高效服务，降本增效因为信息化技术的局限，注重选址、流程优化、卓越运营等21世纪初，中国海尔、新奥、网通创建共享服务中心，特征是借用了信息化手段（具有产品、技术属性）现在：人员、技术流程整合；客户服务、持续改进；提升业务单元附加值数字化手段更多用于共享，RPA、AI等；服务对象不只是后台职能部门，也面对员工；更加注重与用户链接；未来：用好技术和供应商；管好和用好数据；用心设计员工体验有效整合内外部资源：外包商整合、设计共享交付服务模式数据更加重要，成为重要财富：理解员工需求、预测员工行为、辅助业务决策更加注重员工体验：缩短融入周期，强化组织与员工联结感，提升敬业度summary：业务处理中心——业务合作伙伴/管理运营解决方案专家——管理运营解决方案专家中心共享服务的趋势：交付模式突破地域限制，更加降本增效；共享服务中心的建设周期缩短：5-8年缩短至1-2年价值定位：简单重复、交易量大、容易标准化的模式转向可以通过数字化升级再造和赋能、提升员工体验/合规风控/影响业务业务线上化、自动化、智能化共享人基本素养：产品思维、流程再造、体验设计、技术应用、数据意识大共享、市场化运作、对外赋能成为趋势三、理论与实践的悟思1.人力共享服务中心的构建要适应人力资源管理的成熟度水平三支柱模式是对传统六大模块的演进，如果一个企业的人力资源水平仅仅停留在人事服务的阶段（1.0），而不是专业职能服务者，六大模块都整不太明白，还一步到位搞三支柱模式，可能会对人力资源管理造成更大的混乱。如果一个企业面临的复杂多变的市场环境且人员规模较小、管理不规范的情况下，共享中心构建所导致的问题可能就是事务性的工作堆积到SSC，仅仅是事项的转换，而SSC无法发挥所谓的流程变革、降本增效的目的，COE\BP也没有动力去发挥战略伙伴、变革先锋的作用。企业处于快速发展期，需要“灵活、敏捷、快速”的应对VUCA，流程标准化、业务固定化等共享所需要的条件均未达到。举个简单例子，原先的考勤管理工作，可能是分散的HR专员（暂不称为BP）在做，然后把这块工作堆砌给到SSC专员，但是整个考勤规则、考勤制度的管理并不统一和规范，只是工作量的转移，1000人的考勤由3个人分开算变成1个人算可能会提效，但是背后的请假流程催促、特殊请假审批、特殊规则处理同样造成不可估计的工作量。如果追根溯源，三支柱模式的诞生本身就是在福特、通用这种大型企业管理僵化的阶段所进行的变革，要解决的是“官僚化、体系僵化”的问题，新兴的行业及企业生命周期还在第一甚至第二阶段的企业所面临的挑战依然是生存问题，如何快速占领市场、抓住市场机会，是管理层所考虑的第一事项，还没有到通过管理来提升核心竞争力的阶段，所以这些企业谨慎考虑。2.21世纪的人力共享服务中心需要的是互联网行业的思维（数据思维、产品思维、体验思维、流程思维）这里主要是说互联网行业的思维，而并非互联网思维。互联网行业主要生产软件产品，软件的底层结构是数据架构、产品架构、流程架构等，HRSSC从某种程度上就是与互联网产品的开发和运营很类似，设计服务、设计产品，改进流程、提升体验。包括在这本书里面也提到HRSSC的趋势是更多聚焦于核心价值、将简单重复的工作外包的共建共赢模式，平台、流程、服务、产品、数据、运营这些关键词，看起来是不是更有互联网行业的“黑话”韵味。如果在HRSSC的部门内部，很少听到这些词汇，更多的说入职手续问题、档案保存问题，说明你的HRSSC的共享水平还停留在过去的20世纪阶段，只是铺上更多的人来集中处理单据、表格的事项，并没有太多的价值升级。如果你的HRSSC是一堆操作人员在窗口处理入职手续、签订合同、调动单据、购买社保的事务性工作，没有精力去做流程变革、数据应用、产品设计的工作，这就需要反思一下，什么原因导致的这种现状？3.两支柱模式是提升HRSSC在人力资源三支柱中地位的重要变革目前某些企业如第2点描述的现象那般，HRSSC有做不完的事务性工作，只要涉及到事务性的工作——导报表、打印文档、收集档案等零零碎碎的工作全部一股脑的丢给HRSSC，上游的COE、BP也不会考虑这种事务性工作产生的原因、合理性、改进思路是如何？OK，是的，这是HRSSC可能需要承担的如第2点描述的产品设计和流程改造的事项，但是很多时候即使HRSSC设计出来了，需要上游配合做变革，这在很多企业也是很难推动的——因为有些COE和HRBP可能只是盯着“HRSSC是承担事务性任务的”这个定位，而不管更加高效、整体协同的处理事务性工作，HRSSC的作用只是作为事务性工作的“垃圾箱”。这是很多企业的现状，在书中作者也说明了这点——很多时候很多人会认为HRSSC是技术含量最低。如果戴维·尤里奇知道现状是这样的，可能还会说一句“炸掉COE、HRBP”的话，这种上游HR的“傲慢”不就还是延续了以前的HR部门的弊端嘛。但不是没有人意识到这点，目前两支柱的模式是对这种现状的一种迭代，打造管理运营的大平台，发挥HRSSC在流程、数据、平台方面的作用，而不仅仅是简单承接事务性工作的定位。

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