痛点一 资源不足讨论背景：任何一家公司、任何一个部门永远不可能资源充足，管理人员要适应资源不足的常态，故而针对以下问题进行了内部讨论：需求太多，产品啥都要？工期紧张，立flag卡时间？人员有限，有hc招不到人？依赖太多，状况百出，各种延期？交流心得：一、需求太多--排优先级1.1. 产品1.1.1. 确保主流程优先1.1.2. C端用户体验优先1.1.3. 探讨方案替代(看透需求本质，产品要的是过河，不一定是船/桥)1.1.4. 产品妥协、降级(先上线，再迭代)1.1.5. prd需求质量(同频共振，产研理解一致）1.2. 技术1.2.1. 复用已有组件/服务1.2.2. 代码规范性，风格可适当共存1.2.3. 扩展性(预留2期,3期)1.2.4. 架构不过度设计1.2.5. 合二为一(技术类优化可和产品需求合并，一次性开发、测试、上线)1.2.6. 拔插式(部分服务没改造之前，替代服务先使用，后局部升级)二、工期紧张--提升效率2.1. 架构方案折中(没有完美架构，先实现需求，再迭代优化)2.2. 人员分工(经验丰富更熟练人员做最快)2.3. 前紧后松(工期往前赶，余留buffer)2.4. 集中封闭2.5. 分模块并行提测2.6. 任务拆解详细(粒度越细，把控更精准)2.7. 外部依赖协调(高优解决外部，明确需要对方做什么，时间点)2.8. 同步做(服务、权限、数据库，开发和线上一起申请)2.9. 做预案 plan B2.10. 整理上线todoList2.11. 人员借调支援2.12. 定时check（站会，晨会，周会）2.13. 求教高人(技术难点，多问多沟通)2.14. 当面求教(不限于IM沟通，电话，当面)三、招不到人--注重平时积累3.1. 靠介绍(主动找朋友、同事、前同事)3.2. 自己去平台找(BOSS，拉勾、脉脉)3.3. 广告(朋友圈、社交平台宣传)3.4. 外部影响力(公众号、社区、技术答疑引流)3.5. 推荐奖励3.6. 提升现有人员能力3.7. 提升研发效率3.8. 岗位核心竞争力、岗位亮点3.9. 适当放宽门槛3.10. 适当提升福利待遇3.11. 人脉积累四、依赖太多--学会适应别人4.1. 提前节点沟通(立项、开发、联调、测试、上线)4.2. 主动沟通(必要可升级沟通方式：电话，当面)4.3. 做预案 plan B4.4. 风险预警，问题向上升级4.5. 维护人际关系4.6. 站在别人角度想(解决他的困扰，eg：陪加班可开车送回家等)4.7. 上线后感谢信4.8. 请老板站台4.9. 自己人(不同部门都有处的好的朋友，通过朋友再推动)4.10. 先看文档，带着问题结论寻求帮助(服务入参、出参等)综上，核心三要素：MVP迭代，提升效率/能力，注重平时积累。痛点二 情绪牵制关键词：沟通不畅，领导不满意、员工闹情绪项目经理一个很重要的职能就是沟通协调，多数项目管理人员缺少风险预判能力，当出现面临风险和出现问题时又不能很好地向项目各方反馈，更提不出好的解决方案。比如多数技术转型项目管理人员面对不合理需求时，不敢也不会向客户反馈、更不会向公司领导表述，任务强压给团队成员后，又不能安抚好员工情绪，结果可想而知。对于不懂技术项目管理人员的问题是分析问题（尤其是技术问题）不深入，往往口头禅是这块儿不太懂、这块儿没想到或没想明白，由XXX来说，开个会恨不得能拉上整个团队。回头分配任务，要不就是发号施令，要不就是传声筒，从而逐渐丧失威信。项目经理作为一线基础管理人员，对外有客户、甲方、用户、监理，对上有领导，对内项目团队成员，需要合理规划、统筹安排、有效沟通才能真正把项目做好。交流心得：一、领导不满意1、信息传递失真1.1、多讨论1.2、反讲确认1.3、快速反馈2、团队效率不高3、风险识别不够3.1、传授方法论3.2、亲自带着做3.3、了解上下游3.4、了解每个人困扰3.5、多深入一线4、主动向上汇报5、主动性热情不够5.1、权利不够5.2、价值没说清楚5.3、引导赞美鼓励5.4、提升视野、认知5.5、关键先生5.6、关系维护6、下属问题麻烦制造者6.1、润物细无声，不是针对他，所有人都一样6.2、配备back up，弥补他6.3、规范流程、明确制度要求6.4、能力差—提升技术能力6.5、粗心大意—责令改进6.6、陪他一起习惯培养6.7、准备工作做充分7、军令状flag变来变去7.1、调研不充分，信息决策不够7.2、团队达成不统一7.3、沟通不够7.4、粒度粗，不够细致7.5、转危为机，找更优解8、描绘很好，结果没执行到位—不切实际给老板吹9、老板基本工作要求未达成—定期周知老板，及时矫正10、有担当，不找借口二、员工闹情绪1、工作分配不合理1.1、了解每个人职业诉求，尽量满足1.2、是否愿意1.3、工作量太多1.4、长期固定2、公众场合被批评—私底下沟通3、被甩锅、委屈3.1、帮他澄清3.2、边界划清楚3.3、适当安抚3.4、风险提前周知(事实)3.5、对结果保证(先于别人之前发现问题)4、边缘业务，没价值没成长4.1、轮换制度4.2、提高要求4.3、技术赋能4.4、关停下线(说服大家)4.5、真诚沟通4.6、放任务池，等主动认领5、做得越多、错越多6、队友不给力6.1、摆正心态6.2、互助提高6.3、宽容、别较真7、待遇被倒挂7.1、所做事情要证明价值7.2、成长性，放权给他7.3、主动给予8、荣誉奖励不公8.1、尽量公平8.2、考核标准要明确8.3、透明、公信力8.4、其它方面补偿8.5、给最需要的人9、性格孤僻、与团队不和10、被领导画大饼10.1、不要期待太多10.2、领导尽量言行一致11、被领导PUA11.1、量力而行11.2、容忍性11.3、听一听就行12、情绪低落12.1、团队关怀12.2、自我调节12.3、情绪宣泄12.4、团队荣誉感综上，面对项目团队负面情绪，作为项目经理要及时感知并调整。最重要的是：把事情做正确。痛点三 全局迷失关键词：没有全局规划能力，资源调配失衡，目标不清晰比较典型是水来土掩兵来将挡型，一事一议，全然没有计划型，结果导致资源调配失衡，不是资源浪费就是资源短缺。往往需求来了，不加以深入分析和设计，就急急忙忙向公司申请一大批开发人员介入，后期又过早把人员释放，导致测试阶段和上线后问题不断，没有人员及时修复系统缺陷。项目管理人员从接触需求开始，就要全面分析需求、任务拆解、阶段划分、人员配置等一系列工作，建立项目整体计划并按计划推进和资源调配。交流心得：一、为什么要分期1.为什么分期1.1 项目定位1.1.1 创新试点类型--最小MVP，敏捷迭代1.1.2 稳定正常类型--固定跟版制、班车制1.1.3 专项聚焦类型--集中资源，快速完结1.2 资源短缺被迫拆解1.3 外部依赖不可控1.4 迭代开发，目标清晰1.5 阶段性验证结果1.6 规模小，可控制1.7 最快看到收益1.8 缓解大项目压力二、没有规划2.1 紧急需求插入，节奏被打乱2.1.1 尽量减少需求插入--提前预知，未来2个版本要做啥2.1.2 留buffer--积少成多，会导致大时间轴被拉长2.1.3 政策不可控--长期关注行业政策，提前准备2.1.4 线上业务逻辑不合理2.1.5 体验优化类2.1.6 老板需求--敢于挑战老板(虽然最后还是乖乖做)2.2 人员变动2.2.1 留出熟系/交接时间2.2.2 平时培养backup2.2.3 文档沉淀--前人栽树后人乘凉，衡量文档写得好不好，看第二个人能不能比第一个人时间更短，更快。2.2.4 局部模块明确--把业务需求翻译为技术需求，直接开发2.3 需求不明确2.3.1 目标不够明确2.3.2 战略决策调整2.3.3 逻辑不明确--不同产品顾此失彼，缺乏全盘熟悉，整个项目团队都梳理维护，技术补位2.3.4 测试用例，分支不够全2.3.5 边界不清晰2.3.6 理解不一致，没达成共识2.3.7 对上下游了解不够三、资源调配3.1 项目拆解粒度不够细3.2 需求理解不一致，不透彻--没考虑问题根本，而是表象3.3 调研不够充分3.4 联调阶段，阻塞block3.5 外部依赖风险评估--可参考已接入案例，上期迭代等3.6 大量工单走流程、审批--提前了解，提前申请3.7 永远要有plain B3.8 对项目里每个人能力有准确了解3.9 人员规模过大，沟通成本--项目团队规模控制10人以内闭环。痛点四 角色固化关键词：忙于细节，忽视角色变化：从拉马车到赶马车从技术岗转型到管理岗的项目经理人员通病，多数就是因为技术和业务能力比较强，被领导重视和认可，逐渐过渡到带团队，进而转型到项目管理工作。可是角色没有及时调整和转换，更多精力在于技术和业务细节上，忽视了整个项目的协调工作。项目成员不能放手去做，依赖性强，项目经理本身还有一堆文档要写、协调事儿要处理示，结果就是项目经理四处救火，忙得要死，且团队成员也很难独撑一面。项目经理的作用：正确定义目标、制定项目计划、推动执行、进行团队建设及跨部门协调、保证质量、保证沟通、控制成本、密切监控过程并纠偏等，这样才能保证项目最终的成功。交流心得： 一、去中心化1.去中心化1.1 提前全局规划、分配1.2. 所有人对项目全局了解(这期功能点，目前进度，哪天测试，哪天上线)1.3. 提前培养 backup1.4. 文档沉淀，“错题本”积累1.5. 责任边界，所有人清晰谁负责哪些模块1.6. 敢于充分授权，只负责跟进1.7. 同角色内部多分享，所有人都快速接手1.8. 项目组内部信息广播，传递(开大会，全员周知，不限于微信群，邮件)二、流程规范2.1. 之前做得好的，列出来借鉴2.2. 兼职pmo，不能只关注自己开发任务2.3. 整理项目管理清单，每日一问2.4. 随时把控关键角色2.5. 关键节点check，有明确各方配合方案2.6. 达成共识，不同阶段该做什么2.7. 至少组织3次全员会，需求评审，排期，联调提测三、到处救火3.1. 提前评估难度、风险，并做准备3.2. 子模块业务可以独当一面3.3. 正确的行动计划(重要&紧急)3.4. 留出buffer时间3.5. 做好复盘3.6. 通过之前案例找到解决方案3.7. 做事方法论的沉淀3.8. 提升大家解决问题思路和能力3.9. 做些通用demo可参考，只负责难点攻坚痛点五 利益分配关键词：部门不同，目标不同，利益不同，利益分配的合理性 人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关，这是马克思的至理名言。人们为团队工作，总要获得利益，或物质的，或精神的。利益的分配，代表着一个人的贡献和成就。必须公平合理，同工同酬，论功行赏，这样才可以调动职工的积极性，提高团队士气；反之，就会引起职工的不满，挫伤职工的积极性，降低团队的士气。交流心得：一、多劳多得(前提是要让所有人认可规则，否则依然不公平)1.1 项目角色(核心参与者)1.2 简单配合支持方要感谢(上线邮件、复盘会、当他领导面感谢)1.3 目标把控者1.4 过程中表现(平时收集细节)1.5 项目攻关人物二、核心价值2.1 满足用户核心需求(成就感)2.2 增进不同部门协作2.3 项目实际收益2.4 独有性(为什么是我们做)2.5 关键先生，较大突破三、平衡未来3.1 动态看不同角色权重3.2 提前考虑未来依赖部门3.3 平时注重挖掘潜力人员四、分配不合理(负面)4.1 不愿意配合(外部门)4.2 消极、应付(项目内成员)4.3 onwer威望值下降4.4 得不到认同感，人才流失4.5 提前与各方领导申请资源，方便协调上面列举现象中，大部分之前已经给过解决答案，或者问题本来就很简单，不需要展开讨论。综上，希望能对大家在项目管理过程中有所启发。内容分享自网络，如有侵权请联系删除！原文：项目管理五大痛点资源不足、干系人不满意、项目失控，到处救火，利益分配如何有效解决？

中国商报/中国商网（记者 李孟）北京急救电话号码是120还是999，病人转院或出院可以呼叫救护车吗？5月27日起，新修订的《北京市院前医疗急救服务条例》正式实施，条例明确，非急救医疗转运不得占用院前医疗急救资源。此外，今年年底前，北京将院前医疗急救呼叫号码统一为120，并实施统一指挥调度。那么，非急重症患者如有转院运输需求该如何寻求帮助？5月27日，北京市第十五届人民代表大会常务委员会第三十一次会议通过《北京市人民代表大会常务委员会关于修改〈北京市院前医疗急救服务条例〉的决定》，修订后的《北京市院前医疗急救服务条例》通过，自公布之日起施行。条例明确，北京院前医疗急救服务的专用呼叫号码为120，非急救医疗转运不得占用院前医疗急救资源。对于非急危重患者，由调度人员告知北京非急救医疗转运服务的途径。非急救医疗转运服务的管理办法由北京市人民政府另行制定。北京市卫健委应急办主任曹昱表示，此次修订《北京市院前医疗急救服务条例》，在原第四条中增加了“统一指挥调度”的表述，同时将第十九条中涉及999号码的相关内容予以删除，目的是通过条例的修订，从法规上对“两统一”进行明确、固化，即将北京院前医疗急救呼叫号码统一为120和统一指挥调度。一直以来，北京长期存在120、999两个急救呼叫号码，而这两个呼号背后又分属北京急救中心和北京市红十字会紧急救援中心两套独立的服务系统。一位不愿具名的急救中心工作人员告诉中国商报记者，北京999、120两套急救系统并行多年，其服务对象和性质相近，在统一指挥调度平台前，曾发生过患者同时呼叫120和999，造成重复呼叫、资源浪费的情况。去年6月，北京市人民政府办公厅印发《关于加强本市院前医疗急救体系建设的实施方案》，提出2021年后北京日常院前医疗急救服务主要由120系统承担，将北京院前医疗急救呼叫号码统一为120。“许多非急危重症患者在出院回家时，因为行动不便或担心普通车辆不便运输，会拨打120呼叫救护车运输。事实上这不是真正的急救服务需求。院前急救资源十分紧张，这么做也浪费了宝贵的院前急救资源。”一位业内人士向记者介绍，除了重复呼叫外，部分非急重症患者在出现转院、出院等运输需求时，也会拨打120寻求帮助。一位患者家属也告诉记者，家人术后需转院，但因为身体尚未恢复，行动不便，需要配有担架的车辆运输。但医院转运车辆资源紧张，无奈下自己只能拨打急救电话寻求帮助。“医院救护车紧张，120也是救护车，应该也能转运患者。”但是对于转院是否属于院前急救服务，这位患者家属表示并不清楚。事实上，120提供的是院前医疗急救服务，是在将急危重患者送达院内医疗急救机构救治前开展现场抢救、转运途中紧急救治和监护为主的医疗活动以及与院内医疗急救机构的交接活动。医院之间患者的非急救转运并不属于120救护车的调度任务。那么，非急重症患者如有转院运输需求该如何寻求帮助？记者了解到，随着120与999急救资源配置的调整，999将逐步转变为非紧急救护及航空医疗救援呼号，非急重症患者如有转运需求，可拨打999或通过北京市红十字会紧急救援中心公众号等官方平台预约转运等非急救服务。北京市红十字会紧急救援中心公众号平台可预约患者转运等非急救服务。本文来源：中国商报