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【单选题】A.
皆大欢喜偷工减料B.
尽善尽美名不副实C.
面面俱到华而不实D.
尽如人意因陋就简题目标签：资本市场参考答案：

我是 洋仔聊跨境 的主理人。从事跨境电商行业第5年，和我们的团队经历过亚马逊的疯狂增长期，到行业暴雷，在此我会分享我们团队亚马逊从选品到运营的0-1的整个过程，希望这样的分享可以带帮助到行业新人，也可以认识更多的行业大佬。下图是我们小团队在疫情期间的一个日本站店铺的gms：个人简介：洋仔，94跨境从业者，和2位同事负责3家亚马逊店铺（2SC.1DI）的运营，公司200人，我们在四川成都，我们部门在做家居类目的硅藻泥垫蒲。我今年兼职了技术部门的产品经理，我们公司想把一些好的选品方法和广告策略，通过技术方案实现给大家，借用媒体我会记录整个产品和团队成长的过程。做电商七分在选品，三分靠运营，亚马逊是一个被动搜索的电商平台和现在的内容电商（tiktok类）不一样的就是，只要我们把平台的需求和我们自身的供应能力对接上这事就成了一大半。但是要从成千上亿的产品库中找到属于自己的商机，很多新人是一脸懵的。经历过5年上千sku的试错，和在10几万的卖家社群分享交流中，如何赋能更多人的拥有标准的选品和运营能力是一件非常有挑战的事情，在选品上，我们会考虑到市场的机会包括具体国家，季节，价格，热点，市场品牌占有率，历史产品的竞争难度，老产品差评优化，新技术的产品升级，专利因素，市场热点开发等等因素，在层层筛选下，再找到适合自己的产品，有预期的判断销量，售价，采购资金，采购对向，包括合适的物流方式和运营策略，协助团队减少产品开发的坑。我们公司内部采用的选品体系是一套倒三角漏洞模型，有兴趣的读者可以在asinasin。C0m上体验我们这套选品系统，我们采集了亚马逊近20亿的产品数据，这个分享出来的工具不仅仅是一套选品的亚马逊大数据查询系统，更是我们在选品思维上的一套体系呈现。（这是我们公司通过asinasin的产品开发逻辑在亚马逊售卖的其中一款产品）有读者问 2023年亚马逊还有赚钱的机会吗？这个问题不只是新卖家有这个疑问，同样很多老卖家都在质疑。做互联网唯一不变的就是一直在改变，赚钱的新卖家在亚马逊一直在产生，亏钱的一直在亏钱，市场的变化督促我们每一个互联网人都一直在学习。我们开发的asinasin,asinseed从选品，运营俩大模块不断总结着过去的经验，也一直在新方案中比如chatgpt的接入去完善自己的知识库。强大自己！就不会被培训机构的造福梦或者自媒体的抱怨论所左右。我们在自营实践和14万卖家社群交流中，沉淀了这套5步选品法，相信能解决大多数新人的选品问题。1.作为新人是否对亚马逊选品思路毫无头绪？Asinasin对amazon 20亿sku进行ai建模，多维度透视，从海量产品中挖掘爆品必备的数据维度，结合官方和多名亿级卖家的产品开发经验，用可衡量的数据帮助你建立适合自己的选品逻辑（大中小团队，地域，资金实力，产业带都会有不同的产品开发方案），大大加快产品开发人员的工作效率。流量分析2.你是否对要开发的产品缺乏必爆的信心？我们不只采用了amazon官方的各类数据，通过链接chatgpt的全网搜索指数，可以助你预判目标产品在全球的预期销量，竞品份额，在海量产品市场中挖掘出蓝海流量，帮助开发人员减少产品的试错（开发人员常常通过ab-test花钱去测试流量和市场份额，有效的数据预判可以降低公司的经营成本和时间成本）。产品挖掘3.你是否不清楚哪些产品还有销售空间？我们通过对数十亿产品的差评分析，找到产品可优化的方向，通过gooletrends 搜录全网热门爆点，快速监控全站的销量异动（历史销量趋势/核心词/差评分析/全球专利）,成体系的帮助产品开发人员挖掘产品迭代机会（产品市场随着消费市场一直在改变，asinasin不止是数据查询，在增量市场上更加注重买家的用户需求），竞品分析4.你是否对自己的产品没有销售信心？我们通过亚马逊72个流量购买入口（从用户角度能点击到产品购物车的用户路径，包括页面跳转路径，活动路径，站外媒体路径等点击链），用亚马逊买家的搜索视角去分析产品的购买机会，同时考量竞品的广告流，自然流，站外流量的竞争分析，挖掘用户需求下产品的销售机会和新增流量入口，让产品开发人员帮助运营经理能制定一套有效的运营策略产品开发报告。开发报告不仅仅是asinasin团队的技术结晶更是我司作为8年亚马逊卖家在产品开发经验总结，我们充分考量了铺货类，精铺类，精品类卖家的产品开发方案，结合技术流，广告流等不同运营策略，深知卖家在产品开发的痛点。成熟的产品开发模型，能帮助亚马逊新人快速决策适合自己运营方案。我们做这套软件不只是选品查询工具更是一本亚马逊的选品教科书。案例解析例如我们店铺的硅藻地垫链接，在asinasin里先选择站点，选择需要调取数据的时间，再选择对应的类目，根据推荐选择不同的选品模式，如“销量飙升榜、潜力市场、未被满足市场、不压库存的市场、投机市场、高需求低要求市场/全品类铺货和精品铺货”。不同的选品方案适合不同团队去批量操作。-选市场，因为产品销量的预期和热度的变化，如果判断失误会导致大量的库存积压或者错失机会。基于商家的资金实力、运营能力和供应链能力的不同，去匹配适合自己的开发思路。1.如产品“硅藻地垫”，进入asinasin的选品功能，选择对应的站点，选择内置选品模式的潜力市场，支持自定义品类来进行市场分析，再搜索自己感兴趣的产品类目或品牌，步骤如下：（产品标题中关键词或产品品牌，一般建议词根，如：mat,umi,light；对于产品结果中数量太多时，可以通过关键词进一步过滤，让选品结果更精准）2.如何选择合适的细分市场呢？选市场最简单的上手方式：1）在左侧选择一个大类或者二级类目，点击开始筛选2）然后，按新品数量降序排列，找出潜力市场3）还可以按商品集中度升序排列，找出垄断的市场（中小卖家可进入）4）初步找到各维度合适的市场，然后查看市场分析图表步骤如下：（根据行业趋势可以了解到，截止到2023年2月，该类目的月销量是3862件，销售额是100611.26美元；而在商品集中度、品牌集中度和卖家集中度种可看到该类目下，头部商品的销量占比是68.66%，而Sollifa品牌在美国站点的排名是第一名，该品牌在类目中占比越高，意味着品牌的垄断程度越高或用户对品牌的关注度越高，综上所见，在美国站点不适合做地垫，行业壁垒过高，不适合进入；在卖家类型分布、卖家所属地分布中可帮助卖家寻找最佳的发货方式，以及来自AMAZON自营的竞争大小，美国卖家占比最大，代表美国卖家在亚马逊市场的家具类目下的地垫细分市场竞争非常激烈。）2.再确定适当的售价：亚马逊是一个价格敏感的市场（买家会针对产品一些特性或者消费群属性有不同的价格认知分层），新手卖家需要确定适当的售价，既要考虑到商品的成本和市场需求，也要考虑到竞争状况和利润空间；卖家可以在【产品分析】中根据想要了解的大类目下的细分类目，找到自己想了解产品的参考售价区间，作为参考去定你产品的售价，步骤如下：（根据该类目asin看到该子类目的月销量，2019年2月前是子asin的准确销量，2019年2月后是预测销量，基于该子asin的大类BSR进行预测，如果父体和各子体共享BSR，则基于父体BSR进行预测）板块二【流量分析】：在asinasin里面分析出该产品流量组成，是查询竞品搜索流量及关联流量分布的功能，是为全面分析亚马逊所有流量来源（免费/付费流量、搜索词流量、关联流量等）帮助卖家分析产品流量信息。根据亚马逊提供的海量数据支持，可以看到产品关键词表现，帮助卖家准确的分析不同市场流量，制定更有效的销售策略；例如1.流量来源：它包含了有机搜索、广告点击和社交媒体等，你们需要了解各种流量来源的比例和质量，以便优化自己的流量获取策略判断竞争难度；可以在【流量来源】处输入该类目的asin,可了解到市场的竞争力，分析竞争对手的销售数据和商品表现；分析自己的流量转化率，并针对转化率较低的页面进行优化，提高自己的销售转化，listing较高的cr,在争取的广告策略下会有更低竞价的优势，步骤如下：（可搜索到3个同组变体，以及能够为该ASIN带来曝光或点击的所有流量来源，包括：亚马逊推荐流量、自然搜索流量及PPC广告流量）3.关键词分析：通过asinasin的分析关键词的搜索量和竞争情况，并选择适当的关键词进行优化，以提高自己的搜索排名和流量；且通过在【关键词分析】和【反差关键词】处可查询给竞品带来曝光量的流量词，看到该竞品了解买家是通过哪些词看到这些竞品的，简单来说，就是了解目标市场的需求，具体步骤如下：（在反查关键词搜索框中粘贴选定产品的asin，可以得到该产品的关键词，研究类目需要研究该类目的行业趋势，那么没什么比主关键词的走势更能看出该行业的趋势。词频统计可以看出主关键词为：バスマット ，珪藻土 ，マット 这三个为主要流量词）（据图可见，该ASIN在此关键词下的自然搜索排名是25；バスマット在第1页的78个搜索结果中排名第25；最近一次获取到排名的时间是11天前）(通过关键词分析可看到搜索趋势，谷歌趋势，点击集中度，PPC竞价和市场分析；接着查看该子类目相关查询数据：2023年的搜索量为139466/近三月增长率为12.00%/购买量为7308/点击集中度为32.4%/转化占比为38.4%/PPC建议竞价为60元，综上可见，该子类目行业壁垒不高，但不建议中小卖家进入)4.站外流量是指通过其他平台或渠道引流到卖家在亚马逊上的商品页面的流量，包括社交媒体、搜索引擎、电子邮件、论坛、博客等，这样的流量亚马逊也在付费购买，流量权重相对较高，有效的查询有助于运营制定推广策略和机会发掘；步骤如下：（目前日本站地垫类目站外的数据未被亚马逊收录)板块三【产品挖潜】：对产品深度进行挖掘。可以分辨出产品的季节性和销量价位;直观竞品的数据（历史销售趋势/留评率/核心关键词趋势）帮助分析，市场历年的淡旺季趋势和机会数据。比如产品分析：卖家可以在【产品分析】中了解市场需求和趋势，从而更准确地选择产品。在选择产品时，你可以根据产品分析的结果，挖掘出有潜力的新产品；步骤如下：（根据该子类目的asin可得到该产品的多维度数据，该子类目2023年3月的销售额为6420906元，月销量是2294件）（根据该子类目的数据分析可以看到截止2023年3月，地垫的大类目有703种，同类目的细分类目有4种，成交价为2799日元，评分数为1733条，评分为4.3星，通过以上数据得出结论：该类目适合进入，行业壁垒不高，如果想要进入市场不需要太大的运营成本）2.侵权查询：亚马逊是一个非常重视知识产权的平台，我们接通了uspto的专利查询，省去卖家在海外专利查询的繁琐操作，可以规避已登记的60%合规问题，比如版权侵权、品牌（商标）侵权、专利侵权等，轻则下架产品，重则强制关店。我们可以提前在【侵权查询】处帮助卖家判断自己的产品是否设计侵权，规避风险，umi是亚马逊自营的品牌，我们有供应商身份，侵权就略过了。常规步骤如下：（例如UMI品牌是有申请专利的，未有侵权备案）板块四【竞品分析】：分析头部爆品，主要是学习竞争对手，在他们的基础上优化自己的产品；通过多维度产品数据对比，打造差异化策略。通过广告的数据分析，制定合适的投放方案。比如1.产品对比：它可以帮助你了解自己的产品与竞争对手的产品在市场上的优劣势，从而更好地制定营销策略；了解竞争对手的产品的特点、优点和缺点，从而优化自己的产品特性，改进不足之处，提高产品的市场竞争力。在【产品对比】处输入你想对比的几个商品asin进行对比，可以看到产品价格、月销售额，月销量，BSR排名，评分数和评分对比；步骤如下：（搜索同类目下的竞品ASIN进行产品对比）（对比的产品最少2个/最多5个；数据对比有折线图和柱状图两种形式；同类目下的三款产品可进行销量、销售额、价格、BSR排名、评分数和评分对比，截止到2023年2月，ASIN为B08XZ2KQZR的产品销量42842件，而ASIN为B07GV9XW42的产品销售额以1130600美元远超销量第一的产品，售价也是三款中最高的；由此可见，同等质量低价格是用户购买的主要因素）2.广告机会：在亚马逊平台上，广告是卖家获得更多流量和销售机会的一种方式。流量即代表着销售量，而广告投放是计算进成本的，在【广告投放】处可根据PPC竞价和关键词所在的位置进行一个预测，一个产品有正向的转化我们可以根据预算增加投放，而广告的点击率也代表着你所选商品的曝光率，使消费者更容易记住和选择该商品。步骤如下：（通过类目关键词可看到该ASIN近30天内进入过亚马逊搜索结果前3页的所有搜索流量词，以及该关键词来源于查询ASIN的那些变体；例如在mat搜索结果中，截止到2023年2月，该关键词的ABA排名是343，月搜索量达到199334次，而环比增长率则是呈负向增长-33.82%；最关键的PPC竞价和广告竞品数，例如第一个ASIN“mat"在7天内进入过该关键词搜索结果前3页的广告产品总数是18，而PPC竞价区间是￥38-￥63，该关键词建议竞价为￥51；综上所述，若想上架该商品，首先要了解核心关键价位，做一个广告投入预算，扣除必要投入后得出该产品可带来的利润。）以上 是我们团队的一个选品案例的分享，适合大众的一个选品逻辑，今年asinasin已经接入chatgpt的深度建模，更快的去挖掘属于你的亚马逊商机，欢迎出海创业者加入我们的卖家社群，一起成长。以上内容属于原创，若要转载请联系作者，若发现未经作者同意转载，将追究其法律责任。

开篇距离上一篇文章《一文读懂定位理论》已经过去一年多。按原计划，我应该蓄势待发继续写《一文读懂品牌资产》等文章。但由于工作繁忙，实在没时间提笔，直到上次我回厦门理发的时候。在北京时，我理发的价格在五十到一百元左右，跟大家估计差不多。但在厦门理发时，我所支付的价格是十五元。而这家门店的名称，叫台湾快剪。每次我看到快剪，我永远都能想到蓝海战略的伟大之处。因为快剪这种商业模式的成功，完全可以用蓝海战略解释，而蓝海战略也是我个人奉为圭臬的战略指导方针。快剪商业模式（图片来源网络）因此，我才决定重新提笔，写下这篇文章，跟大家分享这一战略的有趣之处。相比于《一文读懂定位理论》高达一万多字的篇幅，这篇文章我大幅删除了手稿，只讲蓝海战略最核心的观念及制定步骤，大家可以轻松的放心食用。蓝海战略定义钱金和莫博涅2005年，钱金和莫博涅提出蓝海战略。以这本书的副标题来理解，蓝海战略是一种以「超越产业竞争，开创全新市场」为目的的战略方式。在我看来，它实现该目的的根本手段，是重组价值链实现价值创新。我们只需要暂时记住这个概念，后面会全方位印证这个核心战略方式。蓝海战略诞生背景当我们在解释蓝海战略时，我们要先知道他诞生时所处的环境。因为任何一种战略方式的提出，都有其背景和意义，蓝海战略也不例外。1980 年代后，迈克波特两部战略管理著作《竞争战略》和《竞争优势》问世。于是，在战略管理领域中「竞争」成为了关键词。《竞争战略》指出，企业想在市场上胜出有三种战略手段，分别是差异化、总成本领先以及集中战略。在竞争战略的思想指导下，企业主要在差异化和总成本领先之间进行选择，以确立自身在市场中的独特定位，打败竞争对手，最大限度占有市场份额。然而，在钱金和莫博涅看来，追求「差异化」意味着成本增加，而「成本领先」又限制了企业的利润率。现如今，越来越多产业竞争白热化，用户需求增长缓慢甚至停滞萎缩，无论企业采取差异化战略还是总成本领先战略，企业获利增长的空间都会越来越小。这就是所谓的红海，竞争白热化，市场空间拥挤不堪，利润和增长的前途越来越黯淡。那么，在这种情况下，企业如何从竞争中脱颖而出？如何启动和保持获利性增长？这就是蓝海战略诞生的契机，蓝海战略为企业提供了一条通向未来增长的路。钱金教授和莫博涅教授认为，企业的核心战略行动，就是开创蓝海。蓝海战略所提出的价值创新，认为竞争不该成为战略思想核心，企业不该把精力放在竞争对手上，应该把顾客放在核心地位，全力为买方和企业自身，创造价值飞跃。蓝海战略通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省成本，通过增加和创造产业未曾提供的元素提升买方价值，打造兼顾高价值和低成本的商业模式，开创新的需求和增长，不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求，彻底摆脱竞争。读到这里，我们了解了蓝海战略的定义和诞生背景。但客观来说，我们只是有了模糊的认识而已。没关系，不要急，在接下来的内容里，我会开始解释蓝海战略是如何制定的。你会开始对这种战略方式，了如指掌。如何制定蓝海战略什么是蓝海战略？它的核心观念是什么？企业如何制定蓝海战略？在这部分内容的开始，我先下一个基本定义。制定蓝海战略的标准是：描述企业自身及竞争对手的价值曲线，分析当前竞争环境，并搭配「ERRC」四步动作框架，结合全新竞争元素，构建「重点突出、有所差异、主题信服」的价值曲线。换言之，制定蓝海战略的三大核心步骤是：第一步：制作战略布局图。第二步：ERRC加减乘除。第三步：印证价值曲线。战略布局图战略布局图战略布局图的横轴，表示用户购买、产业竞争、企业投资所注重的竞争元素。战略布局图的纵轴，表示竞争元素的买方效用。战略布局图的曲线，称为价值曲线，表示企业在竞争元素上表现的相对强弱。战略布局图的目的在于洞悉当前市场竞争现状，了解竞争对手在产品、服务、配送、传播等竞争元素上的投入，以及顾客从市场现有竞争商品中得到了什么。我们以酒店为例。横轴表示的大堂空间、休闲娱乐、配套餐厅、房内设施等竞争元素都是用户购买、产业竞争、企业投资所注重的，而纵轴反应了用户价值。五星级酒店为你提供的各项价值都是五星级的，价格也是五星级的。二星级酒店提供的各项价值都是二星级的，价格也是二星级的。你会发现，传统红海企业的价值链分布，是趋同的。那么，在 1985 年的环境下，如果你想打造一个全新的酒店品牌，如果按照现有的竞争格局以及行业规则，你要么进入五星级酒店品类竞争，要么进入三星级二星级酒店品类竞争，但都是红海。所以，应该怎么办？下一步要做的，就是启动 ERRC 四步动作框架，结合全新竞争元素，构建前所未有的价值曲线。ERRC 四步动作框架ERRC什么是ERRC（Eliminate-Reduce-Raise-Create）？按照中文的翻译，可以通俗的理解成是加减乘除。Eliminate：哪些被产业认为理所当然的元素需要剔除？Reduce：哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？Raise：哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？Create：哪些产业从未有过的元素需要创造？ERRC的存在，给企业提供了一个「重构买方价值元素，塑造全新价值曲线」的思路，而这就是蓝海战略最核心的观念。企业要想真正脱离竞争，开创全新市场，就需要构建前所未有的价值曲线。战略布局图我们回到刚才这张图。虽然现在大家对国内的如家、锦江之星再熟悉不过，但在很久以前，是不存在经济型酒店这种商业模式的。而在 1985 年的法国，Formule1 跳出常规酒店的竞争规范，维持二星级的酒店价格，提升房间设施到四星级水平，并同时剔除休闲娱乐、大堂空间、接待服务、配套餐厅等成本高但价值不能最大化的竞争元素，创造全新的价值曲线，开创全新的经济型酒店市场。读到这里，你完全可以闭上眼睛想一想，只有单一机型、没有公务舱、几乎只停在远机位、超低托运标准、没有飞机餐却完整保留了在途交通工具体验的春秋航空，是如何在航空业里异军突起的。你也可以再想想，我之前在《一文读懂定位理论》里提过的胡桃里。它本就是一个平平无奇的酒吧，却意外的融入了艺术、川菜、咖啡、音乐的元素，是如何在夜生活的繁杂选择中异军突起的。你也可以想想，按次付费、无人值守、24小时、场地智能化、用平台连接教练的超级猩猩是如何在传统健身房领域异军突起的。你也可以想想，剔除明星元素、大幅减少广告、大幅增加卖场面积与装潢、大幅增加上新速度与品类丰富度，有三星级价格却只有两星级质量可又有五星级设计的快时尚品牌 ZARA 是如何异军突起的。这些企业，大家可以自己想象他们的价值曲线，他们都有蓝海战略的影子。因为在现有行业规则下，他们创造了全新的价值链，超越产业竞争，开创全新市场。快剪理发店商业模式现在，我们回到最开始我提到的快剪理发店。这种商业模式的首次诞生，如果没记错的话，应该是日本的 QB House 。在这里就跟大家聊聊这家企业的故事。1995年的一天，小西国义想去理发，他等了很久以为终于要开始了，发型师助理却给他递上热毛巾，然后没完没了地按摩，为他推荐各种护发产品。最后剪完头发，一个小时过去了，因为很多服务，花费了 6000 日元。小西国义突然觉得这服务就是浪费时间，还收取高额费用。他觉得自己不过是想赶快把头发剪短点而已，不需要那么多乱七八糟的服务，我们需要的是一家方便快捷、收费合理的剪发店。带着这样的想法，小西国义进行了市场调研。他想，必须要有 10% 的人接受才有足够市场，但没想到比例竟然高达 34% 。1996 年，第一家 QB House 10 分钟快剪理发店诞生于银座。如果我们画出战略布局图，并用ERRC进行价值链重构，我们看到 QB House ：大幅降低价格元素：从传统的 6000 日元降低到 1000 日元。适当降低技术元素：不大幅改变现状，为客人维持个人风格提供最佳发型。适当降低环境元素：保持极简风格，创新「剪发组合柜」将镜子、操作台、置衣间、消毒柜等完成组合，店面面积压缩至十平米内，仅摆放3张理发椅，地理位置位于车站与商场。大幅增加省时元素。创新「气洗」节省洗发时间，开发自动售票机去掉收银流程。大幅降低服务元素。剔除热毛巾、按摩、洗发、护理，使用一次性用品。剔除产品种类元素。无烫发、护发、染发服务，只保留理发。战略布局图所以每次回家理发的时候，我总能想到蓝海战略。因为快剪的商业模式，就是蓝海战略的典型案例。别忘记，通过全新的价值创新，快剪构建了一个重点突出、有所差异、主题信服的价值曲线。与竞争战略的区别相信读到这里，大家对蓝海战略已经有了一个基本认识。蓝海战略想实现的目的，是超越产业竞争，开创全新市场。他通过战略布局图分析竞争环境，并搭配 ERRC 加减乘除，构建前所未有的，重点突出的价值曲线，达成他的目的。那么，我们再讨论一个问题，蓝海战略和竞争战略有什么区别？蓝海战略PK 竞争战略从市场方面，竞争战略强调在现有市场打败竞争对手，蓝海战略强调重构产业边界，开创全新市场。竞争战略到蓝海战略的转变，是从「给定结构下做定位选择」向「改变市场结构」的转变。诸多战略思维之所以基于竞争，是因为深受军事影响颇深。战略意味着与竞争对手对抗，争夺有限和不变的土地。而与打仗不同的是，产业发展史显示市场从不是静止不变的。相反，在商业发展史上，不断有蓝海被开创出来。因此，聚焦于红海本质接受了市场不变的限制因素，否定了重构产业边界，开创全新市场的可能性。从执行方面，竞争战略强调现有市场中利用差异化或低成本的战略选择，打败竞争对手。蓝海战略强调开创全无对手的市场空间，同时追求差异化与低成本的战略选择，提升买方价值从而摆脱竞争。竞争战略强调在价值与成本之间取舍，蓝海战略强调打破取舍定律，同时兼顾价值与成本。竞争战略也可以用蓝海战略的价值曲线来解释。只不过，竞争战略追求的是蓝海战略中，战略布局图的价值链与竞争对手竞争的每个维度，都比对手低，这就是总成本领先。而蓝海战略追求的不是全部都比竞争对手低，而是进行差异化维度的加减乘除改造，用性价比的方式来塑造价值链。当一家企业的价值曲线在各个竞争元素上都达到高水准时，问题就是，这家企业的市场份额和利润率是否反映了这些投资，与之成正比？如果不是，就表明企业供给顾客的超过他们所需要的，在一些元素上提供太多，却只给顾客带来价值上的小步改善。要想实现价值创新，企业就不仅要决定增加和创造哪些元素，还要决定哪些元素应该剔除或减少，以构建一条另辟蹊径的价值曲线。上面这段话，是《蓝海战略》里的原话。写在最后我为什么喜欢蓝海战略？因为它给了很多企业在竞争日益激烈的市场下，一条走向获利性增长的思路。它要求企业不该比照现有产业的最佳实践，而是通过价值创新改变产业边界，重新设定游戏规则。它要求企业不要一味关注顾客间的差异，应该寻找顾客强烈关注的「共同点」来建立业务，满足现有顾客及非顾客的共同需求，改变产业格局，开启全新客户群体。它要求企业不要只追求低成本，而应该超越「成本优势」的边界，重构成本结构，将目光投向买方价值的大幅提升上，摆脱价格战陷阱。它要求企业不要只追求差异化，而是通过价值创新，规避差异化战略下的高成本、高定价，用小成本撬动高价值，实现买方与企业的双赢。读到这里，我们好像一直在批判竞争战略。竞争战略之父 迈克波特那么，竞争战略真的一无是处吗？不是的。买方不会为自己不认同的价值埋单，不管这些价值有多么真切。其实，上面这句如此有蓝海味道的文字，也是《竞争战略》中的原话。为了传播的有效性，作者很巧妙的将蓝海战略从命名上站在了竞争战略的对立面。但在我个人看来，竞争战略属于宏观战略，蓝海战略属于微观战略。竞争战略在宏观层面指引企业要胜出竞争，需要做到低成本或差异化。而蓝海战略则指引企业，想要同时做到低成本和差异化，重构价值曲线才是最巧妙的解题方法。伟大的理论不在于相互对比，而在于相互补充。文章到这里，也告一段落了。感谢你看到这里，因为你已经看了接近五千字。文末，我还是推荐大家去看原著，因为这篇文章也仅仅是缩略版。原著对于买方效用有更完整的推导和解释，并同时提出了六条路径框架、企业组织架构转型等，指引企业如何更好的制定蓝海战略，走向蓝海。其实《蓝海战略2.0》也已经发布一段时间，由于工作原因还没来得及看，一旦阅读后有更多想法也会持续跟大家分享，我们下次见。