&主持人徐群：大家，这是最后一个环节，下午好，留在最后。是最闪的，今天首先借这个机会，首先介绍我一下，我是Justyle徐群，好不容易来一趟，机票也花了，我得把路费挣回来，干什么就看我身上穿什么，有男装有女装，夏天的最好的体验就是穿面麻，保证您满意，来这得转悠，但是今天我要分享一个得失观，就是失败观，所以要用舍得观，我的观念到这儿来，大家要敞开胸怀，透明分析，然后才能够获得发展，如果刚才那么算保守。那只有你舍得了，豁出去了，跟大家分享，共同做大，给大家举一个线下的例子，广东的中山全是卖灯，这个镇几乎没有其他的地方，都做到了世界第一，这种例子举起来就比比皆是，今天的电商，我看了所有房间这个房间是最热闹，所以接下来的时间让大家非常嗨一起达到高潮。 & &我得需要你们的配合，配合是今天咱们先定规矩，第一个创新一下，先给大家机会发言。让台上的嘉宾，都知道下面坐了一些什么样的人物，前面都是大家先演讲，今天颠倒创新一下，凡事都要改变一下。这个第二今天我也定个规矩，刚才很多同学也围着看，既然来了，就得拿出派代人的，咱们一些人才能做大，才能给力，领导电商的迅猛发展。 & &我刚才说了舍得观，鼓掌能不能得到收获，那就不重要了，大家再试试。为了节约时间，我就代入大家进入高潮，老方法问三个问题，实实在在在电商领域干的请举手，正在干的，把你水深火热也罢，还是偷偷乐也罢，准备干电商的请举手。 & &绝对是学习心态好，现在知道没干好，没干的优秀，但是我们准备干好。今天的文化就是奖励那些能够给我们带来价值的人，给用户带来价值的人，大家就用热烈的掌声，包括站起来喊起来，做不好的话，允许噓都可以，今天五位嘉宾，做的好的，就抱以热烈的掌声，对你有价值，掌声小的，我就有数了，掌声多的，我拿了四盒，扑克牌，这牌不容易，电商历史都在这儿，最棒的人，除了奖励他，还多一个，来自特别神秘大奖，同意吗。所以大家为了激励，给他们鼓励，别看他们的东西，希望大家鼓励，最后请各个嘉宾讲一句话的话，你要回想到为他们的贡献，可以给价值，你要用吃奶的劲鼓。大家鼓掌，我就看到了。现在正式进入这个环节了。 & &现在有请我们卓越的明星卖家，有的人进入了巅峰状态，有的进入了高速发展状态。有的是活过来了，活三年了，但是正在活，一一先介绍我们的光荣历史和什么样的管理瓶颈。首先有请美丽老板娘。 & 黄文瑛： 今天很荣幸来参加派代的年会，应该来说，我觉得我很荣幸，我好像是第二个上台的女嘉宾。只要在座的各位嘉宾我之你们有听到过的朵朵云，如果你有生宝宝的，应该会听到我们的名字。我是觉得我是很草根的卖家，我希望把我们的朵朵云打造成母婴的屈臣氏，今天有什么问题也欢迎来问，只要知道我一定会告诉大家，原来是我们卖货，代理一些品牌再卖一些东西，从去年我们开始做自有品牌，从卖货到自有品牌，管理还是碰到很多的问题，包括供应链，设计的一系列跟原先工作很有很大的差异，我认为我们相当于是渠道品牌，线下现在当当京东大的品牌，平台商对我们还是有很大的冲击，这就是未来所面临的挑战，我讲完了。 & &主持人徐群：一般台下的嘉宾，我们看到表面的都很阳光，也许低下也有很多事，不怕说自己的障碍，有请老赵。 & &赵迎光：韩都既然今天讲管理的话，肯定是和人数有一定的关系，其实管理主要是管人，所以韩都从08年开始做，当时08年三月份是7个人，就是老员工，开始在起步，之前也做过母婴，做了一年半没有什么成绩，从08年开始做韩都，到了08年年底的是接近50个人，我很清楚的记得在08年的12月31号，我们几个合伙人，在巴西烤肉一块吃饭，两年之内我们能不能到500人，08年的销售额是300多万，09年我们就将近200人，那年卖了是1200万，10的年底到三百多人，销售额是8700万，然后到了11年底的时候，我们到了1100人，销售额是2.98个亿，今年我们因为前几年市场太快了，特别是从300多人，到1000多人，我们今年计划也就是在1500左右，达到7个亿的销售，实际上作为我们整个企业的来讲，我们希望能在三年左右人员达到人这个规模，整体对这个人数是有一定的规划，因为有这个规划，所以倒过来来看的话，我们并不认为1200人很多，我们框架是管理的人的规模，我们很多挑战，但是其实没有困惑，只是说我们知道我们哪些需要一点一点的完善。 & &吕长城：我是芳草集的吕长城，是一个本土原创的品牌，09年是千万，大概去年的营业额三个多亿，今年增加30%，人员规模是120多个人，过去三年来说，在电商比较稳定的护肤品产品，今天其实我们来到这个现场，觉得这个点上如此寒冷的情况下，大家还能如此热情，非常感觉徐群主持的水平份量非常多，我调侃一下原因是确实因为上半年我们做了巨大痛苦的调整，我发现每一个人都在过去的有没有多的成长，我觉得冬天的必要我真的看到，非常感谢那么多人在一起共商大局。 & &主持人徐群：下面是红军，他是一位正在三年差不多的，我认识他也是三四年，绝对具有红军的决心，而且他真的做成了让人敬佩的行业，大家好我是美丽故事的红军，我们美丽故事09年开始创新，已经走了三年年头。 & &红军：之前营销做得很少，我们专注于做供应链这一块，以前是做程序员的技术，现在的技术角度，跟时尚是一点不搭边，我相信这一块很多的卖家肯定比我好很多，我相信我们能活下来，我们会走得更好，我们碰到的问题，我们是每年百分之三百的速度发展，我们碰到的问题当我们团队在膨胀之前，我们很担心管理问题，我们团队的这种部门之间的沟通，团队新成员的培训，快速的上手，包括当你一个创始人下面的人越来越多的时候，信息过滤的情况，你会考虑你的KPI的体系，这是我们现在做的事情。　　包文青：我是易积的包文青，现在面临很多的问题，我认为最突出的是两个，一个是执行力，因为我现在是做营销出身的，其实我跟我们的搭档都是做营销出身的，他偏销售，我偏市场，我们两个人的年龄在公司里面年龄又最大的，在大企业的经验相对比较丰富，从公司来说，其实像金光介绍的，是以这种85后、90后为主，年龄的代沟上面，沟通的方式方面，我觉得会导致执行力上面，是我们目前面临较大的挑战，这是比较突出的，还有一个来说是正在努力想解决的问题。还有一个问题，下面的他们的才能和才华怎么发挥出来，这是目前的一个挑战，我觉得其他的方面应该说，有一点可以分享一下，其实我们在企业文化建设方面，应该说在业界不敢说做的最好，还是说不错的。对解决第一个问题有所帮助，但是目前还是个问题。 & &主持人徐群：我们朵朵云是从外企，生完孩子，觉得有一个买的方便，是这样的一个网上购物的天堂，昨天晚上吓一跳做了五年的天猫，然后老赵不用讲了，但是干了1200人，他有他的想法，但是当他采取了一些办法解决的时候，他有更大的目标，下一步的安排，那么长城经历了快速的发展，还有一些经验。虽然30%但是酝酿下一步发展，红军长征刚过，可能还在整装。现在要扩张。老高稳扎稳打，大系统大公司操作。那么一步步走过来。那么接下来我们听听他们面临品牌问题，管理问题，绩效的问题。产品管理的问题，这些问题怎么解决。好这一轮还是从女士优先，请他们切入实际，正中要害，听一下他们的解决方法。 & &黄文瑛：这两天听的最多的是寒冬，我其实一直觉得，不定是电商的寒冬，只是资本的寒冬，大家都觉得我创业是拿资本，那就违背了创业的本质，我做到现在，我觉得从一开始我没有想过是拿着别人的钱来做事情，我首先是觉得把这个事情做好，所以从我们最小几个人发展到现在170个人，也走过弯路，早期我们都是摸着石头过河，其实最大的问题，大家要冲交易量，融资，那你生存的环境会很痛苦，我们现在的第一目的是增长，我今年的不是什么翻两倍还是三倍，现在还是按照计划在完成，我们的利润也是比早期要好很多，现在的环境是非常不好，就像我刚才说到，我们遇到的是平台的价格战，我们做纸尿裤，奶粉，其实京东当当他们都是直接赤裸裸的打价格战，我们应该寻找适合自己的道路，寻找差异化，而不是直接打价格战，我们没有他们那么多钱，我们要更多的赚钱然后很好的活下去，就像我说的，发展到现在的话，我觉得最大的变化，从原来的我们是想走渠道这个平台，卖很多都是标准化产品，现在现在有做自有品牌，穿插在里面，我觉得对于我们来讲也是一种挑战，去年到今年变化也是很大，早期我是想作童装，做了之后，我发现跟客户定位差异，人员的管理，包括供应链的梳理，其实也走了很多弯路，还是不断的沟通，自己和自己的合伙人，多讨论一下，我们要做什么，我们擅长产品，每一家公司的管理有很大的差异，但是经常要多想一想，到底该怎么样的做，尽快的调整，不要积压太多的库存，不会有太多的卖不出去的货，这样我们可以活得更好。 & &主持人徐群：你刚才最大的挑战是平台都有平台的难。你在这些平台开店。 & &黄文瑛：目前是一个鸡蛋放在淘宝，有考虑想做京东这个平台。 & &主持人徐群：价格战到底在什么程度，对你影响有多大。 & &黄文瑛：其实怎么说，如果我要跟他们打价格战，那我们交易额也可以放得很大，但是我不赚钱，但是我不会这样做。 & &主持人徐群：谁在做。 & &黄文瑛：京东啊。 & &主持人徐群：京东的谁？ & &黄文瑛：京东的直营，京东直接做的。纸尿裤。 & &主持人徐群：对你影响有多大？ & &黄文瑛：这个没统计过，本身我们店铺不是以这个品类做得最大。 & &主持人徐群：京东也很全吗。 & &黄文瑛：每个店铺是不一样的，奶粉纸尿裤他会带动其他的消费，他在我们店铺的比例不是最大。 & &主持人徐群：对你的发展影响有多大，多痛苦。 & &黄文瑛：我觉得痛是痛在哪里，京东是自建发货，速度比我们好，差异化我们做，我们做客户咨询，到的点可以比他们更广一点我们不会拼价格战。 & &主持人徐群：你具体是怎么做的？ & &黄文瑛：其实应该这样讲，我们是把朵朵云打造渠道品牌，希望你买母婴品牌的时候想到是朵朵云，我不管以后再淘宝买在京东买也好，只要认准朵朵云这个渠道品牌就可以了，为什么说到屈臣氏，因为他里面有很多自有品牌的东西，增加我们的毛利更加做的更好吧。 & &主持人徐群：所以没听错，我理解他是说做到了价格战，然后再建自己品牌的商品，然后进入其他的渠道。 & &黄文瑛：对因为客户群不一样。天猫和京东的客户群不一样。 & &主持人徐群：你们谁有问题，因为我不做这个市场，那你如果要想做这个，你可以中间插问题，你听懂问题，让咱们台上的嘉宾能够分享到干货，有吗？ & &观众提问：你好我也是做母婴的，就是说这样的，我问一下朵朵云的几个数据，一你们的库存的销售比例是多少？ & &黄文瑛：我们库存周转是21天。 & &主持人徐群：这个环节要专家，你要想买他家的信息，那你的事，你下来可以私下的。 & &赵迎光：对那个今天这个题目，我正好这个时间参加这个会议，可能是我想举个例子，打个不恰当的例子，我现在就30多岁，就像一个30多岁的男人，结了婚，孩子四、五岁，父母也不是很大，我公司的管理暂时处于这种状态，韩都也不是一个小的企业，我们有一些比较优秀的合伙人，暂时处于惬意的状态，但是明年、后年可能会有，但是今年没有痛苦，我也不可能找痛苦给大家说，但是有经验想给大家分享，今天这样一个朋友，他是一个传统企业的老板，然后他很有钱，他说他要做电商，他就砸了很大的一笔钱，从杭州挖了专业人士开始做电商，实际运行几个月的结果，每个月的销售额是200万，但是管发工资就得200多万，没有太多时间聊这个事情，关于韩都的经验是什么，其实大家私下聊起来，都在说没有人才，我可能有很多的员工，但是管用的，真正干事的，好像没那么多，其实先有梧桐树，才有金凤凰，你不能上来说，人才挖出来的是不太实际，我们还是内部培养，从内部培养，我们每个部门的副经理，我们是副经理兼政委，我们是有政委，为什么把他叫政委，是因为他同时又兼副经理，就是政委必须懂业务，这一个部门，业务模块有四个，三个模块归镜里观，副经理管一个小的模块，政委干什么，政委就干三件事情，这个部门的KPI的制定和考核，第二个部门员工的职业规划，就是他要去帮着部门的员工去做他的职业规划，其实有时候工作是聊天，聊着聊着职业规划就聊出来，第三个事情跨部门的沟通，所以这个政委，那其实大家说，这个政委情况是不是需要很高，到哪去找，一开始找不到这样的人，公司很小的时候，只有二三十人的，你就会安排，刻意的安排，你会告诉他，你希望你来做政委，做这件事情，他说我不懂，我不会，没关系你开始干，所以我们现在很多部门的副经理，他兼政委的时候，他就很有经验，因为他干了已经好几年了，所以这个部门的稳定性就很强，因为部门稳定，所以很优秀的人才能留住，有时候是这样的，但是插一句话，政委之间有一个大政委，大政委是谁来当，我们有一个总经理办公室，总经办主任，你说我公司小，不需要总经办，小的时候可以有一个副总，甚至说老板亲自兼大政委，就是所有部门的政委，还有在一起开会协调，这样你整个部门的沟通，就能打通，一个公司如果有一批好的政委，对公司的成长和人员的稳定是非常重要的。这就是我说的。 & &主持人徐群：干货，跟大家讲一个水货的区别，他讲的放到别人家，比如说老赵讲的，他一听就是韩都的，共产党这么干了，六千万，是六个亿，干货热烈的掌声。声音再大点。同学们掌声再隆重一点。 & &吕长城：其实这个题目是挺高效，金光前面讲大卖家的管理创新，我们后面讲大卖家的瓶颈，我讲一下方法和过程可能对大家借鉴，每个企业都有独特性，我们最开始遇到的是成长问题，都是所有企业的都遇到，我们只有八个人，利润很低，所以那个时候要突破点，是绝对不可以后悔的突破点，让我们从百万级做了千万级，过了这个阶段我们开始考虑第二个问题，盈利模式和利润的最大区别，要确定可增长的盈利模式，很多人是营业额在涨，人在涨，甚至有很多企业是人没涨营业额在涨。那再后来第一个是团队管人的事情，第二个是管财管人的事情，第三个商业价值分析的事情。所有的企业都有长处的，所有的创业者要有补短处，但是不要以补短处为主要的，如果今天换了一个风格，我两年看到赵总是这个风格，现在还是这个风格，模仿很重要，我已经没有优势了，我拿过来做自己，千万不要搞错了，刚刚赵总说，那个商业模式，管理就是管人，我不是完全认同，第一从人到团队，从团队到组织，都是70%的人死在这儿，我们做了一本天使，我们一个月横扫了行业17家公司应该在那一年里面，我们行业收购并购最多的公司，最后苦到什么程度，我到公司里面都不知道我是为什么收购的，我那时候我不知道错在那，我们讨论李嘉诚的讲的一句话，你在买一家公司的时候，你要知道怎么卖这家公司，但是之前我都没有想到这个问题，企业在发展的过程一定有两个困难，大家都过得的很苦，一旦你拿一幅好拍，有了机会。08年是龙卷风，现在没有了，所以一定要想好三件事，第一发展的速度，要考虑的增长点是哪里？我分享一个，我们芳草集，我们想在淘宝做领头羊的效应，很快从50万做到400万，证明了网络销售能力。 & &第二个盈利模式，我们那个时候就考虑我们可不可以做品牌，还是代言人，后来我们发现三个模式，做代言人做生意以利润为核心，做平台就是做用户，最后我们选了平台做用户，所以我们告诉你们不要轻易改变你们的商业模式，你们在那个节点所拥有的东西是后来所有人花多少钱都买不回来的。两轮你会发现他们的用户很便宜，我们2009年投500万的广告的时候，我们还觉得很多，后来我们觉得少了。 & &就像买房子一样，这个心态是一样的，刚刚黄小姐讲他的模式，你并不了解屈臣氏，屈臣氏进去要先叫交钱，这就稳定屈臣氏，他的模式更好，他有更多需要我们学习的东西，有很多企业短暂的成功是不值得大家看的，这是属于机会性的，今天你们做电子商务，一定要懂得机会把握，不仅仅是钱的观念，那么我给大家一个建议，第一个建议，别人的火，借来的火，听我们乐一乐，第一要建立自己的信念，一定不以大公司的角度来思考问题，尤其老板，我曾经犯过很多错误，我请来我非常欣赏的公司，后来我把他请出公司，我知道为什么请出，乔布斯第二次回到苹果的时候把董事会解散掉，这个故事给我启发，你欣赏的人，不要请到公司来做员工，可以做顾问，并不是所有的人都要公司来，团队的概念，不是听你的话叫团队，很多人不听你的话也叫团队，如果我们团结在一起，我们是没有未来。 & &最后一个手里要有天塌下来都赚钱的生意，有些人利润很高，像我们芳草集我们的利润很高，所以讲到这里，我想管理的瓶颈，我们现在遇到的瓶颈是品牌管理，我们跟很多的点上卖家发现大家都不太懂得做品牌，如果今天现场有给我品牌建议的话，我会非常感谢。 & &主持人徐群：大家比较自觉。这个价值多少呢。说过十几个企业的价值千万，所以同学们，你们有一天，你有一天发展到那个规模，有人给你一个亿，你就别一下收购十七个。老赵那个聊了一年才把人家请进去，长城估计一下请十七个请多了。这个干货。价值一千万。有价值剩着为王。问问题。 & &观众提问：我问一个比较尖锐的问题，想问吕长城。因为我是做电商才三个月，对你们特别关注，我也搜索一下信息你们的公司的搜索，我觉得对互联网的理解，和他的年龄是不相符合的，您的这些行业的理解，你是怎么来的，这些经验，你从哪得到的经验。 & &吕长城：看报告，第一个是圈子，第二个请教，跟别人请教，在做培训架构很厉害，每一个高手，在2010年的时候，我们就公司七个顾问团队，到今天七个顾问都是各个领域最顶级的，比如廖斌。这是第二个方法，第三个方法是试错，其实很多好的方法不一定适合你的公司，一定要不断的去试错，总结就是八个字，第一就是尽快落地，第二个是敢于尝试。 & &红军：我们现在的规模还不是很大，我们现在建立自己五年的计划路程，其实我们之前在我创业之前，三年前我们创业，我们就制订了我们五年的计划，我们搬回头去做的时候，我们一步一步执行的，我们团队里面有一个结果导向，所有的事情我不问过程，加班几点也好，我知道我要的结果，我们有同事说，我今天这个事情好象有什么问题，其实我们一般不会去听这个，其实随着这种事情团队的增加，可能执行力，迅速的沉淀，可能就会有问题，新同事他就不是很清楚，包括现在我们的部门也是越来越多的情况，他的部门有很多的这种效率的问题，其实在我们发展的情况下，其实我们的人数是相对比较少的，这也是我们骄傲的地方，我们希望把我们的内部管理体系做好，在我们增长一百人的时候，我们信息反馈，一定不能失真，我们看到数据的时候能够很清晰的知道我们现在的情况，第二个我们想说我们只是坚持一个事情，所以我们在团队小的时候，我们可能坚持着我们一个目标，既定一个目标，当我们团队规模扩大的时候，其实很难说目标统一，很多时候目标会忘记你的目标是什么，因为我是经常跟同事讲一个例子，一个是你会看到有一个兔子，它一直在怕，它突然跑到树洞里面，但是树洞里跑出了猪，你就去想猪为什么会爬树呢，你就忘记了你最初是想追兔子。 & &主持人徐群：你从多少人到多少人？ & &红军：我们刚开始创业的时候，我们只有两个人，到今天40个人，我们的感受就是能力越强的人往往会被累死。 & &主持人徐群：红军在刚开店的时候其实就两三年，他一个人店长采购，拍照，到物流圈，这是我见过的超人，虽然我也这么干过的，但是能够达到这个状态的，只有红军啊。 & &红军：所以其实我们现在是在做的知识的传递，那比如说我们会经常碰到我们要策划一个活动，那可能很有经验的人，和没有经验的人，我们会有两个不同的层次，最后反馈回来的结果是十倍，所以在这个上面，就是说我们让你的新的同事，他的结构可能不能差到十倍这么大，差30%、50%，所以这一块是一直在做，在内部有很多管控的体系，这跟我做技术的出身是有关系，我们自己做很多的沉淀，新同事过来，他可以得到快速的支持和支持的学习，他可以前面同事的基础上，再进行更深的一个探索，所以这个上面，我们会把一些活动，讲一些相对比较细，分成二十个方面，每个方面再分个小模块，这些时间的节点，这样控制的时候，是新的人，他相应的部门，新的同事过来的时候，他只要在这个模块这个结构，各个时间做什么，他按照这个做下来之后，基本上我们做下来，其实相差的结果不会很大的，其实他是第一次做这样的事情，最多差到70%、60%，不会以前没有做这样事情差到10倍的结果。 & &主持人徐群：OK谢谢，三年多，公司很小，他完全靠自己的体力。然后可以干到数千万，真的很厉害，所以他到三四十人的，他就要考虑把学到的知识最后变成了体系化的组织传递。谢谢你。 & &红军：我大概补充一下，我们四十个人，人虽然不多，很多人是身兼很多的，女装的面料，我们的设计采购，到我们的生产的管控，供应商分级的管控体系，对我们来说真的很多人是实现了身兼数职，我们为什么要这样做，人多了，我们会担心执行力，沟通的效率会降低，所以我们一直在做这一块，是他一个人可能干三件事，我们分成三个人的时候依然能保证这样的效率，一个企业的竞争力就是团队的竞争力，团队的竞争力，就表现你的执行力你的效力上，这就是我们一直想努力打造的东西，对于品牌也好，市场营销也好，管控能力，最后还是要靠团队去做，所以这一块我们是非常关注这一块，当然我可以打个广告。 & &主持人徐群：不要打广告。 & &红军：有愿意更多交流的，下面我们可以更多交流。台上交流一点，最重要的下去沟通，之前我们开会也是一样的，几个人一起在交流好吧，请包老师。 & &包文青：谢谢各位，我先讲一个前两天看到一个对我触动的一个微博，是说亚马逊的总裁，他谈到，在华的外企都做不好，在华外企最重要的事情是如何让美国总部的老板满意，而不是让中国的用户满意。其实这句话对我触动非常大，其实我创立这家公司，我在一些大企业打工，我在TCL公司打工，我公司里面有很重要的时间是干嘛，是写PPT，写PPT的目的有时候公司的领导不在于你做了哪些，而是在于你秀了哪些，你的绩效取决于你秀的如何，觉得公司就是一个作秀的，但事实商来说，很多大企业，我是19号到了深圳，19号那天下午，我去了一家很大的互联网公司，那家互联网公司的一个人员告诉我，他们公司的企业文化是什么，领导的需求是第一需求，他们每天要做各种各样的报表，做各种各样的PPT，虽然我没做的事，只要我做得好奖金照拿，我们当时做管理的时候，有意的避讳了这些事情，我很担心员工整天想着让老板高兴，而不是让客户的高兴，所以企业的文化会陷入到一个悲惨的境地，在华外企的失败也是这样的，一开始介绍的时候，我们现在面临的管理上的挑战主要是两个，一个是执行力的问题，另外其实是团队融合的问题其实在思考这个问题的时候就是说我我们是，我们也在简约化，我们把一个公司想象一个人，对一个人最重要的是什么，一个人要有精气神，那就是说那企业的精气神是什么？精我们认为是专注专业，每一个人一定要有一个岗位合适的岗位，一定要让他专注出价值，同时来说，还有一个是三月份我去济南见，杭州去学习的，跟赵总交流的，学到的就是小团队，小团队的带来的好处其实是一个机制，你够专业，你够专注在这个岗位上，通过赛马机制，你能够脱颖而出，你自己的价值，不取决于你做得有多好，而是取决于你的价值能否被替代，如果能被替代你是没有价值，你的价值可以不被轻易的替代，你在公司就是替代。精气神是专业精神。这是很重要的。 & &为了这个我们有成立公司的商学院，每个周四的晚上就进行培训。每个周四都会请一个人分享小知识，行业的知识，沟通的知识，专业上的，气我们是把它界定为流程、制度考核，每个公司都会有很多问题，问题出现了之后怎么样去发现问题的根源，这是第一个，第二知道了这个问题之后，如何让公司避免在这种问题上犯第二次错误，其实我们在管理上，我觉得很多都是为了解决这两个，第一个如何找到问题的根源，第二如何不在同样的问题继续被拌倒，这是要建立流程，流程的建立也非常辛苦，首先是每个部门做流程，然后跨部门流程的建立。我给大家讲一个事情，我们有做小型电器的产品，我们是做小型电器的旗舰店，但是我们的业绩比不过小型电器的一个专卖店，他们有一家专卖店一天的销售额是20万，我们旗舰店一天的销售额才5万，这个差距是怎么造成的，有一个历史原因，后来我们找到了一个问题，因为厂家，有一个新产品要上架，他要发布，这个信息的发布是同步的，小型的刷卡机，要定于什么时间可以上架了，像那一家收到厂家的产品两个小时就可以上架销售了，而我们要两个周，这就是问题，我们就开始梳理，我们大概经过一个周的努力，我们把两个周的时间压缩到两个小时，前几天我还见了这家公司的老板，我说我觉得很快就可以超越你。 & &其实这个里面从流程上能够找到问题的根源，而这个问题一旦解决你就固化流程形成制度，今后所有新品的上架两个小时内全部完成，还有一个考核里面，其实是一个比较复杂的，我谈一下我对考核的新的体会，就是一个公司一定要有KPI的绩效考核，到底怎么样考核才能够让大家比较舒服，这里面要把握一个原则，在考核设定上，结果永远是不公平的，一定不要追求考核结果的公平，追求什么公平，追求考核过程的公平，你的考核办法，你的考核制度，你的考核标准，他是正义的，他是公平的，对大家是一样的，结果有人付出的多得到的多，有人的付出的少这个结果是由过程直接得出的，这是管理的两个概念，在管理上我只要结果不要过程，在考核上要反过来，要关注过程的公平性，这是精气神的第二个字。 & &神也是第三个词，知识文化和协作。就是说知识什么概念，就是说其实每个公司都会有很多的专业的知识，去沉淀它去积累他，其实我们在对这种或者说一个企业都要有自己的基因，我们沉淀的方法，就是通过自己的易积商学院，通过培养讲师，因为我们的讲师都是自己内部的，这样慢慢慢慢的很多的专业知识，通过这个讲师就沉淀下来，第二我们推出一个天使计划，一个新人他进入公司，如何更好的继承到公司的基因，其实这个天使是公司的老员工，他进来，一个新人进来，会找合作的老员工给他配对，他要负责把这个新员工给带上道，也相当于师徒制，这个我们大概试行了两年，另外一个文化，企业文化要搞的丰富多彩，现在搞企业文化，我简单介绍一下我们的经验，比如说这个在上学的时候，比如说上大学，会有各种各样的协会，有会长，其实我们就建立成这种模式，在公司有足球协会，篮球协会，乒乓球协会，公司负责场地赛，公司和其他的公司搞友谊赛，像之前我们开运动会，发T恤，发球鞋，每个周都有活动，公司承担场地费，公司付了一点点钱，企业文化让员工自己做的有声有色。你担任篮球协会的会长，你打过几场竞赛，你搞的气氛怎么样，这样整个公司的文化其实就变的很活跃，这是我们公司也算是，不算很创新，这就是大学时候的一些玩法。 & &另外一个比较重要的举措，我们成立了一级公益，我们每个人自愿，你每个月想给公司的公益基金存多少钱，公司就自动从工资里面扣，定期公司会有相应的活动，前段时间组织一个残障儿童，大家组织去某个地方捡多少垃圾，因为他们穿的公司的T恤衫，你在做公益的时候，每个人的内心会有一个向上的态度，这个第三个是协作，我们觉得其实这里面怎么样让整个公司的精气神之后，就是说我们是要一个什么样的团队，是一群人思考，一个人行动，还是一个人思考一群人行动，到底要哪个结果，我们现在要的是一群人思考一个人行动，就是没有决策之前，所有人都可以提出自己的建议，所以我们有一个文化，一个比如大树的时候，方案提出来所有的都提出意见，项目的牵头人对这个意见整合，最后形成一个一致的意见。我们做小家电的案例点击率是1.5，那一天的UA是20万，正常都是6万。 & &主持人徐群：有没有收获。因为又在做贡献，谢谢包老师，时间很快，我们还有15分钟，那么接下来时间怎么办呢？把这个时间留给我们的台下的听众，听众派代很多的派友，那么大家喜欢谁，喜欢问什么，喜欢了解，这个时候可以放开问，为了剩时间，十分钟互动，这十分钟请大家问问题，很简短，一定要问你最切中要害的问题，能够给大家带来价值的，能够把大师宝贵的经验挖掘出分享给大家。 & &观众提问：我是来自北京的，我做电子商务已经5年，针对朵朵云的黄总，我想问包总一个问题，你感觉低价这个乱价的原因是什么，到底谁是这个乱价的怂恿者，我是想你把这个问题延伸一下，因为您懂。 & &包文青：谁是乱价的始作俑者，其实应该是顾客，因为顾客对于低价的需求是没有边界。其次来说是这个代理商，因为来说他对销量规模的追求也是没有边界的，所以他就来迎合，或者放纵价格。 & &观众提问：我认为是厂家的问题。 & &主持人徐群：没时间不讨论。请前面那位女士。 & &观众提问：我想问一下黄女士，我听说你们自己也在做母婴的自主研发的东西，因为母婴的东西大家都知道要求很高，你们会每一个产品都做检测，因为我们自己也做这一块。 & &黄文瑛：是这样子，我们做自有品牌的东西，首先对于客户品牌很高的产品我们不会做，食品纸尿裤我们不会做，我们首先会开发客户对于品牌不是特别高的产品，然后我们做的单品，我们现在做的乳液，宝宝的尿片，这些品类我们都会做好。　　主持人徐群：抓紧效率。　　观众提问：黄总我是来自安徽的，我想请问一下，上面看到你的介绍就是09年你们的年营业额是达到500万，然后10年就突破1个亿。 & &黄文瑛：这个数据有点出入，其实08年我们做了500万，09年是做了4000万，我觉得突破的比较大，还是电子商务比较热。 & &观众提问：你突破这么大，管理上是不会有一些问题。 & &黄文瑛：销量增长特别大的时候，当时特别忙，人缺的人，我们当时缺的不是人才，缺的就是人才，销量增长过快的时候，就缺人，我们就是一个人做很多事情，这跟团队的意志力和坚持是很重要，我觉得怎么讲，总体来说，主要其实还靠团队的坚持，因为当时真的是很忙，大家都加班，包括我自己在内，我们同事都会到一线去帮助工作，我觉得所有电商人，的确就像嘉宾说到的，都是在做，在干的人，包括我自己在内。 & &观众提问：各位老师特别好，今天确实学到很多知识，人员管理和绩效方面的管理，思维一下开阔，我想问一下赵总人员的队伍特别的壮大，我想问一下人员的分配，您比如说您把这些人员，把他们分到了岗位，还是岗位更多的人是做一个储备，因为现在很多的员工，他们想那种个人的发展空间，所以这一块咱们部门以及层级这一块多不多。 & &赵迎光：你说员工的分配吗。 & &观众提问：就是咱们的员工分配。是扁平的，还是层级很多，还有咱们这些部门，是不是很多，这些部门上面更多的人放到了哪些部门，你放到策划还是推广上面，人员的分配。 & &赵迎光：我大概明白你的什么意思，第一可能我觉得有时候如果是做老板的话，你可能会遇到一个问题，那我简单就是说我先不用人打比喻，我给另外一个例子，你比如网商都会遇到网拍的问题，如果摄影部来说，老板我要一个照相机15万，他说15万才能拍出这样的照片，10万的行不行，10万不行，你说怎么办，大部分老板说你行你买吧，或者有的老板买10万的，但是以后拍照片拍的不好，老板要承担责任，我们就是解决这个问题，你要想买30万的照相机，我们现在每一个部门，都进行整个的内部结算制，什么叫内部结算制，每一个他的部门的提成的奖金，都是和他的人员紧密联系在一起，他每进一个人都会影响到他的奖金，现在每个部门的经理都有经营意识，他进的时候，他会把他的部门的架构会想得很清楚，每个人才进来的时候，就定在那个位置上，他不需要他就不会让他进，一进来的时候就把他定到那个位置上，还有政委，政委就是帮助他实现所有的职业规划，因为这个部门的经理有这个经营意识的话，他如果这个人员流失，他会心痛，因为他每个人的预算只有那么多，他很不愿意走，他积极帮助他，我会有两个欲望，第一部门的家人意愿不是那么强，第一是流失率比较低，第二是内部流动也比较少，现在的80后，然坚持率不足，他会在一个岗位上工作一段时间他很容易迷茫，我是不是换一个岗位，你要是不给我换的话，我就换一个公司，对辞职这个事情不敏感，但是你老板亲自抓，你做什么事情，你让部门的负责人有很强的成本意识，这个人过来我培养，一走我再招聘我会影响整个部门的奖金，具体细则没有太多的时间讲，我会把内部的结算机制，我们很多部门都已经实现这种结算机制，这样会导致确实出现一个什么情况，只有老板和高层才有经营意识，部门的经理他其实往往，你有时候感觉他老干员工站在一块，为我去要权益，他不是站在中间人的平衡，你能不能把经营意识传达给部门的负责人，通过部门结算制基本上可以实现，现在的部门经理他都说能不加人不加人，怎么能提高人均产出，解决核心的问题非常简单，就是你的人均费用加进去，加一个人你的人均费用就会加一块，你的提升就会少一块。 & &黄文瑛：那会不会部门的主管部不想干了，员工的工作强度很大。 & &赵迎光：辞职吗，辞嘛。 & &主持人徐群：同学们有一点太想的运作。刚才这个问题实际上就是30人，两三千人如何上规模的时候，这么大规模的时候，也是每年在做的如何脱住整个团队的经理人，真正成为经营的打理人。小伙子你要继续。 & &观众提问：刚才我听赵总听到经营痛苦，一开始还说了，做了一年名产品不是做得很好，所以想问一下，你当时做名产品为什么不做，我想黄总来我解答一下，我感觉做失败的更有感觉。 & &主持人徐群：为什么做了一年就不做了，你是不是你做不好，你做的不好，人家又做的这么好。 & &赵迎光：我从06年到07年做了一年半，将近两年的母婴产品，你们做母婴的应该知道小白熊，奶瓶夹什么都做过，非常努力做了将近两年，但说实话我觉得太辛苦，包括拿五几折，不到六折，网上就是多两个点，利润率太多了，那么大一个箱子，我进价是几毛，包括奶粉，一罐奶粉最后加上几块钱，当时在做韩都之前，我带着五六个人，就做母婴，累死累活的毛利率还不到10%，非常辛苦，我也在想解决方案，我也做DM，也去派出所买刚生孩子的妈妈的资料，一生孩子就去登记，到他家里去去插宣传单，类似的工作都做过，就是这个串货很厉害，南方搞一个合同，奶粉，帮宝适做的活动，就会有人去做活动，在淘宝上面价格又下来，实在找不到挣钱的办法，越远母婴产品做自有品牌的都不算太成功，实在是看不到方向，正好在07年底，见了一个朋友你这个行业比较大，你不如是选择女装，同样的辛苦赚钱更多，就换到女装了。 & &黄文瑛：我觉得赵总放弃其实应该来说，他没有深的去研究，关键母婴毛利太低，他花那么多时间就赚那么点钱，没有女装赚得多，当然放弃了，我们母婴是标准化产品，毛利就非常低，你搜一个小白熊全网都出来了，客户肯定许多性价比比较高的店铺，他在那个时间点来做的时候，08年的时候不过我那时候也不大，我觉得还是我坚持了吧，当时的确像他说的，有的奶嘴就赚个几毛钱，我们还是差异化的竞争，我们现在有很多店卖的比我们便宜，客户认为母婴产品，虽然他很在意产品，但是没有3C那么在意，因为价差没有那么大，我觉得服务和品质，包括很多细致做的差异化的竞争还是能够做出一些成绩来的，我是这样觉得的，所以不管你做哪个行业，做女装也好，做其他行业坚持还是比较大的，我相信赚大钱的人，都是从赚小钱开始的。 & &主持人徐群：你的毛利小于10%还是小于10%。 & &黄文瑛：现在高于20%。 & &主持人徐群：但是你的自有品牌是高于20%的。 & &黄文瑛：自主的品牌是高于50%的。 & &主持人徐群：老赵你自己的自有品牌是高于多少的？ & &赵迎光：实际回款也差不多。 & &主持人徐群：好谢谢，同学们最后一个机会没了，对不起市场就是这么残酷，你不要搞到最后，永远冲到前头，今天把发言机会留给早早站在那里的人，我本人也是坚持这样才能做到今天，电商的朋友们，只要大家像台上这几为大卖家，作大的人也不放弃，做小的人也不放弃，所以在这儿，还有一个规矩，一定要规矩，而且你要看到最后那一刻，那么在这里请允许代表我大家的意见，最后五个时刻，五个数来了，我们这次倒数五个数，大家准备请老邢出来，一个人一句话，希望不超过十个字，包括十个字我也不承认，超过二十个没用，越简单越好一句话讲一下他们的心里话，用你们的掌声感谢这些嘉宾肺腑之言，真诚的干货。 & &黄文瑛：坚持到底奇迹每天都在发生。 & &赵迎光：怎如果你是一个可以自我燃烧的理想主义者，管理永远不是问题。 & &吕长城：电商需要一颗勇往直前的心谢谢。 & &红军：坚持专注，结果对你来说是最好的。 & &包文青：一群人永远大于一个人，相信这个你的公司会做好。 & &主持人徐群：我本人也学习到了很多，今天这个时间已经超了，我代表我自己代表台下所有的听众，代表派友们，衷心的感谢五位嘉宾，也感谢下边的朋友鼓励他们的干货，谢谢。 & &他们能上来，那么残酷呢，把这光荣与梦想的时刻交给你，你要有一个特别奖，刚才都表现的太优秀，我分不出谁掌声高，谁掌声低。 & & & &主持人徐群：我建议我们来个简单，不搞送礼，送礼往往会送出事来的，我们这样真的电商我跟大家分享一个，真实的，就是做点上我从来没给任何一个人回扣小费，行贿，包括老邢，那走正道，大家知道点上发生的问题，但是知道大家正道，你要想创造价值，要想做一个不一样的事，最后在这个行业里立足的事，我坚信走正道，在电商的今天一点都不奇怪的，因为我在线下经历了快消品都经历了二三十年，电商插上了电子的翅膀，可能快一点，但是不会低于十年，我昨天发的微博，我们要经历十年，我们不要卖货搬砖头，你们一定要建立你的组织体系，我们都在路上，我们要跟着走，千万别投机取巧，但是总是留给积极的，勇往直前争夺第一的人，在这里所以祝愿大家都走得好，越走越健康。那么最后我建议用一个简洁的真诚的老邢同志基于我们各位嘉宾真诚的拥抱。 & &老邢：拥抱女嘉宾。男嘉宾就免了。有个问题想问大家。他们故意让我两天没说话，最后时刻我争取一下，你们心目中怎么理解正道？什么叫正道？金光大师。 & &金光：正经一点。 & &我是这么理解的，不犯法，有底线，我也接触很多大卖家包括外贸的一些朋友，我也看到很多朋友在大卖家在淘宝上，在风光了三个月，风光了半年下去了，但是下去都是走得很歪，所以我希望明年的时候，大卖家还是最火的，然后有老面孔，也有新面孔，所以只要是道路正了，我相信我们明年还有机会见，否则三个月之后就没有机会见了，那就明年8月18号再见。
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