因为在南京市绕城公路工程中建立起来的良好的信誉和口碑，严介和很顺利地陆续在宁连一级公路、沪宁高速公路、宁通高速公路、江阴长江大桥、南京长江二桥和南京地铁等工程中承接到了大量的施工业务。1995年，严介和出资4000多万元注册成立了太平洋工程有限公司，公司总部也搬到了南京。第二年，严介和就组建成立了太平洋工程集团有限公司。也就是1995年，严介和先后被授予“首届江苏省十大杰出青年”、“江苏新长征突击手标兵”和“中国十佳优秀民营企业家”等称号。
　　严介和总是说，一流的企业创造机遇，二流的企业寻找机遇，三流的企业抓住机遇。上世纪90年代中后期，国家实行银根紧缩政策，这样一来，地方财政更紧张，但是地方政府领导人又想做出一番政绩来。怎么办？只好借鸡下蛋！此时的严介和已经积累了巨额财富，他要创造机遇让太平洋实现跨越式发展。严介和说，2003年被建设部30号文称为BT（BT是Build―Transfer的缩写，意为“建设―移交”）的模式，他们1997年就开始运用了，那时候不知道叫BT，只知道这么做很受地方政府欢迎。严介和的第一笔采取BT模式运作的订单是在江苏省宿迁市地级市成立不久。宿迁建市之初一穷二白，又极需进行城市建设和改造，严介和就采取先垫资建设、交付使用后再分期付款的方式建设了贯穿宿迁市区的市府大道。之后，这种模式在江苏省内被广泛复制，从苏北到苏南，从苏东到苏西，到处都留下了太平洋的足迹。
　2004年是太平洋工程主业极速跨越的一年，这一年太平洋共签订了1100亿元的工程订单，基础设施建设工程已经在全国遍地开花。2004年8月，太平洋与内蒙古自治区包头市签订了117亿元的订单，2005年5月，自治区主席杨晶亲自带领一批市长到太平洋集团南京总部进行实地考察，考察结束，各市与太平洋又签下了总额为200亿元的订单。现在太平洋手中握有的订单已经达到2700亿元。难怪严介和在吉林省的一次会议上发言说：“太平洋经济说白了就是谈判经济，谈判出的效益占75%，也就是75%的效益出在谈判桌上！”
　　2002年，太平洋取得了国家公路、市政、水利三个总承包一级资质，成为国内非公有制企业中唯一一家拥有这三项总承包一级资质的企业，公司名称也由“太平洋工程集团有限公司” 正式更名为“太平洋建设集团有限公司”。就是这一年，太平洋开始采取零价格、零资产的方式大肆收购国有企业。严介和第一次出手，就在江苏省内一次性收购了17家、资产达40亿元的国有企业，条件就是承担17.8亿元的企业债务。到目前，太平洋已经累计收购了31家国有企业，资产总额达60多亿元。
　　做基础设施工程，利润相当丰厚，为什么还要去收购那些濒临倒闭的国有企业？这不是自己跟自己寻找麻烦吗？严介和说，做工程的人在老百姓的心目中就是一个包工头，他们始终认为你是一个皮包公司。通过租赁承包企业起家，做BT项目发家，我还要通过收购一批国有企业成名，因为拯救国有企业才能显示一个企业的智慧和实力。
　目前，太平洋旗下已经发展到了60多家成员企业，职工人数近10万人。严介和将整个公司架构分为工程、工业、投资三大集团以及东北、西北、西南、华中、华东五大区域。收购来这么多亏困企业，如何将其盘活，如何进行管理？严介和说，其实很简单，就是四个字：制度、用人。太平洋给予下属子公司负责人99%的权力和足够多的年薪，在具体的企业运作上，让他们放开手脚干。但“2C”人员（即财务和材料管理人员）实行集团和子公司双重管理，另外在子公司中设立执行监事，直属集团。严介和说，太平洋收购来的企业，经过集团一段时间的调整和经营，基本上都达到了“三零”的要求，即零腐败、零内耗、零亏损。
　　在用人上，太平洋实行的是两个“三零”标准，即零学历、零职称、零资历，零血缘、零情缘、零地缘。陈晓明就是在“三零”用人标准下成长起来的众多太平洋经理人之中的佼佼者。高考落榜的陈晓明，1995年进太平洋工作时只是一名普通的汽车驾驶员，但他从开卡车到跟集团领导人开小车，再到负责整个集团的车辆和机械设备的调度，后又任集团总裁办副主任，如今他已经是拥有900多名员工的太平洋玻璃有限公司（原宿迁玻璃厂）副董事长兼总经理。2002年，太平洋收购宿迁玻璃厂后，董事长换了一任又一任，陈晓明却从执行监事的职位一步一步做到了现在的位置。2005年，他还获得了“宿迁市五一劳动奖章”和“宿迁市十大杰出青年”称号。陈晓明说，太平洋收购宿迁玻璃厂首先带来了信誉和品牌。收购之前这个厂欠银行贷款1000多万元，因为连年亏损，银行已经停止继续放贷催债。太平洋进入后，公司信誉等级很快上调，银行纷纷找上门来送贷款，再加上他们从严对公司进行，一盘死棋很快就变成了活棋。如今的太平洋玻璃公司已经由过去的亏损大户变成了宿迁市宿豫区的纳税大户。
　在太平洋玻璃公司工作了25年、现升任该公司执行监事的王萍说，因为太平洋是做工程的，刚进入玻璃厂时，原玻璃厂的员工都不以为然，觉得太平洋不是在作秀，就是看中了他们厂占有的100多亩地。但是太平洋在原玻璃厂一位副厂长生病住院和后来去世过程中的举动，改变了他们的这一看法。进入玻璃厂后，太平洋不仅启用了原副厂长孙辉任公司总经理，还在2003年3月孙突发脑干出血住院时全力组织抢救。为了挽救孙的生命，十几天时间，太平洋耗资20多万元，严介和亲自联系医院和专家进行会诊。孙不治去世后，太平洋一次性给予孙的家属26万元的抚恤金。玻璃厂是一个亏困企业，过去政府的很多职能部门都是退避三舍，唯恐避之不及。孙的追悼会，因为严介和的亲自参加，宿迁市、宿豫区的领导和各职能部门的负责人都来了。大家从这些事情中，看到了太平洋真心做企业的决心和振兴工厂的希望，人心很快就凝聚了起来。
　　收购、盘活上市公司ST纵横 （600862 行情,资料,咨询,更多），严介和将人的能动性用到了极致。已经戴了几年“ST”帽子的ST纵横无法抑阻亏损的惯性，2003年当年又亏损8000多万元，原有的重组和托管方迫于无奈知难而退。如果到2004年6月底前还不能扭亏为盈，ST纵横将被摘牌，彻底从证券市场中消失。就在命悬一线时，严介和领着太平洋接盘，演绎了拯救ST纵横的生死时速。至今，严介和5个月3换总经理的故事还在太平洋内部流传。第一任总经理蔡渊，是一个改革派，烧的是“猛火”。面对老牌国企，面对安逸了多年的习惯性陈旧观念，蔡一上任就立体实施了四大“瘦身”计划（即冗员瘦身、资产瘦身、机构瘦身、债务瘦身），将ST纵横搅得上下滚沸，诸多矛盾随时可能被激化。这时候，稳定派总经理孙建国走上前台，他烧的是“温火”，将员工的关系处理得恰到好处，使ST纵横在平稳中“软着陆”，最终完成了四大瘦身计划。5个月后，第三任发展派总经理凌卫国走马上任，他烧的是“恒火”，全面深化企业内部，突出新品开发，拓展细分市场，将公司的生产经营带上了一个全新的发展平台。2004年11月，严介和便郑重宣布：ST纵横A股股票恢复交易。 　严介和说，事实证明太平洋是能够管理好企业的。2003年到2005年，太平洋能够在全国各地签订2700亿元的基础设施建设订单，企业实现极速跨越式发展，很大程度上得益于他们收购来的国有企业，因为改造好、好这些国有企业，树立起了太平洋良好的企业形象，为他们与各地政府在谈判桌上增添不少筹码。
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【关键词】：
【基金】：
【分类号】：TU984.18【正文快照】：
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