即使是最优秀的领导者,也不需要知道所有答案
我们往往有一种错觉，以为最优秀的领导者应该知道所有问题的答案。他们似乎天生就有准确的直觉，不可抵挡的魅力，高深的洞见，杰出的管理才能，以及激励他人的号召力。然而，现实却要复杂得多。
事实的真相是，几乎所有成功的领导者，不管其天分有多高，都会经历一段困惑和不确定的时期。
领导者是否能充分发挥潜能，关键就在于如何应对这段挣扎期。只有学会退后一步，问对关键问题，才能精确诊断现状，获得洞见，重整旗鼓，再度前进。
·设定愿景与要务
· 管理你的时间
· 给予反馈，接受反馈
· 接班计划与工作授权
· 为团队把脉并做出调整
· 成为团队的典范
· 发挥你的潜能
设定愿景与要务
每位高效的领导者和其企业所取得的持续成功，几乎都来自于清晰描绘的愿景。如果描绘出的愿景足够清晰，就能动员全体员工，并且向他们传达你想要带领公司前往的方向。
1构筑愿景通常，只要深入多数领导者与其资深员工的内心或探究他们的过往经历，就可察觉其中潜藏着强烈的志向。关键在于厘清这份志向，让当事人听见内心的声音，最后再将其写下来。
我一般会问下列几个问题：
· 你为什么要在这家企业工作？你喜欢这家企业的什么特点？
· 你打算如何告诉你的孩子，你待在这地方工作超过30年的原因？
· 10年后，你希望这家企业看起来是什么样子呢？你希望这家企业到时缔造出怎样的成就呢？
· 这家企业的特色在哪？如果这家企业不存在了，这个世界会有什么损失？
面对上述这些问题时，众人通常会让想象力自由驰骋，而潜藏心中的梦想也会慢慢浮现。
2定义关键要务愿景固然重要，但你还需要一份具体的路线图。愿景必须伴随着一系列可掌控的优先要务，若能坚持完成这些优先要务，那么你和团队就能够实现远大志向。
要列出一份15项的要务清单很简单，我们要找出最重要的3～5项优先要务，并承诺拨出时间和资源来完成工作。这些优先要务会成为你集中精力攻克的焦点，而你对要务所下的定义同时暗示了哪些是不那么重要，甚至不重要的任务。
此时，把关键任务分成系列一、系列二和系列三很管用。系列一是你务必要做到最好、以求成功的任务。系列二也属于待办任务，但不需要做到最优的程度。系列三任务可以做的话也不错，但如果它们溜走了或者你直接略过它们，你依旧过得去。我通常会用“最优”和“刚好就好”这两个词来形容任务的完成程度。
为了将关键要务减少到剩下3～5项，你可以试试上述分类法，最后集中精力回答这个问题：“如果我们要实现愿景，哪些关键任务我们必须做到最好？”
管理你的时间
当领导者进退维谷时，他们利用时间的方式经常难以和业务上最迫切的需求相互匹配；而这通常会导致真正重要的方案没得到足够重视，整家公司的运作逐渐偏离正轨。如果要成为一位杰出的领导者，你必须基于愿景与要务，形成你利用时间的方式。
1计划、追踪并评估时间如果你怀疑自己在虚耗宝贵时间，那就是设计出一套分析流程来系统地追踪时间。以下是个简单但很有效的练习：连续两周时间，用电子表格记录下你工作时间的每小时在做什么。接着采用与你每日工作内容相关的分类法，将时间分门别类。也许你想要试用一天看看，以归纳出正确的行动分类，例如：
2规划策略 联络客户(包括书面形式、面对面或打电话)
其他销售与市场方面
与投资人、董事会相互交流
3招募人才 创新(产品、流程或其他事项)
与员工沟通/交流(开会、演讲等)
4编制预算 复核费用，包括差旅及费用报告
制作自己的时间表
其他管理事务
不要把时间重复计入不同项目，选择其中一个项目就好。两周后，将记录中的所有小时数加起来。如果你认为百分比更清楚的话，也可以将数据简化成百分比图。
当我亲自做完这一整套练习，以及后来要求其他领导者也跟着做时，得到的反应通常都一样：大家对于结果惊讶不已，甚至十分震惊。因为他们发现自己花上大把时间所做的事，对追求成功职业生涯、成功企业这些目标来说都不是最关键的。
5时间与要务的匹配一旦你追踪、评估时间的能力提高了，下一步就是如何更明确地将时间与公司的要务匹配起来。如果领导层未能善用他们的时间，通常是因为他们还没有充分考虑并找出公司或部门的关键要务。为了更精确地分配时间，他们应该先退一步，挑选出最重要的方案，然后再来将时间和要务匹配起来。
将时间与要务匹配起来，对你而言应该是一项持续不断的练习。它会帮助你分清楚哪些事情应该分派出去，而哪些事情该由自己来做。在许多场合中，它还能赋予你敢于说“不”的勇气，拒绝不适合你的要求同时，还能借此厘清哪些情况是你确实应该插手干预的。
经过这番取舍，你的员工也学会了自主完成许多任务，而不再是带着可自行解决的问题前来求助于你，你也将从中得到解脱。
给予反馈，接受反馈
意见反馈是驱动员工执行要务最有力的一种管理方法，它能够巩固企业要务，而且能够团结众人的力量，达成公司目标。现实中，许多公司及其领导者在这方面的表现却不尽如人意。不少领导层不擅长反馈，因此无法坦然地给出及时、有建设性而且可执行的反馈意见。
运用教练，给予反馈，教练制是一种非常优秀的反馈指导方式。怎样才能把资深主管训练成杰出教练？在此，有几条建议可供参考。
1事前准备与动机让你的经理人知道，你视教练制为公司的重要职责，而他们要在整个年度中都全力以赴，花时间了解直接下属的弱点与优势何在、与下属讨论该如何做才能解决问题、事后定期监控进展情况，必要时还要给出额外建议。
2具体、可执行的反馈意见有效反馈意见的内容应该非常具体、着重于增强工作技能，而且可供指导对象执行。反馈意见不应该是人身攻击，也不应该过于抽象模糊。同理，后续的补救建议也应该同样具体、具有执行性。
3更新与后续行动公司的需求会发生改变，员工的梦想也会发生改变。下属不仅希望获得关于做好现阶段工作的教练指导，也希望能掌握做好下一阶段工作的技能。为了让你对员工的教练指导更有效，那么，大致看出下一阶段的工作，你就能帮助下属一步步达成目标。因此，更新与后续行动是有必要的。
4获取反馈意见 优秀的主管懂得如何从员工口中得出宝贵的反馈意见。这绝不是件易事，至少从一开始是这样。首先，它必须以一对一的方式进行，而不能变成团体活动。因为基层员工绝不会在他人面前公开批评你，而在一对一的面谈中，说服对方说实话的概率最大。不过，即使是一对一的面谈，也需要多次实践才能提炼出有用的评论意见。
面谈结束后，找个机会对这些敢说真话的下属表达谢意。告诉他们你现在正努力采取行动、改善他们所指出的缺点，并希望将来可以继续与他们保持对话；请他们提供后续反馈意见，看他们是否认可你的进步。这对下属而言是一种极大的鼓舞，他们会发现自己真的能对公司产生影响。
同时，这个故事及其后续发展状况将会在公司内流传开来，未来你的下属如果发现你还有其他可改善之处，也许会更愿意到你的办公室给出反馈意见，而这种行为也会在公司内流传开来。
当然，接受下属反馈的前提，是你能敞开心胸学习、倾听与应变。要做到这点，你必须时时检视自我，压抑住心中“既然已经坐在这个办公室里了，显然没有必要再学习别的东西”这股强烈的人性冲动。相信我：你需要学习，我们所有人无不如此。
继任计划与工作授权
领导者抽不出时间从事对公司真正重要的任务——这种不幸的故事情节，我已听过无数次。为什么会发生这种事？也许他们还没规划出接班流程，找到合适的潜在接班人；也许他们还没有充分授权给这位接班人。为了成功打造你的公司以及你个人的职业生涯，你必须接受这个挑战。
1发展有利于接班的文化公司要如何发展出有利于有效继任计划的文化？具体而言，你可以采取4个行动步骤。
2制作公司阵容图制作公司阵容图其实很简单：相关部门主管列出各自直接部署的职位，并且注明经过一段合理时间后，可以接替该直接部署职位的人才。如果可以的话，附上每位候选人的个人信息、对其优势及弱点的评估、职业生涯发展需求，以及该下属对自己的职业生涯志向描述。公司领导层应该每年或半年就对这份人才分析图进行评估。
3量身打造职涯规划针对公司里各要职的潜在接班人，最好量身打造其职业生涯发展规划。这份规划内容包括由谁负责做潜在接班人的教练，以及为了提升该潜在接班人的能力而可能分派给他的任务。这些职业生涯规划必须定期讨论、更新。讨论不应该只流于形式，而规划也必须根据形势变化进行调整。更新每一位直接部署的职业生涯规划，是部门主管该担负的责任。
4评估与后续跟进每半年或一年，必须和公司重要部门主管举行继任计划会议。在年终评估之前就要做好后续跟进，确保每位教练都尽到各自的指导职责，而每位潜在接班人都有足够的时间来进行补救，能根据依照各自发展需求所制订的行动计划改进其弱点。为了逐渐加大每位潜在接班人的责任，分派给他的工作需要精心规划，而且内容应该定期更新。
5成为培养人才的典范作为领导者，最好安排出一定时间，专门用来发现人才、给予重要员工所需的教练指导，以及为你的直接部署精心规划工作安排。此外，亲自出席重要的继任计划与人才评估会议，想想如何将你的承诺转化为“可见的”行动。你在继任计划方面的良好表现，对公司也有正面的教学作用。你的亲力亲为会向公司全体员工传达出人才培养的重要性。
6领导是种团体运动好的高尔夫球员是单打独斗的个人英雄；与之相反，经营一家公司则是团体运动，而在团体运动中，若只仰赖最佳球员单打独斗，要想击败出色且上下一心的敌手，其成功概率是微乎其微的。因此，你不仅要整合出一支拥有必备技能的团队，还必须针对团队中的每一个人授权其相应的职责，以完成每项重要任务。
为团队把脉，并做出调整
世界时时刻刻在改变。这些变化也许会为企业文化带来负面影响、削弱公司的独特能力、改变公司对客户的价值主张……不论是哪种负面影响，关键在于：公司设计已不再与愿景、关键要务相契合了。一定有什么地方需要做出改变。
1积极主动，防微杜渐设计主动检查的流程并且定期执行，可以帮助你防患于未然。当然，有些高管相信危机正好可以为改变创造机会；我则主张，一家运作良好的组织不需要等到危机来临再开始改变，否则可能会错过很多妥善处理问题的时机。那些具有扰乱性、破坏性的选项可能会对公司、员工及竞争优势造成长久的损害。
2进行契合度分析身为领导者的一个职责，就是预料接下来会出现的机会与挑战，有条不紊地处理问题，保持公司与其愿景的契合度。你的员工信赖你可以领航这艘大船，在风浪中平稳前进。你自然应该好好回报他们对你的信任。
因此，建议根据你的行业状况，最好每6～12个月就做一次契合度分析，并将此安排进年度工作流程。思考契合度问题是有感染力的，如果你以身作则，也会鼓励下属主管养成这个习惯，提前思考契合度的问题。
3成立公司特别小组有个高效方法既能评估契合度，又能研发增进契合度的可行方案：聚集一群担任不同职务、来自不同部门的潜在接班人，将他们组成一支工作团队。你可以将下列或类似的任务交给他们：“假设我们现在要从零开始创建这家公司，我们会怎么做？”具体而言，他们应该探索的问题包括：
·现在的市场是我们应该进入的吗？现在的产品与服务是我们应该提供的吗？现在的员工是我们应该雇用的吗？
·我们还会采取目前的方式组织公司吗？还是会采用其他组织方式？
·我们是否应该采用目前的制度评估员工，给他们支付薪水？如果不是，那我们应该采取哪种方式？
·有哪些工作是应该做到最好的？这些工作和我们现在做的有什么不同？
·我们公司当前的文化应该延续下去吗？如果不应该，那该如何改进？
·我们领导层的组成需要改变吗？目前领导层的人才组成和领导风格该怎么改进？
给这个特别小组几周的时间思考答案，告诉他们没有什么是不能批评的。同时，还要告诉他们，尽管你最后可能不会同意他们推荐的所有做法，但你还是非常希望聆听他们的意见，并且会根据这些意见做出几项改革。
成为团队典范
每位领导者不论是否意识到这一点，都在扮演着“典范”的角色。因此，领导者的行动必然比任何设计好的标语或冠冕堂皇的演讲更响亮。
1你的言行一致吗？领导者所受到的关注比公司其他人都要多，公司里所有的人都会注意到领导者的一言一行。尤其是危机来临时，观察的仔细程度会增加好几倍。你的员工就会紧紧盯着你的一举一动，从你的举止中寻找线索。他们想要看穿你真正的模样，以及你真正重视的价值是什么。
· 你是不是在众目睽睽之下实行一套标准，没人看到时又采用另一套标准？
· 你奉行的标准是否与你要求员工遵守的标准不同？
· 如果是的话，为什么你会实行另一套标准？
· 你为什么会认为自己应该享有“特殊待遇”？
· 这些问题是否又让你陷人了深思？你在类似的情况下是如何行事的？
你的行为是不是无形中告诉员工要多在意自己一点，公司没那么重要，因为那正是你面临危机时会做出的抉择。
2自我探索的流程当你的角色从生产者、小团队的经理慢慢晋升到手下有数百位员工的大公司经理，他人对你的角色期待会发生相当大的变化，这一点十分重要。
并非每位领导者都能认识到自己的角色需要转换，而未能意识到这一点的领导者失败的概率相当高；他们可能直到失败之际都不知道哪个地方出了差错。做到高层管理职位后，若要取得成功，你需要更了解自己、更懂得你身处的岗位所拥有的权力，制订出更审慎的授权计划，并授予下属更多权限；此外，还要清楚地知道你希望自己的行为传递出何种信息。
发挥你的潜能
卓越团队之所以“卓越”，是因为领导者愿意将自身特性融入工作之中，并且鼓励员工效仿。当大家都这样做，他们便能在岗位上充分发挥出个人的潜能，也能引导这家公司发挥出最大实力。
1认识自己，终身学习“好好认识自己”正是杰出领导者不可或缺的特质。也是一个需要你在人生中持之以恒练习的思维训练。这项练习不只是新兴或高层主管的专利，而是越早开始越好。
对自己优缺点的掌握，是一个永无止境的学习过程。每当你更换一份新的工作，这份自我评估就应该更新一次。即使你当上首席执行官后，这堂课也不会就此终结。世界时时在变，而外界对这项工作的需求也会不断发生改变。不论你是否喜欢，你都需要敞开心胸，更新你对行业的观点，并且保持乐于学习和进步的意愿。
2达成持久高效的表现你会不会无意中忽略了不喜欢的工作，而且也没有将这些工作授权他人去做？是不是将多数时间放在了你真正喜欢的工作上，其他不那么喜欢但也同样重要的工作却放任不管？问问自己这些问题，勇敢面对答案，然后制订出主动出击、正视现状的行动计划。
身为资深领导者，通常你很可能会偏好某些特定的工作内容；对于你缺乏热情的工作，你可以考虑将这个重要任务授权给“拥有这份热情”的人去完成。不过，高层领导者有些必须要去做的任务，例如决定薪酬和升职制度、进行人事评估甚至是开除员工等，这些任务小则让人感觉芒刺在背，大则痛苦万分，而领导者必须学会欣然接纳这些任务。
3培养适合自己风格的领导力“培养适合自己风格的高效领导力”也是“做自己”的另一方面。你的“领导风格”就是你的工作方法与态度。为了抽丝剥茧地分析出你的风格中有哪些基本元素，你必须先问自己几个问题：
· 你喜欢开开玩笑，还是你天生就比较严肃？
· 你偏好一对一的面谈还是小组会议？
· 你说话是坦率直接的，还是倾向避免正面冲突？
· 你偏向分析思考，还是偏向通过谈话了解事情，还是两者结合？
每个人都可能会以自己认为对的、符合他自己情感需求的方式回答。不过，幸好领导风格不是只有一种，而且根据不同情况搭配多种领导风格甚至可能更有效。在通往持久有效领导的途中，其中一项从不间断的挑战就是：该怎么适时校正航线，发展出既能保有公司契合度，又合乎你性格与特点的领导风格。
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