成都：耍家的天堂
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喜欢该文的人也喜欢工作室方法:大势把握,理念创新,策略设计,要素整合,操作监理一个优秀的战略咨询机构要想在风云变幻的时代潮流中不断领跑， 必须具备三大法宝： 一是要有自己的方法论；二是要有丰富的临床案例；三是要有公信力。而其中方法论则是一 个战略咨询机构的安身立命之本。正如王志纲所说，深层次的策划必然涉及文化和哲学，战 略策划归根结底是方法论、是哲学。 在过去的十多年里， 王志纲工作室之所以能在不同阶段的不同领域都有所创新， 一个重要 的原因就是， 无论面对任何难题都始终坚持用自己的方法论去破解， 而不是照搬那些西方教 材上的理论模型。 按照王志纲工作室的策划流程，任何一次策划一般要把握五大环节： 其一，大势把握。 条条大路通罗马，策划就是寻找最近的那条路。 “最近”是指离大势最近、离事物的发展 规律最近。面对时代的快速变革，一个企业能否持续发展、能否打造百年老店，不在于它一 时的技术领先或市场占有率， 关键在于它能否审时度势、 在一个又一个时代的转折点上及时 调整企业的航向， “好风凭借力，送我上青云”是企业战略运营的最佳境界。 其二，理念创新。 理念创新是在市场经济中对一个“劳动对象”的定位，是对“劳动对象”的提炼、概括、 提升和升华；是市场与“劳动对象”之间最有效的对接。市场能够接受它，不仅认可其形， 而且要接受其实，实现惊险的一跳，而且是最佳的惊险的一跳。小到一个项目，中至一个区 域，大到一个省或国家，理念就是项目的灵魂，有了这个灵魂以后，才有它的躯体和骨骼， 没有这个灵魂，这个躯体和骨骼就是“行尸走肉” ，是不可能顺利走向市场的。 其三，策略设计。 没有策略支撑的战略方案是空中楼阁， 反过来， 没有战略方向和理念创新的策略设计也是 乱弹琴。科学的策略设计应该既善于出奇制胜，同时又注意因时、因地、因人制宜，把策划 对象放在天、地、人这个三维坐标中去把握，帮助它对拥有的各种要素进行梳理和整合，也 就是所谓的量身定造。 其四，要素整合。 策划就是通过全新的理念和思路对生产力的各种要素、资源重新整合，使之产生 1+1&2 甚至是原子裂变式的社会效益和经济效益。这些要素包括经济的、政治的、社会的以及其他 各种相关的显形或隐形的要素，甚至连天上的明月、山间的清风都可以在整合之列。一个优 秀的策划人应是整合大师，是把文化和商业、知识和利润有机结合起来的人。 其五，操作监理。 策划不是简单地制定一个方案或提交一份报告， 是要对整个项目的实际操作过程加以动态 的把握， 对出现的各种问题做出准确和快速的反应， 捕捉稍纵即逝的机会。 从这个意义上说， 没有一劳永逸的策划方案，顾问监理就是在动态过程中不断地发现问题、解决问题、修正策 划方案、整合资源的过程。 策划手记:一切从那个夏天开始 /文
1994 年的夏天还不像现在这么热。忽然有一天，我收到一份邀请，说是到顺德北窖镇的 一个叫“碧桂园”的地方参加一个“生活方式座谈会” 。我知道顺德，但从没有去过。 “碧桂 园”是什么地方？邀请者只说那是一处“豪宅” ，要在那里讨论“有钱佬们怎么过日子” ，至 于什么是“生活方式” ，很多人更是一头雾水。想象不到的是，此行改变了我十多年的人生 轨迹。我当时对房地产也没有什么认识， 但后来在碧桂园的讨论会上， 我发现总有那么一个人坐 在杨老板的身边。老板说话不太清楚，大家听了不知所云，这个人就接下来总结，然后问杨 老板是不是这样。杨就说： “对对，就是这样，就按王老师说的做。 ”作为一个刚刚下海试水 的文人、一个广告公司的小老板，我第一次发现与我同样靠舞文弄墨为生的“文人”能够对 老板有如此大的影响力， 第一次发现了一种叫 “策划” 的工作能够决定项目的出路甚至成败， 第一次亲身经历靠智慧、靠思想、靠出谋划策能让一个企业打下一片江山。而这一切都来自 于一个人：王志纲。 1996 年 8 月的一天，忽然王老师打来了电话，说他刚好路过来看看。我当时正在写一个 古装戏，他看了以后哈哈大笑：你这样没什么意思，你写多了无非是多一本。随后，他提出 让我到他的工作室去，担任策划总监来管理他现在的团队。我当时对工作室一无所知，但经 过两年时间的交往， 我感觉王老师对于带有很强传播色彩的策划已经有绝对的发言权， 引导 性非常强，而且他给老板的感染力、影响力很大。我觉得这个人未来在这个行业肯定是个很 了不起的角色，至于这个行业能走多远、做一个什么样的公司、这个公司未来能走多远，我 想都没想过。 但我觉得这个人了不起， 他能够感召老板跟他走， 感召一个团队跟他走。 于是， 10 月份我把剧本写完后就到了工作室。 一转眼许多年过去了。回首往事，我知道，其实当时更重要的是发现了一种生活方式，发 现了一种人生价值。而我也正是从那时起亦步亦趋，追随王老师其后，至今仍孜孜不倦。一 切从那个夏天开始，无论是碧桂园，还是中国的策划业；无论是后来被称为“大师”的王老 师，还是一个初窥策划门径的“文学青年” 。 策划手记：思路决定出路 /文
99’昆明世博会可以说是工作室历史上第一个带有区域经济色彩的大型项目。当时，作为 政府来说，与一个民间策划机构签合同、搞咨询可能还没有先例。 老实讲，主办人顶着很大的压力，直到云南省委接受了工作室的方案才松了一口气。现在 大家看到世博会产生的巨大效益都感到眼热，殊不知早在 1997 年，云南省世博局的代表专 程到深圳找我们时，对这一赔钱的“政治任务”深感头痛，考虑的只是如何能填补巨大的财 政窟窿。当时的云南省从上到下对世博会也多持悲观态度，并不看好。后来，经过工作室对 云南省资源的梳理， 提出的用世博会撬动云南省经济板块的经营思路被时任云南省省委第一 书记的令狐安同志接受，由此，世博会成为云南省在经济转型时期重塑形象、整合资源的一 个大工程。 思维方式的转换， 使得人们做同一件事情的视野扩大了、 方法更新了、 结果也完全不同了， 经济和社会效益都大大提高了。就在工作室的报告出来以后，为了唤起人们转变思路、统一 认识，1998 年大年初七，王志纲应世博会的邀请专门到云南省，面对他们的中、高级干部 和企业家就世博会的策划做了一次讲演， 200 元一张的门票 近 （门票收入当场全部捐给世博 会） ，与会者近 2000 人。有一个人在会场问王志纲：我们对世博会根本不看好，既劳民又伤 财，你却为它到处呐喊，你是不是在为它卖广告？王志纲回答说，你说得非常好，我是在为 你们卖广告。但我感到非常遗憾，千载难逢的机会摆在面前，你们还浑然不觉，真是太可惜 了。 当时的王志纲预言， 如果世博会操作得好， 将会使云南省提前成为一个旅游大省和绿色产 业王国， 将使昆明市提前 10~15 年变成一个既有浓郁的边陲风情同时又有国际色彩的现代化 城市。但是，如果不预留管线，不进行产业开发和运作，世博会也有可能会给云南省留下非 常严重的后果，等世博会结束以后，大量搭车赶建的星级宾馆将会空置而成为大包袱。 现在看来，正如工作室所期待的那样，99’昆明世博会这个超级杠杆确实起到了撬动整个 云南经济板块的作用， 加速了云南从烟草大省、 有色金属大省向一个旅游大省和绿色产业大省转变的步伐。还有一个收获是，工作室给云南定位的两句话――“彩云之南，万绿之宗” 已成为云南在全世界招商的最好广告。 这就是策划的力量，是思想转化为财富的极好例证。 工作室方法：预见力、创新力、整合力 /文
99’ 昆明世博会策划的成功首先基于对云南省产业转型的预见力， 这样的例子在工作室的 策划案例中比比皆是。 1998 年，当工作室为重庆一家名不见经传的房地产企业提供战略咨询时，王志纲明确地 告诉这家企业的老板：重庆的房地产市场马上就要山洪爆发了，要三步并作一步走，要把小 步慢走变为大步快走，要把 3 年的推广费用在 1 年内用完。结果，这家企业按照王志纲的建 议实施以后， 两年后就成为重庆房地产市场的第一品牌和行业领导者。 这家企业就是今天业 界闻名的龙湖地产。 1999 年，工作室介入地处浙江省余杭的天都城策划。在策划之初，王志纲做出了两个重 要的判断：第一，杭州一百二十多平方公里却只有 120 万人口，面积和拉萨差不多，人口和 昆明差不多，跟浙江高度的繁荣不相称，这个城市肯定要大大扩张；第二，杭州城市未来的 发展方向在哪里？当时市政府已经审批向南、 向萧山方向发展， 但杭州未来应该是两翼齐飞， 而余杭就是杭州人理想中的人居中心。 有了这样的判断， 这个项目的发展商不断地吃进项目周边的土地， 使原本一个占地几百亩 的科学乐园在工作室的进一步策划下，竟然发展成了一座占地 6000 余亩的卫星城――天都 城。果然不久以后余杭撤市划区，正式成为大杭州版图的一部分，项目土地价值也因此利好 而大幅飙升。 可以看出，对于战略策划而言，预见力、创新力和整合力缺一不可： 预见力。 预见是战略策划的源泉。 创新不是凭空想象， 而是建立在对规律的把握以及对未来趋势准 确判断的基础之上，没有对大势的预见，战略创新就是无源之水、无本之木。 创新力。 创新是战略策划的灵魂。在这个一切都过剩的时代，创新是最稀缺的资源；凡是可以克隆 的东西，价值都是有限的；创新的背后是观念，策划的意义最终在于改变人们的观念。 整合力。 整合是战略策划的血脉。 无法实施的战略策划是纸上谈兵， 任何一个成功的战略策划都需 要具体执行的平台和手段，策划机构不仅要改变客户的头脑，更要为他们搭建平台、整合资 源和实施引爆。国酒茅台和武夷山：战略就是定位 什么是战略？王志纲如是说，战略就是解决“我是谁，我从哪里来，我现在在哪里，明天 要向哪里去” 。 1998 年，随着短缺经济的结束，国内的白酒业大面积滑坡，昔日相安无事的白酒版图突 然烽烟四起， 而在市场经济的第一轮冲击中， 最先感到不适应的莫过于一度被世人奉为国酒 的茅台了。 首先，在异军突起的川酒和湘酒的夹击下，茅台的市场份额日益下滑、连年亏损，尤其是 老对手五粮液咄咄逼人，喊出了“国酒没有终身制”的呼声，欲与国酒试比高。其次，茅台 自身的品牌形象老化、广告诉求杂乱无章，除了茅台酒系列独木撑天以外，旗下的习酒、贵 州醇等产品都难以为继。此外，假茅台四面出击，还有很多打“擦边球”的新牌子以茅台镇 的名义分食茅台的蛋糕。 更令人忧虑的是体制上的束缚，由于长期受计划经济的影响， “皇帝女儿不愁嫁” ，当市场 经济的闸门蓦然打开之后， 面临突如其来的白酒大战， 茅台集团一时只有招架之功并无还手之力。 1998 年末茅台集团找到工作室时， 最想知道的答案就是， 怎样才能永葆茅台的国酒地位？ 工作室方法：文化底蕴法则 /文
中国有句古话，一方水土养一方人。它深刻地揭示了一个朴素的真理：每一个地域有每一 个地域特有的文化，每一个城市有每一个城市特有的性格。如何做到“近水知鱼性，隔山识 鸟音” ，准确解码地域文化，是关乎项目开发成败的大事。 对于偌大一个中国，每个地域的文化底蕴更是五彩斑斓、源远流长。因此，如何吃透每一 个地域板块背后的文化基因，并将其有效地整合、灌注到策划之中，是一个战略策划机构的 必修课。 早在 1994 年策划碧桂园的时候，王志纲就提出：名牌的背后是文化――文化承载量越大 的项目，其效益释放量也就越大，效益的增长不是算术级数，也不是几何级数，而是原子裂 变级数。 策划的精妙之处就在于， 注意捕捉特定的历史文化浸淫下形成的区域文化个性与社会经济 结构及消费心理偏好，然后巧妙地将区域文化底蕴注入项目的理念（概念）开发及市场推广 策略之中，以获取厚积薄发、石破天惊之效。如碧桂园借用“可怕的顺德人” 、昆明世博会 推出“彩云之南，万绿之宗”的云南新形象、茅台的文化酒理念、武夷山的“千载儒释道， 万古山水茶”等。 在日益激烈的市场竞争和区域竞争中， 文化常常可以起到化腐朽为神奇的作用， 正如王志 纲在很多年前所说： 未来中国的竞争是文化板块的竞争， 谁能把握住每个板块背后的文化底 蕴，谁就能掌握竞争的主动权。 把握自己命运的风帆 /文
1998 年早春的一天，一位曾经日夜跟随在王志纲身边揣摩“真经”的弟子悄悄告别了工 作室。临行时，他写下了这样一首小诗以寄寓自己当时的心情： “青山浴雾，隐隐婆娑树， 无限生机在险峰，人道仙人住。我欲登高作赋，何处拾级觅步，兜转徘徊迷了路，银湖好大 雾。 ” 好一个“银湖好大雾” 。1998 年，经过一段激情燃烧的岁月，社会对策划的狂热和追捧逐 渐降温。一方面，一批西方的大牌咨询公司纷纷抢滩中国，被国内的一些著名企业奉为“座 上宾” ，洋顾问价格不菲的收费、一步到位的国际化色彩以及雄厚的经济基础和人力资源给 刚刚萌芽的中国本土咨询业带来了不小的震动；另一方面，所谓的“点子”和“公关”等战 术层面的一招半式已越来越不能适应企业和市场的需求， 企业家们通过与走马灯似的策划人 几轮过招之后，不禁发出“谁教谁呀”的感叹。 与此同时，策划业内部的专业化分工正在迅速形成，尤其是地产策划，大量的专业代理公 司、广告公司、公关公司纷纷出现。而此时的工作室却显得有些不伦不类，远看，不像研究 院，要考虑赚钱； 近看， 又比不上专业公司，还要时不时地去做些不赚钱的事情。上不着天、 下不挨地，有些人的心里开始觉得有点空荡荡了。 于是，不知从何时起， “红旗还能打多久”这个挥之不去的疑问在工作室里悄悄弥漫开来。 在这种情况下，1998 年 9 月，王志纲决定召开工作室大会。在这次会议上，作为工作室 的船长， 王志纲开诚布公地披露了自己从成立工作室以来不无矛盾和痛苦的心路历程， 也对 工作室的企业文化、 发展目标以及企业发展的一般规律进行了深刻的总结， 并反复讲述了 “不 断革命论”与“革命阶段论”的辩证关系。 会议不在长短，而在于及不及时、方法得不得当，在于是否触及到了灵魂、个体是否得到 了收益、 团体是否得到了共振和互补。 我们这条船上的大副和水手们对工作室何去何从等问题都提出了许多个人的意见和看法，经过认真思考，我认为目前急需解决三个问题：我们从 哪里来，我们现在处于什么方位，我们明天要到哪里去。 民主集中制是我党的优良传统，工作室建设似乎也得如此。大家把意见都讲清楚以后，现 在该集中了。作为船长，我谈几点意见，阐述完后，我希望达到三个效果：第一，统一思想； 第二，明确方向；第三，理解了要执行，不理解也要执行。个人服从集体，小道理服从大道 理。只有这样，我们才有战斗力。 方正王选与万科王石的启示 /文
在谈正题之前，先讲两个故事。 第一个故事是北大方正的王选现象。 北大方正原总裁王选可以说是风光无限， 江泽民等中 央领导为了表示对知识和知识分子的尊重，曾邀请一些专家去给他们讲课，其中就有王选。 最近北大方正出了一件事，其结果是王选的禅让，让一个“职业革命家”进来，就是让香港 的一个职业经理人出任总裁，而王选充当教父的角色。北大方正近年来严重亏损，前几年是 电脑行业的领头羊，包打天下，现在不行了。这说明，不管你是谁，再高的权威也得顺应时 势，要对自己进行反思。 不是谁行、谁不行的问题，一个事业做起来以后，它就是一种公共产业，关键是怎么使这 艘船行得更远。 如果我们曾经战斗过的平台在我们离开后还在不断地扩展， 我们曾经为之付 出过青春、热血和激情、汗水的事业，能不断地升华、超越，那么，按照马斯洛的说法，我 们这些先行者的人生价值就得到了最大的实现，说明我们没有白活。 王选现在考虑的是这艘船不要下沉的问题。如果船沉了，即使过去再辉煌，他也只能是泰 坦尼克号的船长；而如果这面旗帜还在，他仍然是“毛泽东号机车”的车长。小道理要服从 大道理，要审时度势，这就是我经常讲的“不断革命论”和“革命发展阶段论”的问题。 “不断革命” ，很多人都做得到，但“革命发展阶段”就不是所有的人都能把握的了。王 选讲了一句话，作为一种知识型的企业，它是需要教父的。我扮演了这一个角色，我发明了 电脑的“活字印刷” ，我就是中国的当代毕N。但我要把它产业化就勉为其难，担当了我不 应担当的事情（做企业家的事情） 。 企业早期，对船长核心能力的要求表现为掌门人、领衔主演、教父这种角色，这艘船乘风 破浪、一往无前。但一到了顶峰，尤其到香港上市，搞多元化经营，几十个公司，就开始不 行了，这时需要的是经营管理者而不是发明创造者。王选就必须禅让了。 第二个故事讲王石。王石现在登山去了，除此之外他还有一个伟大的爱好――跳伞，像空 中飞人一样，肩上挂着两只翅膀，翱翔在蓝天白云之间，多么潇洒，多么令人向往。为什么 王石敢飘逸在蓝天白云之间？因为企业成熟了， 因为他手下有埋头苦干的职业经理人， 因此， 王石就可以神游于山水之间了。 这两个故事讲完以后，回头来讲我。我以前就讲过，我是一个不愿意管人也不愿意被人管 的人。因此从内心来说，我太不想当这个船长了，太不想搞管理了，我哪里是一个搞管理的 人，哪是一个企业家啊？但是，我现在必须当企业家，必须当船长。世上没有十全十美的事 情，历史、命运给了你这么一种安排，不管你承不承认自己是一个企业家，不管你承不承认 自己是一个掌门人， 不管你承不承认自己是一个公众人物， 不管你承不承认自己是一个行业 的拓荒者和开路人，我们只有尊重现实、尊重规律。正如毛泽东所说的，这是不以人的意志 为转移的客观存在。 我们是搞策划的，我们要策划好别人，首先得策划好自己。我深信策划自己和我们这个小 团体的能力还是有的，于是，就出现了王志纲特色的经营操作模式，这种经营和操作模式只 能是根据我自身的优势、劣势，采取扬长避短的办法。由此，决定了我们这个企业的特点： 可能发展得慢一点，但它一定是在不断发展；经济效益不可能最大化，但这个企业所释放出的能量和带来的社会效益肯定是一般意义上的企业所不能企及的。 要从独木舟变为大船，船长就必须对每一个船员负责，就像泰坦尼克号沉没以后，船长坚 持到最后一刻与船同沉大海。 这艘船都不存在了， 船长逃生还有什么意义？这是船长的定位， 而我也是按这种方式给自身定位的。为了解决这个问题，我经过许多次痛苦的思考。我曾经 几次想急流勇退，但思前想后，觉得还是应该往前走。 为什么还要拖着这支队伍往前走呢？首先，简单散伙，这不是我为人的方式，毕竟已经有 这么多人追随你，就像摩西出埃及一样，一定要带着大家走出去。其次，当你把市场做开以 后，市场自然会产生一种力量推着你往前走，就像渔夫打开了瓶子，魔鬼跑了出来，你再也 无法让之重回瓶子了。第三，市场的推动力会产生巨大的惯性，久而久之，干这一行就会成 为你的一种生存状态，一种彰显生命意义的方式。这样，你的选择已经不再是写几本书、拍 几个电视片了，天马行空、独往独来，这已经不可能了。 既然如此，与其临渊羡鱼，不如退而结网，咱们就扛着走吧。要扛着走，我个人就要蜕很 多层皮。我是将将之人，不是将兵之人，但工作室的一二三四五，我都得去考虑，基本的发 展阶段是不能够躲过和绕过的， 但我想尽量缩短这个过程。 我的梦想就是找一个像艾柯卡一 样的人来当这个企业的当家人，不仅管理到位，还可以把我们的资源充分整合、利用起来， 这样，我就可以超脱了，可以更好地发挥我的创造性。 理论上讲，我们的号召力这么强、目前生意这么好，怎么做不到呢？但这种事情并非这么 容易、这么简单，这几年我曾几次找人托管，但都不成功，难啊！ 中国特色的策划之路 /文
我在往前走的时候所受到的社会压力和挑战之大， 是在座的诸位难以想象的。 有所谓我根 本不认识的同行攻击， 有莫名其妙的暗箭， 甚至有些标榜是朋友的人为了一己之利也会在背 后捅你一刀。这样的例子已经很多了。尽管为此我的头发白了不少，但我感到我的心智已经 很健全了。你既然要挑战未来、挑战智慧，你既然要走这一条路，就像唐僧西天取经一样， 一定会遇到白骨精、黄袍怪。但是你只要不打倒自己，任何人也打不倒你。只要我们坚定不 移地沿着自己认定的路走下去，一定能够到达理想的彼岸。 我们既不是从传统的武器库里面拿出来的冷兵器， 就像那些专业化公司， 如营销代理公司、 广告公司，我们也不是专门的地产策划公司。我只想问，5 年前中国有没有房地产策划？没 有。那么，5 年后为什么说王志纲工作室只是房地产策划公司？我再问你们，再过 5 年、10 年， 中国的经济发展与我们的生活和工作方式将会发生什么变化？届时到那个舞台上去大展 身手的又是谁？对，不知道。那么好吧，这就说明一个问题了。以西方为参照基础的那些所 谓的外脑行业是在一个风平浪静的湖泊里面放航海模型， 基本上不用担心， 绝对没有三级以 上的风浪，微风、小浪、阳光灿烂，经过一百多年的发展已经很成熟了。 而中国目前正遭遇数千年未遇之变局，西方社会依次按照狩猎文明、农业文明、工业文明 及以电子计算机、信息化等为特征的现代文明走了过来，并且走得从容不迫。而中国是三个 时代叠加在一起， 出现了前所未有的摩擦、 冲突与矛盾， 当然也带来前所未有的历史性机遇。 多种复杂纷呈的现象，不要说西方的麦肯锡，就连我们蹲在象牙塔里的那些机关、大学、研 究院的专家、学者们都一头雾水。 两年前我曾见过挂靠在国家部委下的一个研究所的所长， 我们进行了一次对话： 什么是策 划？ 我告诉他，中国历来就有计划或规划，所谓的计划，其一，完全按照资源配置的观点来考 虑问题， 即我有多少米就做多少饭， 量入为出； 其二， 完全按一种静态的方式进行经济配置； 其三，完全是就经济谈经济。策划恰恰相反，完全用市场化的思维方式来考虑问题，它的特 点是： 量出为入。 我能整合多大的市场资源、 能号召和呼唤多大的能量， 我就干多大的事情。这样，就产生了一个个奇迹；第二，从封闭型系统思维变成发散型开放思维；第三，从线性 思维到复合型思维。做任何事情，不只是钱、硬件、资源才叫财富，山间的流水、空中的明 月、田野的清风、山水草木都是财富，都是资源。 在这个意义上， 策划所指导的规划和计划经济指导下的规划就有根本的不同， 策划就是从 理念设计、理念开发一直到战略和战术的结合。 我的一番话听得这个老教授、老专家很是感慨，他说： “看来我要补这一课了。 ” 把握企业发展的阶段性和节奏感 我们的 MBA 新同事谈到了他参与企业项目后对企业文化的认识以及对建立工作室企业文 化的想法，对此，我谈谈我的看法。 我经常讲，企业的发展分为四个阶段： 第一阶段，维系一个企业主要靠老板的人格魅力。无论是日本、韩国还是中国，企业的起 步阶段莫不如此。虽然是在工业文明时代，但有点像水泊梁山，大家认山东及时雨宋公明为 大哥， 这一百单七将就提着脑袋跟他干。 这多半是发生在从农业文明向工业文明转型的过程 中，大家共苦可以，同甘则不行，刚一胜利彼此就拼得你死我活了。现在我们看到的很多民 营企业，包括沈阳飞龙、三株、巨人都是如此，无一不出问题。 第二个阶段，维系一个企业主要靠管理力，是泰勒制的管理。这种管理的前提是假设“人 之初， 性本恶” 人就像牛马一样， ， 要用鞭子抽打才能卖力干活。 这个时代办企业靠什么呢？ 只能靠严格的管理、人盯人的管理，把人当成机器的一个零部件，像流水线的一部分，强调 分工、定量、程序、规范，从而获得剩余价值。 第三阶段，强调企业的机制力。这时候，江山打下来了，大家开始考虑如何分银子了。究 竟谁的功劳大、谁的功劳小，如果摆不平，首先大副就开始偷罗盘，水手就开始偷船板，船 长一看，救不活了，赶快把保险箱和方向盘自己拿走。刚刚造好的船，本来是可以航行五湖 四海的，结果刚一出海就七零八落了。这个阶段单靠人格力、管理力已经玩不转了，就要建 立健全企业机制，只有理顺机制，大家吃了定心丸，才能齐心合力地向前走。但企业发展总 免不了各种矛盾和冲突，要想长治久安，人们开始琢磨第四个阶段，就是所谓的企业文化。 第四个阶段， 文化可以产生强大的凝聚力。 但是不是靠企业文化就天下太平了？企业文化 究竟起什么作用？我说这些话不是否定我们有些人关于企业文化的想法， 也绝不是否定我们 考虑这些问题的积极性。我想说明的是一个问题，任何社会的发展、企业的发展都有一个阶 段性、节奏感，如果我们把握不住这个阶段性、节奏感，可能就要好心办坏事。 比如毛泽东。 他最辉煌的时候是从遵义会议一直到建国前。 抗战时期， 当时鬼子打进来时， 整个中国分成了两派，一个叫嚷速胜论，另一个是亡国论。所谓速胜论是指，由于平型关大 捷，认为小日本不怎么样，我们三个月就能打败日本；亡国论则认为中国没救了。毛泽东分 析了整个中国和世界的状况之后，提出了要打持久战，认为要经历 8~10 年的过程。有了这 样一个理论基础，他就放手发动群众，制定相应的战略、战术。这也是一个大策划。 后来，日本鬼子差不多要完蛋了，抗战胜利的曙光已显，毛泽东就把前线的高级将领全部 召回延安进行整风。整风有两个理论文件，一个是《矛盾论》 ，一个是《实践论》 。在整风过 程中，以辩证的哲学观统一高级将领的思想，以方法论作为理论武器指导革命实践，因而在 从游击队转向正规军的前夜有了理论的武装，学会了从偶然中掌握必然的规律。之后，部队 开始整编成一野、二野、三野，本来计划用 10 年打败国民党，实际上只用 3 年就赢了。 这说明一个什么问题呢？在战略方针没有明确之前，任何战术都无所谓好坏。 企业的抉择 /文
现在，回过头来讲工作室的企业化。我刚才讲到社会和企业的发展都有阶段性，作为王志 纲本身，介入中国的策划业是必然的也是偶然的。必然是什么意思呢？ 马克思曾说过，当社会和时代呼唤某一种产业、某种人物的时候，历史自然就会推出这样 的人物和产业。我不是说我是伟人，而是说我的特殊性格、特殊经历和我生活在广东这块中 国市场经济先行一步的地方， 命中注定就有可能被上帝遴选为他的代表， 选到我来扮演这个 角色――从事中国的策划业。但做法可以不同，如果当时我追求所谓的大手笔，也可以拉几 个老板来赞助，或搞一个股份公司自任总经理，然后起一个大来头的名字，比如什么国际策 划有限公司，然后搞个一层楼，开始招兵买马。但实践证明这种做法反而成不了事，很可能 一开始就把自己毁了。所以，我选择先做一个开拓者，一个划着独木舟的印第安人。我必须 自己有了走三江、过五湖的水性，心里面有了底，才敢回来打造一条大船，让同志们坐上来 一起扬帆远航。 回头看，感到欣慰的是，我们三年走了三大步。第一，王志纲不靠任何外在的东西取得了 社会的认可，但这还不够；第二，王志纲已经不再是个人奋斗，而变为王志纲工作室，慢慢 地有了些追随者；第三，所谓的王志纲工作室的企业化的问题，现在我们开始探讨它，这里 面有思考和碰撞。 有人说我很狂妄，实际上骨子里我是一个很保守的人。选择公司化这条路，可以说还是去 年底、今年初才确立下来的，因为我要看清楚自己适不适合走这条路。我早就说过，我既不 想管人也不想被人管，我在江湖上有这么多企业家朋友，随便当几家企业的顾问，钱虽赚不 了太多，但全球到处走一走，也很舒服。这种选择使我在前一两年一直在摇摆，因为我这个 人有一个很大的弱点， 就是极不善于管理而且也讨厌管理。 在这种情况下， 与其当一个船长， 不如去当一个印第安人，天马行空，多自由呀。但是有些时候，确实应了一句话： “人在江 湖，身不由己。 ”一旦大旗举起来，又有一批人追随你，一旦社会上有巨大的需求，就由不 得自己了。说白了，我这个人还是个责任感非常强的人，我不得不为这些人考虑。你不能随 便说声： “哥们儿，好自为之吧，我走了。 ”做人不能这样。 但是，这个船怎么走？工作室怎么企业化？去年我就开始思考这个问题。在此之前，工作 室基本上处于一个动荡的时期。 这个动荡是完全可以理解的， 就像在革命的过程中既有革命 的同路人，也有投机者一样，他们往往脚踏几只船，这是合乎规律的――当船还未做大的时 候， 人们没理由看好你。 中国有句古话： “试玉要烧三日半， 辨才要辨十年期。 什么意思呢？ ” 就是说，你要从一只独木舟变成一艘能经得起风浪的大船是有个过程的。 随着社会潮流的演变， 有一批博士、硕士从“泰坦尼克号”上跳下来，加入了我们的队伍。 但是大家上了这条小船是否就肯定它不会沉没？我能把握自己的命运， 但是要保证其他人的 命运就要慎重考虑了。因此，大家产生一种观望的心理是可以理解的。 “无为而治治圣人” /文
现实生活的确验证了我的判断， 可以说这 3 年来我们经历了若干次的风浪。 我曾经像孙中 山一样早先不想办军队，结果今天一个陈炯明突然搞了个政变，搞得他只好逃到中山舰上； 明天又依靠粤系、桂系军阀，又被甩掉；后天又指望北洋军阀， 都不行。结果孙中山没办法， 终于明白了治军必先治校，于是开始办黄埔军校。这里面有共通的道理。 我们也经历过类似的过程。刚开始的时候，我借助一支“军阀”队伍，他们虽然商业经验 很丰富，但来了以后是脚踩五只船，没法干。最后，我只好自己带徒弟、建队伍。可是到了 深圳这个地方，人人都想当老板，刚刚培养上手的人，一下子又跑了。我不想在这个过程当 中指责谁，这是个缘分的问题。 还有一个是对 “红旗究竟能打多久”的担心问题， 这也是正常的。 另外， 在这个过程当中， 也进来一些自以为是的人，来了不久又被请走。所以，这个过程是个动荡的过程。在这种情况下，还空讲什么企业文化、搞什么长治久安，显然是不现实的。谈那些是没用 的， 我们只有靠我们的脚印、 靠我们的行动去闯出一片市场， 闯出一个品牌， 闯出一个产业， 我才能保证这批追随我的人有一条生路。 讲我们的企业文化，我在孔老夫子的“礼治君子，法治小人”后面加上第三句话： “无为 而治治圣人” 。我相信既然我们是帮别人搞策划的，我们首先要进入马斯洛所说的第五层次 ――自我实现、自我超越。 第一点，我把每个人都当做尧舜，要自己去管理自己、提高自己。 第二点，衡量自己能不能跟着队伍往前走，有一个标准：当你感觉每天工作很充实、面临 着新的挑战，这说明你在进步；当你每天感觉没事干、无所事事时，千万不要窃喜、以为自 己占了便宜，这说明你要被淘汰了。 第三点，工作室每个人的未来都掌握在自己手里，应该把这个事业与自己的命运、追求结 合起来考虑。第四点，社会在进步，我们的队伍也要不断地筛选、淘汰。我希望船上的人都 成为尧舜，自己超越自己，为自己“落实政策” 。 我认为，到今年年底再来探讨未来两三年我们的发展方向，大家的长远利益、中期利益、 短期利益就会很清晰了。 总之， 任何事物的发展都有阶段性， 不可操之过急， 我相信到那时， 我们要做的这个文章才到位。 工作室方法：自选动作法则 /文
市场上永远有两种企业，一种是自选动作的创造者，他们是游戏规则的制定者和解释者； 另一种是常规动作的遵循者，他们是顺应游戏规则的人。自选动作的天地最宽，因为你可以 任意发挥；自选动作的难度很大，因为你没有成规可以借鉴。但自选动作依旧是企业追求的 目标，因为谁创造了自选动作，谁就创造了一个新的规矩，就成了行业新标准的示范者，就 拥有了话语权。 奥园的成功，归根结底是开发模式的成功，是自选动作的成功，是新理论和新实践相结合 的成功。 奥园崭露头角之前，广东房地产业成熟的开发模式主要有以下几种： 第一种，以“中国第一村”祈福新村、中山雅居乐和番禺丽江花园等为代表的积累完善成 熟型。其特点是精耕细作，通过一个项目的成功积累逐渐推广到其他项目上。在项目开发过 程中，产品逐渐成熟，配套逐步完善，并渐渐形成自己的产品风格和品牌凝聚力。同时，根 据市场不断调整、开发产品，小步慢走，文火煲汤。 第二种，以碧桂园为代表的工业化规模扩张模式。1999 年，碧桂园在强势品牌的带动下， 以排山倒海式的规模化生产和规模化营销进军广州，先后开发了广州碧桂园和华南碧桂园， 同时积累了大规模的土地， 以纵向一体化的企业运作方式形成整体建设开发的产业链， 有效 地控制了项目开发成本， 实现了跨区域的大规模快速扩张。 碧桂园模式的背后是实力和品牌。 第三种，以万科、合生创展为代表的专业化品牌连锁型。专业化优势是他们的核心能力， 如环境规划、户型设计、营销策划和物业管理等，他们既重视企业运作的规范化、标准化和 流程化， 同时也重视企业文化建设和职业经理人队伍的培养， 通过专业化运作形成稳健的连 锁和扩张。 对于后起之秀的奥林匹克花园来说， 跟在原有的任何一种开发模式后面亦步亦趋都注定只 是一个模仿者、学习者。那么，到底有没有一条在竞争日益激烈、门槛越来越高的广东房地 产竞争中一炮打响的路径呢？于是，泛地产、复合地产的理念应运而生。正所谓“外行看热 闹，内行看门道” ，别人后来学奥园，大多看到的只是体育设施能成为卖点，其实奥园的精 髓是在“复合”和“如何复合”上。 奥园的竞争策略，简单地说，就是针对现代人对健康和运动的巨大需求，以运动和健康为诉求点，在中国史无前例地把房地产和体育健康产业嫁接在一起。因此，它最早推出时的广 告口号是：运动就在家门口。它不仅拥有其他房地产项目所必备的产品要素，而且在有机整 合体育产业资源和房地产业的基础上嫁接形成了健康生活概念， 并倾力将其揉造成水乳交融 的生活方式，因而使奥园具备了无法替代的惟一性优势，在以后的品牌扩张中屡战屡胜。 奥园的成功说明，在市场竞争的版图中，不是没有机会，而是如何发现机会、创造机会。 企业完全有可能从竞争最为激烈的领域抽身而出，另辟蹊径，开辟一块属于自己的高价值、 低风险的利润空间。 成长档案：非同寻常的一年 /文
2000 年，随着策划业的泥沙俱下，整个社会都对策划人一片口诛笔伐之声，作为策划业 代表性人物之一的王志纲自然也难以幸免。 在很多人的眼里， 王志纲的时代已经一去不复返 了。 但这一年，恰恰也是工作室内部士气高涨、积蓄势能的一年。一方面，深圳总部掀起了建 设商业思想库的高潮， 晚上大家经常围坐在首席策划王志纲的身旁以沙龙的形式进行头脑风 暴，令人丝毫感觉不到外部形势对工作室的影响；另一方面，广州工作站全体员工正在夜以 继日地备战华南板块。 尽管对工作室来说， 华南板块将是一场前所未有的硬仗， 也是关系着工作室进退荣辱的一 场恶仗，但从这篇讲话中可以看出，王志纲在华南板块打响之前，他更看重和反复强调的， 还是工作室真正的财富――统一的价值观、 自己的方法论、 来之不易的品牌以及一批年轻的 学生军。 2000 年，我们经历了暴风雨的洗礼，这是一个很大的收获。我们站住了，就像一个冲浪 运动员一样，当人们看到我们已经陷入波涛里，想当然地以为我们已经被巨浪消灭，却冷不 丁看见我们突然又在一个浪潮里站起来了。 弄潮儿当向潮头立。 我们为什么没有被消灭？我 们的核心能力是什么？我们赖以安身立命的又是什么？大家要好好思考。 我想说，托起我们的归根结底还是市场的力量。当不少人认为我已被淘汰的时候、在深圳 没有立锥之地的时候， 中国最大的市场经济的摇篮――珠江三角洲的老板们却不约而同地开 始追过来了，因为时代开始洗牌了，新的波浪开始起来了。就像星河湾的老板黄文仔说的一 样，一两百亩土地的开发我们就不麻烦你们了，但一两千亩非找你不可。这就是市场传递出 来的真实信息，也是我们核心能力之所在。我们就是在没有路的地方找路的人，我们就是引 航员。 为了让大家对工作室的明天有更为清晰而正确的认识， 接下来有必要就目前的一些问题与 大家探讨探讨。如果这些问题我们不搞清楚，或者不以为然，那么，往前走就可能出问题。 新千年，新跨越 可以说，2000 年对工作室来说是非同寻常的一年。我为什么用“非同寻常”这四个字来 概括呢？这一年工作室面临着转型， 从一个探索式的、 带有浓厚个人色彩的探险开始转向团 队化、正规化的航行。这一年对于策划行业来说也是一个多事之秋，出了一两个害群之马，引发了社会对整个行业的讨伐。 当初一批因为工作室的示范效应而进入策划业找到饭碗的策 划人，纷纷与策划划清界线，有些还自泼污水，更有人在报纸上说“千万别说我是策划人” 。 去年我在接受北京一家新闻单位采访的时候， 听说北京有一批人在收集我的黑材料， 我说 为什么有人对我怀有深仇大恨呢？他们的解释是， 那些人认为你最具有称霸中国策划业的实 力。因此，把你灭掉了，他们才有机会。后来我说，是不是把我灭掉了，他们就有机会呢？ 一个人只要自己不打倒自己， 谁也别想打倒你。 所谓倒掉的人， 都是自己打倒自己的。 因此， 从这点来说，我们是身正不怕影子歪。在去年这种险恶的外部环境里，我们不仅站住了，而 且上了一个很大的台阶。 去年这一年我们能够越战越勇， 首先是我们建立了一支能打硬仗的作战部队。 广州站的成 功使我想起在毛泽东打天下的时候，刘邓大军挺进中原，其意义就是把战火烧到敌战区去。 广州工作站由于有打硬仗的气概和精神， 再加上一套很好的方法论、 加上多年来积累的成功 经验，更重要的是有工作室品牌这个巨大的无形资产，这几个方面的结合，使我们在去年获 得了很大的跨越和升华。 同时，在某些行内人想让“我们下课”的背景下，我们却得到了市场及越来越多企业家的 认可，当我又回到广州时，我们有了一批成功的企业家客户，他们一致推举我当了广东私企 商会的首席顾问。明年，我们在广州同时有几个大项目，上半年基本结束的时候，我们可能 会在中国的房地产界刮起一阵新的旋风，将房地产策划推向一个新的高度。到那个时候，事 实不言自明。 深圳作为大本营和支持、 保障体系也发挥了很大作用。 当更多的人在网站上认识了我们的 时候， 大家开始明白了： 我们没有白做。 我想， 对于网络的探索起码给我们沉淀了三个东西， 一、 使工作室全面进入了现代化的电子化办公和互联网时代。 我们的每一位员工都成了电脑 操作的高手，都知道通过互联网去收集和整合信息。二、通过网络的建立，使我们有了一个 对外展示形象、传达我们思想和观点的平台。这个平台的搭建就像一个永不消失的电波，当 很多人说王志纲工作室销声匿迹的时候，人们接收到了我们的信息，电波出来了， “共军” 还在活动， “共军”不仅活着而且能量很大。通过这个网络信息平台，我们原创的大量文章 纷纷被主流媒体转载，网站成为有效的沟通途径，有些媒体也与我们化敌为友，成了我们思 想的推销者。很多朋友都说看到了，说我们又浮出水面了。 这个社会是个信息社会， 很多东西是在潜移默化中表现出来的。 当人们看到大海中冰山上 的尖顶的时候， 谁都能感受到冰山脚下那巨大的基座， 感受到深埋在海水里的是什么样的力 量。前不久《深圳特区报》登了一篇文章叫《王志纲再论泛地产》 ，我相信这篇文章在深圳 也是扔了一颗炸弹。两年前我们提出“泛地产”的时候，很多人不以为然，甚至有人嗤之以 鼻、大泼污水。当我们今天再论“泛地产”的时候，不知他们作何感想？ 很多时候先行者是很孤独的，是难以被理解的。我们去年虚实结合，两手都硬，这些良性 的反馈是自然的成果。我们曾经说“要创建一个具有中国特色的商业思想库” ，很多人都听 不懂，有人以为我们是好大喜功、虚张声势。其实，当我们喊出这个口号的时候，我已经深 深地感到了 21 世纪的中国究竟需要什么，而我们又应该扮演什么样的角色，我们的核心能 力在哪里，我们可持续发展的源泉到底在哪里。孔子的“登东山而小鲁，登泰山而小天下” ，王安石的“不畏浮云遮望眼，只缘身在最高 层” ，讲的都是一个道理，就是登高望远。在做任何事情的时候，我们都要登高望远，特别 是在这个 “天下熙熙皆为利来， 天下攘攘皆为利往” 的功利社会里， 很多人只顾沿途拾银子， 不断登高的没有几人。 正是基于这种哲学观，我从一开始创办工作室的时候，就坚定不移、身体力行地强化我们 的企业文化和企业价值观。 我们深深地感到自己就像一只在波涛上行驶的小船， 一会儿被扔 到了峰顶，一会儿又被抛到了波谷。当我们一次次回顾的时候，我对我们的选择深感欣慰， 正是这种选择，使我们不被名利所诱惑，一次次地超越了自我，在逆境中不断强大，在社会 上确定了自己的核心能力， 使参与我们这个团队的人对这种价值观越来越认同， 队伍越来越 纯洁、越来越具有战斗力。 深圳工作站在创建商业思想库上做了很多工作。的确， 年为了这个探索，我们 做了很多事、走了不少弯路，但在这个过程中也沉淀了很多理论成果（比如说泛地产理论的 提出和完善） ，成了我们策划大盘有力的理论武器。对于新思路的提出，确定了一个方向， 然后在这基础上要心往一处想，劲往一处使，并通过不断的实践和案例来完善和充实它。在 此基础上，我们提出和研究问题的分辨力越来越高，对操作的指导意义就会更大。 一个人只要自己不打倒自己，谁也别想打倒你 /文
2000 年对工作室来说是非常令人感慨的一年，我常常想到这句话， “沉舟侧畔千帆过，病 树前头万木春” 。1999 年底，何阳出事了，我意识到这将导致多米诺骨牌效应，由于中国新 闻特有的片面性，社会上可能会出现一支篙扫一船人的现象，将导致从拥策划到倒策划。果 然，过完年以后，整个潮流一哄而起，整个社会一边倒。 在这期间，云亮跟我讲过三件事情，我印象特别深。第一件对他打击特别大的事是，他参 加房交会时碰到一个同道，见到他很兴奋，就带他去看蔚蓝海岸的现场，当时蔚蓝海岸正是 大出风头的时候， 当这位朋友把云亮介绍给蔚蓝海岸的一个总监， 说这是王志纲工作室广州 站的总经理的时候， 那个销售总监的眼睛里却流露出非常不屑一顾的神态， 嘴角挂起一丝轻 蔑的笑容，敏感的云亮一下子怒发冲冠，手都不跟他握，扭头就走。第二件事是，在做南海 那个项目时，工作室的一个策划总监突然遇到《南方楼市》的一个主编，这位主编居然说， 据我所知王志纲工作室好像已经被淘汰了， 你们还在活动吗？最后搞得两个人吵起来了。 第 三件事，好像目前社会上流传着许多这样的说法，认为王志纲工作室只会炒作、包装自己， 只会玩虚的，许多项目甚至连碧桂园的崛起都与我们无关，就差说我们简直就是一帮骗子， 真是黑云压城城欲摧呀。 在这种背景下，外患未除又添内忧，工作室出了一个败类。他一无所有来投奔我，我本不 想要，但他一再苦苦哀求，我像一个怜惜蛇的农夫一样，把这条冻僵的蛇放在怀里，没想到 这条冻僵的蛇醒过来以后，第一口咬的人就是救他的农夫。这条蛇出去以后，使用了一些非 常愚蠢也非常拙劣的手段，在江湖上传播了很多乌七八糟的事情，而且说得非常龌龊，不择 手段地对我进行人身攻击，甚至还写了一本书。书没出来的时候，托人将提纲送到我这里来 了，用意非常明显，如果我王志纲不想让这些“对自己不利”的东西公开出版， 就花钱来买。 我告诉中间人转告那个无赖，我身正不怕影子斜，我不会向这种恶劣行径低头，我宁可把钱 扔进大海里，也不给他，他要出版随便，届时我会让他连本带利地付出代价。那个家伙见硬 的不行又来软的， 托人带话说， 他出去闯荡了几个月， 觉得还是王老师好、 工作室对他最好、从待遇上各方面都没说的，希望工作室能再给他一次机会。我既然已经被蛇咬了一口，还会 再上当吗？ 世界上有一种伟大的力量，这种力量既不是勾兑，也不是简单的功能性技巧，而是一种非 常具有震撼力的道德及公信的力量。面对这种力量，居心叵测的无赖会无功而返，而那些精 明的老板假以时日都会发现， 他赖我们的策划费会得不偿失， 最后会老老实实地把钱送回来。 能做到这一点的策划公司除我们外， 在中国可能没有第二家。 我们是姜太公钓鱼， 愿者上钩。 这次我到贵阳去开政协会，茅台老总请我吃饭时说了三句话： “我非常幸运能够结识上王 志纲工作室， 我非常感激王志纲工作室给我们的支持， 我非常希望王老师能成为我们永远的 朋友。 ”当然，这些话带有一定的应酬性质，后来他又说了三句非常实在的话： “当时我们请 你们搞策划的时候，说实话，压力是非常大的，1998 年从年初到 8 月份才销售出 4 个亿， 连一半任务都没完成，全厂上下方寸大乱。在这种背景下，才做出了这个超出常规的决定， 主动请王志纲工作室来给我们做策划， 这在茅台酒厂的历史上是没有的， 从来都是别人来求 我们。 ”他还说请了我们以后，我们给他们提供了对策及思路，他是能够悟到这个思路的高 明之处的，但整个班子却是一片反对之声：就凭这么一叠纸，就想收我们这么多钱，如果这 钱用来买酒瓶子、买包装，能买半个仓库了。但是他坚定不移地往前走，事实胜于雄辩，
年，茅台每年的产值往上翻番，2000 年达到 20 个亿，又重新出现了批条子的奇 观。此时，贵州省一个副省长对茅台人说了这么一句话：去年茅台获得这么大的收获，到底 是你们改革有方还是策划的功劳？ 对于策划这样一个全新的领域和行当来说，我们的作用往往是看不见、摸不着的，因为我 们是一个添加剂、一种催化剂、一座灯塔、一个风帆，你说它起多少作用？你可能说它没有 作用，也可以说它的作用非同一般。而今天，这个作用终于从这个老总的嘴里说出来了，他 获得了这么大的效益，而且他说， “茅台喝出健康来”这句广告词太重要了，下一步茅台将 会拿出一个实验结果在全中国公布，效果必将更加彰显。 只有这种企业家和老板才能深深感到给脑袋换芯片的重要价值。 所以我们的核心能力是什 么？我们的价值是什么？确实值得我们深思。 但我说这话并不排斥操作层面一定要做得非常 到位、非常具体，但要记住，我们的价值不是靠到位和具体来体现的，到位和具体是换不了 钱的，我们再到位、再具体，还能具体过代理公司吗？能具体过广告公司吗？他们的价值才 只有那么一点点！所以，宏观和微观，战略、策略和功能，怎样为我所用，学问非常大，希 望大家能牢记。 我们的财富究竟是什么 是房子，车子，口袋里的票子？还是其他什么资产？都是，也都不是。我们的财富究竟是 什么？是能过一种体面的生活，能在一个体面的场所办公，能够养家活口，能不为五斗米折 腰，出去后能受到人们发自内心的尊重。但我们更为重要的财富是一种日积月累的公信力， 是在风浪中不断超越自我的强大能力，是因一次次攀越巅峰而给人们的惊骇。 我早就说过，对付这些流言蜚语，最简单的办法就是根本不予理睬、逃离射程。当你离他 只有 10 米、8 米距离的时候，你永远是他追杀的对象；当你超过他 2000 米的时候，最后他 不得不称你是“大爷” ，说你是外星人。我们之所以会受攻击，因为我们是领跑者，正所谓“木秀于林，风必摧之；行高于众，众必毁之” 。不断超越、与时俱进，是对付攻击最好的 办法。 我们的财富还是一种理念，是发现和分析问题的哲学观和方法论，是操作模式和软件，是 培养和训练队伍的教材。 这些无形的东西才是我们的价值所在， 就像美国可口可乐公司老板 的名言――就算发生了一场战争，什么都不剩了，他也能一夜之间东山再起。为什么？因为 只要他的品牌在，银行就可能给他贷款，订单就可以滚滚而来。这是一个厚积薄发的过程， 如果一个人像划过天际的流星， 持续一两年的光辉就消失得无影无踪， 那就只能成为一个笑 柄。当人家遇到你的时候会说， “哦！你原来就是那个点子大王！。但如果你能 20 年、30 ” 年地走下去，别人就会说，你就是卡耐基、麦肯锡和罗兰?贝格。时间是塑造品牌的模具， 你要经受得住时间的考验。 我们是黄金信息的创造者 大众信息是不值钱的，但经过加工、分析得出的情报就值钱了。现在，我们身处一个信息 爆炸的时代，有用的信息往往被无用的信息所淹没。所以说，明天的人们不是怕缺乏信息， 而是能不能从信息垃圾中爬出来， 能否在有效的时间里面找到真正的黄金信息。 一定要记住， 我们做的不是一个垃圾筐而是一个黄金篓子。 我们工作室吃饭靠的是什么？靠的是我们是一流的黄金信息的提供商，是创造性的源泉。 我们高质量的信息来源有三大部分： 第一部分，来自于我们实战前线的信息。可以说，我们每天都沐浴在黄金情报里面，每天 都在同各种各样的老板对接，他们提供的信息是超浓缩、高含金量的，捕捉、消化和沉淀这 些真金非常重要。这是我们非常重要的一笔财富。当然还涉及我们同对方碰撞，在碰撞的过 程中我们的视野也开阔了。 为什么企业家愿意一年花几十万去达沃斯开会呢？因为人们需要 在这种神仙会上交换和掌握来年所需要的情报，这种信息的纯度非常高。所以，我们不要在 和客户的对接中不经意地把最宝贵的信息漏掉了。 第二部分，由于我们的地位使我们常常位居裁判的位置，我们可以整合各路高手、吸取他 们的精华，站在一流公司的肩膀上，汇聚所有的精神财富，当我们推开一扇扇信息之门时， 很快就能一览众山小，这点是许多同行所不具备的。所以说，我们为进入工作室的人提供了 一个最佳的平台，只要你是有心人，一定会挖到宝藏。 第三部分， 是我们有意识地进行一些专题信息的收集和分析， 为我们具有超前性研究的项 目做准备。 总之， 我们是黄金信息的创造者， 千万不要搞成一个剪报信息公司， 那只能是费力不讨好、 丢了西瓜捡了芝麻。 关于我们的品牌 /文
品牌有两种，一种叫个人品牌，一种叫企业品牌。所谓个人品牌和企业品牌的关系是，首 先是明星制，只能有一个明星，就像梅兰芳一样，被市场所认可，由此才能带出一个班底， 没有这个前提，就不可能打造出企业品牌，一切都是假的。但明星注定要成为人们攻击和谩骂的对象，因为他不可能是完人，即使做到了无懈可击，最后像圣人一样，也难于避免被攻 击，因为他不是一个组织、一个团队，这是作为明星必须付出的代价。个人品牌是不能长久 的，个人品牌永远个人下去，就成了“个体品牌” ，一旦这个人不在了，就只能是“昔人已 乘黄鹤去，此地空余黄鹤楼” ，这是很令人遗憾的。现在很多演员为什么担心人老珠黄？因 为他们面对的就是个人品牌。 现在史泰龙被施瓦辛格所取代， 而施瓦辛格又面临被新人取代 的危机。史泰龙 48 岁还整天健身、减肥，成龙也是一个很典型的例子。而麦肯锡、奥美则 变为一种产业，他们就延续下来了。 作为工作室也是这样的， 怎么从个人品牌变成团队品牌， 这个东西的产生不是一蹴而就的 过程，起码要三年、五年、十年、八年的工夫。我在很多时候有意识地把云亮他们往前推， 能不去尽量不去，甚至在背后我给云亮交代清楚后让他到前线去布道、去展示，这样做的目 的就是为了在潜移默化当中完成这个转换。 作为一般的公司是绝不允许第二种、 第三种声音 存在的，绝不允许出现个体行为，但在工作室恰恰相反，我要制造种种机会，让你们能独当 一面，减少老板对我的依赖，这是我最高兴的。当然，这需要一个潜移默化的过程，不是那 么简单，要不然我这么辛苦图的是什么？还是那句老话，要把握好“不断革命论”和“革命 发展阶段论”的节奏。没有最好，只有更好，我们只能在这个过程当中不断地上台阶，不断 地走向最好。 什么是品牌？我认为， 品牌是一条苏伊士运河， 品牌是一种公信力， 品牌是一种不断超越、 不断创新的生生不息的内在能力。从这个标准来说，我们初步具备了这些特征和要素，关键 是怎样坚定不移地往下走。 大的思路和方向明确了， 我们每一个员工都要为这个品牌添砖加瓦， 包括你的言谈举止都 要有这个品牌的感觉，谈吐、举止都不可轻视。接一个电话、处理一件小事也都会产生品牌 效应，包括我们接受媒体的采访，是否实事求是、谈吐得当，都是品牌的积累。 在现今这个浮躁的社会里，充斥着各种泡沫企业和泡沫巨人，时间一长，人们总是用怀疑 的目光看待一切，我们也不可避免地遇到这种情况。有人在判断巨人的时候，往往头上砍一 刀、脚下砍一刀，因为按往常的经验，这些假巨人一定是头戴高帽子、脚下踩高跷，谁知他 这一砍下去，却砍到了我们的腿，因为我们太实在了。这同我一贯的处世哲学有关系，就是 绝不透支社会，而是要藏“富”于民。 红旗究竟能打多久 关于前途。 红旗究竟能打多久？王志纲工作室的路在何方？我今天谈这个问题， 大家可能 觉得已经比较过时了，但是这个问题永远存在。 不少人到东方玫瑰花园，看到我们现在的生存状态时很感慨，我倒觉得很正常，这说明社 会对知识的尊重、对智慧的“落实政策” 。毛主席有一句话“手里有粮，心里不慌” ，现在是 天旱三年，我们也饿不死――当天旱的时候，我们可以人工降雨。所以，我们的生命力就比 别人强，我们就可以从容应对而不过分功利。前几天有两个人来看我，还问，工作室怎么样 呀？还能养得住吗？因为有些同行日子不好过。 这使我感到， 我们的探索能够被市场所认同 和接受，是我们最值得自豪的。我个人的强项本来是务虚， 但过去我们不得不务实。 5 年以前就讲过： 我 我们今天拼刺刀， 就是为了明天不拼刺刀。不拼刺刀就无法生存，无法证明自己的市场开拓能力，但我们今天 拼刺刀，是为了在更高的层面提升自己。在没有路的地方找出路来是我们的责任。现在大家 明白了，我们是帮别人找路的引路人。我们过去 5 年所做的事情没白费，我们不仅能看得清 山道、水流和潮向，更重要的是我们还爬过山、涉过水，知道怎么攀岩、如何探路，如果只 是坐而论道是打不了仗的。 这就说明实战经验和案例积累的重要性。 就像谭嗣同曾说过的那 样，中国改革变法多少年以来从来就没有为变法而死去的人，今天就从我开始吧。看来这种 尝试一旦开了头，只要社会需要，就要继续走下去。 经过三四年的实践，我们已形成了一套行之有效的工作方法和流程，虽然不是定论，但是 我们可以根据这个方向继续细分，最后逐渐接近目标。同时，我们要搭建整合各种专业力量 的平台，拓宽我们的服务面。我们的执行层面通过若干个案例的操作，已经有了心得，能够 用各自特有的风格去与客户对接，这一点是我们的收获。 但文武之道必须一张一弛， 操作能力加强这第一步跨出去了， 理论研究这一块也不能放松。 今年写书的力量要加强，一定要有成果沉淀下来。但我们绝不是为了出书而出书，我们的东 西与现在书市上大部分书的不同，就是我们拿出的东西是原创的、原汁原味的，而不是抄袭 和简单地编辑。有了实践和理论的不断进步，我们的旗帜就不会倒。我们的人才观 /文
好像有人说过，一类人才靠挖，二类人才靠培养，三类人才靠招聘。我的实践和直觉与此 不同。我认为，一类人才靠培养，二类人才靠主动投奔革命，三类人才靠招聘，我们从来不 挖人。 联想之所以能顺利交班， 就是靠内部培养的人才； 而一些企业空降一些外来的经理人， 实践证明效果并不好。所以，几年来工作室沉淀下来的人才的确是一笔宝贵的财富。 作为靠智慧吃饭的机构，我们人力资源的管理和人才的培训绝对与一般的企业有所不同， 有其特殊性。当大家埋怨我们的培训不够的时候，应该反问自己，我们哪一天不是在培训？ 应该想一想，我们每天接触的企业、案例都是不同的，加上整合大量的下游公司，给我们提 供了大量学习新知、开阔视野的机会，这些应该在现有智业公司中是最多的，关键要问我们 自己是否勤于学、善于学。我到外面演讲还要收费，而我每天苦口婆心、唾沫四溅地对你们 耳提面命，不知道该值多少钱。连有些客户的手下都羡慕你们“处在桃源洞，无处访神仙” 呀。当然，这绝不排除以后我们再借助一些外来的专家来培训大家，你们不能光吃大米，还 得吃一些蔬菜、靓汤。 但是，在工作室能否真正成为人才，关键是思维方式的训练和分析解决问题能力的培训。 凡是出去的人都认为在这方面获益匪浅。不比不知道，工作室认为还不行的人，出去都成了 人才，因为考虑问题的方式就是与众不同，或多或少都打上了工作室的烙印。所以关键是换 脑筋， 这个问题不解决， 人才会成为蠢才。 有些人认识不到这点， 总抱着自己的老经验不放， 所以没有进步，我们这些年因此淘汰了不少人。 平台与演员任何一个人生活在世界上， 都必须要依托一个舞台。 人生像一个大舞台， 每个人都是演员， 其中能搭建舞台的人少之又少， 成千上万的人都必须寻找一个舞台来展示自我。 我一不小心 搭了一个舞台，大家是来学戏也罢、来跑龙套也罢、来当主角也罢，我们都成了这个舞台上 的演员。从这个意义上来讲，这个舞台尽管叫王家班，但它是属于大家的，我只是一个班主 而已，大家都是演员。所以，我们要珍惜它，我们要共同构筑它。这个平台搭建得越牢固、 伸展得越宽广，每个人在这里面施展自己才华的天地才能越大，我们才能做到长盛不衰。 海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。有的是机会，有的是天地，只怕你没能量。其实，在当今这个 飞速发展的新经济时代，个人的才能、天赋、努力与勤奋已经不是成功最重要的条件，你所 依附的平台、你所选择的行业才是最重要的。就像我以前讲的一样，我们有很多财富，就像 阿拉伯酋长国的国王，我们屁股底下都是石油，但是由于技术不到位、人才不到位，我们宁 愿不开发。只要我们有合适的人才，就可以因人设事、开辟一片新天地，这样人才发展了， 舞台也扩大了。所以说，舞台和人才的成长是一个辩证的关系。 现在我们发展到这个阶段，有很多机会在敲打我们的门。但是我们要善于“去伪存真，去 粗取精” ，千万不要因贪婪而损伤我们的根本，什么样的领域应该进入，我还在思考。现在 已有人主动请缨，希望能为工作室在其他方面闯出一条新路，但他向我要定心丸。我问他你 要什么定心丸？他说， 当我的实验失败了、 灰溜溜地回来， 最后得收留我。 我说这个没问题， 我鼓励这种开创精神。有了思路，还需要探索。樱桃好吃树难栽，一切收获都必须从自己的 手里产生出来。到那个时候，王志纲工作室的人在精神上是富有的，在物质上也是令人羡慕 的，但是必须要有一个过程，这就需要共同打理这个舞台，需要一步一步地接近目标。 我们的价值观 我们的价值观是什么？我们到底追求什么？我以前就常说一句话，要小富，就去种花；要 中富， 就去种树； 要大富， 就去种思想。 在商业社会里， 我们靠什么立志？靠什么安身立命？ 靠什么得到企业家们的认同？靠我们在实践基础上产生的思想理论， 靠我们这套理论引爆出 来的一个个奇迹。没有这些东西，我们只是颗流星，流星只是过眼烟云，只会遭人嘲弄，它 不会令人敬佩的。 所以说，2001 年是非常关键的一年。我们在广州有两场大仗要打，涉及我们提出的泛地 产理论能不能在华南板块这块核实验场引爆以及是否能影响和覆盖中国地产界的大问题， 这 对我们来说可谓生死攸关、惟此为大，一个是锦绣天河（即星河湾） ，一个是南国奥园。我 对云亮是非常放心的，他最大的优点就是居安思危、举轻若重，大的思路有我在后面撑着。 四五月份一旦引爆成功，我们就要全体总动员，新闻界的整合、传播、出版四面开花。所谓 物质的力量只能用物质来摧毁，届时，我们就可以站在新的历史平台上青梅煮酒论英雄了。 下一步， 深圳、 广州怎么互动？优势力量怎么充分的组合？两地如何有分有合？希望两地 的总监们好好思考清楚、提出意见，明年怎么在新的平台上调动双方的力量，马缰归主，集 中精力打大仗。 治军先治校 去年对我们来说是一个收获年。前些天，北京一个记者来写工作室，很关心工作室的建设和发展， 他问我这些年是怎么走过来的？引发了我的一种感慨， 我说工作室是在不断探索中 前进的，在用人上可以分为三个阶段： 一是用“青红帮” 。作为一介书生的我，开始没有商业经验，又怕麻烦，曾试图起用那些 有些江湖经验的人，想让他们来经营我。但是， “青红帮”最大的问题就是开顺风船还可以， 开不了逆风船，稍遇风浪就会出现问题，而且还会带来很多江湖恶习。所以这种探索只好作 罢。 二是用“军阀”“军阀”的特点是有人有枪，不用我管人。但它最大的问题，也是稍微有 。 风吹草动就会倒戈，搞不好你给他一碗饭，他却想把你的整条手臂吞下去。 三是办“黄埔军校” 。现在，我非常欣慰地看到我们的新兵正在一批批地不断成长，有了 这些骨干，再充实专业化的优秀人才，这样的队伍我就省心多了。 今年，我们要在体制上做新的调整。在战略上、在无形资产的开发上、在资源的共享和利 用上保持统一性和完整性，给作战部队更大的自主权。经过考验的总监，自己带队伍，责、 权、利到位，马缰归主。业务和理论建设都要抓，要有分工协作，有分有合，调动两个积极 性、互相为用。要真正做到资源共享、优势互补，以项目为中心，以理论建设、网站和媒体 传播为两翼，走出一条全新的知识管理之路。 现在是工作室历史上人际关系最好的时候，标志有三：一是表现在价值认同感上；二是正 气占上风，那些不良行为很少有市场；三是大家能够互相尊重，主人翁意识和团队精神大为 加强。从这点来讲，让你们自我管理比我直接指挥强，这样，我就能腾出手来考虑挑战性的 战略性问题。我希望工作室在 2001 年的探索上能再上一个台阶。 我们的机制是给每一位员工提供上升和跨越的空间， 只要经过考验， 有能力的员工都可以 领兵打仗，不想当元帅的士兵不是好士兵。同时，以后我们将会大量地淘汰和筛选人才，加 强人员的流动和更新，不合适的、跟不上队伍的坚决淘汰。大家要在我们这个结构里订出自 己的生涯规划，明确自己的发展方向，我们一定大力支持。 在适当的时候，我们还可能开辟第二条战线，并结合工作室的优势成立特殊的经营部门， 工作室的优秀员工都持有股份，这些设想都有可能实现。我们面临许多机遇，只要我们的团 队越来越稳固、越来越强大、越来越有战斗力，我们就会随着时代前进，开辟出一片片新的 天地。从这个意义上讲，只问耕耘、不问收获，我们脚踏实地攀登，前边一定会有更好的风 景！ 启示与反思 /文
时至今日， 华南板块的硝烟已经尘埃落定， 那场惊心动魄的战役背后的刀光剑影已经逐渐 封存在人们的记忆之中，星河湾已经一跃成为中国地产界的明星，在北京也已初战告捷。而 “奥园之花”也从 1997 年的一个裂变为几十个，开遍了神州大地。与此同时，华南板块也 成了永不落幕的房展会。 华南板块的意义并不在于两个项目的成功， 而在于它昭告了一个时代， 或者说它在孕育一 个时代的同时，也开启了一个新的时代。在此之前，中国地产的辞典里并没有“大盘时代”这个概念。但随着华南板块的引爆，大 江南北迅速掀起了一场轰轰烈烈的大盘运动， 甚至发展成为由发展商主导的新造城运动， 房 地产开发与城市发展的关系日益紧密， 以至于后来的个别发展商开始向城市运营商转型。 如 何在赚取利润的同时， 又能从长远考虑为城市添加价值， 亦成了地产发展商们必须面对的新 课题。 华南板块可以说是工作室日后探索经营城市的试验田。 纵观中国城市化的进程，大致经过了两个阶段： 第一个阶段，以政府为导向。例如，广州市政府对于广州城市扩张曾经做出过两个决策： 一是向东发展，一是发展所谓的 CBD 珠江新城。但从政府承诺统一筹建已过了 10 年的时 间，珠江新城的社区配套设施仍然不完善，使整个片区的开发大受影响。由此可见，单纯靠 政府导向而不考虑发展商的实际需求，就不能得到发展商的大力配合，城市建设也会受阻。 在珠江新城原来的规划中，高容积率已经到了发展商难以忍受的地步，所以，尽管做好了珠 江新城的规划，却因为发展商不买账、土地卖不出去，以至于规划在冷却了 7 年之后不得不 重新进行调整。 第二个阶段，完全以市场为导向的发展阶段。在以政府为导向、全面建设珠江新城遇到障 碍时，广州市南部的洛溪地区却以每年 10 万平方米以上的开发量推进。这是典型的“以市 场为导向” 发展起来的板块，在这期间，政府基本上是缺位的， 结果出现了“城内卫星上天， 城外刀耕火种”的现象。 而华南板块从某种意义上试图催生一种新的城市扩张模式。 大广州新规划中的市中心南移 的计划给番禺带来了前所未有的机遇， 华南快速干线等交通配套设施的完成， 使华南板块的 发展在政府导向下有序地进行。同时，当地政府意识到：这里与上海浦东不同，因为政府没 有雄厚的资金和能力进行大规模的城市建设，但是，可以将发展商作为开发城市的一只手， 将大面积的土地批给有实力、有品牌、有信誉的发展商进行开发，借发展商之手完成区域内 的商业、 文化、 生活配套， 有效避免以往城市和郊区诸侯割据、 城内城外两重天的现象出现。 华南模式所探索出来的这条城市化的新路， 对目前国内各级城市政府所关注和推行的城市 化问题有着积极的借鉴作用。 一直以来， 中国的住宅郊区化是伴随着庸俗城市化一起到来的。 在郊区化住宅扩张到城市 的过程中，同时出现了城乡结合部的杂乱、外来人口管理困难等诸多问题，这似乎成了城市 化进程中难以避免的“阵痛” ，但华南板块的发展却从郊区一步跨越而起，成为现代都市的 中央居住区，跳过了这个难以避免的“雷区” 。 当然，在今天看来，华南板块的确有“人工催熟”的因素，也只有在“珠三角”这样强势 市场的地方才可能。由于市场这只“无形之手”跑得太快，大大超过了政府规划所能延伸的 范围，以至于政府来不及做好更科学的规划，也出现了地产商各自为营、重复建设、资源利 用效率有限、相关城市配套滞后的局面。但正如王志纲所说，从某种意义上讲，政府缺位固 然不好，但两害相较取其轻，其实际结果往往比政府越位更好。2003 年底~2004 年初，随着圈地运动的愈演愈烈，地产狂潮直接影响到宏观经济的大局， 中央政府不得不出台一系列宏观调控政策， 开发商大手笔圈地的时代一去不复返了。 正如王 志纲所预言：前大盘时代走向终结，后大盘时代浮出水面。10 年来，一批优秀的、能征善 战的地产公司经过市场经济的洗礼和培育已经成长起来， 也获得了在更大的空间展示自身实 力的机会。对于发展商来说，不是没有机会，而是如何抓住新的机会；不是没有空间，而是 如何开拓新的空间。 但另一方面，中国的城市化进程不会停滞，在未来二三十年的时间里，中国这个世界上最 大的农业国将至少有一半人从农村搬进城市，由一个农业国变成为城市化国家。 因此，华南板块的意义或许更在于，它向世人揭示了一个历史性的命题：在扑面而来的城 市化浪潮中，如何探索出一条市长与市场跳好“双人舞”的有效之道，进而趟出一条中国特 色的城市化道路来。 策划手记：人生能有几回搏 /文
工作室从介入华南板块到最后引爆成功， 前后共跨越了 3 个年头， 广州战略策划中心几乎 是为华南板块成立的。 1999 年是工作室历史上颇为动荡的一年。这一年有两件事情让人记忆犹新：一件是一篇 《老师下课吧》的文章在业界广为流传，转载率非常高，矛头直接指向王老师；还有一件事 就是在工作室的一次内部会议上， 工作室的两大流派――技术派、 专业派与概念派、 务虚派， 形成了激烈的对抗，大有不是东风压倒西风、就是西风压倒东风之势。 其实，那篇流传甚广的文章并不是空穴来风。我们以前的地产策划大多是从战略着眼，从 概念切入，再从传播着手，最终的发力点在推广上。但到了 1998 年、1999 年，房地产行业 发生了很大的变化。在深圳，一批以中海、万科为代表的发展商快速成熟起来，房地产开始 进入产品时代，什么规划、户型、园林、会所、物业等等，都成为发展商千方百计打动买家 的利器。在广州市，也有一批代表性的楼盘冒出来。而这个时候，我们还在坚持自己的一贯 风格，所以，到了 1999 年，业界对工作室不乏冷嘲热讽，有些人甚至嗤之以鼻，总之是一 片唱衰之声。 在“黑云压城城欲摧”的情况下，我们都感到非常压抑，同时也深知华南板块的分量。可 以说，如果这一仗打砸了，工作室就该退出历史舞台了，无论如何，这个关必须闯过去，即 使以后再也不做策划了，这一仗也不能输。一方面，有王老师在背后撑着，另一方面，我们 也都憋着一口气，抱着“人生能有几回搏”的想法，这口气一直憋到 2001 年 5 月星河湾开 盘才终于松下来。 尽管在这个过程中也有很多困惑和茫然， 尽管之前有人甚至说华南板块是王志纲的 “滑铁 卢” ，但事实是，我们赢了。 通过华南板块一仗，我们对房地产的理解比起从前有了质的飞跃。我们开始从项目运营、 企业管理、投资分析、销售管理、资源整合、服务系统、可操作性等各个方面长期跟进一个 项目。 经过一番刻骨铭心的实践和摸索， 才终于在以后面对任何地产策划时都有了足够的自信。 （工作室广州战略策划中心总经理 云亮） 工作室方法：市场是做出来的 /文
企业的市场经营有三种境界： “等市场”“找市场”和“做市场” 、 。 “等市场” ：是计划经济时期及市场经济萌芽时期的做法。重生产与内部管理，轻市场营 销，坐等市场找上门来； “找市场” ：是企业通常的做法。短缺经济时代结束以后，企业开始关注外部环境、研究 市场、进行目标市场定位与细分，开始讲究营销策略，但一般还是按照惯常的思维方式追随 领跑者，一哄而上。结果，同构竞争异常激烈，不时引发“原料大战”“价格大战”“广告 、 、 大战”等恶性竞争的肉搏战，常常是你死我活、两败俱伤； “做市场” ：跳出同构竞争，进行战略创新。改变行业游戏规则，超常规，反传统，以逆 向思维创造全新的需求，使企业和产品进入一个相对无竞争的境界。 在西方，经过几百年的工业化进程，直到第三次浪潮的到来，已经形成了高度发达和规范 的市场经济体系。同时，市场的空间越来越小，在寻找新的市场空间的过程中，企业往往借 助定量的手段，靠数据、模型来得出结果。 但这种方法如果照搬到中国来就未免有些刻舟求剑了。在中国，判断市场首先是定性，其 次才是如何定量；首先是选择哪一种方法，然后才是怎么应用方法的问题。中国的市场环境 与西方恰恰相反，无序但充满活力，是根本无法用数字来准确衡量的，而且很多调查得来的 数据本身都是经不起推敲的。于是，我们常常会看到这样一种悖论，传统西方的手段应用到 中国来，往往会得出南辕北辙的结果。所以，工作室更看重这种无序和混乱背后的规律―― 富有中国特色的规律，更重视对它的研究和把握。 另一方面， 中国的市场经济起步不久， 很多产业和行业都面临着一次次重新洗牌和升级换 代，那些所谓的市场领先者大多只是先行一步尝到了甜头，随着市场机会的日益均等，真正 的较量才刚刚开始。 因此，在中国这块极其特殊的土壤上，我们更有理由说，市场不是等出来的，也不是调查 出来的，而是做出来的。 大势论 /文
2001 年春夏之交，轰动业界的华南板块之战彻底打出了工作室的威风，再一次奠定了工 作室在地产策划界无可争议的江湖地位，种种质疑和攻击顿时烟消云散。 就在华南板块成功引爆后不久， 堪称南中国最具实力的发展商――珠江合生集团向工作室 伸出了橄榄枝。为了帮助这家企业在北京打好一场大规模的攻坚战，2001 年 9 月，工作室 的一支团队悄悄北上， 北京战略策划中心正式成立。 北京工作站的成立也标志着工作室的发 展进入了一个崭新的阶段。在北京工作站成立的动员大会上，王志纲鼓励大家： “现在，新的试卷又摆在你们面前了， 至于答案如何就等着你们自己去填了。但在答卷之前，我提醒你们一点，那就是请你们一定 不要忘记自己属于工作室这个团队，而工作室的座右铭一向都是‘只能成功，不能失败，要 做就做最好’” ！ 2001 年 12 月，广州、深圳，连同刚刚组建的北京工作站全体员工带着前线的烽火齐聚总 部。在这次会议上，为了迎接更大的挑战，王志纲全面阐述了工作室成立以来的生存之道， 深刻揭示了工作室得以在乱云飞渡的市场竞争中安身立命的辩证法。 大势论 我经常讲一句苏格兰格言： “对于一艘没有航标的船来说，任何方向的风都是逆风。 ”工作 室就是一艘在市场汪洋中航行的帆船，作为船长，我有责任带领大家往前走。近水知鱼性、 隔山识鸟音，我这个船长首先要知道潮涨潮落的规律，看清楚坐标经纬，才能让这艘船不触 礁、不翻船，而且越走越稳健。在这个纷繁庞杂的时代洪流中，规律无所不在，人生如此， 企业如此，社会如此，国家亦如此。人在社会上行走，如果对社会规律和趋势没有一定的把 握，总是人云亦云、随波逐流，走到哪儿歇在哪儿，像博彩一样，虽然有可能中一两回，但 最后的结局肯定是悲哀的。 在商海里，可以说是“一将功成万骨枯” 。在今天浮在水面上的那些所谓成功人士和幸运 儿背后，不知有多少无谓的殉葬品，可谓尸骨成堆、血流成河。为什么有那么多的企业会失 败呢？根本的原因就是他们常常把偶然当做必然， 缺乏对大势的把握， 不明了事物发展的规 律，所以注定要在偶然中获得成功，却在必然中被无情地消灭。 我们可以通过审视中国房地产的发展历史与工作室 8 年来走过的道路， 体会到把握大势对 于人生乃至企业是多么生死攸关的事情。 从中国有了房地产到现在大概 10 年左右的时间，但真正市场化的房地产只有 6 年左右的 时间， 而有规律可循的房地产市场不过仅仅 3 年左右的时间， 这个过程大致经历了以下三个 阶段： 第一个阶段， 房地产的初始阶段， 也就是盖房子阶段。 当时， 活跃在房地产舞台上的企业， 其共同特点一是多为“圈养动物” ，基本上是国有企业；二是其背景大多是建筑公司；三是 政府给予很大优惠。今天我们回头看时，他们在留下一栋栋、一片片建筑垃圾后已经被市场 淘汰了， 他们起了个大早， 却没有赶上真正的浪潮。 导致他们失败的根本原因是缺乏对规律、 对大势的把握。 第二阶段， 年开始了房地产的市场化，加上国家放开了土地政策，降低了进入 行业的门槛，几乎谁都可以搞房地产、炒地炒楼，最后留下了一大批烂尾楼盘。这一阶段我 们的代表作是碧桂园。由于我们的介入，发展商开始意识到规律的重要性，也就是对大势有 清醒的把握，所以获得了巨大的成功，成为南中国房地产界的一个奇迹。而当时更多的房地 产企业没有掌握规律，仍在黑暗中挣扎，所以时至今日，仍然有许多烂尾楼盘。第三个阶段，是房地产有规律可循阶段。在这个阶段中，我们的代表作是华南板块，就是 星河湾和南国奥林匹克花园。 作为一家在中国有代表性的策划机构和商业思想库， 我们有幸经历了后两个阶段， 有幸在 每个阶段中都有代表作，有幸在别人不断地倒下时，我们依然站在风口浪尖上，有幸在这些 过程中得到了企业更加充分的认可。 工作室的历史已经有 7 个春秋了， 为什么我们能够由一个人发展成为一个团队， 并建立了 具有相当影响的商业思想库呢？其根本原因就是不管风吹浪打， 我们始终能够对大势有清醒 的认识和把握，这是我们的看家法宝，也是多年来我们备受企业家认同的根本原因。 阶段论 /文
前几天， 西南地区房地产第一品牌龙湖花园的老板来拜访我， 跟我谈了很多心里话： “1998 年你给我们做咨询时讲的一些东西，现在用得滚瓜烂熟了。 ”她说： “你讲过任何一个民营企 业在发展过程中，必须经过三个阶段。第一阶段叫军政时期，在创业初期，老板要独裁，在 决策时要做到：天塌下来由我来顶着，泰山崩于前而不变色。如果不具备这种大气、不具备 敢于承担责任的度量，就当不成船长、当不成老板。等到这个企业找到一个平台，基本上站 稳脚跟了，就进入下一个时期，叫训政时期??” 现在的工作室正处于这样一个时期，在这个阶段要有民主，但更要有集中。领导人要善于 集思广益，调动员工的积极性，不要自己说了算，更不要把下面的人当小媳妇――所有担子 自己扛，这样不利于成长。等到这个团队成长得非常好了，强将如林、猛将如虎，对工作室 的理念了然于胸，他们出去后不用扬鞭自奋蹄、能够最有效地维护工作室的形象时，就可以 进入第三个时期――宪政时期。 这是一个民主阶段， 现在的工作室局部上已经进入了这个状 态： 介于第二和第三个阶段之间。 比如我们的广州策划中心， 当初我只派了两个总监去广州， 他们就搭起了一个很好的平台，让所有的同行和企业刮目相看，而我基本上不管。 那么，工作室是用什么力量使一个人带出一个团队、搭起一个平台，具有这么大的战斗力 呢？ 答案就是：当工作室发展到一定阶段时，工作室的理念、方法和文化在每个人身上得到了 充分的认同和沉淀。一个组织的建设和发展是有阶段性的，如果想一蹴而就，虽然方案看上 去很美， 一旦实施就会变成一盘散沙， 这也是中国企业在发展过程中普遍要经历的一条必由 之路 “三窍”论 /文
任何一个来工作室的人要做好思想准备，一定要经过以下三个阶段： 第一个阶段： “出窍” 。来到工作室的人当中，博士、硕士一大帮，层次都很高，没有走投 无路的落草者，他们是带着成功来投师学艺的，在学术界、管理界、策划界都身怀绝技、个 性突出。但任何一个人，如果来了十天半月之后发现工作室这也有问题，那也不符合管理规 范、不符合 MBA 课堂学来的规范，只用常规的、机械的方法来看工作室的话，这个人肯定 要出问题。走进王志纲工作室，不管你的昨天多么辉煌，不管你来自何方，都应该告别昨天，从零开 始。 在王志纲工作室里， “出窍”是每个人首先要熬的苦日子，是一个既新鲜又枯燥的痛苦过 程，让人感到置身于迷宫之中，既找不到出口也找不到出路，在漠然和失落中有一种“昨夜 西风凋碧树，独上高楼，望断天涯路”的感受。它有点像学武功的人进了少林寺一样，首先 必须把原来的那些拳脚功夫撇在一旁，神游于工作室之间，在“挑水”“打柴”当中融入工 、 作室；要像一块干海绵一样吸取各种信息和营养，在工作中磨炼意志，学习和领悟工作室的 策划思维和方法，从而找到自己的位置。我们称之为“灵魂出窍” 。 第二个阶段： “开窍” 。 当你终于有一天找到了感觉，悟出“道”来时，那就是“开窍”了。这时你会才发现，原 来“那人却在灯火阑珊处” ，会觉得眼前豁然开朗――真是一马平川。 第三个阶段： “归窍” 。 “开窍”后再回到出口叫做“归窍” 。你会发现，社会上的人们视而不见的那些东西，在 你手中却变成了有价值的资源可以为你所用； 原来自己常常用不上的知识和经验， 这时也可 以信手拈来。当与昔日那些并不比你差的同事、同学和朋友们在一起交流时，你会发现自己 对问题的分析和看法、对事物规律的把握，已经和他们完全处于两个层次了。梅花香自苦寒 来。这时的你已远远地把他们抛在了后边，只要你还努力，成功和幸运将伴你一生。一旦你 掌握了工作室的兵法，就能海纳百川，把一切资源为己所用，创造出奇迹。 从“出窍”“开窍”到“归窍” 、 ，有心人只需要一年半载就能做到。现在的工作室人才济 济，这些人两三年走出来后，将是中国相当杰出的高级人才，这也就是企业家尊重王志纲工 作室的一个重要原因。 知识管理论 /文
知识管理和企业管理是两回事。 现在工作室已经初步把握了它的规律， 这在中国可能是第 一家，但要真正彻底地把握中国特色的知识管理规律，可能还需要三五年的时间。 工作室既是公司，又不是公司。它是一个商业思想库，工作室在创造快乐的智慧，并享受 着智慧的快乐。那么，怎么享受快乐呢？我们靠的是知识管理。而知识管理的要旨是建设智 能化的组织，让知识和智慧实现共享。我常说策划需要集思广益，需要团队的力量。策划不 是网球赛，网球赛只是一种单兵较量，而我们是一个团队，像踢足球一样，需要队员间的配 合才能实现最终的临门一脚，策划项目考量的也是团队的综合能力。 首先，在工作室内部，我们通过为员工提供学习平台、实战平台、网站交流平台和商业思 想库，让大家在享受智慧的同时创造智慧。对客户来讲，我们通过实战平台、商业思想库和 传播平台，帮他们定思路、搭平台、出机制、出人才，让项目成功、企业成功、企业家成功。 对社会来讲， 我们通过商业思想库和传播平台， 把沉淀下来的商业思想和商业理论进行梳理， 然后无私地、毫无保留地奉献给社会，使更多的人受益，为国家和人民做出贡献。通过几个 平台的整合，让工作室内外实现互动交流和共享，有关这方面的内容，在《财智时代》里有很详尽的阐述。 最近，我们把工作室的很多心法、心得和感悟，通过图书、报纸和演讲向社会和盘托出。 很多朋友看了之后，很担心地对我说： “你把这些绝活免费奉献给社会，就不怕教会徒弟饿 死师傅吗？”我回答说，我们的宗旨和原则一向是“教会徒弟饿扁师傅” ，因为我们是商业 思想库，我们的知识沉淀下来是不保留的，会无私地提供给社会，如果真有优秀的、聪明的 人能学到它的精髓，对他和他的企业产生了很大的作用，那就是我们莫大的欣慰。还有人这 样问，教会别人后你怎么办呢？我说等我们肚子腾空以后，进行第二次攀登。 这种很傻的非商业性做法却让我们获得了公信力和持续不断的创新能力， 最终沉淀为良好 的口碑，这是很多商业性机构得不到的东西。举个简单的例子，在华南板块，有两家同台竞 技的企业请我们做总顾问，这在中国是绝无仅有的。他们之所以请我们，原因有三条：一、 我们有公信力，他们相信我们能做到双赢；二、我们有实力；三、相信我们的操作能力和整 合能力。 财智论 /文
在我们最近出版的财智文库中，有一本书叫《财智时代》 ，这本书必将成为今明两年中国 读书界、思想界、企业界一个很热的话题。什么叫财智时代？我给大家讲个小故事。 大约今年七八月份，一个同行老板说： “我拿我们的报告与王志纲工作室的报告进行了反 复的对比，发现他们并不比我们专业，凭什么他们的收费是我们的几倍呢？” 正巧星河湾的老板黄文仔也在场，我把这个球抛给了他，问他怎么看这句话。黄文仔说， 我从王志纲工作室买到了五样东西。 第一， 我买到了信心。 当初这个项目做不做、 能不能做， 我一点信心都没有，是王志纲工作室坚定了我的信心。华南板块是一片催熟的苹果林，按理 说广州的房地产，第一拨是轮不到华南板块的，要么是山景盘，要么是东湖盘，根本不可能 是华南板块。但是，由于王志纲工作室的介入，催熟了华南板块，一下子使山景盘和东湖盘 大跌眼镜；第二，我买到了操作平台。大盘操作和常规的小盘操作是两个概念，星河湾以前 没有做过大的房地产项目，是王志纲工作室为我们搭建了一个可操作性的平台；第三，买到 许多特种资源。 广州人很清楚， 星河湾还没开盘， 在没怎么做广告的情况下， 已经家喻户晓， 仅广告费就节省了上千万， 这就是整合媒体资源后产生的巨大效益； 第四， 我买到了方向感。 我们在决策过程中有很多争论，是工作室为我们把握了方向；第五，买到公信力。企业做大 后，尤其是在它的战略转型期，需要有一个预警飞机，需要一个有实力、有公信力的外脑机 构。 黄文仔的话从一个侧面生动地反映出了工作室在客户心中的分量和地位。 冰冻三尺非一