海辉公司怎么样？_百度知道
海辉公司怎么样？
这个公司怎么样，不知道我这样的经验少的，想找公司我大学毕业了，实习也结束？我看有好多人议论，职位没啥合适的，我看海辉公司招聘软件工程师，我是学软件的，可不可以
提问者采纳
，比昆山那些台企还抠门。还能挣一笔.五金缴纳有猫腻海辉挣钱宝典。(所谓免费住宿一年是园区提供的福利硬说成海辉的福利)8.餐补是不需要有的,nec。4，实质台资企业,freeboard，每年公司还可以从政府得到一万多元每人的补贴，2010年无年终奖)，住房公积金和社保定为最低标准(市最低工资的5%)：1。5，调低或不调.在必要的时候找借口开人。每月的公积金大约为80元即可，优先开正式员工.年终奖在年后发或者不发（2009.每年都会“调整”工资。6.住房补贴没有！建议去外资的外包公司(Infosys.逢年过节P也没有一个10。(一般正规的公司公积金为600-3000)3.工作量极大,tata，离职率超高奉劝想来的各位兄弟姐妹要擦亮自己的眼睛.大量使用实习生，住公司宿舍还必须收取管理费：800元.表面“大”公司。2，有的话奖金为月工资的20%至50%.。9.softtek，无需支付违约金.加班工资在必要的时候可以拖后一个月或几个月发。11。7.)，最起码人家五险一金严格按照国家规定缴纳（个人工资的11%）而且干活也不像海辉那么累人。工资
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加班都是免费的，而且从不发薪资条、海辉的公司文化很差。3、部分收购过来的公司更是管理混乱、五金什么的都不按实际工资作为基数缴纳，把员工当机器使，员工的工资构成就是一笔烂帐。21
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出门在外也不愁大连海辉科技有限公司怎么样？
规模,实力，发展前景方面
08-11-24 & 发布
海辉公司是1996年成立的一家从事计算机软件开发、网络工程、系统集成的高新技术企业。1998年在日本设立了“日本JBDK计算机有限公司”。现在海辉公司已完成二百多项日本的大、中型软件开发项目，已经成为了国际上认可的软件开发公司。公司现有软件开发人员三百多人，平均年龄25.2岁，软件工程师平均年收入元以上（年收入中不包含按规定为员工交纳的各种保险、公积金等福利）;公司还为每位软件开发人员办理出国护照，择优分期、分批派往日本公司出差或工作。2000年6月又通过了欧洲SGS雅斯利国际认证公司ISO9001质量体系认证。我公司对新录用的员工进行各种技术和日语培训。实践证明，经过海辉公司三年以上的培养和锻炼，技术开发人员能够成为同龄人中的佼佼者，能够掌握国际软件开发技术，具有独立开发国际项目的能力。根据公司发展的需要现招聘人员：
2003年3月成为中国第一家通过CMM5评估的软件公司，同时也获得ISO)认证，并实施Six Sigma。DMK总部坐落于中国北方硅谷─大连高新技术园区。 它在日本、中国、新加坡等设有分支 机构，DMKInternational在亚特兰大设有北美总部，同时在蒙特利尔和纽约设有分公司。整个公司全球共拥有4000人的团队并拥有20多家财富500强的客户，其中包括3家世界前十名的公司，DMK目前正在努力开拓北美市场。
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大连海辉的规模已经是大公司了。国内、欧美、对日的三大业务同时开展，公司的扩展规模相当大，在大连是一流的软件开发企业，受到市政府支持的。你去高新园区看看海辉大厦就知道海辉的规模了，呵呵。 海辉总公司下属有专门的培训公司，主要开展软件开发的教育培训。 海辉的待遇在大连算是不错的，对于IT业内人士是个不错的选择。
海辉科技是海辉软件（大连）的子公司，但实际上海辉科技下面只有一个培训中心，没有别的业务。不过待遇还可以，比海辉软件的部分人员待遇还能稍好点。海辉科技的总经理应该是何庆（我离开之前是他），而培训中心还有负责人。 PS:我以前就是海辉软件的。
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“总体很有实力，对基层缺乏关注。”
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派遣的第三方公司比较有吸引力。...
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“环境高大气上，工资福利吊丝级别。”
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“工作氛围好，同事很nice。”
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“刚毕业的同学可以尝试下，还是很锻炼人滴。”
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工作氛围还不错，可能每个项目之间会有不同，但是至少我的那个项目的...
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“晋升很困难，都是实习生，工资低。”
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环境不错，氛围很轻松，工作也不累。...
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“文思海辉-转型是要付出代价的。”
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宽松的氛围，东西方的文化。...
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“在这里，我熟悉了测试”
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在这里，我熟悉了测试流程，也提升了英语水平...
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文思海辉“求合体”
作者:程海涛 发表:
文思海辉“求合体”
任何一位有足够战略眼光、足够成熟的领导者，他的战略一定不仅仅是为了实现他的个人利益或者公司利益。从这一角度去理解，CEO、董事会、客户和员工这几方是利益共同体，共赢合作的关系。
&文/ 程海涛
2012年11月，文思海辉对外宣布新公司成立。一场外界形容为“两家实力相当的行业竞争企业强强联手”，被文思海辉轻描淡写的官方表述为“对等合并”。
外包企业首先看重规模化效应，级别不同，市场地位也不同。合并前原文思拥有超过1.5万员工，原海辉的队伍接近1万人，合并后诞生了中国规模最大的科技服务企业文思海辉，全球员工超过2.3万人。这个数字是任何一家公司都要沉淀几年甚至十几年的发展才可能做到。从另一层面来看，两家公司合并后，就意味着跨越了凭“人海战术”取胜的发展阶段，未来的文思海辉着力于提升服务质量和产品方案解决。因此，“合体”实则是大势所趋。
表面看，两家公司合并只是人员、文化、业务层面的融合，而更深层的在于双方在战略互补基础上进行的一场转型。转型来自几个方面，一是传统外包日渐式微的形式下，如何产生多元化战略方向，譬如现在文思海辉的七个大事业群，这其中除了传统的外包业务外，还包括像金融解决方案、大数据、云计算、移动互联、社会化营销等前瞻性的产品策略。
因此，文思与海辉不仅仅是一次简单的融合，看上去是并购，实则是过去的两大外包军团组成一个“集团军”，对目标、作战意图、打法、兵力布署等完全有了新的诠释。或许，文思海辉市场部助理副总裁顾维维的一句话，更能形象阐述目前这家合体公司的状况，“过去我们各自为战，互有竞争，但现在要在一口锅里吃饭，要同一个步调，同一种声音。”
&&& 之所以顺利合并，在于双方业务重叠性不高，文思此前重点在国内市场，集中在旅游、航空，而海辉一半以上的业务在海外，多元化的特点突出集中在金融、制造业，因此两家寄
期望于合并之后产生1+1大于2的效果。
在管理层面，两家各有特色。文思更多是“儒家化”，组织灵活、具创新性，而孙振
耀亲手缔造起来“经理人文化”更具“海派”特色，重规范、重流程，细节处着手。这对于合并后的新公司来说，既有利又有弊，一方面在业务上二者形成互补，确实会出现他们所期望的放大效应，而另外双方员工在文化的融合、做事的合规性以及契合度上，短期内有可能会产生冲突。
火星撞地球
回顾合并前后的过程，文思海辉首席人才官金鹤形容说，“过去6个月是在亢奋中过来的。”
这种亢奋既有大战来临前的紧张感，又有面对新战场新任务的新鲜刺激。的确，两家行业巨头整合这样的大场面并非每一位HR都能遇到。
对于金鹤和他领导的人力资源部而言，难度相当大，最大的困难在于并无经验可循。一方面需要应付整合后的新局面，另一方面还要让新战略、新文化、新愿景落地生根，不亚于重新成立一家公司。更重要的，这是一家有着23，000多人的大公司。
合并之后的第一件事就是建立规范化的流程体系，变革开始后，新公司的流程体系共涉及业务、市场、财务、法力、人事等9大项，而在每一项下面，又有上百个小的流程需要完善、细化。对于新的规范与流程，原文思的员工首先出现了不适应，习惯了“野战军”的打法，一旦受到局限，会感到束手束脚。但遇到困难时，他们又总会有创新、实用的解决办法，这一点老海辉人可谓望尘莫及。
“是变革就会有阵痛，但必须去面对，我们不会逃避。”在金鹤的带领下，文思海辉连
续做了41期“拥抱变革”主题活动。新公司专门成立了负责双方协作的内部沟通部门。
文思海辉现在下设BG1-BG7共七大事业部，另有三个职能部，部门领导分别由原文思和海辉的高管出任”。而金鹤所面临的真正痛点在于新公司成立后面临的国际化挑战。
合并前，无论文思还是海辉，虽然均有相当数量的海外员工，但与本土雇员比，还在少数。“整合之后，外国员工一下子多出几倍，我突然之间意识到这将是面临的最大挑战。”
金鹤的忧虑确实成了现实困惑。为统一规范流程，文思海辉要传达很多文件给海外事业部，此前即使文件中有语法错误也少有人计较，毕竟海外员工并不占绝对数比。而合并之后人力资源部发的第一份邮件便被国外员工“无情”揭短，指出文件中诸多语法错误，并在邮件中回复，“你们根本不懂我们的文化。”
这令以金鹤为首的人力资源部同事非常尴尬。再有，作为员工关怀的一部分，文思海辉每个月都要为当月生日员工举办聚会活动，但美国员工并不领情：“为什么要告诉你我的生日，这是我的私人问题……”
金鹤形容说，“原来我们只是一只脚迈出了国门，而现在双脚都要站在国际舞台上。”不过，她对未来充满了信心，“我们已经出发了，虽然会遇到很多挑战，但我们迈出了坚实的第一步。”
人的变化最难做
在金鹤看来，战略本身的调整其实不是那么难，关键是人的变化。与做战略调整的公司还不一样，文思海辉是两家公司合并之后重新生成战略，这对两拨人来说，都需要面对思想层面的调整。
“原来的战略是什么？新的战略是什么？原文思和原海辉人的理解力是完全不同的，而且习惯性的思维方式也不一样，不一样的人就会有不同的理解方式，最终可能会出现较大的偏颇。”对金鹤来说，最难的是让大家理解公司的新战略是什么，真正明白做什么能够实现战略。
很多时候人力资源部推出的一些项目都是为了最终帮助战略落地的，但基层员工甚至经理层都不理解。
在文思海辉的新战略中，有一项是追求高附加值的业务，提升客户服务价值。在员工看来，这不过是一句口号，随便说说而已。但在金鹤看来，这一条结果的背后牵连着一系列复杂的因果关系。
从企业实际出发，提升客户的服务价值，前提是公司有可持续的业务增长，同时还要解决成本压力，要知道，外包行业最大的成本在人上。
成本层面，不涨薪可以化解成本压力；持续的业务增长也不难解决，在外包行业有“黏化业务”，所谓“黏化业务”就是一些需要持续做的项目，例如微软的新产品测试，只要产品不断出新，服务商就会不断有生意。最大的障碍是提升客户服务价值，这是一个两难的选择——因为没有加薪，员工情绪会不稳定，很难保证为客户提供高质量的服务。尽管“黏化业务”可以为公司带来持续的生意，但这些没有多少挑战和创新的工作，会让员工感到厌烦。
这些看起来都是很战略的东西，但是放在人力资源层面就变成了很现实、也很棘手的问题。
“解决这个问题有两种方式，一是要求员工在客户面前表现出他的个人能力，例如原来只做某项测试，通过能力提升他可以成为一位管理者，这样他的价值得到了提升，客户支付给他的薪水也会增加。但是这一职业发展要和客户价值紧紧联系在一起，只有创造高效的价值，得到客户认可才能提升、加薪。而对于公司来讲，这也是控制成本的好办法。另一条路径是，为了让员工在客户那里证明自己是有价值的，那么公司人力资源部要控制年度调薪，而尽可能去提升他的职位，职位提高，员工就变得更有价值了。”金鹤说道。
“但是员工并不理解，他会说‘以前每年都8%的加薪，今年没有了’，情绪上肯定会抵触，而且还会带来离职率。但我认为任何战略、制度的出台都不可能满足所有人，有抵触是正常的，战略的最终落地需要一个推动过程，所以中高管理层很关键，要让他们理解战略、制度的目的是什么。”金鹤谈到，在原来海辉的文化里去做战略执行相对容易，而在新的文思海辉做这件事相对较难，“要花很多时间，而且当你去讲这个事的时候他们能听懂，但真正执行起来又很痛苦。”
“经过半年时间的战略分解与实施，现在至少50多位管理委员会的高管成员已经很清楚我们的战略是什么，知道该怎么做了。”对这一点，金鹤难掩自豪之情。确实，对于一家新组建的公司来说，让战略落地需要一个漫长的过程，更多的企业战略便是在执行过程中夭折的。那些分解出来的战略、实施策略，很快便被扫进了故纸堆，此后几年无人提及。“我们至少需要半年时间，将战略意图覆盖至所有管理团队的经理人。”
原海辉团队有一个“经理训练营”项目，在金鹤的带领下做了三年。今年训练营刚做了一轮，却已是兴师动众。“今年做了一个特殊的项目，500多位中层经理人员分为11个班，邀请公司所有后台的运营经理去给所有业务部门经理授课，授课内容便是讲公司有什么样的考核方案、什么样的激励机制，其中顾维维便负责战略与组织结构部分的授课。
“3-4月是战略落地的冲刺阶段，我们5-6位讲师到处走穴讲课，课时为一整天，从深圳到大连，再到无锡讲，每个人讲十几节课，终于将这500多将近600位中层经理全部覆盖了。”
现在，文思海辉的500多位中层经理加上100位高管，都已经通过各自不同的方式对新公司战略有了充分的了解，整合阶段基本告一段落。但这仅仅是开始，正如金鹤所说，战略的出台、分解、实施仅仅是万里长征第一步，更为艰巨而日常的重任是在新的平台下，战略如何才能更进一步得到落实。
新战略，新征程
文思海辉此前完成了由IT服务外包业转为IT咨询服务企业，这一转型使其极大规避了国际范围内的外包业务缩减风险，提升了自身的竞争力。文思海辉新的愿景是为客户提供创新性的解决方案，同时帮助客户实现转型。
外包行业以印度为代表，已由最初的成本考虑发展到目前的放大成本效应，产业链还会在为客户提供价值方面延伸。中国目前处于产业的中期阶段，即完成定制化的服务。而印度已经走在了前列，即为客户提供更多解决方案，帮助客户实现转型。这一方面表现为中国目前的外包产业落后于印度，若从另一方面来看，恰好与印度形成产业链的互补，即他们从事前端业务，而中国集中于中端产业链。但从长远来看，中端产业链即将进入一片红海，因此中国必须迎头赶上，否则会被后来者超越。
如果将外包业进行排序，印度毫无疑问属于第一梯队，中国第二。按照高级副总裁林德茂的说法，合并前的文思与海辉一个稳坐国内业务“头把交椅”，另一个则是海外业务的“领头羊”位置，此前无论文思还是海辉，都在为进入第一梯队做准备。而二者的合并，意味着力量增强，将大大缩短与第一梯队的差距。这也便是合并之后文思海辉新的战略目标。
只有理解战略，才能推行战略
任何一位有足够战略眼光、足够成熟的领导者，他的战略一定不仅仅是为了实现他的个人利益或者公司利益。从这一角度去理解，CEO、董事会、客户和员工这几方是利益共同体，共赢合作的关系。而HR毫无疑问要和CEO具备同样的战略高度与视野，也只有这样，大家才能共同发展。
金鹤现在考虑的其实既非员工利益，也不是公司利益，而是董事会和客户的利益。
“如果说我这个层面去考虑股东利益太过遥远，那更直接的就是客户利益，只要把客户利益满足了，就能够获得越来越多的业务，业务一旦来了，员工、你的管理者自然而然就来了。所以在我的头脑当中，公司的战略、核心价值观、客户的利益和人力资源制度就像一张大网，相互关联、互相作用。”这也是CEO为金鹤带来的一些启发，现在文思海辉的每一项人力资源策略，无论大小策略，她都能很直接的讲出这项政策后与哪一项企业战略相对应。
通过推动文思海辉合并项目，让金鹤对战略落地有了更多体会，在她看来，“很多HR会研究最新的人力资源工具，诸如胜任力模型、晋升方式、绩效考核等等，事实上这些工具充其量是一些新鲜花样，并不能为推动战略落地带来实质性帮助，HR高管只有将战略理解透，人力资源制度相应也会水到渠成，而且是最简单、最直接的，而只有最简单的制度，才是最有效的。”
问：提到战略，很多企业都会觉得它离HR很遥远，但在文思海辉好象是个特例，你们很重视战略的执行落地。
金鹤：在文思海辉，战略和人力资源永远是紧密联系的，我的战略是要追求高附加值业务，我们一定要给员工更大的空间，为他们提供真正的职业通道，所以新公司的岗位体系和旧公司最大的差别就是另辟了一条真正的通道，叫做咨询及解决方案通道，包括行业解决方案、应用咨询、技术咨询三个职位体系。
回到战略本身，战略应当更多去关注员工的需求，无论从职业通道还是关心员工层面，要让他们了解这是一家有归属感的公司。
问：从战略的出台到执行落地，这其间HR发挥的作用是什么？
金鹤：我觉得有两方面，一方面是沟通很重要，沟通的目的就是让别人真的懂你的战略，和懂你为什么要用这样的方式去实施战略；另一方面是持续推动，战略说到底是虚的东西，它不像绩效考核，有明确的标准，战略和公司的价值观、文化一样，有时只是一句简单的口号，但它背后所蕴含的理念是复杂而广泛的，关联到各个方面，这是一项持久性的工作，要坚持不懈的地去推动。
问：作为HR，首先要理解战略因何产生，而理解的途径、方法有很多种，你具体是怎么做的？
金鹤：正如之前我讲的，战略从出台到实施，整个过程都离不开CEO的参与，战略落地过程应该是由上至下的。在文思海辉，我是直接向CEO汇报的，因此CEO和我的沟通非常频繁，他希望我把他的一些想法转换为HR的一些制度，所以他得让我先吃透战略思想，然后才能去分解，再设计相应的制度。
所以，文思海辉的每一个战略点都是通过我的思考、人力资源团队的思考，包括我和CEO的探讨。这些思考、碰撞目的就是让员工了解公司的战略是什么，如何能够更好的执行。
问：合并刚开始的时候，当这些千头万绪的事情摆在你面前，你当时是什么心情？
金鹤：挺纠结的，一方面很兴奋，因为这种事情不是谁都能碰得上的，我觉得我的整个团队都有这股兴奋劲儿，千载难逢的机会被我们赶上了，挺好玩的一件事。但确实也挺抓狂的，尤其越做越抓狂，想象永远都和实际存在距离，而且深入下去时真的会发现其复杂程度难以逾越，以前没有想到的问题一个接一个出现。所以这半年时间对我们每个人来说都是很亢奋的障碍，真的像是一场噩梦，因为太多复杂、没有经历过的事情需要去解决，需要你去做决定。
问：很多HR都希望被重视，而一旦拥有了决策权时，每次做决定是不是也挺难的？
金鹤：真的是很难，其现在理解CEO的难处，一点都不轻松。因为你每做一次决定，就注定要牺牲一些东西。这就是我既兴奋，又抓狂的原因。问：现在回过头来看，你觉得像你这样的角色应当站在什么样的视角去推动战略的落地？
金鹤：其实你这个问题简单说来就是HR管理者应该用谁的视角来考虑问题。我会觉得HR只有和CEO用一样的视角，把公司的发展当成最重要的责任时，才具备为员工谋求发展和福利的基本前提。但需要补充一点，今天我们更多谈的是从公司管理的视角看战略、让战略落地，但事实上一个完全不能忽视的视角是，从战略的出台到落地，公司到底能够为员工提供什么样的平台。
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文思海辉“求合体”
任何一位有足够战略眼光、足够成熟的领导者，他的战略一定不仅仅是为了实现...
程海涛 的简介
企业人力资源与管理的记录者
程海涛 的博文天极传媒：天极网全国分站
您现在的位置：
& &&传统产业的能力不可代替
文思海辉黎杰：传统产业的能力不可代替天极网数字家庭频道 15:36
　　在【2014 IT价值峰会】上，文思海辉中国业务群企业服务事业部总经理黎杰发表了演讲。他提出，公司就像鲨鱼，如果停止改变，就会走向死亡。传统产业的很多能力是互联网公司所不能够代替的。企业最重要的是选择一个或者两个对企业价值较大的点先做起来，同时建立一个试错、快速迭代的思路，更能够变成一种企业内部全新的文化和思考方式。以下内容由《商业价值》& ITValue实习编辑根据黎杰现场演讲整理而成：
　　IT领域的变化非常大，尤其是企业应用的IT变化。这是今天所有的产业CEO或者CXO面临的主题，所有人都能够感觉产业在未来将面临非常大的变化。快销品行业、零售行业在谈电商O2O。传统的装备制造业在谈通过电商概念优化供应链的管理。这在企业的内部引起了共鸣，也同时引起了冲突和抵触，可以看到很多传统企业在讨论新体制变革所带来的诸如线上线下冲突等问题。针对这一问题，印象很深的是一位装备制造业的CEO说过，在移动互联网时代做变革和创新的时候，企业面临不是做不做的问题，而是什么时候做的问题。关键是什么时候做，什么时候做决定着企业的未来到底是一个创新的领导者，还是创新的跟随者，抑或是完全边缘化的企业。在创新的大环境下，产业CEO、CXO都在思考一个问题。颠覆跟重构已经发生了。客户到底需要的是什么？是产品还是服务，还是产品加服务。与客户交互的方式是什么？在这种新的交互方式下，给企业的业务模式带来什么样的变化？
　　因此，无论传统企业在思考勾画或者行动，今天企业都需要思考两个问题。
　　第一个问题，企业内部，如何持续解决在过去几十年中所面临的挑战。这个挑战问题就是怎么样把供应链做的更敏捷，怎么样使得成本更优化。从IT角度，需要考虑IT到底帮助企业做什么？怎么样真正从过去IT系统以流程为中心转变成以人为中心？ IT在这个方面更多的起到了一个工具杠杆的作用。就好象一把锤子到底只会敲钉子，还是也能扒钉子。过去的企业围绕着核心的ERP，现在要做一些微创新可以使企业现有的管理供应链价值链系统变得更加以人为中心。
　　第二个核心问题，怎么样从由企业到客户(即生产产品，然后通过渠道卖给客户)转变为从客户到企业？从提高客户角度，思考在产品、商业模式、品牌、价格、服务和营销六个方面，企业到底能够产生与竞争对手之间怎样的差异化？这就必须要思考IT的赋能器作用企业如何利用移动化社交网络云计算大数据的技术，使以上六个方面真正做到差异化，并在这个大的背景下面，在这种创新环境下，对企业的商业模式重新思考。就拿小米乐视来说，作为家电行业的制造商应该怎么样考虑你的新的商业模式？首先考虑客户需要到底是什么？需要的不仅是家电，而是包括应用、内容以及通过应用和内容，如何反作用于这些家电终端的使用，让用户的使用体验更好。从这个意义上讲家电变成了传感器，通过这个传感器去记录所有客户使用设备的习惯，通过这个习惯再做大数据的分析，来反作用于让客户使用很好的体验。
　　企业重新思考商业模式的时候，就会引发对于IT的需求。当企业明确对IT需求的时候，就可以明确社交媒体，移动互联网、大数据分析和云计算到底对我们的产业转型能产生什么样的价值。CIO们最关注的是企业跟客户市场，帮助企业发现哪些点是可以产生差异化的点，是产品还是营销服务成本，这些点由企业自身来决定，然后再决定采用哪种IT技术手段，可以更好地具体实现这种差异。
　　企业到底应该关心产品品牌的差异，营销的差异，价格的差异，还是服务差异？这里有几个文思海辉在不同的产业做的一些实践。车联网的例子，其实就是通过远端云端做到车内信息的收集监控和多媒体的上传下载，通过TELEMATICS服务给车的产品带来差异化。不仅是驾驶，而且可以告诉司机今天的交通状况。打的时候，第一时间了解车况耗油量和汽车的状况。未来可能4S店主动打电话，说这个车需要什么维修。改变保险模式，驾驶习惯好的保费便宜，驾驶习惯不好的贵。无论整车厂的预装市场还有后装的市场，甚至很多车的零部件供应商，都在思考及实践通过这种方式改变他们的商业模式。文思海辉的一个客户是中国最大的制造商之一。它的客户是电动的摩托车。当发现竞争对手在电池技术本身越来越同质化的时候，它们再探讨利用上述思路在电池里面装上电池的诊断芯片传感器，装和3G的芯片，再把电池卖给电动车厂。现在不仅提供电池，而且可以给整个车厂的客户提供一个完全不同的服务，告诉电动车用户，电池的情况怎么样，需要不需要换，需要改变什么的驾驶习惯才能使电池寿命更长，车被偷告诉车现在在哪里。这已经完全从单纯的电池产品供应商，变成了产品加服务的提供商。
　　同时通过SMAC技术，对于快销品行业实现了一个营销的差异化。怎么样采用圈黏玩这样三步法真正实现粉丝的经济？怎么做才能使快销品滞销的商场把东西卖出去？去商场或者社区餐厅的客户，只要扫一下二维码加就送东西。把潜在的顾客圈住;同时，通过杀手级的应用把这些客户牢牢黏在产品体系里面不断的体验;黏住之后再通过各种线上、线下的活动和客户一起玩。发展粉丝，再从粉丝里面发展铁粉，把铁粉引入C2B和社区活动里，以此作为引子，进行产品口碑最大程度的扩散。这里靠的是移动互联网，云计算和大数据信息。同时通过SMAC，最传统的装备制造业实行价格的差异化。很多的装备，包括供变电设备，甚至到飞机的发动机里面的传感器，借助大数据的平台，把传感器所有的数据都能够存储下来。与这个设备历史维修信息放在一起，给设备做360度分析。利用大数据的算法，找到设备传感器的信息和维修信息之间的相关性。从而帮助企业实现预防性维修(当传感器达到某种特征的时候可能预示某个部件快坏了)以及快速的诊断和维修(当设备坏的时候，告诉用户一个建议的故障诊断顺序，使得修复这个设备的时间最短)。全球装备制造业一个趋势，就是从提供产品到提供服务的转型。坚持做下去卖服务的利润比卖产品的利润高很多。
　　通过SMAC怎么样实现服务的差异化？很多做快销品制造的客户转型做卖场，里面50%自己生产的产品，50%是合作伙伴的产品。而企业现在需要做的是什么？就是通过无线接入或者蓝牙设备能够知道有客户以及哪个客户来到卖场了。，甚至是接近某个货架了。再配合后台的SMAC系统，社交化的CRM系统可主动的推送，就可以传达给顾客他想要的以及卖场想卖的产品。
　　在这个背景下，企业的CIO需要思考几个问题。
　　第一个问题，CIO如何帮助企业从过去的硬件制造商变成真正的硬件、软件、服务和内容的提供商。IT本身已经从管理职能变成研发职能，IT能力已经变成产品能力的一部分。这时候CIO需要考虑怎么样快速获取IT的管理能力，使之变成一个符合软件开发成熟度并且跟原来的硬件研发体系紧密集成的IT能力。这是商业模式转型的时候，IT部门必须要做的。
　　第二，已经有相应的IT能力的公司，需要考虑在新的模式下，企业的IT蓝图发生什么变化。例如，由于金融行业的创新，必须要考虑在渠道上和服务上会发生什么变化，需要在原有的核心银行的IT蓝图基础上建立什么配套IT能力。在核心系统上，由于客户数据的变化，要做什么样的与客户相关的核心系统。在基础设施上，在大数据分析和分布式存储上，需要健身什么样的能力。
　　第三，CIO要考虑IT模式的问题。分析师普遍认为CIO正面临双模式，即传统模式跟非线性模式并存的问题。数字经济下CIO将来面临IT部门两个组织的建设，一个组织是传统的组织支持传统IT的建设，另一个是非线性的团队支持创新。对于非线性组织，怎么样快速决断，怎么样能够试错。不是讲最低风险，而是讲风险可控,如果追求最低风险，创新的事情就完全做不了。这是两个不同的群体，所以CIO必须考虑怎么样建立两个群体,很难用一个群体去做两件事情。怎么样做两个群体？非线性团队的关注点、能力、协作及输出结果怎么定义？需要怎么找到这批人来进行企业的创新？这是IT要做的事情。
　　第四，企业IT的长项在于非常熟悉企业，企业所处的产业，产品以及市场，知道每个IT“食材”能发挥什么作用，具体“炒菜”的工作是可以采用外包的方式来完成。企业IT如今管理的内容越来越多，怎么样通过外包的方式把有限的人力集中在核心的事情上来，这就牵扯到考虑外包成熟度的建设，怎么通过逐步提高的外包成熟度把有限的资源关注到可以创新的点上去。
　　文思海辉作为全球公认的中国在IT外包方面最领先的IT服务公司，可以帮助产业实现转型创新。这是因为一方面文思海辉50%的销售额来自于欧美客户，可以把欧美客户IT治理的成熟度以及通过IT杠杆干了什么创新的实践带给国内的客户。另一方面，随着软件定义一切的趋势。很多做硬件的公司正在向软件和服务转型。这就要求传统企业CIO快速把企业的IT能力作为研发能力的一部分建设起来。而在IT研发服务方面文思海辉在全球排第四位，是前十名里面唯一一家中国的供应商，文思海辉深知如何帮助企业建立IT的研发体系。第三，文思海辉提供的外包服务不仅可以覆盖传统的使用各种技术的套装软件实施、应用系统开发、测试服务，而且包括传统企业转型变革可能涉及到的电商、社交网络、移动、用户体验设计、大数据分析、云计算等各个方面，尽可能可以满足企业在各个阶段的各个层面的IT需求。
　　公司就像鲨鱼，如果停止改变，就会走向死亡。传统产业的很多能力是互联网公司所不能够代替的。企业最重要的是选择一个或者两个对企业价值较大的点先做起来，同时建立一个试错、快速迭代的思路，更能够变成一种企业内部全新的文化和思考方式。文思海辉希望企业能与我们从现在的客户供应商关系转变为上述模式下的创新及设计合作伙伴关系，双方利用各自的优势共同创新，作出完全不同的事情。
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（作者：佚名责任编辑：LEO）
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