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?【新朋友】点击标题下面蓝色字“NiuStock“关注。【老朋友】点击右上角，转发或分享本页面内容。超市互联网突围系列7 - 超市做O2O的15种模式网超系列 通杀7-11、家乐福和1号店的新业态？探访天猫超市仓库：网购订单流程大揭秘传统零售企业转型电商之练内功与动手术布局O2O：电商巨头挤进便利店天猫超市_百度百科超市互联网突围系列7 - 超市做O2O的15种模式来源：创业邦杂志 天猫积分:用美宝莲吧 天猫超市:正确做法:奶粉不宜过本文是作者连锁超市互联网突围系列第六篇，之前的文章包括基础、案例和思路。前文强调试错的重要性，本文给出一些试错的项目想法，虽然未必都靠谱，但抛砖引玉，希望能激发读者项目灵感。天猫线上娱乐_天猫国际1、便利店送货上门全购便利推出了便利店网购送货上门服务，实体便利店附近范围内，用户网上订货，便利店最快30分钟送货上门。【同款返利】天猫超市-布兜收藏便利店是满足便利购物需求的零售业态，其核心竞争力在于“便利”，全购便利需向2方面优化，一是推出APP购物，二是缩小配送范围，提高配送速度。天猫超市或许是天猫盒子推广的主要目的之一吧其实PC网上购物并不便利，并不是每个人身边随时有打开状态的电脑，要登录，要完成购物流程，相对而言，使用手机APP购物流程便利得多。8742天猫新风尚此APP设计也要围绕“便利”二字，打开APP就用瀑布流的方式展示商品，每类高销量和个性喜好排列商品顺序，方便的类目选择，精选便利商品。并且还为APP设计通话功能，用语音留言通话订货也许更加便利。天猫超市----200克味美思土鸡精便利店满足便利购物需求，所以客单价不高，对应每单绝对毛利也不高，如果配送范围过大，则毛利很难支撑配送成本。笔者建议便利店做网购送货上门，缩小配送范围，加快配送时间，既能优化便利体验，也能降低配送成本。天猫超市 菽 词忠 威露士2、便利店包裹代收连锁便利店可推出快递包裹代收服务，免费代收包裹，能增加门店客流，增加销售额。如果向用户收服务费代收包裹，能增加收益。天猫超市 - 腾讯应用中心这个服务需要注意声明不验货，不对包裹内商品质量真假负责，对提货顾客需要电话身份验证。很多家长担心孩子不吃早餐，把早餐钱用于其它地方，那么便利店可考虑推出早餐预定服务，学生每天早上到便利店提取当天的早餐。天猫超市--慢慢买促销频道总之能解决用户问题的商业模式才是有价值的，要多观察用户的疼点在什么地方。天猫超市即将开业优先布局一线城市3、便利店整合配送和服务如果便利店推出了送货上门的APP或者PC端，可考虑把此社区其他商家商品纳入APP服务体系，在APP展示水果、餐饮等商品，有订单后，由便利店人员到商家取货送到用户家中。天猫超市(图)便利店网上平台还可邀请保洁、开锁、疏通等服务商家入驻APP，有订单后商家上门服务，便利店为用户精选靠谱商家，并且担保服务售后，根据服务质量筛选商家。用此方法解决用户对服务商家不放心的顾虑。并从中得到返佣收益。天猫超市_易惊喜总之便利店未来一定会成为社区综合入口，要用好互联网思维和互联网工具向此方向迈进。[图]【天猫超市】脆香米4、虚拟便利店的可能性以上1、2、3点都是围绕实体便利店，但我们可换个思路，做成虚拟便利店，没有实体门店以上3种服务也能提供，这个方案节省了房租水电成本，但也失去了门店销售收益。虚拟便利店的思路和下文几种商业模式也可结合。[图]【天猫超市】英国进口烘焙时刻燕麦味饼干75g5、集中购物需求便利店满足便利购物需求，大型超市满足集中购物需求。我们可在便利店基础上满足集中购物需求，建立商品齐全的网上超市，顾客订货后，集中配送到便利店，顾客自提或者便利店统筹送货上门，这就能用“便利店+网上超市”满足家庭集中购物需求。天猫超市--慢慢买促销频道送到便利店而不是送到用户家中的原因是干线配送成本远低于最后一公里配送成本，只要单个便利店能聚众订单，则成本比传统电商低很多(仓库到便利店直接配送也没有包装成本了)，低价丰富的网上超市业态有可能聚众足够订单。[图]【天猫超市】唯氏关于这个模式在笔者前文“通杀7-11、家乐福和一号店的新业态?”有详尽介绍，欢迎搜读。天猫超市买日用百货太合算了6、生鲜业务模式在第5点介绍的“便利店+网上超市”模式中可加入生鲜自提业务，生鲜业务便利店不便操作，因为生鲜商品进货繁琐，生鲜商品必须较齐全，否则顾客很难搭配。天猫超市活动下的一单生鲜电商也很少有成功的例子，因为生鲜商品不标准，送货成本高，保质期短，拒收后面临耗损。淘宝天猫超市即将入驻广州如果便利店陈列销售部分生鲜商品，消费者也能网上预订生鲜商品，每天集中送货到便利店，就能让消费者购买到齐全新鲜的生鲜商品。订购商品也能在门店按重量收费，就能解决生鲜商品标准化问题，集中配送，则配送成本低，如拒收可直接在门店打折处理销售。此模式也可改为“生鲜店+网上超市”模式，网购毕竟不能解决生鲜商品体验问题，生鲜类商品门店陈列销售，其它商品(包含生鲜)网购的模式，线上线下结合，网购解决门店商品不够齐全问题，门店解决网购配送成本高问题，两种业态融合能相互解决问题。7、垂直人群模式针
对垂直人群提供有针对性的服务是一种思路方向，比如某些企业地处偏僻购物不便，可和企业后勤联系解决企业员工购物需求，网上订货后固定时间送到企业，员工
自提。或者把上文“便利店+网上超市”模式中的便利店建在办公楼，引入针对办公楼公司所需的商品和服务，最终建立成办公楼购物平台。8、大单采购模式中小型企业单位福利礼品采购是一个较大市场，团购也是连锁超市重要的市场之一，连锁超市可考虑推出单位福利团购网站，推出各种商品组合，以透明价格，透明采购环节，多种可选套餐，方便简单为卖点经营。9、大卖场单店网购平台前文写过为单个便利店建立网上平台做送货上门，同样，也可以为单个大卖场门店做网上平台，大卖场附近一定范围支持网购送货上门。便利店网购平台强调“便利”，满足便利购物需求。大卖场门店的网购平台则要满足家庭一站式购物需求，商品丰富和价格实惠比便利更重要。用户在大卖场单店网购平台订货，附近一定范围每晚18点到21点统筹送货上门。根据送货距离另收配送费用。因为是晚上统筹集中送货，所以配送费不高，传统电商快递不能送货到户(通常在楼下自取)，不能夜间送货(家庭一般晚上才有人)。而超市商品油盐酱醋性质决定不能送货到用户单位自提回家，而要夜间送货到户，才最方便顾客。10、线上线下结合送货方式网购体系也能为线下卖场服务，在大卖场购物最大麻烦是搬运商品回家，在大卖场购物也可提供送货上门服务，用户在大卖场购物，在服务台办理送货手续，订单和第9点中提到的网购平台订单一起夜间送货到户。网购体系为实体门店购物顾客提供增值服务。11、创业合伙人模式第
9点中提到的大卖场门店网购平台可加入创业合伙人模式，在卖场门店覆盖不到的密集住宅小区招募创业合伙人，合伙人负责网购平台在此社区的推广，配送，售
后。只要此社区有新顾客，在奖励合伙人每个新顾客20元推广费(按每月净增量计算)。每天把此社区订购商品集中送货到合伙人处，合伙人负责统筹送货到户，
每单收益2元配送费。只要合伙人每天在此社区平均聚众30个订单，则能达到每天工作3小时，每月收入2000元的目标。合伙人等于在社区0成本创业，所发展的顾客能为自己带来持续收益，故能提供灵活完美的服务。12、大卖场APP模式为大卖场开发APP应用，作用可有以下几点：移动购物、去卖场前看看是否有所需商品，查找所需商品所在货架位置，代替会员卡积分换购，顾客支付工具，顾客购物记录工具，推荐活动通知渠道，顾客购物时根据商品价签上的二维码了解商品更多信息(包含其他顾客的评论等)。13、全员营销模式大卖场网购平台用户名和APP会员卡绑定，平台推出推荐人功能，大卖场工作人员负责发展亲朋好友注册并把自己设定为推荐人，全员下达任务，根据自己和自己推荐引入顾客每月购物金额奖惩。超市商品人人需要，传统卖场模式无法引入推荐人统计销量数据，结合网购平台就能实施全员营销计划。14、直销模式传统雅芳、安利是直销的代表，因为运营成本、人员、培训等成本高，所以安利等品牌商品价格高，毛利高。互联网做直销推广成本较低，比如可以在自己的微薄、微信上做营销，在QQ空间、QQ签名、名片上推广直销商品。特别是收入不高而且接触面广的用户，可用互联网工具用兼职做直销推广。此模式为互联网兼职直销人解决供应链、销售平台、配送和售后，互联网直销人只负责在自己的人际关系中营销即可。建立购物网站，此购物网站不能开放注册，要注册必须填入推荐人注册码。这样推荐人和被推荐人就能绑定，被推荐人的购物毛利一定比例返佣给推荐人。这个模式和安利等直销网站不同的地方是，低成本直销，所以毛利要求低，可用市场价格销售普通商品，不洗脑，不骗人，把网站本身应该付出的推广成本付给直销人。15、商品粉丝对大卖场而言，引入网购平台，引入APP会员卡，利于商品结构优化和个性推荐。大卖场在商品丰富和实惠上无法和淘宝天猫竞争，但能根据当地情况做到商品结构更加符合本地需求。传统卖场由于大部分顾客拒绝使用积分卡，无法跟踪用户消费数据，所以很难做商品优化。引入APP和网购平台后，获取用户数据更多更易(特别是高端顾客)，可加入商品粉丝功能，跟踪那类人欢迎那类商品，根据商品维度优化商品库存和盈利(关于这
方面的论述可参考笔者在销售与市场发表的前文“5张表格教会你优化B2C盈利”)，根据顾客喜好推荐商品，当顾客关注的商品有活动时通知顾客。这15种超市电商模式的点子并非独立，它们之间可相互结合成新的商业模式，哪一种能够对你有所启发呢?----------------------------------------通杀7-11、家乐福和1号店的新业态？文/张陈勇又有人想嫁接便利店和电商&“我想到一个电商项目，你做零售多年，帮我分析下是否可行。”老王对丁总说。“是什么项目？”丁总问。“我发现便利店和线上平台正好互补：便利店距离顾客近，购物很快；线上平台距离顾客远，购物需要配送时间。便利店只能陈列有限数量的商品；线上平台陈列空间无限。顾客到便利店购物，没有配送成本，但终端门店成本高；线上平台无终端门店成本，但配送成本高。你瞧，便利店和线上平台正好互补，也许它们能结合成一种新的零售业态。”“听上去有道理，那么具体怎么结合啊？”丁总问道。“这个项目包含社区实体网点、中心仓库和线上平台。社区实体网点类似便利店，附近居民享受15分钟快速送货上门服务，但这仅限实体网点陈列的几百种便利商品。如果需要其他商品，则需通过线上平台，订购中心仓库的商品。中心仓库备货大量商品，足以满足家庭一站式购物需求。比如第一天居民们下了50个订单，第二天中心仓库集中50个订单，统一配送到实体网点，居民到网点取货，或者由网点送货上门。”老王回答。多个环节，反而节省丁总问道：“听上去不复杂。便利店的部分好理解，但社区居民在线上平台订货后，为什么要先送到网点，再由网点分送？通过网点不是多了个环节吗？为什么不直接送货到居民家中？”老王回答：“这样设计最重要的原因是节省配送包装成本。在快递行业，干线运输成本远低于分拣和送到户成本。假设每个网点每天50个订单，每车每天送货8个网点，每车每天成本350元，则每个订单配送成本不到1元。如果居民到网点取货，总配送成本不超过2元。如果网点送货上门，由于距离近且可统筹送货，总配送成本不超过5元。网点送货上门还可另收服务费。总之，其配送成本远低于传统B2C，比如1号店。超市商品均价低，重量和体积大，1号店每单配送成本超过10元，我们能比1号店节省80%的配送成本。另外，还能节省包装成本。1号店的包裹路途中要经过多次分拣，所以必须加强包装；而我们的订单在中心仓库就按实体网点分拣到中转箱，无须过多包装，预计每单包装成本能节省2~5元。通过网点配送还有其他好处，比如大部分家庭白天没人，普通快递无法做到指定时间送货上门，而我们提供自提和指定时间送货的服务。网点不仅是物流点，还是推广点和售后点，能节省推广成本和售后成本。”成本低在哪里？丁总询问道：“这样说有道理，那么这个项目的核心竞争力在于比传统B2C更低的成本了吧？”“是的，标准商品零售，成本和效率是核心竞争力。沃尔玛能淘汰杂货店本质是因为效率更高，成本更低；京东能迫使苏宁转型，是因为在3C品类上，B2C模式比国美苏宁模式效率更高，成本更低。在超市快消品上，1号店效率低于传统超市，成本高于传统超市，所以电商对传统超市影响并不大，而我构思的模式，配送、包装、推广成本远低于1号店，甚至低于传统超市，可能淘汰传统超市。”老王答道。丁总又问道：“据我所知，应该有人做过类似的项目，比如美宜佳就做过B2C平台，也是通过便利店自提。另外京东商城和窝窝便利也有合作，窝窝便利成为京东商城提货点。但好像他们的试验结果并不如意？”老王回答：“他们是表面上相似，但实质有差异。上面说过，这个项目核心竞争力是低成本，低成本是建立在聚众订单、统一配送基础之上。假设每个网点每天只有1个订单，那么此订单分摊配送成本比普通B2C更高。只有网点每天能聚众数十个订单，低成本竞争力才能建立。美宜佳的B2C是特产商品，京东是3C百货，购买频率都低，便利店覆盖人群有限，所以不可能聚众足够的订单，也不可能集中配送以建立低成本竞争优势。此项目每个网点要聚众足够订单，首先线上平台一定要主营超市全品类商品，其次品类和价格对用户有吸引力，最后配货和配送流程都要基于社区网点特点。假设每个网点每天产生50个订单，一般家庭平均每周购物一次，则一个社区实体网点最少要发展350户忠实会员才能达到目标。如果我们线上商品够齐全，价格和大型超市比有竞争力，则这个目标是能够达到的。”“还有一点我要补充，1号店要求满100元免运费，京东商城要求满39元免运费。我的项目对用户门槛更低，无须起订金额就免运费。因为每车每天集中送货一次，每个实体网点所有订单在同一车上，所以单个订单起订金额对整体运费无影响。1元起订包邮自提，也算这个项目的吸引力之一。”麻烦的生鲜丁总又问道：“刚才你说线上平台必须经营大型超市全品类商品，那么生鲜也能经营吗？生鲜电商可一直是难题啊。”老王回答：“我认为大部分生鲜商品也能经营。传统生鲜电商很难经营，是因为客单价低，配送成本高，保鲜配送要求高，生鲜商品不标准，被拒收商品很难处理等问题。此项目生鲜商品是集中配送，所以配送成本低，仓库到网点可以做到冷链运输，网点也有保鲜的冷藏设备，所以保鲜也没有问题。我们还试图把生鲜商品转变为标准商品销售，或是顾客订购时指明重量范围，到网点后按实际重量收费，这就解决生鲜商品标准化的问题。至于生鲜商品拒收浪费，对于保鲜性强的商品，可以在网点直接打折处理，和大型超市处理方式相同。”逻辑与现实丁总说：“看来这个项目你想得很清楚了，我想，如果你这个构思可行，这个项目发展空间十分诱人，对便利店、大型超市、传统B2C三大行业都有影响，最终等于建立了仓库和密集网点结合的高效渠道，发展空间可能比淘宝和沃尔玛更大。”老王说：“是的，我也这样认为。便利店满足便利购物需求，大型超市满足一站式购物需求，传统B2C满足单品购物需求，都在此零售业态里实现了。当仓库、密集实体网点、线上平台形成网络后，距离用户近，效率高、成本低，对用户有更强的吸引力，等同于建立一个高效渠道，我们能在此渠道销售任何商品，实现很多服务，这就像腾讯有了QQ这个渠道后，能做游戏、门户和电子商务一样。”丁总说：“你这个想法很让我激动，逻辑上可行，前景也很诱人，你准备怎么实施？”老王说：“这个项目需要较大投入，涉及环节多，试错地点和时机都会影响结果，试错成本高。我想在试错阶段，用最低的成本验证可行性，供应链可以找一家大型超市合作解决。这个项目最核心的关键在于线上全品类网上超市，通过网点宣传，是否能达到每天几十单的聚众订单量。如果试错真能达到，那么可行性会高很多。”“本项目只要抓住集中订单配送降低成本的核心，至于在什么地方建立网点，网点有什么形式，和什么业务结合，都可以作为试错内容尝试。可以把网点建立在密集人口社区，也可以建立在菜市场、办公楼、软件园、大学城等，网点可以是实体网点，也可以是虚拟网点，还可以是和其他类型业务结合的网点，Facebook也是从校园开始发展起来的。我准备把试错思路作为根本，整合资源尝试各种形式，优化业态，我想在某个合适的时机，一定有某种合适的形态能够成功。”丁总说：“你把所有方面都想全了，预祝你成功！”-----------------------------------探访天猫超市仓库：网购订单流程大揭秘来源：李立志
& & & & & &　　在天猫商超仓库里，8岁孩子的妈妈肖敏是这里的分拣高手。口香糖、饮料、豆腐干、牙刷、纸巾、方便面等商品，由她以惊人的速度，纷纷放入大小不同的包装箱中。&　　　　　记者来到位于广州萝岗的天猫商超仓库 跟踪一份普通订单的“前世今生”　　在电商网站上按下“提交订单”，已经是很多“剁手党”(资深网购者)的“规定动作”。但是这个简单动作到商品上门之间，到底要经过怎样的复杂流程?每天网购的货品流通量如此惊人，电商的流程设计要如何才能有条不紊?本报记者前往天猫的商超仓库，一探究竟。　　轻点鼠标，就可订购到中意商品;随后，快递员就送货上门，网购已经成现代生活不可或缺的一部分。但一张订单如何变成商品，却并不被为数甚众的网购族所知。　　昨日，记者来到位于广州萝岗的广东心怡科技物流公司的天猫商超仓库，跟踪了一份普通订单的“前世今生”：经过订单处理、投单、分拣、包装复核、配送等各个步骤，整个过程虽然复杂，却有条不紊。　　其实，看似轻松的网购程序，背后一点也不简单，不但要高科技支撑，还要有操作员惊人的专注度以及体力上辛苦的付出。　　投单系统：包装箱经系统自动测算大小规格　　在广东心怡科技物流公司的天猫商超仓库里(即其华南配送中心)，其中有一个7000多平方米的库房，里面有纸巾、尿不湿、方便面、大米等1.5万种生活用品，人一进去就会“淹没”在琳琅满目的商品之海中。　　3月17日10时，住在广州的陈海涛(化名)敲下“提交订单”键，几乎同时，在天猫商超仓库里，订单也实时显示在仓库作业管理软件系统上，大约一两秒，打印机就已经将陈海涛的订单“吐”了出来。　　那张订单并没有立即随机送到在一旁的工作人员手中。因为管理系统正以陈海涛的订单为对照，自动挑选类似的订单来优化组合，然后才会进入分拣等后续流程。　　“如果有12个订单都订的是差不多的产品，我们研发的管理系统就会自动将其优化成一张合并装箱单上，行话叫‘分区分割、择优组合、切单合单’!”广东心怡科技物流有限公司董事长邢玮介绍。　
　没想到一件快递背后还有这么高科技的事!邢玮似乎看出了记者的惊讶，“不仅仅是这个，打包纸箱也是经过精心测算的。”邢玮继续兴致勃勃地介绍。1.5万
种产品，其实只需要六种不同规格的打包箱应对。只要消费者的订单一生成，管理系统就会自动测算商品的体积和匹配度，需要何种包装箱的指令，会直接体现在送
货单上。　　听上去似乎挺复杂，但系统完成这一切只不过十几秒而已。顶多半分钟后，经过“切单合单”的送订单就会传到仓库另一侧的高速打印机。与陈海涛订单一起的，还有来自佛山、茂名、揭阳等地的11份订单，所购物品和陈海涛差不多。　
　记者看到，两位投单员分秒不停地将每份订单贴在不同的打包箱上。到底用三号箱还是六号箱，送货单上都有规定。打包箱有专人传送，一切井然有序，紧锣密
鼓，工作人员眼脑手并用，速度快得让人大气都不敢出。“这里每天常规发货是上万单，大约每人每天要贴3000多张单，除去休息时间，不到10秒左右就要贴
好一张单!”邢玮介绍说。　　货品仓库：智能算法将过万种商品优化放置　　刚一进入货架区域，记者就深感“找不到北”了。记者缓过神来细细观察，大大的货架上，各种货物竟然不是按品种分类来摆放的。比如方便面旁边摆着纸巾，而饼干则在很远的一个角落。这么“乱七八糟”，分拣员怎么找呀?记者有点迷惑。　
　“这叫看似无序，实则有序!”邢玮解释说，这种码放货物的方式，完全是依托于他们公司研发的WMS仓库作业管理软件系统。系统通过群智能算法，将整个仓
库“切割”成无数个虚拟方格子，将各种商品按销量数据摆放进不同“格子”里。最畅销的货品会被分配到最靠近通道的“格子”中，分拣员就能在最短时间、最短
路程拿到货，从而提高配单的速度，而不怎么畅销的货品则会被“发配”至边远地区。　　“食用油和卷筒纸这些商品是放在打包机旁边的，因为这两样东西销量最好，但重量重，体积大，如果放在分拣员开始拣货的货架上，不但占用行李车空间，而且浪费体力，无形中就降低了效率!”邢玮解释说。“这种商品摆法，专业术语称作仓库规划，动态排线和路径优化!”　　分拣货物：拣货路线的每一步都经精确规定　　在这个7000多平方米的仓库里,有起码1.5万种商品。每一个分拣员要在16分钟内准确无误拣完12张订单总计116件商品。分拣员每一步跨在哪，都需要经过计算机推算确定，可谓精细到了骨子里。　　不管订单货多还是货少，这里的分拣员平均拣完一个订单仅需要三分钟左右。分拣员就是在物流类配送中心依据顾客的订单要求或配送计划，迅速准确地将商品从其储位或其他区位拣取出来，看似简单，其实很不简单。　　肖敏是天猫商超仓库分拣部一名普通的分拣员，一位8岁孩子的妈妈，外表有点文弱的她是这里的分拣高手。记者跟着她，见证了一个订单从电脑变成实实在在可送货商品的全过程。　
　每次拣货，肖敏要同时完成9～12个订单。在仓库的一角，肖敏拉着一辆特制的推车，打包的纸箱已经整齐地放在车上，她手里拿着是合并装箱单，整装待发。
10时03分，手推车一动，肖敏立即进入高度专注状态。“1H021、1K011、2A151……”,肖敏口中念着一连串的代码，同时把各色商品飞速地放
入各个不同的包装箱中。　　分拣员拣货时，都一一按照精心测算出的S形固定路线分拣货物。他们的每一步都经过计算机推算，不会有回头路。肖敏动作很快，她只要看一眼装箱单，货品一瞬就会被装好到纸箱里，从不拿错。对这令人眼花缭乱的“分拣术”，肖敏很谦虚：“也没什么特别，专注就能做好的!”　　记者留意到，当她到达流程最后的11区，仅用时16分钟。记者留意到她手中的合并装单，有密密麻麻的三页纸，包括陈海涛订购的纸巾、洗衣粉、酸奶饮料，总计116种商品。　　“平均每单用时不超过两分钟，当然她是这里的拣货冠军，但普通的分拣员平均每单用时也只要3～4分钟。”邢玮说。　　接着，商品还需要按单验货、封箱、装车等流程，陈海涛订购的纸巾、洗衣粉等，从电脑下单，再从仓库送上快递转运车，时间没有超过半个小时。如果没有特殊情况，陈海涛下午就可以拿到所订的货品了。　　记者感叹，原来这就是网购时代无数货品流通中，每张看似平凡的订单的来龙去脉，不简单。　　（来源：广州日报 作者：李立志）-----------------------------------传统零售企业转型电商之练内功与动手术说到传统零售企业做电子商务，很多传统零售企业都喜欢拿美国网民最喜爱的十大购物网站排名来作为比较：　　1、亚马逊()　　2、沃尔玛()　　3、)　　4、百思买()　　5、杰西潘尼()　　6、塔吉特百货()　　7、柯尔百货()　　8、谷歌()　　9、　　10、西尔斯百货()　　在这份名单里，传统零售业占了一半，全球零售业巨孽，500强之首的沃尔玛位居第二名，仅次于全球最大的纯B2C网站——亚马逊。这个排名让已做了购物网站不温不火的或还没有做购物网站的中国传统零售业像打了鸡血兴奋不已，个个摩拳擦掌，欲与天公试比高!　
　实际上这个类比不太符合中国传统零售业，毕竟美国零售业始于50年代，发展于60年代，规模购并于70、80年代，90、00年代信息化并且在95年之
后开始大力进军电子商务。中国零售业始于80年代，发展于90、00年代，真正发力进军电子商务则是在2005年以后，许多传统零售业本身的信息化水平就
处于比较落后的阶段，而且中国传统零售业连锁卖场在1万平米超过1000家的还没有出现，而该排名中出现的五大零售企业，营业面积均在1万平米以上，店铺
数量在家的规模，其信息化水平和管理水平在全球都是最高的，拥有完整的成熟的供应链及物流配送体系。　　这样一来使得中国传统零售企业走上电商之路注定充满更多未知的凶险和迷茫，而这些不仅仅是中国特殊的网络市场决定的，另外还有零售企业本身在中国市场的发展历程及现状
的主要内在原因，使得中国的传统零售业在21世纪初开始涉足电子商务，仅仅比美国传统零售业晚3、4年时间，可是我们看到，一直到2010年，苏宁易购和
国美才开始大力投入使B2C商城在销售份额中占据传统线下一定的比例，通过加大资金投入和并购的方式加速发展。为什么会出现这样的情况?从我多年的从业经
验来看，最初我们都认为传统零售业进军电子商务是非常有优势的，这些优势表现在首先传统的零售型企业都有多年的实体经营，诚信和商品品质乃至服务品质方面
都可以让网购用户放心;其次，传统零售业庞大的供应链所提供的丰富产品也可以给网购用户提供充分的选择和更多购买机会，形成更高的消费额;第三，传统零售
业可以很容易地利用信息技术与第三方物流建立对接，并形成物流高效率和低成本的优势。第四，也就是最重要的是，传统零售企业拥有一大批深谙消费者消费心理
和行为习惯的专业人才，而这些人才是目前的B2C电子商务企业所缺乏的。　　很遗憾的是，在中国传统零售业发展电子商务过程中，这些优势一方面是无法体现，另外一方面则是这些优势反而变成了劣势!出现这样的勃论是基于电子商务运营模式和传统线下零售业的不同导致。　　在许多人眼里，拥有多年实体经营经验和众多连锁零售店面的零售业，其诚信显然和商品品质及服务品质要远远高于没有实体店的纯电商企业，可实际情况却是这样：　
　1、由于认为自己诚信和商品品质好，有信心，于是忽略了商品信息化的重要性，很多情况像做店内彩页一般，随便找个数码相机让非专业的店员拍好照片不加修
饰和写足够有吸引力的商品说明就上线销售。对于依托商品图片和文字销售的电子商务来说，这样的态度显然使得在线下实体店看起来品质和卖相很好的商品，变得
让网民难以接受，反而不及品质略差于真实商品的专业电子商务企业;其次则是根本没有任何电脑使用经验和仅是略有基础的服务员在网上充当客服，最后结果就是
根本不知如何用网络语言服务网民，自然服务品质也大打折扣。　　2、传统零售业总认为自己有着强大的供应链，这个供应链优势使得商品更丰富更齐全，自然销售额就更高，可是在这里却存在着和电子商务供应链有两大冲突：　
　第一、传统零售业非常注定商品毛利率考核，由于在选址后宣传成本较底，竞争也仅限于商圈竞争，一般这个范围在5公里以内(沃尔玛有著名的5公里死亡圈，
即是说沃尔玛开店的5公里范围内，其它零售企业必死)，加上其口碑营销主要在于商品价格、品质和服务三个方面。而电子商务在出现即被定义为价格屠夫，什么
商品价格均是低于线下，因为其运营成本更低(实际上前面商品信息化成本和网络渠道建立很高)，而且网络的口碑由于商品看不见摸不着，传播的更多原因是基于
价格和促销的力度，那么为了实现更大范围的口碑效应来降低电子商务运营中最大的推广成本，必然会出现甚至亏本好几年依靠资本输血的运营模式，在规模化之后
再寻求盈利，这种做法在传统零售业看来是非常难以理解和接受。　　第二、对补货周期的要求不同，传统零售业售完后货架可以通过其它商品来
补充，补货周期慢对销售影响不大。可电子商务的销售模式是通过图片和文字，也就是说假设你只有一件商品都是可以进行拍照后销售，然后根据销量去进货，但会
要求补货周期缩短至一两天甚至半天，这就是电子商务常说的“快速供应链”反应，这个显然需要传统零售业进一步调整。　　3、中国的传统零售业有很好的信息技术，从而实现物流的高效率和运营的低成本。现在我们知道许多的传统零售业均会采用成熟的ERP系统、POS系统，再强一些的还有独立的
CRM系统。对于这些系统来说，提高传统零售业的物流高效率和降低运营成本确实起到非常重要的作用，可它们并不适用电子商务，对接电子商务的系统难度非常
之大，投入一般都在百万级别，而且在对接完成之后继续降低运营成本是可行的，提高物流效率却变得有些复杂，不仅仅是通过信息技术的对接即可完成。传统零售
业的物流模式是中转仓模式，所有的商品在配送到仓库之后，会在很短的时间配送至店内进行销售，这种配送是批量配送的方式;而电子商务的仓库更多时候相当于
无顾客店铺(快递员代替顾客来取货)，商品销售的快慢决定了仓库内商品的周转率，那么仓储复杂程度远远高于传统零售业，成本相应也高出许多。另外配送模式
属于零单形式，显然也更为复杂。加之电子商务除了后端的信息化之后，前端运营推广的信息化程度比传统零售业也高出许多，包括可实时监测和分析、多样的媒体
投放方式，可实时监测和分析的顾客行为等，都使得传统零售业原有的信息化程度落后于电子商务的信息化程度。　　4、说到人才，传统零售业认为自己多年的零售经验，拥有了大批懂得零售业的人才，这些人才在放到电子商务运营之后，却发现根本不靠谱。实际上造成这些零售业人才未能在电子商务更好
发挥，上面三点思路上的不同是主因，另一方面则是不了解和适应网络市场的规则，同时不了解网民的消费行为。毕竟互联网本身还具有非常强的媒体特性和娱乐特
性，仅仅是有商业触觉和经验的零售业人才在这样的市场环境下，必然要面临运营思维上的大调整，如果无法很好地调整，那不仅无法发挥原有的才干，这些才干还
成为阻碍电子商务发展的绊脚石!　　四个优势在电子商务之路启动之后，居然成为了困境，很多时候不仅没能帮助提速电子商务的发展，还阻碍
了电子商务的进程，这让拥有资金及资源的传统零售业情何以堪，可无数的例子已经证明，这些所谓的优势是实实在在传统零售业启动电子商务项目之后面临的困
境。那么用什么方法来解决这些困境?从苏宁易购、国美电器的做法来看，它们都已经在着手解决。　　很常见的一种模式是直接将电子商务项目
从集团内部分离出来，重新组建新的公司，招聘专业的职业经理人及电商专业团队结合传统企业的一小部分人员以相对独立的模式来开展电子商务项目。这些独立包
括人力资源、财务结算、仓储配送、系统对接等方面。这个公司之所以是相对独立，在于它是优先借助集团的供应链体系并对接各种系统来运行，在这个基础之上以
符合电子商务运营模式的方式来发展，同时建立自己的采购团队打造属于电子商务的新供应链体系，这样一来，不仅能够与原有供应链形成互补，还能够与旧有的供
应链形成一定竞争，在很大程度上提升线下供应链，逐渐同步成为“快速供应链”模式。另外一种模式则是直接收购成熟的电子商务公司，通过资金投入的方式首先
保证其能够继续独立以自己的方式运营，然后分阶段导入传统零售业的供应链来实现网络渠道的拓展，这种方式速度更快来获得网络渠道的规模化扩张，但会受限于
中国目前仍然不够成熟的电子商务企业及过高的溢价收购成本。　　作为纯电子商务企业则意识到传统零售企业的这种转变，于是纷纷加速了品类
扩充和供应链的升级，以及以城市或城市群进行仓储物流的规划和实施，试图赶在传统零售业适应电子商务运营模式及网络市场进一步扩大自己的市场规模和建立在
物流配送上的核心竞争力以抗衡仍然在扩张线下连锁实体店的传统零售业，在这样的竞争格局，进一步加剧传统零售业的竞争压力，使得这条电商之路仍然充满更多
的凶险!要庆幸的是，毕竟中国的传统零售业已经在路上……-------------------------------------------布局O2O：电商巨头挤进便利店来源：中国经营报&&& 　　3月17日，京东集团宣布与全国15个城市大约10000家便利店合作，开始了O2O征程。这是继去年京东与山西唐久集团合作之后在O2O领域大规模跑马圈地的开始。　　与便利店合作，京东并不是唯一的电商企业，此前，亚马逊、微信、支付宝都与线下便利店展开合作。　　一时间，便利店作为电商平台落地最佳承载模式，开始进入巨头们的视野，抢食便利店也将成为今年电商平台O2O的一个主旋律。　　便利店成为“香饽饽”　
　O2O(online 2
offline)成为今年电商企业和传统企业共同关注的模式。电商企业希望通过以自身的流量和数据优势与传统企业合作，打造自身的O2O闭环，利用O2O
模式将线下和线上融合成一个大的生态体系；而传统线下企业也在思考如何利用电商企业的流量、平台和工具，盘活自身的线上线下销售体系。　　在这样的时间点，电商企业的O2O战术是先打造出样板模式，然后再向全国复制。在这个过程中，选择什么样的线下合作伙伴便成为撬动O2O链条的一个关键。于是，便利店成为巨头们眼中最合适的伙伴。　　去年3月，亚马逊中国与上海的全家(FamilyMart)便利店合作，上线了收货自提业务。用户在亚马逊购买 了商品之后，可以到全家便利店自提，既可以在线支付到线下店自提，便利店也支持现金、刷卡等货到付款方式。　　阿里巴巴切入便利店的方式是支付，上半年，支付宝先后与美宜家、红旗连锁、7-11等便利店合作，用户在便利店消费，可以通过支付宝进行扫码支付。数据显示，目前，支付宝已经支持20000家便利店。　　巨头们缘何对便利店情有独钟？京东首席物流规划师侯毅指出，从商业业态的特点来说，便利店是本地生活中最接近消费者的，便利店的库存也最接近消费者，服务方面可以做到随时送达。因此，这种业态对于电商企业涉足O2O来讲是最适合合作的。　
　对于京东来说，与便利店合作符合其渠道下沉的战略，京东商城CEO刘强东在年初宣布，京东2014年5大战略的重要战略之一就是渠道下沉，对于三四线甚
至更加偏远的城市，以目前京东物流能力还是鞭长莫及，要想将目前在一线城市积累的物流能力和服务标准复制到三四线城市，需要付出巨大的成本。通过与便利店
合作，覆盖便利店周围的人群算是条捷径。　　电商企业积极与便利店合作，除了便利店本地化特点，中国的便利店的规模都不大，知名便利店品牌都有连锁经营的模式，在管理上，连锁便利店初步具备了系统化管理的能力。　
　便利店自身也有与电商企业合作的动力，目前，二三线城市便利店发展比一线城市更好，原因是二三线城市的租金相对较低。近几年，便利店虽发展迅猛，但是由
于便利店通常开在写字楼、大型社区等人流聚集区，而这些地区的租金连年上涨，加上人工成本的上涨，便利店的利润被不断蚕食。2012年，7-11就在北
京、上海关闭了多家店面。　　对于国内大多数便利店企业来说，也迫切需要在不增加成本的前提下增加新的盈利点。通过电商平台获得流量、增加销售是一个不错的选择。　　便利店O2O的三种模式　　互联网企业忙着在O2O领域跑马圈地，拓展线下盟友。不过，与以往B2C企业投靠电商大平台纷纷“站队”局面不同的是，如今线下企业，无论是品牌商还是零售商的策略是不拒绝与每一家互联网公司的合作，便利店也是如此。　　拥有5600家便利店的美宜家副总经理邓伟光就并不讳言公司与天猫、腾讯、京东都有合作。　　事实上，便利店之所以与三大巨头都在合作，是因为每一家企业所能提供给便利店的价值不同。而这些价值对于便利店来说，恰恰又是互补的。　　微信与便利店的合作模式是建立在社交基础上的，便利店通过微信提供的公众号或者服务号的功能建立与用户之间社交关系，通过这种社交关系对用户进行服务或者营销，在互动中增加用户的黏性，从而获得更多的销售机会。　
　阿里与便利店的合作中主要是通过支付手段来实现。《中国经营报》记者注意到，在诸如7-11、美宜家等便利店，用户购买商品后，收银员计算商品总额，然
后用扫码枪扫描用户手机上的条形码即可完成付款。在支付宝手机钱包里，记者发现，美宜家、友宝都已经上线了公众账号，用户可能通过添加公众账号来寻找离自
己最近便利店或者是查看便利店促销活动。支付宝便利店业务线相关人士介绍，目前，每家便利店所使用的系统服务商都不同，支付宝与便利店达成合作之后，由便
利店的IT系统服务商完成与支付宝的系统对接打通，实现上述手机支付功能。　　与微信和支付宝模式不同，京东与便利店合作主要从供应链角
度出发。合作的便利店在京东开放平台上建立其官网，用户可借助LBS定位，选择距离最近的便利店进行购物，便利店在京东后台快速响应用户订单并安排就近配
送，解决用户即时购物的需求，如果便利店无法解决自行配送的问题，京东还可以提供物流方面的支持。　　侯毅介绍，要做到用户在京东平台所见即所得，京东平台的SKU必须与线下便利店的库存SKU完全同步。因此，京东的O2O模式是建立在仓储体系打通的基础上。这对于便利店的想象空间在于，
便利店可以在线上虚拟空间扩充品类，建立线上卖场、生鲜超市、冷饮店等多类业态，丰富产品品类，改变现有产品结构。这样一来，用户在便利店就能购买更多种
的商品。另外，还可以实现线上线下会员体系的共享，将积分、优惠活动全面打通。同时由商家或京东自营配送团队以京东统一的服务标准进行“最后一公里”配
送。　　成本和用户体验是关键　　无论是对于阿里、腾讯还是京东，现在谈O2O的赢利模式显然过早。对于这些企业来说，如何更大范围地将线下企业引入自己的平台同时培养用户的使用习惯才是当务之急。　
　据了解，京东与便利店合作，主要是开放平台模式，即便利店入驻京东开放平台。开放平台的赢利模式主要是佣金和管理费。不过，侯毅表示，京东并不看中眼前
的管理费，而是更看中便利店经营中所带来会员的增加，流量的增加。“京东今年的目标是三四线城市的渠道下沉，便利店本身就遍布于三四线城市，利用便利店本
身的品牌效应可以覆盖大面积的人群，对京东来讲，这是第一个价值；第二个价值商品上的深度合作，比如，以京东的规模，更有能力做直营采购，而这种直营采购
来的商品可以通过线上线下两个渠道进行销售。”侯毅说。　　从侯毅的解读看，京东与便利店合作并不是简单地将线上流量引入线下。其更大的野心是将自己的零售触角伸入线下，将京东的整个供应链体系渗透到线下。同时，由便利店带来的流量又可以成为京东本身的用户。　
　京东与便利店的合作本质上还是零售的整合。支付宝与便利店的合作，则是希望通过在线支付这一手段更深度地网罗用户线下消费数据。支付宝钱包一直以来都是
以取代现金支付为目标的，便利店平均客单价不到20元，这种小额客单价，90%以上的用户会使用现金支付，支付宝进入便利店是希望培养普通用户的电子支付
习惯。　　事实上，无论是出于何种出发点。对于用户来说，体验是最为关键的。对于便利店来说，投入产出比，也就是成本支出是个关键。　
　在京东的供应链整合的模式下，便利店变成一个商品配送的节点，服务于便利店周边的用户，理想状态是用户下单后15分钟送达。在支付宝的支付合作的模式
下，用户支付场景快速、方便，免去了使用现金的种种麻烦。支付模式对于便利店来说，相对较轻，不需要支出更多成本，只需要完成系统打通即可。京东的供应链
整合模式完成了用户即时送货的需求，不过，有业内人士评论，相对于便利店较低的客单价，配送成本相对较高。便利店要考量的是如何在提升销售额的情况下将配
送成本控制在一定的水准。