举下例子，比如百度，是源于谷歌；比如豆瓣，是源于亚马逊书评；比如qq，是源于icq；比如新浪微博，是源于twitter.........
并不想站在某个端点看问题，一味吐槽实在没啥意思，也难免浮浅。但普遍来讲中国人想的、说的多，做的少。在中国做互联网有个公式，起初抄袭国外成功商业模式、然后有能力的大公司做本土化，聚人气捞钱，最后钱赚差不多了、做滥了、用户也玩腻了就走人，等待国外新的创意输血。中国在新技术上真没什么说的出的贡献，不过商业模式上的创新其实也不少，比如前面有人说的本土化。中国公司在美国上市，靠新商业模式比靠新技术要容易，比起新技术，外人更愿意相信我们的新模式。
1.法律环境
不能保障创新&br&2.竞争环境
恶性的抄袭文化盛行，压制竞争&br&3.政治环境
不利于竞争&br&4.教育环境
人才难以实现自己，创新能力有差异&br&5.传统文化
传统文化的负面精神
1.法律环境 不能保障创新2.竞争环境 恶性的抄袭文化盛行，压制竞争3.政治环境 不利于竞争4.教育环境 人才难以实现自己，创新能力有差异5.传统文化 传统文化的负面精神
好吧，首先这个问题的假定“大多数”，是否正确？&br&&br&中国有数万亿记的网站，你如何能通过列举十个网站的例子来说明中国“大多数”的网站都抄袭自国外？——所以，其实原问题是个伪命题，真正的问题应该是：为什么那些抄袭国外商业模式的网站，更容易存活，更容易被大众知道？&br&&br&&br&明确这个问题，剩下的答案就容易回答了，答案是：国外互联网本来就比中国发达，人家先想到这个点子很正常。。。能赚钱的点子既然别人已经想了出来，你再去尝试那些没有被人尝试过的点子就是跟投资人的钱过不去。——显然，投资人不会让你这么干的。&br&&br&
好吧，首先这个问题的假定“大多数”，是否正确？中国有数万亿记的网站，你如何能通过列举十个网站的例子来说明中国“大多数”的网站都抄袭自国外？——所以，其实原问题是个伪命题，真正的问题应该是：为什么那些抄袭国外商业模式的网站，更容易存活，更容…
酷6 FED，文艺程序员为什么中国大多数互联网企业的商业模式最初都是从国外借鉴而来的？
举下例子，比如百度，是源于谷歌；比如豆瓣，是源于亚马逊书评；比如qq，是源于icq；比如新浪微博，是源于twitter.........
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1.法律环境
不能保障创新2.竞争环境
恶性的抄袭文化盛行，压制竞争3.政治环境
不利于竞争4.教育环境
人才难以实现自己，创新能力有差异5.传统文化
传统文化的负面精神
好吧，首先这个问题的假定“大多数”，是否正确？中国有数万亿记的网站，你如何能通过列举十个网站的例子来说明中国“大多数”的网站都抄袭自国外？——所以，其实原问题是个伪命题，真正的问题应该是：为什么那些抄袭国外商业模式的网站，更容易存活，更容易被大众知道？明确这个问题，剩下的答案就容易回答了，答案是：国外互联网本来就比中国发达，人家先想到这个点子很正常。。。能赚钱的点子既然别人已经想了出来，你再去尝试那些没有被人尝试过的点子就是跟投资人的钱过不去。——显然，投资人不会让你这么干的。
几个原因：1 国内人才绝大多数缺乏创新能力尤其是创新思维能力（不好意思一杆子打翻无数人，但事实如此）；2 国外创新的试错成本低，有一个很好的创新生态系统，国内首先要考虑生存；3 国内有着“不以抄袭为耻反以为荣”的文化。
首先要知道，根据波特的钻石理论，IT这个产业最发达的地方在美国，而且你很难撼动这些彼此强化的钻石条件。咱们中国的IT产业条件根本不如美国，并且很难在短时间内改变这个局面。美国的IT创意丰富，这不足为奇，别说咱们中国，在这个产业内其他国家抄袭美国也实属正常。正是因为中国封锁了facebook，一开始纯粹抄袭的人人网才有了起步的机会。 当然，教育和社会环境对抄袭文化也有助长作用，这个毋庸置疑。只要给了抄袭以生存空间，抄袭就会存在。 另外，google并不是第一个做搜索引擎的，google也是抄别人的。 李开复提倡“抄袭+微创新”的发展战略模式。如今icq做得很烂，被低价收购了，那是它自己没做好。而腾讯发展得很好。关键还是在于战略执行。
市场纯熟 不用在国内过多预热既有一定的认知度和群众用户基础 省时省力 技术值得借鉴其实国内也创造有较多互联网的商业模式 只是多数不具广泛性和认知度 所以都淹没在了这些互联网大佬之下另外，借鉴鲁迅叔叔的“拿来主义” 再结合中国特色社会主义和中国国情加以开发 势必简洁生动迅速占领高地获取市场和用户
毕竟互联网也是从国外开始的，我们中国作为相对人家尚未成熟，太有必要在模仿中学习，在学习中创新了！其实这也没什么不好，更何况中国现在也有创新的互联网商业模式，比如360奇虎公司的免费杀毒（虽然外界还搞不懂怎么赚钱）。我们中国网民比美国人口还多，属于中国特色的网商模式会自然而然出现的。只是它毕竟要有一个开始罢了！
受邀答，试答。C2C(Copy to China)+本土化，率先模仿也是一种创新。互联网从国外火起来的，C2C+本土化，商业模式是被验证过的，风险小，成本低。企业第一目标是盈利，原创意味着高风险和高成本，不划算。“好的艺术家复制作品，伟大的艺术家窃取灵感”看过《硅谷海盗》吗？看看微软和苹果，都“偷窃”了谁？
1. 相对于其它项目而言，从硅谷复制的项目更容易受到投资家欢迎。有硅谷成功案例在先，投资方能更好地评估项目前景与风险。有了风投，复制的项目也更容易存活。2. 国内外的教育方式的不同导致创新能力的差异。创新是一种习惯，抄袭也是一种习惯。3. 硅谷在科技创新方面一直走在世界前沿，由此便能吸引更多的创新人才，形成马太效应。
首先我觉得有市场需求的原因，作为一个非英语系的人口大国，国外人需要的应用，很多国人也是需要的，而由于种种原因，那些在国外的应用无法在国内推广，那么自然有人会去做这些事的。 其次中国在互联网知识产权保护方面做得不是很完善，很多好的创意都死在摇篮中，而模仿国外成功的应用无疑会降低这方面的风险。 最后，不得不说中国的消费者都在跟着国外亦步亦趋，那“生产者”有理由不亦步亦趋吗？顾客是上帝
氛围吧，很多人有创新的思考，但是氛围没有，有哪个风投会支持你？这个国度要能让创新人有活下去的土壤先！
并不想站在某个端点看问题，一味吐槽实在没啥意思，也难免浮浅。但普遍来讲中国人想的、说的多，做的少。在中国做互联网有个公式，起初抄袭国外成功商业模式、然后有能力的大公司做本土化，聚人气捞钱，最后钱赚差不多了、做滥了、用户也玩腻了就走人，等待国外新的创意输血。中国在新技术上真没什么说的出的贡献，不过商业模式上的创新其实也不少，比如前面有人说的本土化。中国公司在美国上市，靠新商业模式比靠新技术要容易，比起新技术，外人更愿意相信我们的新模式。
作为业内职员看，老板更希望快速出产品，然后盈利，不希望承担创新研发的成本。
1）大部分的人，都失去了想象能力和创新能力，大部分的人甚至不能完整并且准确表达一件客观的事情，这也包括本人。想象能力和创新能力是互联网企业的核心，这样说不知道对不对，个人观点。2）我们的社会和家庭都崇尚中庸之道，喜欢打压自己抬高别人（我父母是这样我老师也这样，活了几十年我觉得自己是个废物），这样大家都变成是“拿来主义”者，不论什么东西，拿来就好，不需要动脑筋，不需要思考，不需要对比，不需要改进，小修小补就行了。3）有潜力有天分的人也不愿意动脑筋了，没有环境没有氛围，弄不好被人嘲弄，吃力不讨好，聪明的人也不会做这样愚蠢的尝试。So，。。。。。。。。
大的说体制决定的，小的说文化差异决定的，横向说是西方领导计算机不同发展阶段下的产物，纵向说经济侧重引导了商业进步下的产物。只有视野够广阔，你的创业成功率才会更高，无论是QQ、人人或是微博，你不得不承认中国的很多商业成功案例都是源自于美国创新。就让我们一起来看看“创新国度”美国近年来出现的，最值得关注的十七种商业模式。在美国，有2300万家小企业，每个月还会新增54.3万家小企业。所以，如果想要脱颖而出，并取得成功，不仅需要一个独一无二的价值主张，还要有多元化的收入流，以及充足、强大的创造能力。其中有17家独特的公司，他们的商业模式已经得到了市场的验证，这些公司的产品范围很广，从零售App应用，到时尚新贵，当然，这些公司也正在重新思索他们的收入模式，并且不断为交易双方创造令人信服的价值。 1、Skillshare成立时间：2011年公司创始人：Malcolm Ong和Michael Karnjanaprakorn创新视角：一个能学到任何东西的平台之前，Skillshare推出的是一个类似“点餐”式的教育平台，教学专家可以按照任何学科教授一个班级，任何人都能参加这个课程，只需支付20美元或 25美元即可。不过在去年三月，Skillshare转型了，他们推出了一个每月10美元的自助式套餐，这种商业模式可以让用户每月只支付十美元，就学习平台上的全部课程。和绝大多数教育初创公司不同，Skillshare的授课老师不是来自顶尖大学的专业教授，也就是说，如果你想当老师，给大家传授知识，完全没有必要拥有一个博士头衔。而在学生这边，事情就更加简单了，因为学习知识的成本一点儿都不贵，而且这个平台可以让你“活到老，学到老”。经验：依靠拥有专业知识和聪明智慧的普通人，开发出了一个可人人参与的教育平台。
2、Sitich Fix成立时间：2011年公司创始人：Katrina Lake创新视角：依靠数据和兼职时尚界人士提供的趋势，提供更智能的个性化造型。Stitch Fix公司创始人兼首席执行官Katrina Lake表示，他们公司探索到了零售行业里他人没有发现的一块处女地，更是艺术和科学的结合。她的初创公司拥有专门的算法处理新用户时尚造型的调研，然后根据收到的信息提供反馈，帮助Stitch Fix在加州和德克萨斯州300多位兼职时尚师开发出最适合用户的时尚服饰，他们会给订购用户寄送出装有五件时尚商品的礼盒，而且保证会得到用户的喜爱。 Lake表示，“没有任何一家服务商，可以提供真正个性化的零售体验，而且价格还如此优惠，只有Stitch Fix做到了。”Stitch Fix最初的用户定位在25岁左右的都市白领阶层，因为他们工作非常繁忙，而且没有太多时间去购物，但是这帮人有非常喜欢时尚，希望能把自己打扮的漂漂亮亮。随着公司的发展，Lake非常明确，她知道，“没有时间打扮自己的女人非常多”，不管是待在家里的家庭主妇，还是在职场上的女性高管，都对 Stitch Fix好评如潮。“我们可以专注在一件事上，然后为用户提供一个有趣和愉快的零售体验，为她们带来真正的个性化服务。”Lake说道。经验：通过智能数据开发产品，给消费者带来惊喜和快乐，还节省了消费者的时间。
3、 Warby Parker成立时间：2010年公司创始人：David Gilboa, Neil Blumenthal, Andrew Hunt, Jeffrey Raider创新视角：绕过中介商，特别是那些巨头中介商，并把一个医学设备转型成为了一个时尚饰件。Warby Parker的影响力是不可否认的，现在圈子里的科技记者们都拿Warby Parker做例子，一提到某个传统行业，就会说，“要做**行业的Warby Parker”。一直以来，眼镜行业都是由Luxottica集团所统治，但是Warby Parker却从价格这一点上闯出了一片天，他们改变了奢侈的眼镜购物方式，现在反而有些像线上买鞋了。消费者评论说，“嘿，真的，一副眼镜只要95美元，那我也来一副蓝色的吧。”Warby Parker是从电子商务起步的，现在他们也开设了实体店，而且是和Tiffany这样的奢侈品店开在了同一位置。Warby Parker的眼镜款式很多，比如“The Standard”，“Alchemy Works”，等等。它不仅去掉了中间环节，还增加了许多很酷的元素和社交功能。超低的价格，时尚的感觉，还有什么能比这两点更能吸引消费者的呢?经验：改变了人们看待一个行业的眼光。
4、 Paperless Post成立时间：2008年公司创始人：James Hirschfeld和Alexa Hirschfeld创新视角：彻底改变了信函世界，从线上起步，又回到线下。Paperless Post成立于2008年，它是美国邮政服务公司的最大竞争对手，该公司鼓励人们通过电子邮件发布通告和邀请，而且他们拥有数百个设计模板。这个网站是免费的，不过，如果用户需要使用高级模板和信封，只需要预付“Coins”。在2012年末，他们又开创了另一个收入模式，推出纸质的Paperless Post服务，允许用户在网站上面设计一张卡片，然后可以通过电子方式，或是纸质邮政方式发送给对方。Alexa Hirschfeld向媒体透露，60%的Paperless Post用户希望可以通过纸质邮政寄送卡片。“他们告诉我，他们喜欢Paperless Post，但是在某些时候，他们也需要用纸张来寄送东西，因为毕竟纸张还有具有质感的，而且还可以保存很久时间。”同时，该公司数字化的创新速度并没有减缓，为了提升美学设计，他们和许多设计师进行了合作，分享收入，这些知名设计师包括J.Crew，Oscar de la Renta，以及Kate Spade，他们都负责为Paperless Post网站进行模板设计工作。经验：重视设计美学。
5、 Zady成立时间：2013年公司创始人：Soraya Darabi和Maxine Bedat创新视角：透明化销售，强调告知购买者衣服的制造地以及设计的相关背景信息。Zady 旨在改变人们看待时尚产品的方式，特别是快销时尚行业。该公司创始人Soraya Darabi和Maxine Bedat非常专注于提供高品质，纯手工制造的商品，而且这些商品都是在美国本土生产---“Made in America”，并极具环保意识，在她们眼里，少即是多。经验：讲述产品故事是非常重要的，也是人们愿意花钱购买你产品的一个重要原因。
6、 Handybook成立时间：2012年公司创始人：Umang Dua，Oisin Hanrahan，Ignacio Leonhardt，以创新视角：定制化家务服务，比如打扫房间，维修家电，所有服务都可以通过移动App轻松搞定。我们生活在一个定制化的时代，如果我们想要东西，就恨不得马上得到。Handybook在此时出现了，他们在全美26个城市提供服务，最近募集到了3000 万美元资金，帮助提升团队，特别是公司的移动工程开发团队。Hanrahan表示，“我们成立Handybook，就是想帮助你解决家务服务的难题，而且我们可以提供远程服务，管理这些服务。”每周Handybook的预定数量都超过1万，据该公司透露他们的增长率保持在20%。经验：方便才是关键。
7、 Popsugar成立时间：2006年公司创始人：Brian Sugar, Lisa Sugar, Andy Moss, Jason Rhee, Arthur Cinader, Krista Moatz创新视角：多元化共生的收入流，为Popsugar女性用户提供服务。Popsugar 的服务内容涵盖的都是人们感兴趣的，娱乐，名人，时装，美容，健身，食品，以及育儿等等，而且以多种形式提供服务，包括线上，App应用，电视等等。 2007年，该公司收购了购物搜索引擎公司ShopStyle，同时，他们与Birchbox公司合作，推出了Popsugar Must Have，它是一个由Popsugar编辑推荐的订购时尚包。Popsugar现在已经成为了一个全球生活方式品牌，网站每月有4100万独立访问量，以及2.34亿页面访问量。经验：内容驱动商务，人们都喜欢一站式服务。
8、NatureBox成立时间：2012年公司创始人：Gautam Gupta和Kenneth Chen创新视角：一种全新的订购服务，Naturebox按月订购健康零食。Naturebox 已经获得了6400万美元融资，提供健康的零食，到目前为止，他们已经在控制食品科学和不健康添加剂方面有所建树。而且，Naturebox已经开发出了 120多种小吃，可以装载100万个集装箱。他们一半的订购用户集中在美国中西部地区，在那里有丰富的有机市场，而且Whole Foods超市也不多，竞争并不激烈。“我们解决了一个难题，把更好的零食直接送到了人们家门口，”NatureBox的Amanda Natividad说道，“我们让那些爱吃零食的人感到无比幸福”。2013年该公司出现了20倍的增长，公司网站博客流量也在稳定的增长，这表明，越来越多的人开始对健康饮食感兴趣。经验：让你自己的产品和竞争对手不同，帮助企业获得竞争力。
9、Hukkster成立时间：2011年公司创始人：Erica Bell和Katie Finnegan创新视角：通过库存量跟踪你想要的商品，通过一个类似Tinder应用的界面，让你的购物更加愉快。Hukkster 可以为消费者提供最大限度的折扣信息。这家初创公司开发的Hukk It Chrome插件为消费者提供了一键体验，轻松跟踪你想购买的商品优惠打折码(实时)，这些商品包括了服装，配件，以及家用器皿(市场上70%的打折都是通过优惠打折码来提供的)。Hukkster跟踪优惠码，然后按照库存量水平进行销售，之后给购物者发送实时提醒。根据该公司创始人Bell表示，Hukkster发送的提醒邮件，阅读率达到了70%，他认为对买卖双方来说，这都是一种双赢的模式。Hukkster直接和品牌合作，帮助驱动流量和效率;而消费者则可以通过优惠码获得自己感兴趣的商品。“目前，Hukkster的付费会员可以直接在我们的平台上购物，(合作伙伴通过支付更多的佣金，可以发送更好，更具个性化的销售提醒电子邮件)”Bell说道，“Hukkster非常兴奋，因为目前我们正在和许多品牌商进行直接洽谈。”Hukkster通过自己的App应用收集数据，这款应用的界面和Tinder应用很像，消费者可以向左滑动屏幕选定一个心仪的商品，向右滑动屏幕就删掉。<span style="box-sizing: border-box ! margin: 0 padding: 0 color: rgb(255, 255, 255); font-size: 12 background-color: rgb(0, 112, 　
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这是一家神秘的公司，位于美国佛罗里达州劳德代尔堡。去年，谷歌曾牵头对它进行5.42亿美元的投资。而近日，媒体当今最炙手可热的两家高科技公司无疑是美国的苹果和谷歌，不论它们有多么不同，但至少有一点极其相似：它们都借助天昔日与华为旗鼓相当的中兴，现如今变得如此被世人所遗忘？他们的差距到底在哪里？经过最近两年的资本助力与市场爆发，一批互联网新星进入视野。谁将跨越天花板进入“下一个BAT”行列？携程宣布，与去哪儿合并，合并形式为百度出售去哪儿股份，然后持股携程，百度用45%去哪儿股权换携程25%股权。昔日与华为旗鼓相当的中兴，现如今变得如此被世人所遗忘？他们的差距到底在哪里？这两天facebook在疯传一组图，简笔画的图画的不算精细，但有意思的是，这组图狠狠地集中许多人的心灵。??又是神秘的四字微博“平京战役”，又是神秘的价格督察队，又是什么“一次通报、二次处罚、三次下柜”的“霸气”口号作者丨Tim Young编译丨创伙伴（chuanghuoban ）这篇文章是SocialCast创始人Tim阿里巴巴集团日前宣布将收购中国最大的网民原创视频网站优酷土豆，阿里巴巴此次是作为股东收购剩余股权。而据外媒分大公司的一个好处，是各个领域都有牛人，可以为你提供经验分享交流。腾讯庞大的培训体系更是保证了：如果你想学点什阿里与京东决战2016的关键要点及最后结局 来源：CMKT编辑部整理自百度百家，网易商业，品途网等 2016这个冬天真是够冷！百度阿里腾讯都有大动作！最新“胡润百富榜”发布，61岁的王健林及其家族以2200亿财富超过马云，第二次成为中国内地首富，财富比去年增他的大疆科技已经发展成为一家年营收5亿美元、净利润1.4亿美元的创新科技公司，占据全球无人机市场70%的份额，被誉为中国科技行业的骄傲。似乎每个男人都在生命中的某个阶段想过开一家小酒馆。似乎每个女人都在生命中的某个阶段（如果不是绝大多数阶段）想他的大疆科技已经发展成为一家年营收5亿美元、净利润1.4亿美元的创新科技公司，占据全球无人机市场70%的份额，被誉为中国科技行业的骄傲。似乎每个男人都在生命中的某个阶段想过开一家小酒馆。似乎每个女人都在生命中的某个阶段（如果不是绝大多数阶段）想日，红杉资本CEO峰会上，红杉资本中国基金创始人沈南鹏向现场200多位CEO分享了他所看黄光裕曾在狱中说，国美有你在，我放心。杜鹃说，没事儿，老公，你出狱时，我给你一个更好的国美。“你赢我陪你君临马云：我看优酷视频的广告太烦了，小王帮我买一下。王秘：买好了！马云：买了年费会员还是几个月的？王秘：什么？会无论你从事什么行业和职业，这都是一篇你不得不读的文章，读懂了这两大高手的对决，就读懂了中国未来商业格局。近日，业界不少人都收到了一封来自京东略显神秘的邀请函。图片上赫然印着腾讯和京东的LOGO，还有微信广为人知的10月14日，这天刚好是我本命年生日，很荣幸的是这天晚上支付发布新版本9.2版，在此新版本中，主要是添加了“2015年上半年美邦服饰出现上市7年来的首次亏损，4年时间内，美邦服饰如何从年净利润超过10亿沦落到亏损？一个库存的死结，它怎么就打不开？无论你从事什么行业和职业，这都是一篇你不得不读的文章，读懂了这两大高手的对决，就读懂了中国未来商业格局。史玉柱绝对是当今中国商界最具争议和传奇色彩的人物。早年，他凭借巨人汉卡和脑黄金迅速飞腾，然后因巨人大厦而迅速2015年上半年美邦服饰出现上市7年来的首次亏损，4年时间内，美邦服饰如何从年净利润超过10亿沦落到亏损？一个库存的死结，它怎么就打不开？独角兽的江湖，从来都不缺乏故事，它就像一出舞台剧，台上有风花雪月，台下有眼泪鼻涕。 当当网、易迅网、PPG、伴随着智能手机的普及和4G技术的推广，移动互联网时代已经不约而至。O2O，P2P等一系列新词不禁让人眼花缭乱他们的背景？偏爱哪些创业者？一周看多少个项目？如果不做投资，更好的选择是什么？来源：创业邦“先进技术是不能靠引进的”这句话是惨痛教训后的真知灼见。一想到雾霾，脑海里画面却是这样：或者是这样。。。但是，如果现在告诉你，有一种方法可以把你这些灰蒙蒙的雾霾集中交易总额为670亿美元，成为目前科技界规模最大的一宗并购交易。10月12日 本地生活服务平台58同城今天宣布为旗下58到家公司签署一项有约束力的A轮股权融资协议，融资金额yidongwulian本公众号关注移动互联网工具、发展及趋势，并致力于企业在移动互联网时代的转型研究，定期发布相关文章。热门文章最新文章yidongwulian本公众号关注移动互联网工具、发展及趋势，并致力于企业在移动互联网时代的转型研究，定期发布相关文章。2010互联网格局---新秀搏杀&难撼动中国互联网“三大三小”
过去的一年，中国互联网是丰富多彩的：微博像雨后春笋般崛起，电子商务逆势上扬，腾讯与360、京东与当当网连番大战，乐视、搜房、麦考林、优酷、当当掀起历史第三波赴美上市浪潮。
　　鲜花与砖头齐飞，创新共资本一色，烈火烹油之下，一些互联网和财经观察家警告说，繁华背后暗藏的危机，可能导致10年前那次网络经济泡沫崩溃重演。而对大公司借垄断地位和抄袭扼杀创新与创业的担忧，也让我们开始从中国互联网十年成败中寻找新的航向。中国互联网已经走过了初创的草莽时代，它还能为整个全球互联网产业和我们这个焦虑的社会贡献什么？
　　中国概念股的马甲
　　在沉寂了两年之后，56网创始人周娟再次重返人们的视野。自2008年底改任56网COO以来，她就逐渐消失在公众视野，56网对外的沟通工作更多由CEO王建军完成。
　　让这位江西美女坐不住的很大一部分原因，是2010年底优酷和当当在美国纽约交易所的成功上市。优酷网股价上市即大涨161％，公司市值达到惊人的34.27亿美元，创下了5年来美国IPO首日涨幅之最，当当网也在第一天暴涨87％。“优酷响当当！”优酷网CEO古永锵说。
　　以12月8日的优酷、当当联袂闪亮为起点，美国资本市场迎来了持续7天的中国公司上市潮，在这期间9家IPO的公司中有7家来自中国大陆，创出单周中国公司在美上市数量的新纪录。
　　整整2010年，中国互联网企业就“捷报”频频，从8月份的乐视网、到9月份的搜房，再到10月份的麦考林，中国网络概念被华尔街疯狂追捧。
　　在此之前，中国互联网产业已经经历过两次上市潮。第一次是2000年前后。当时美国互联网泡沫达到高点，以门户网站为代表，主打“中国的雅虎、美国在线”概念的中华网、新浪、网易、搜狐分别在1999年7月和2000年4月、6月、7月上市。但彼时以科技股为代表的纳斯达克股市已然开始掉头向下，从大洋彼岸到中关村，.com公司一间接一间的在把风投资金烧光后清盘倒闭。
　　沉寂四五年后，异军突起的中国网络游戏和无线业务公司掀起了第二波赴美上市潮，其代表分别是2004年5月上市的盛大和2004年7月上市的空中网，以及掌上灵通、华友、九城、完美时空、巨人等。三个深刻影响中国互联网格局，并在全球互联网业界拥有号召力的中国明星也在这一时期获得资本市场的拥抱。2004年6月、2005年8月，腾讯和百度相继上市；同在2005年8月，阿里巴巴获得雅虎10亿美元融资，2007年11月其B2B部分在香港IPO。
　　尽管历经三个波次，排队上市的中国互联网企业仍在持续增多，其中包括电子商务企业京东商城、凡客诚品，社交网站中的千橡互动、开心网，视频行业的土豆网、56网，婚恋网站世纪佳缘，新闻资讯门户和讯网、凤凰网……
　　周娟对《商务周刊》表示，56网目前营收情况良好，希望能在两年之内上市。她透露56网正在和投资方接触，很快将有消息宣布。
　　不过，两年时间已经足够改变很多事情。尽管扎堆上市气势逼人，但一些互联网和财经观察家警告说，繁荣背后暗藏的危机，可能导致10年前的那次网络经济泡沫崩溃重演。
　　此轮上市潮中，“过度包装”成为出现最多的词汇之一。麦考林上市时，号称“中国第一家B2C企业”；当当网被当作中国的亚马逊，其自己的定位是“网上沃尔玛”；优酷则放弃了中国YouTube这一现成的定位，重新解释为“高清视频的Hulu＋在线视频点播Netflix”。由于被类比的这些美国企业被华尔街熟知，再加上一个金砖般的中国市场，这几家企业上市早期的股价和市值都飚得吓人。
　　但人毕竟不能靠一身马甲活着。以麦考林为例，2010年10月份上市时股价大涨56.9％，到11月30日公布的第三季度财报就露了怯：受营销费用增长等因素影响，尽管营收同比增长36％，净利润同比增长246.4％，但这一增长全部来自于利息与折旧的冲销。如果没有这一部分做补偿，麦考林该季亏损将在每股3.5—4美元。当天麦考林盘中价格一路下跌至6.45美元／股，较10月26日17.5美元的开盘价跌了逾六成。　
　　紧接着，进入12月的第一个星期，迎接麦考林的是在中国资本市场不可能遇到的集体诉讼。12月3日，美国律师事务所Kahn
Swick＆Foti（KSF）对麦考林提起诉讼，麦考林、麦考林的整个董事会、首席财务官及其IPO承销商（包括瑞信证券和瑞士银行）被控在与IPO有关的《股票注册上市申请书》以及《招股说明书》中包含或允许包含重大错误或误导声明，从而违反了美国1933年《证券法》。
　　显然，“中国B2C第一股”并不好当。同样，优酷网与当当网股价在上市后接下来的一周内也呈现持续下滑的态势。
　　对于“互联网泡沫2.0”的说法，业界人士态度不一。在周娟看来，有泡沫是正常的，“任何一个行业的发展其实都是需要泡沫的，有泡沫的时候才会有更多的资金流入，才会帮助一些公司发展得更快，然后再迅速地把这个泡沫给填平”。
　　值得关注的是，此次上市的中国互联网企业多为2004年、2005年开始孕育的新公司。由于前两拨成功登陆美股的先行者，尤其是那些市值已经达到几十亿、数百亿美元的网络公司，早已用美国股民的钱聚集了庞大的用户资源，并在各个领域积极布局。时间上已不允许后来者缓慢成长，他们只有尽快上市、更快成长，才能在与大公司的竞争中获得更多博弈的资本，以及成长为新一代大公司的更多可能性。
“三大三小”
　　不过，第三梯队要想在如今的中国互联网版图中获得空间绝非易事。
　　“过去互联网是荒原，谁来了圈块地都能挣钱，现在大大不同了。”互联网观察家洪波对《商务周刊》感慨到，近年来，中国互联网市场上再难以听到草根崛起的创业传奇。
　　中国目前的互联网格局按市值可总结为“三大三小”。“三大”指的是百度、腾讯、阿里巴巴，“三小”则是指新浪、网易、搜狐。这6家企业最年轻的是2000年1月由李彦宏创建的百度，近十年来中国互联网热热闹闹，也不乏有新秀出现并试图搏杀一席之地，然而能撼动“三大三小”格局的尚无一家。
　　反观美国，eBay、亚马逊、Google这样的老牌互联网巨头仍然富有活力，但它们的存在并没有妨碍Facebook、Twitter、Groupon等年轻大公司的崛起。
　　在美国，当大的互联网公司看好某些处于创业期的互联网公司的技术、商业模式或创意时，常会采取投资或者收购的方式加以收编。刚刚过去的2010年，谷歌就出手并购了近50家公司。“大公司收购小公司对于产业来说是良性的，收购后投资者、创业者都能拿到钱，整个产业的创新力被激活。”互联网研究者、博客中国网站CEO方兴东表示，国外互联网巨头也是有垄断地位的，但是它们没有滥用垄断。
　　而中国的大型互联网公司则擅于利用垄断地位挤压中小公司的生存空间，并且越来越倾向于模仿小公司、新创公司的商业模式，利用自己的市场优势地位进行推广。比如2010年团购火了，百度、阿里巴巴等巨头们便一拥而上做团购。腾讯更是因为将这种战术发挥到极致，而招致了“狗日的腾讯”这样的公开讨伐。
　　事实上，通过模仿对手再打败对手的竞争方式，本就是中国互联网行业的起家之源头，在10多年发展史上，三大门户新浪、搜狐、网易模仿Yahoo，腾讯QQ模仿ICQ，百度模仿Google，淘宝模仿eBay；人人、开心模仿Facebook，优酷、土豆模仿YouTube，新浪微博模仿Twitter……先模仿、再超越，是中国互联网业屡试不爽的成功套路；精于模仿，也成为了一种深入到中国互联网企业骨子里的竞争能力。
　　奇虎360董事长周鸿祎曾对《商务周刊》抱怨说，中国的互联网公司已经形成一种常态，大公司抄小公司，小公司也在抄袭。在他看来，正是因为大公司抄袭，并借助既有的客户渠道，甚至强行安装、推广，才逼迫小公司不得不走抄袭的“捷径”。
　　“大公司没有真正去做一些引导行业、引导创新的事情，而是在垄断用户、垄断流量的基础上抄袭同行，强行推广，从而导致整个互联网创新能力恶化。”周鸿祎表示了自己的担忧，“未来10年，如果中国互联网仍然像今天这样，只有几个市值大的公司，整个行业将失去创新能力，失去活力，这是中国互联网的不幸。”
　　这种压力也传递给了风险投资商（VC）。VC本来是喜欢冒险的资金，对于有风险但也可能有很大回报的技术创新、产品创新或商业模式创新，VC会不遗余力的投入。但今天关注中国互联网界的VC却不像过去那样青睐创业公司，投资风格跟10年前已经有所不同，它们现在大多投传统行业、投成熟的项目，对早期的互联网创业公司支持减弱了不少。
　　“中国的风险投资起初会对一些小公司有兴趣，但是一旦听说某某大公司也有或计划有类似业务时，他们大多会选择放弃，毕竟具有资金、用户等多方面优势的巨头们是他们不敢靠近的。”洪波说。
　　近两年的互联网创业者在吸引风险投资时，会被频繁追问一个问题：“如果腾讯进入了你所在的领域，你怎么办？”在这个问题面前，很少人有足够的底气。腾讯的模仿基因堪称互联网之最，从学联众开发网游平台，拍拍模仿淘宝，财付通模仿支付宝，QQ直播跟着PPLive，到超级旋风学迅雷，搜吧学百度贴吧，QQ播客学土豆、优酷……拉手网CEO吴波对《商务周刊》说：“被腾讯盯上是一件可怕的事情。”　
　　“中国的互联网缺乏一种互联网精神。”在方兴东看来，美国的互联网是有一种精神，即开放、共享、平等、自由、创新这些核心价值观，“互联网精神不是一个虚的东西，但在中国就没有了”。
　　方兴东认为，早期的中国互联网人是带有这种理念的，但随着互联网和商业的充分结合，在被现实同化以后，这种理念逐渐消失了。
　　阿里巴巴副总裁梁春晓表示这完全可以理解。他认为，互联网把中国从半农业半工业社会，一下子带入到信息社会，而美国是从很完备的工业社会进入到信息社会，或者它本身就是半工业社会、半信息社会，然后通过互联网进入信息社会。“美国的互联网精神是有文化传承的，慢慢演变过来，而中国这种文化底蕴太薄了。”他说，“中国像一条龙，龙头在信息社会的云端里，然后龙身掉在工业社会的半空中，龙尾巴还在农业社会的裤裆里。”
　　山寨的胜利
　　“狼来了，怎么办？”新浪网创始人之一、点击科技董事长王志东依然还记得10多年前在中关村流传的一句话。在新浪上市之后，他被问到最多的也是这句话。
　　“野生的中国互联网不怕。”他对《商务周刊》说。
　　有意思的是，作为模仿者，中国的互联网企业最终大多在中国市场打败了自己的师傅。三大门户打败雅虎，百度打败Google，淘宝打败eBay，腾讯甚至几乎收购即时通讯的鼻祖ICQ……从门户网站到即时通讯，到搜索引擎、游戏等，本土互联网公司几乎无一例外都取得市场主导地位，史称“山寨的胜利”。
　　但与国外互联网巨头在华“水土不服”、遭遇败绩形成强烈反差的是，IBM、惠普、微软等国外IT公司却仍可在中国呼风唤雨，本土企业尚无法在同一个位面与他们展开竞争。为什么IT巨头在华演绎成功故事的同时，国外互联网巨头却几乎无一例外的兵败？
　　“最根本的原因还是本地化问题。”在王志东看来，国际巨头做不好本地化主要是由于总部不放权，把服务器放在国外，做一些中国人不理解或者不喜欢的产品，或者是急于赢利，没有把基础做好。他说：“外国公司虽然很有钱，它们最大特点就是全球一盘棋，很难为一个单独的市场，尤其是一个还未开发的市场迅速做出调整。”　
　　日，乘着电子商务C2C风生水起之时，eBay以3000万美元现金获得中国C2C网站易趣33％的股份，其策略一目了然：借道入华，目标是全面占领中国C2C市场。这条过江龙一上来就是致命的封杀招数，与三大门户签定了排它性网络广告协议，以试图将淘宝扼杀在推广阶段。然而随着新浪与雅虎一拍网的出炉，以及淘宝曲线营销路线的展开，新浪、搜狐先后退出该联盟，封杀计划失败。
　　同时，海外遥控式的战略管理决策机制，也让易趣变成了一个彻头彻尾的eBay在华附庸。eBay忽略了对中国网民消费习惯的考察，无论是支付工具还是信用工具的开发，都尾随淘宝。没有开创出适合本土的高品质电子商务体验感，最终导致eBay的优势丧失殆尽。2005年，在烧掉1亿美元后，易趣最终全盘嫁给本土公司TOM。
　　在梁春晓看来，淘宝在跟eBay的竞争中胜出还有一个重要原因：淘宝采取了一种符合中国文化的交易模式，即淘宝集市。这种一帮人在一起讨价还价的集市文化，中国人都很熟悉；而eBay采用的交易模式源于美国人的拍卖文化，在中国并不受欢迎。
　　电子商务领域，目前美国主要是B2C形式，而在中国则显得更加多元化，不管是B2B、B2C还是C2C，都有不错的发展。“中国的商业形态更加初级，相对来说，各种形态都会有发展空间。”洪波说。卓越亚马逊总裁王汉华也认为，因为中国足够大的市场，所以它会容纳不同的需求，比如电子商务垂直网站中，凡客在做衣服，红孩子做母婴，钻石小鸟做首饰等，“电子商务在中国更加的百花齐放”。　
　　“中国的互联网环境太复杂，更多是一种野蛮生长。”在方兴东看来，中国的电子商务会出现像京东商城这类该野蛮就野蛮的企业，而这对亚马逊来说是不能做的，比如出现了一件假货，对亚马逊来说就是一个很严重的事故，但对中国的网站来说只是小事一桩罢了。
互联网：生产力工具，还是反生产力工具？
　　从另一个角度来说，本土互联网公司战胜国外巨头的一大原因，也在于其不仅擅于山寨模仿和野蛮生长，而且也擅长另一种中国特色的创新。
　　“互联网的创新需要的是自由和开放的环境，在这点上中国远远落后于美国。虽然技术创新在中国不一定能够出现，但是另外一种创新可能会出来。”在中国社科院信息化研究中心理事高红冰看来，“中国互联网虽然技术创新能力稍弱，但商业创新能力并不弱，中国互联网独特的生存土壤也产生了许多西方没有的形态。”
　　高红冰眼里的“商业创新能力”体现在案例上比比皆是，比如Twitter在美国非常成功，但是在中国做个独立的Twitter出来很难，于是新浪将Twitter嫁接到其平台上推出新浪微博，变成一个网站的功能；由于中国互联网存在信用机制的问题，支付宝应需而生；中国民众缺乏公共空间的言论表达，于是天涯诞生了，微博也从社交变成了言论公共广场，尤其是过去作为弱者的“沉默的大多数”的话语武器；YouTube的模式——完全的视频分享在中国无法落地，所以56网就和媒体、电视台合作，既解决了版权问题，又拿到更精良的内容。
　　“美国互联网公司的第一大收入来自于广告，更多是把互联网当作一种生产力工具，用来降低成本、提升效率、节约时间。而中国第一大收入则是游戏，更多的是一种反生产力工具，消耗时间、降低效率，是一个消费型的互联网——目前中国互联网上市公司中最大的群体就是网游公司。”方兴东说。
　　从早期的模仿到后来建立难以追赶的优势，中国互联网公司在商业模式创新上的确显示出中国人特有的灵活和聪敏。比如腾讯早期虽然脱胎于ICQ，但其后来的发展之路，如与移动通信的结合以及虚拟物品交易，却是ICQ没有走过的；聚合大量传统媒体的内容创立“新闻门户”属于新浪的独创，新闻在早期的Yahoo并没有如此突出的地位；淘宝的创新之处在于以免费模式吸引了海量的商户进场开店，之后又以售卖淘宝内部广告位的方式获取业务收入，并开发了第三方支付工具支付宝来支持其电子商务。
　　但在各自的地盘沿着各自的路径生长，将国际对手“御敌于国门之外”之后，本土互联网企业间的恶性竞争也拉开序幕。2009年有淘宝和百度之战，2010年则爆发了腾讯与360的“桌面大战”、盛大文学与百度文库的版权之争、京东商城与当当的价格战……这些商战虽然情节各有不同，但有一点是共通的，那就是都比他国企业之间的商战来得更野蛮，有些甚至超越了道德底线。
　　中国的互联网已经走过了初创的草莽时代，竞争带来繁荣的同时，也带来了没有底线的商业生态，归根结底还是因为规则的缺失。“中国互联网行业整体来说还是偏浮躁的，现在应该是重构新的规则的时候了。”互联网老将王志东说。
　　卓越亚马逊：让子弹再飞一会儿
　　亚马逊化
　　日，当当网登陆美国纽约证券交易所，随后京东商城宣布图书全场降价20％，当当网不得不宣布投入大笔资金迎战。
　　而一直埋头做事的卓越亚马逊也于一周之后正式加入战争中，在12月20日宣布将斥资1亿元进行“史无前例”的大规模让利，“所有热销商品保持全网最低价”。
　　卓越亚马逊总裁王汉华对《商务周刊》坦承，这是卓越亚马逊史上最大手笔的一次市场推广。他强调，虽然公司层面上不赞同价格战，但卓越亚马逊经营的理念需要保证天天低价，因此“何人敢挑起价格战，我们必须应对，你敢打我敢跟，我们不会主动挑起价格战，但是我们会跟进价格战”。
　　对于“三国大战”，卓越网创始人之一、现为凡客诚品CEO的陈年，并不看好被亚马逊收购的卓越。在一个公开会议上，陈年表示，原以为京东和卓越亚马逊必有一战，后来发现自己错了，京东是和当当必有一场生死战，在这场战争中，卓越亚马逊只是炮灰罢了。在他看来，亚马逊当年收购卓越只是让卓越活了下来，亚马逊敢于收购卓越，取决于当时它靠数码产品获得了赢利，但卓越亚马逊却没有抓住中国3C的机会，这个机会让给了京东，“京东的崛起证明了中国电子商务的未来与卓越亚马逊无关”。
　　“我觉得卓越亚马逊肯定是卷铺盖走人，这是中国互联网最后的一个曲线。我也不想了解它，因为它没戏。”陈年说。
　　2004年8月，亚马逊宣布以7500万美元收购卓越。亚马逊希望原来走“小而精”路线、只做精品图书和音像制品的卓越，移植亚马逊“大而全”的售货模式。
　　事实上，卓越网到底要不要按照母公司的方向转型，亚马逊总部和卓越创业团队的分歧僵持了很长时间。在当时的陈年看来，亚马逊的思路并不适合中国市场，因为中国和美国的消费者购买习惯、物流环境、物价水平等完全不一样。分歧导致的后果是，在被亚马逊收购后，卓越网的发展几乎停滞了一年，包括创始人团队在内80％的员工陆续离职。陈年后来对媒体谈及离职原因时说：“因为失落，想做一份符合你理解的中国市场规划太艰难了，美国人基本上不听你的，我的2005年新规划出不来。”
　　陈年的失落，在于卓越的亚马逊化。不过在职业经理人王汉华手中，这成了必须执行的任务。2005年4月，原摩托罗拉亚太区副总裁兼中国移动业务部总经理王汉华开始担任卓越亚马逊CEO。
　　之后，卓越亚马逊一直与当当网在图书音像市场打得不可开交。可惜的是，卓越亚马逊并不占优势。更让人担忧的是一批本土B2C电子商务企业迅速崛起，尤其是以电子和家电为经营特色的京东商城，2009年营业额近40亿元，超过卓越亚马逊与当当网营收总和。　
　　这么看来，留给卓越亚马逊的市场是越来越小了。但王汉华表示自己并不担心。“我来的时候陈年留给我的家底也就是5万种产品，现在已经超过150万了。”他说，“我每天想的是我们今天比昨天做得好一点，明天有一点可以做的比今天好”。
　　不过坊间一个常见的评价是：能够在主战场坚持这么久，已经足以让卓越亚马逊聊以自慰了。国外的互联网公司在中国失败的案例比比皆是，比如雅虎、eBay，甚至于是创造互联网最大神话的Google，也在中国屡屡触礁。“中国互联网有一个魔咒，国外的互联网公司在中国不可能成功，我觉得卓越亚马逊可能是一个例外。我王汉华就想在中国打破这个魔咒。”儒雅的王汉华难得露出一丝杀气。
　　此一时，彼一时
　　中国本土互联网公司的增长模式，基本都是先砸广告，通过广告在短时间内获得用户数量的增长并形成可资经营的规模。比如京东、凡客都是用重金展开对用户市场的轰炸。不同的是，卓越亚马逊仅有的广告投放都花在搜索引擎上。
　　很多人不理解亚马逊在中国的市场策略。“钱是砸在广告上还是砸在其他地方？”在加入卓越亚马逊之前有丰富研究与实战经验的王汉华说，“如果有所选择，我的选择是先把消费体验做好，然后让消费者的口碑去为你说话。”
　　事实上，亚马逊收购卓越后下决心要改变的一件很重要的事情就是用户体验。亚马逊的核心业务模式是以客户体验为先，然后倒推商业模式；再把商业模式和诀窍变成逻辑放到系统中，让全球共享；接下来，全球的业务都是对系统的训练。
这也是亚马逊选择王汉华的原因之一。亚马逊公司全球零售与营销资深副总裁Diego
Piacentini就曾公开表示，在盖洛普做分析师期间，王汉华曾深入了解中国消费者，这一重要经验必将促使今后卓越为消费者提供更好的服务。王汉华在摩托罗拉工作期间曾担任过市场总监及战略和企划总监，之前是盖洛普咨询有限公司北京分公司市场研究总监，他还是一位心理学博士，这在亚马逊总部尤其受到重视，因为他们需要揣摩消费者的心思。
　　外界对卓越亚马逊的不看好，更多是担心在亚马逊的“关怀”下卓越很难做好本土化。但王汉华坚称：“很多公司成功之后就把自己当成一个标准，不过亚马逊人不是。”他一直记得亚马逊创始人贝索斯第一次见他时说的话：“你的工作不是让西雅图的老板满意，是让中国消费者满意。”
　　“适者生存。”王汉华说，如今的卓越亚马逊虽然在很多方面与美国总部高度一致，但总部已经理解中国独特的市场情况，并做出了变通，“贝索斯充分放权给我们，让卓越亚马逊有足够的能力开拓中国特色的服务”。
　　王汉华去西雅图总部的次数很少。“我可能是在跨公司总部花时间最少的，一年不会超过10天。”他希望人们对卓越亚马逊刮目相看，毕竟“此一时，彼一时”。
　　目前，卓越亚马逊实现了与亚马逊所有后台IT系统的对接。在过去，传统的供应链管理多是被动的反映消费者的需求，消费者下了订单，由订单带动整个供应链满足消费者的需求。而亚马逊所打造的良性供应链管理，则是通过预测消费者的需求主动反应订单。“经过多年累积的庞大数据库，系统会据此预算出某产品的某一型号在某地区一天能有多少订单，保证每个库房有足够库存。”他说，通过对接亚马逊IT系统，卓越亚马逊对于客户的服务由被动变为了主动。
　　“在系统移植过程中，我们也并不是100％完全照搬亚马逊总部的系统。”王汉华说，从发票服务、货到付款到现在版面改变过程中的相关购买推荐、重复购买提醒和用户点评空间等等，都是特别适合中国网购用户使用习惯的创新功能。
　　和亚马逊全球不一致的地方还远不止这些。在全球其他区域，亚马逊都是借助第三方物流公司送货，而卓越亚马逊则是自建物流。王汉华还记得起初亚马逊也想关闭在中国的自有配送系统，他就跟总部说现在有两种选择，“一是等第三方物流成熟了我们再开展业务，二是自己做，如果有比我们做得更好的、客户更满意的第三方物流，卓越亚马逊可以不做。”王说服了贝索斯。
　　货到刷卡占到卓越亚马逊支付方式的大头，美国人很难理解为何要用移动POS机，而不是直接在网上支付信用卡。为此，卓越亚马逊就让他们看在试点城市这样做如何提升销售、避免订单流失。最终总部也表示了支持。另外在亚马逊全球，卓越亚马逊也是唯一保留本地化IT团队的子公司。
　　拿上述的价格战来说，很显然这不是卓越亚马逊的风格。此前的卓越亚马逊受贝索斯的影响，秉承酒香不怕巷子深的理念。“价格战这个事情不需要向美国汇报，我和我本地的团队可以自己定下来。”王汉华笑着面对记者的质疑，“我们够本土化了吧，还用担心我们也会败回美国吗？”
　　在王汉华看来，卓越亚马逊从美国总部那里获得的支持要远大于制约。除了强大的IT系统和主动供应链管理，更直接的支持显然是资金。让王汉华印象深刻的一件事是，2009年底，他到西雅图参加年度预算会，发言时有些紧张，因为他带去的是一份“非常激进”的中国业务扩张计划。听完王的陈述，贝索斯先是一阵沉默，随后，以夸张的姿态和笑声对他说，“你做的（预算）还不够大，还可以更大些。”结果，他给了王汉华一个相比上一年翻倍的预算。王汉华透露，2011年卓越亚马逊从美国总部获得的资金支持又比2010年再翻一番。
　　投入终究是为了增长。“我们过去4年一直保持100％以上的增长速度。”王汉华表示，这是他们对业务增速的预期底线，如果不能逐年翻倍是不可接受的。
　　电商企业的四件事
　　不过增长归增长，赢利依然未能实现——当然，在中国很少有B2C企业赢利。“赢利不是我们关注的重点。”王汉华辩解说，卓越亚马逊目前最应该做的事情有两个，一是培养消费者对电子商务的信任和商家的诚信，二是解决制约中国电子商务发展的瓶颈，比如物流。物流是亚马逊在中国最大的投入项目，目前自建物流的配送范围已经达到全国包括县级市在内的1000多个城市。
　　“我们把在中国的发展看成一场马拉松，这意味着我们做的任何事情都是长期的。”王汉华表示，作为一家电商公司就是要解决四件事，一有没有，二贵不贵，三快不快，四好不好。
　　“这就是电子商务的本质，所以我们要做一个可持续发展的营收。”他说。
　　但一个要时间回答的问题是，京东商城先圈地再练内功的道路是否更容易走向成功。京东的战略无疑就是通过低价和规模将竞争者尽可能甩在身后，远得你即便全力爆发也追不上。当然这其中也有隐忧——疯狂扩张对仓储、物流等基础设施提出很大要求，而这些方面的大规模建设都需要海量资金，一旦资金链断裂就可能功亏一篑。
　　在王汉华看来，只要中国还没有出现像亚马逊在美国那样的巨无霸，大家所做的工作就都还是在打基础。
　　最新发布的一份报告显示，2010年中国B2C网上零售市场规模突破1000亿元大关，达到1040亿元，环比增长373％，到2013年，这一数字将达到6500亿元。诱惑无疑是巨大的，无论是卓越亚马逊、当当、京东、凡客，还是从C2C开始向B2C扩张的淘宝，都不可能轻易言败。
　　电子商务群雄争霸的战国时代才刚刚到来。“在路上”的卓越亚马逊，最终会复制其在美国的成功吗？结果未知，还是让子弹再飞一会儿吧。
　　团购：下一个战场？
　　1月7日凌晨，一封由Groupon公司副总裁Mads
Faurholt发出的招聘邮件流传于互联网，对象是哈佛商学院的学生。该邮件泄露了Groupon有意进入中国的计划。Mads
Faurholt写到，该公司正在寻找有才能的人加入，并计划3个月内将中国区员工总数增至1000人。
　　2008年11月，团购网站Groupon在美国上线。凭借清晰的营利模式、迅速的地域扩张及资金支持，仅用一年时间就实现赢利，如今估值已达到60亿美元。Mads
Faurholt在上述邮件中透露出对中国市场的期望：“这是一个有趣而富有激情的机会，能够和我们一起创建公司，并且帮助Groupon发展至更高的层次。我们将建造下一个Google。”　
　　据悉，早在去年7月，Groupon的CEO安德鲁·梅森就曾流露出进军中国的念头。2010年，团购网站在中国达到了遍地开花的程度。10月份，Groupon曾在上海约见国内知名团购网站拉手网、F团、美团等，欲以入股的方式进入中国，但因持股比例问题与中国的团购网站未能达成一致，无果而终。
　　尽管有人认为Groupon缺少对中国市场的了解，终究还是难逃败走中国的魔咒，但是看到这则消息时，拉手网CEO吴波有点坐不住了。
　　他对《商务周刊》坦承，此番Groupon来势汹汹，其扮演的并非搅局者，而是想做一统团购江湖的霸主。“Groupon仅仅是自己进来，我并不担心，但是如果是借助国内一家大的互联网公司平台帮他落地，这是我最害怕的。”为此，他还专门查了一下百度搜索占拉手网的流量是多少，“还好只占我们9％的流量，要是Groupon借助百度，大不了这些流量不要了”。
　　Groupon采用的是一天一团的模式。在拉手网总裁吴波看来，团购2.0最大的特点是动态、个性化。实现这一点仅靠每天一团的Groupon模式并不能完全支撑，还要引入基于地理位置服务的Foursquare模式。Foursquare将用户当前的地理位置引入SNS，通过荣誉徽章、领主（mayor）等虚荣，及真实的商家折扣等实惠，将用户的踩点变成一种经常行为。用户通过自己的手机来踩点自己所在的位置，并借助Twitter、Facebook等流行的社交网络平台发布自己的位置信息。“Groupon模式精准了时间，但淡化了位置，Foursquare恰恰补上了这一缺憾，可以针对每个商家一直组织团购。”在结合二者的优点之后，吴波推出了“G＋F”模式。
　　“Groupon讲的中国区员工总数3个月内增至1000人，我个人觉得就是冲着我们来的，因为我们现在就是1000多人。我们不理他，他生气了。我会不会就是他头一个目标？”Groupon的来袭，让吴波连连感慨“这个冬天有点冷”。“我们不惧怕单挑。”说到这，吴波激动地从椅子上跳了起来。
　　想必和Groupon一样凶狠的国外互联网公司还在到来，本土的互联网公司又该如何应对？
　　“美国的整个创新体系，我们是没法比的，但是只要把它的模式应用在中国之后始终围绕中国网民的特点展开，我们仍然机会很多。”方兴东表示，未来5年，下一个4亿网民就会出来了。接下来三四年哪些中国的互联网公司能够起来，哪些公司起不来，也是这新增的4亿网民的流向所决定的，“谁能抓住这4亿网民，谁就有机会”。
　　他强调，用户的特性决定了中国互联网基本的走向，但他说的话可能很多人不爱听：“在互联网里谁能够低估网民的智商，谁就可以发大财。”
这个人会是王兴吗？
　　很多人可能没听过王兴的名字，但你也许玩过这4个网站中的某一个：校内、海内、饭否、美团。他就是这4个网站的创始人。
　　在互联网大佬的包围下，王兴就像打不死的小强一样往前冲。给中小企业创新创业的机会，也就是给中国互联网产业持续发展的机会，王兴会缔造中国互联网的草根神话么？
　　连环创业者
　　走到哪里王兴都带着他的iPad，哪怕在接受采访时，也会随手捣鼓几下。
　　和王兴谈话，气氛会比较严肃。回答记者的提问时他呈现出“理工男”的典型特征——简单直接。
　　“我从不刻意往回看。”对于过去的那几段创业史，王兴总是轻描淡写。
　　他的履历不需要掩盖。1997年他被保送到清华大学电子工程系无线电专业，毕业后拿到全额奖学金去美国特拉华大学留学，他的导师是高光荣，第一位获得MIT计算机科学博士学位的内地学者。2004年初，25岁的他中断了在特拉华大学电子与计算机工程系的博士学业，回国创业。2004年2月，扎克伯格在哈佛大学宿舍里捣鼓出Facebook；第二年秋天，王兴受其启发，瞄准大学生群体做起了SNS校内网。发布3个月就吸引了3万用户。到第二年，校内网成为最大的中文社交网站。
　　在创办校内网之前，王兴还有过两次短暂的创业经历。一次是创办社交网站多多友，但很快失败。王兴将“多多友”失败的原因归结为“所有人都可以来，可结果却是所有人都不来”。另一次是创办服务性的电子商务网站“游子图”，让在海外的游子把数码照片发到国内，通过网络付费，由游子图网站冲印出来寄给他们的父母，但由于过于细分难以聚集有这部分需求的人也招致失败。
　　2006年校内网的用户量暴增后，王兴需要钱增加服务器和带宽。红杉资本与王兴接触过，不过由于给风投留下了太年轻、不靠谱的印象。最后红杉转投另一家公司。这年，融资失败的王兴将校内网卖给陈一舟。之后，陈一舟将校内网改为人人网，从日本软银融得4.3亿美元，目前正准备上市。
　　王兴并没有闲着。2007年，Twitter在美国面世。半年之后，王兴给中国带来了第一个微博客网站饭否，饭否又火了。
　　没多久，2007年11月王兴又推出海内网，希望将社交网络从学生向白领群体扩展。海内网定位于职业人士，吸引了不少IT大佬。只是没人想到红红火火的饭否网2009年7月被关停，与此同时，使用同一服务器的海内网也隐身了。日，王兴再次出手，团购网站美团正式上线，被业界公认为内地首批真正意义上的团购网站先行者。
　　在停止服务505天后，饭否网日重新“开饭”。归来的饭否在功能和界面整体上和之前并没有太大不同，但市场已经与一年前完全不同。饭否关闭一个月后，新浪微博开始公测，此后，腾讯、搜狐、网易等门户也纷纷涉足微博，“微博”也替代“饭否”成为类Twitter网站的代名词。
　　“在我看来，饭否不是微博，饭否就是饭否，我们不会走新浪微博的模式，不想把饭否做成一个媒体类的平台。”王兴说，除了不会采取给用户加V的形式外，饭否也不会通过名人效应来吸引用户，“饭否实际上就是网友的一个记录和分享平台”。
　　王兴不愿意过多地谈论饭否，他希望现在的饭否能低调则低调。
　　“不是我们改变市场，是市场改变我们”
　　接受记者采访当天，王兴刚看完一本写乔丹的传记。他很喜欢其中的一句话：“当你站在罚球线上拿着球的时候，你脑子里只想一件事情，你怎么把这个球投进去。不要看两边的对手，也不要想电视机前几十万、上千万的观众，不要想这个球投进了会怎么样，会不会进季后赛，会不会决定冠军。如果你总是想它的话，你就投不进这个球，你只需要想现在只有你，只有球，只有筐。”
　　王兴身后，无数人为他感到惋惜，如果校内网不卖，200万美元就变4.3亿了；如果饭否不关，现在恐怕没新浪什么事儿了……
　　在著名互联网观察家洪波看来，王兴多次失败跟他本身的能力和眼光关系不大，而是悲惨的赶上了互联网大环境的变化。“现在的互联网想来圈地太难了。中国的市场不太保护创新，往往是成王败寇，有什么本事施展什么本事，哪怕是在灰色地带，法律的边缘。”洪波说。
　　王兴回国创业的2004年，正是中国互联网进入强者恒强、弱者恒弱时代的开始。此前搜狐张朝阳、阿里巴巴马云、百度李彦宏、盛大陈天桥和腾讯马化腾等白手起家很快就能创立新格局的时代已经不复存在了，中国互联网从创业者的时代，变成了巨头们的时代。王兴不幸赶上了这个时代。于是，王兴的校内网虽然拥有几百万用户也融不到钱，而在卖给陈一舟之后，投资商却纷纷上门排队。
　　“在中国搞互联网，并不能仅仅依靠技术，很多时候，人脉、手腕和政治敏锐都是决定性的因素。技术牛人王兴没有成为互联网大佬，也许本身就是中国特色。”这是一位互联网同行给王兴的评价，在他看来，如果在国外，也许王兴早就成功了。
　　但王兴很满足现在的状况。他说：“我觉得不要有太多的抱怨，我们已经在很幸福的时代了。”　但可能这只是一种让自己平衡的心理暗示，王兴也并不认为不满有什么不好。“如果你对生活没有不满就不适合创业。”在他看来，只有不断感到不满的人才可能想法去改进，而这就是创业机会。
　　经历多次磨炼的王兴成熟了不少。美团最初是完全复制Groupon的模式，无论是营利模式、功能规划还是页面设计都是借鉴而来。几个月之后，王兴将Groupon倡导的“每日一团”改成了“一天多团”。
　　“顺应市场需求。”王兴解释说，“其实创业者不应该把自己想得过于强大，不是我们改变市场，是市场改变我们，我们每个人作为用户是市场的一部分，这才是根本性的力量。”
　　有人问王兴为什么总能领先一步，他曾自信的表示，“有些事情一定会发生。”他的这种宿命论观点来自于他推崇的一本叫《异类》的书。这本书认为，商业领袖是时代选出来的。
　　回顾王兴的经历不难发现，当他模仿国外的一个创意时，国内的跟随者就会山寨他的公司。之前校内、饭否的经历显示，后来者还居上了。就连美团上线没几天，相似团购网站也纷纷涌现。“但这没有什么可担心的。”在王兴的身上流淌着一种“桀骜不驯”的气质。人们在谈论经历了几次失败的王兴能否吃一堑长一智，他却回应到：“我就知道伟大的变革正在发生。预知未来的最好办法就是创造它。”　
　　王兴有一个用了6年的背包，他一直想买个新的，适合短途旅行，不太商务、不太休闲、耐脏、结实，可是通过智能搜索总是找不到自己想要的。“现在的智能搜索做得一塌糊涂。”他抱怨说。
　　或许，这种不满在未来也会催生出一个新的公司，背后则还是那个创业者王兴的名字。
“假设是没有任何意义的”
　　——访互联网创业家王兴
　　《商务周刊》：获取信息、通讯、娱乐、商务，这是您此前对互联网应用做的区分，信息获取上占据优势地位的新浪微博爆红2010年说明了什么？
　　王兴：微博红还是手机红？
　　《商务周刊》：手机。
　　王兴：手机对社会的影响更大，使用人数也更多，只是记者写的少而已。微博这个东西，只是新鲜，所以大家就去炒它。一个东西的技术变得非常乏味的时候，才可以说在社会上得到了普及，最典型的就是手机。
　　《商务周刊》：您的意思是说微博还有待观察，是吗？
　　王兴：嗯，它是一个很好的发展，但不是空前绝后的，根本不是。目前为止，微博跟QQ相比还是很小的事情。
　　《商务周刊》：您现在还上Twitter吗？
　　王兴：基本不上了，我上去干嘛。
　　《商务周刊》：看到现在新浪微博这么火，有没有为饭否感到可惜？
　　王兴：假设是没有任何意义的。
　　《商务周刊》：市面上关于垄断压打创新的说法很常见。
　　王兴：互联网上曾经有一代代似乎不可逾越的霸主，每一代都觉得不可逾越。但事实证明，时代潮流会改变一切。
　　《商务周刊》：但是中国这5年来好像没有这种时代潮流。
　　王兴：垄断企业会覆盖周围生态圈的一部分，拓展到有利位置，但长远来看不会干掉所有的新公司。一个行业冒出来后，会改变互联网的生态。
　　我读中学时，每天中午在学校吃饭时大家海阔天空的聊。一个同学就说，我们很不幸生活在一个似乎没有剧烈变化的时代，所有伟大的东西已被发明。现在回头来看，当时互联网正在诞生，只不过多数人是后知后觉罢了。你认为现在没产生伟大的变革吗？我觉得不好讲，包括美团这种新兴的电子商务，虽然我们还不是那么大，但是发展速度很快。所以我不觉得“三大三小”已经垄断整个行业，还有非常多的新机会出来。
　　《商务周刊》：接触到Groupon的模式之后，如何触发您创立美团的？
　　王兴：很多事情都不是完全偶然的，而且你之前想过很多事情，当你看到一个东西的时候你会觉得非常契合，所以就诞生了。
　　《商务周刊》：美团网和其他团购网相比有哪些竞争力？
　　王兴：我不想给竞争对手提供任何一个指导。
　　《商务周刊》：您听说Groupon要大举进入中国的事情了吗？
　　王兴：听说了，一点都不奇怪，但一点都不看好。
　　《商务周刊》：很多人说您不适合跟VC打交道，太桀骜不驯了。
　　王兴：VC也千差万别。很多的问题，有一句名言可以分享，所有复杂的问题我们都能找一个简单的、优雅的错误。
　　《商务周刊》：经历前几次失败后，你是否变得更加成熟了？
　　王兴：肯定的，我不能白过每一天。
　　《商务周刊》：都说时势造英雄，您觉得您是这个时代缔造出来的英雄吗？
　　王兴：我们每个人都是。
　　《商务周刊》：不过您总是能走在别人前面，提前看到一些机会，这是为什么呢？
　　王兴：因为我是一个天生充满好奇的人。
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