下一个倒下的会不会是华为全文阅读_下一个倒下的会不会是华为txt下载 - 田涛，吴春波 - 八月居小说网
下一个倒下的会不会是华为
企业管理哲学：华为成功的神秘力量
常理·真理 ：以客户为中心
第二章 常识·真理：以奋斗者为本
第三章 开放：顺应者兴，逆则衰阅读器类排行
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Beta All Rights Reserved. 蜀ICP备号-1除了华为，大家都哭了…
凤凰科技、《商业周刊》
& & 什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好活着这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。华为的成长之路还有很长。
& & 华为掌舵人任正非那种不屈服和不放弃能成为年轻人的精神动力。所谓雄关漫道真如铁，而今迈步从头越，每一个有追求但身陷囹圄的年轻人，在最无助的时候想想任正非，你应该还没有他那么惨吧，至少你还有青春，还有宽松的社会环境，还有再来一次的可能。
& & 华为终端在任正非的要求之下，走的是一条和大多数互联网手机公司完全不同的路径，其成功的标本意义在于能够使传统制造企业重新审视互联网+热潮。
& & 一、除了华为，大家都哭了
& & 2015年必然是手机史上会反复提及的一年，很多分野都在这一年里悄悄埋下种子。
& & 这一年，智能机市场告别过去的狂飙突进，开始进入缓慢增长期。iPhone还在中国和很多市场攫取巨额的利润，但已经很长时间没有令人激动的创新出现。iPhone销量同比增长35%，至4750万部，低于分析师平均预计的4880万部。同时，苹果给出的第四财季营收展望也未达预期。业界纷纷说智能机进入创新瓶颈期；三星推出了不错的产品，但是市场占有率却继续下滑，在安卓市场留出争抢的空间；以互联网起家的小米不断调低年度销售预期，从最初流出的1.2亿台目标，到八千万到一亿台官方目标，以及渐渐不再提及到一亿台的上限。据估计，小米今年的出货量将增长15%，达到7,000万部――虽然仍是不错的业绩，但根本达不到小米向全球宣布的爆炸式增长目标。
& & 华为在这一年逐渐显现出不同。华为消费者BG半年报时将年度销售目标从160亿美元大幅提高到200亿美元。华为发布2015年上半年度经营业绩，实现销售收入1759亿元人民币，同比增长30%。其中华为消费者业务上半年收入90.9亿美元，同比增长69%。智能手机发货4820万台，同比增长39%。
& & 二、华为到底在害怕什么？
& & 强调性价比乃至免费，希望以此来形成用户规模，然后靠增值服务来获取利润。这是互联网的基本思路之一，践行这一思路，小米横空出世，以互联网模式进军传统制造产业，5年时间估值超过创业三十年的联想，跻身国内互联网公司前五。
& & 互联网由此开始成为商界新显学，互联网+也被上升到国家战略高度。唯恐被时代抛弃的传统企业纷纷缴械投降，对互联网顶礼膜拜。大到和互联网公司联姻，中到聘请互联网人士加盟，最不济的也养活了一批互联网创业导师。然而华为对互联网转型却一直蹑手蹑脚，华为到底在害怕什么呢？
& & 任正非和华为的管理层们在很长时间里也为互联网焦虑过。在高层管理干部会议上，互联网成了讨论的重点。
& & 焦虑之一在于，正在转型期的华为要不要进入互联网行业。华为成立过互联网业务部，曾经上马的包括SNS社区爱米网，本地生活服务爱米live、移动搜索等数十个项目。这个阶段，华为内部的顾虑是与运营商客户业务冲突，并且与华为主业距离太远。后来华为又提出了“华为特色的互联网”，在有助终端销售的基础上，发展APP精品应用，华为的天天播放器、天天动听等一批互联网应用加入了互联网公司的APP混战之中。
& & 任正非很快觉察到了这种无序。他说：公司员工要在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。
& & 华为焦虑之二在于，华为终端如何直面与携互联网模式异军突起的小米之间的竞争。华为终端的目标本来是奔着苹果、三星去的，但是小米的异军突起却不能视而不见，电商渠道和公开渠道的产品竞争已经是摆在眼前的事情。
& & 三、华为式“互联网+”
& & 2011年，华为进行业务架构调整，进行新业务布局，划分为运营商BG、企业业务BG和消费者BG，制定了华为要在云、网络传输和终端三方面突破的“云管端”一体化战略。这其中，消费者BG是离华为B2B业务基因最远，却离互联网热最近的部门，一定意义上，这是任正非在互联网的转型实验。这一年互联网热刚起席卷之势，小米虽然未成气候，但硅谷明星企业特斯拉已经让有危机感的企业家对即将到来的风暴有所觉察。
& & 从互联网创新到回归传统
& & 最后任正非拍板了荣耀作为电商品牌的独立。他明确指出包括荣耀在内的华为终端业务“不要盲目将三星、苹果、小米作为目标，别让互联网引起发烧，要以利润为中心。”更明确反映任正非对于互联网颠覆论看法的，是他另外一个场合提到：互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐……想把最好的手机在一个比较适当的价格范围内做好，按你们这个原则，爱马仕早就垮了，但现在垮掉的是小厂家。
& & 任正非的这次表态，坚定了华为消费者BG向高端突破的方向。事实上，年智能机市场逐步转向了第一批智能机用户的换机需求，华为在中高端领域的突破暗合了这个趋势。这也是华为半年报业绩靓丽的主要原因。
& & 华为在2013财报中表示：“Internet+”驱动数字世界和物理世界的融合，引领下一波信息化浪潮，互联网不仅仅是基础设施，更是全新的思维模式，从价值传递环节向价值创造环节渗透，互联网将深度改造传统产业。信息和数据经营成为核心竞争力，互联网将形成更高层次的信息垄断和不对称。权力向用户转移，用户的全流程参与，汇集用户的智慧构建新的制高点。可见华为内部对于互联网认知已经清晰，只不过任正非面对互联网浪潮，给出的选择是“聚焦”，而非“固守”。
& & 今年年初，华为又对独立之后的荣耀做了战略回收。荣耀的线下渠道开始和华为渠道融合，荣耀独立尝试了两年之后，开始回归传统。
& & 是“+互联网”而非“互联网+”
& & 任正非还坚守手机能够作为手机的本质，在于他要求利润的同时，又在华为终端一再强调的研发投入，这也是余承东提到“引导产业创新”的因由。余承东在采访中提到，“过去华为每年营收的10%投入研发，这些成果到现在还未完全体现出来”。
& & 在过去几年，华为整体的创新方向正在“从工程师的创新”向“科学家和工程师的创新”演变。这意味着华为在加大基础研究和基础科学、基础工程技术研究。具体到华为终端，华为在物联网芯片方面值得期待。随着万物互联时代到来，传感器和芯片将在手机上变得越来越重要，这将成为华为突破的基础。
& & 任正非在华为终端的转型实验，更接近一个传统企业对互联网的谨慎拥抱，简单点说，在华为，传统企业运营模式还是成立的，事物本质没有发生变化，是“+互联网”而非“互联网+”。
& & 四、华为帝国
& & 如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。
& & 华为是一家百分之百的民营企业，《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告，它在2013的年营收达到349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头，7成的营收来自海外，比联想集团的4.2成还要高。《经济学人》指出，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。
& & 它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。
& & 五、华为帝国，归根结底，还是因为管理
& & 华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了华为式管理的向心力。
& & 未来的竞争，已不单单是产品比赛和市场的竞争，更是管理的竞争。从1997年起，华为与西方公司IBM、HayGroup、PwC、FhG、Accenture等展开合作，建立了世界级的流程化运作管理体系，数以百计的西方咨询顾问，给华为带来了全球领先的管理实践，也见证了华为在管理和运作的开放和透明度，而持续优化运作管理流程，是华为成为全球电信设备行业领导者的重要原因之一。
& & “肯给”――养出最拼团队
& & 华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。
& & 这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，工作2年至3年，就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资，即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见。
& & 把客户与公司的利益绑在一起
& & 华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。这句话说起来容易，事实上，“很多公司嘴巴上说维护客户的利益，实际上是维护自己的利益，这两件事常是冲突的”，邱恒说。通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过于单买机台本身。以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱！为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得”，邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”，邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。拼服务，“脑袋对着客户”。
& & 把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。
& & “你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上！”
& & 拼活化，革除元老级“障碍”
& & 华为的制度并非无懈可击，设计这套制度后，任正非还是时时刻刻在找组织内的“黑洞”，很多人在华为工作10年，就已经赚到可以退休的钱，这就造成了一批阻碍公司成长的“沉淀层”。为此，华为另有对策。
& & 在华为，只要自愿提辞呈，就可获得与年资相对应的赔偿金，最低人民币20万元起跳。辞职后如愿意继续留在公司，华为也会再次聘用，虽然既有股份不变，但职位与年资均按照该年的绩效重新计算。华为的集体辞职引起当时舆论哗然，中国官方甚至介入调查华为此举是否有违法之嫌，但出乎意料的是，华为员工竟然没有出现激烈的抗争行动，辞职再回任的比率甚至高达9成。
& & 这个做法，让华为一方面保全了资深者做为股东的利益，一方面又促进新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人上来，担当与其绩效相符的职位。一般公司会遇到的成长瓶颈与人事困境，它再一次靠“让员工当老板”的原则跨过。
& & 结语：什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好活着这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。华为的成长之路还有很长。
& & 作者：秦珊 林邵劲
& & 来源：综合凤凰科技、《商业周刊》
& & 延伸阅读
& & 任正非传：44岁被骗200万，离婚离职拖家带口，如今他的公司价值千亿
& & 作者：刘主编
& & 来源：刘主编（ID：andaximen）
& & 我知道很多人是冲着标题来的，但是不好意思，我只是想告诉你这是个严肃的人物传记。
& & 深圳1988――《任正非传》
& & 1988年，深圳。
& & 同样是从国营单位离职的王石，已经靠倒卖玉米，科教仪器发了大财。1988年，王石把自己的“现代科教仪器展销中心”更名为“万科”，正式洗白身份。
& & 同年12月，万科发行中国大陆第一份《招股通函》，发行股票2800万股，集资2800万元，开始涉足房地产业。
& & 当年意气风发的王石不会想到在深圳湾畔一个杂草丛生的地方，另一位中年创业者才刚刚搭起两间简易房。历史有着惊人的戏剧性，与万科第一批上市不同，后面这家公司后来也成长为千亿规模，但至今未上市。而另一个截然不同是，跟万科吃定国内市场不同，这家企业是典型的“出口转内销”。他们从开始就没享受到什么特别的“政策红利”。
& & 这名后起创业者叫做任正非，而这个公司叫做华为。
& & 1988年，王石37岁，已成为上市公司董事长。而只十几公里之隔的简易房里，刚筹集了两万一千元的任正非正准备创业，这一年他已经44岁了。
& & 英雄莫问出处。
& & 话虽这样说，但迟暮真是英雄的天敌。44岁，任正非不但老了，而且被开除，被离婚，从部队转业干部到国企高管，最后到一撸到底，几乎成了孤家寡人。
& & 历史总是要通过这样决绝的悲情成就一段佳话，后来无数的传记这样记载那段故事，“1987年，任正非因为工作失误离开南油公司，被逼着走上了创业的道路。”
& & 1987年，也是一个草莽英雄起家的年代。
& & 1987年，宗庆后靠借来的14万元承包连年亏损的杭州上海校办企业经销部，并开始蹬三轮卖冰棍。1945年出生的宗庆后，这一年刚好42岁。
& & 1987年，两个日后引领中国经济转折点的人――一个刚从清华毕业，赶赴MIT攻读硕士学位，一个即将从杭州师范毕业。他们恰好都出生在1964年，这一年，他们都恰好是23岁。
& & 去MIT的张朝阳遇见了尼葛洛庞帝，他们是最早投资中国互联网的人。杭州师范毕业的马云创办了海博翻译社，开始了曲折的试错过程。
& & 1987年，44岁的任正非被迫辞职，离开了转业后分配到的南油公司。
& & 是下面这段文字激发我研究1987年的深圳，1988年的中国和这两年的任正非。
& & “一个44岁老男人，经营中被骗了200万，被国企南油集团除名。曾求留任遭拒绝，还背负还清200万债。妻子又离婚，他一个人带着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，借钱创立了华为公司。已过了冲锋势头，没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验，看谁都比他强的一个人，逆袭成功。用27年把华为带到通讯行业世界第一位置。如果是你也有类似，今天你在哪里呢。”
& & 我查了目前市面上的任正非传，基本上这段话的前半部分是有根据的。但后半部分有刻意曲解的成分。任正非当时是有一点点资本的，跟几个朋友一起创业也并非孤家寡人，他从南油退出时已经官至副总经理。而且他处在管制最为宽松的深圳，当时他跟王石一样，靠倒卖产品差价获得第一桶金。而且他们都赶上深圳最适合创业的年代，1988年，那不过是中国的“五月花号”把全中国最不安分的人都带到了这个国境线最南端的小渔港的时候。
& & 为了说明一个人的传奇其实并不必附会他的苦难过去，并非苦难越多越能衬托一个人的成功意义。
& & 44岁的任正非，并不比70多的褚时健缺乏励志性，那些触底反弹的故事只要让人们明白触底不一定会跟着反弹就够了，而不用一直强调底有多深多长。
& & 任何人，如果灾难足够长，困难足够多，命运足够惨一定是可以被打倒的，所谓活下来的人，三分之一靠努力，三分之一靠人品，三分之一靠运气，概莫能外，缺一不可。后代人写历史，不应老盯着人的意志和主观能动性，这会教坏年轻人，因为大部分走投无路的成功说到底不过是靠了运气之手在背后推了一把而已。
& & 一个和谐的社会，要靠制造历史并活跃在当下的上一代来鼓励，比如林肯最好的鼓舞对象是1800年代的年轻人，而任正非，王石，宗庆后，马云，鼓舞的是这一代的年轻人。他们的故事曲折离奇且经过了足够的时间考验，远比你看到现在任何互联网+的一夜暴富的传奇有参考价值的多。
& & 若成功太容易，它的深刻性和参考性就可能不足。同样是成功者，陈天桥和史玉柱可能恰好只是在对的时间抓住了对的行业。“恰好”是统计学里的概率问题，不可能人人学会。
& & 倒是任正非这种不屈服和不放弃能成为年轻人的精神动力。所谓雄关漫道真如铁，而今迈步从头越，每一个有追求但身陷囹圄的年轻人，在最无助的时候想想任正非，你应该还没有他那么惨吧，至少你还有青春，还有宽松的社会环境，还有再来一次的可能。
& & 相信历史总不缺乏再一次的巧合，只是到那个时候，能不能问自己一句，在那个波澜壮阔的年份，当时的你在哪里？跟谁风云际会？
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