本是伯仲之间的中兴和华为 为何今日差距却如此巨大？
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本是伯仲之间的中兴和华为 为何今日差距却如此巨大？
编者按：一向“求稳”的侯为贵，此时也不得不重新审视自己多年来坚持“稳健、平衡”的行事风格，考虑以变制变。
　　“未来总有一天，出于某种原因，每个人都会有退休的时候。当公司状况良好而且运营正常时，我会退休的。”3年前，已经71岁的侯为贵穿着他喜欢的浅蓝色衬衫、藏蓝色夹克出现在通讯的换届选举上，身形清瘦但精神依然饱满，当时他已经向外界释放出了退休的意愿。本文引用地址：　　1月7日晚间，通讯的一纸公告正式宣布了侯为贵作为“舵手”时代的结束——担任中兴通讯董事长12年的侯为贵表示不再参选新一届董事会，新的人选将于3月份选举宣布。　　从1985年深圳一处杂草丛生的简易房内开始创业，侯为贵坚持了30年，完整地经历了中国通信技术从落后到崛起，再到赶超的过程。“曾经看过侯创业时的一张照片，十几个人住在一个工棚里，煮一盆菜围在一起吃饭，作为中国改革开放以来第一代的创业者和企业家，侯为贵无疑是为中国通信行业做出了巨大贡献的。”通讯专家项立刚对说。　　对于未来，侯为贵表示，不在其位就不再参与，也不需要参与了， “我今年就要75了，人生总要有不同的阶段。”　　“但事实上，没到正式退休的那一刻，董事长是闲不下来的，上个月他还去了一趟海外，到公司的海外驻点走了一圈。”中兴内部人士利乐(化名)告诉本报记者。　　不一样的创一代　　1981年，正值改革开放初期，作为航天691厂技术科长、技术专家的侯为贵被选派前往美国负责技术和设备引进。1985年，43岁的侯为贵来到深圳，创办了深圳中兴半导公司，由航天691厂和运兴香港电子企业及另外一家国有企业三家联合投资，这就是中兴通讯的前身。　　创立初期的中兴，和大多数中国公司一样，经营着“三来一补”业务。80年代末、90年代初，起步中的中国通信行业炙手可热。侯为贵也在摸索尝试中发现了通信设备的商机。　　1986年，侯为贵用做贸易挣来的钱成立研发小组，专攻交换机领域，1989年研发出中国第一台具有自主知识产权的数字程控交换机，中兴也随之转型为通信设备制造商。到1992年，中兴合同销售额已经突破1亿元。　　有人说，中国通信设备市场从一开始就是一个货真价实的国际市场。80年代的“七国八制”，中国通信市场被国外巨头所垄断，以“巨大中华”——巨龙、大唐、中兴、为代表的中国企业，与国外巨头一边学习一边竞争，终于闯出一方天地。在这个过程中，如果没有侯为贵作为技术专家的敏锐嗅觉和坚持不懈的研发投入，当时弱小的中兴是很难争得立足之地的。　　前10年的发展，让中兴在市场上站稳了脚跟，也在产权模式上进行了创新。1993年，侯为贵推动了中兴第一次产权改革，与30多名自然人组建了民营企业中兴维先通;与691厂、深圳广宇工业合资成立了中兴新通讯，两家国有企业控股51%，维先通占股份49%，并由后者承担经营责任，侯为贵出任总经理。　　这一举措开创了国内“国有控股，授权经营”的混合经济模式，也奠定了中兴以后的发展基础。　　实际上，出生于1941年的侯为贵，和联想的柳传志、长虹的倪润峰、的任正非、万向的鲁冠球这些声名远播的企业家同属于一代人，不同的是，在第一代企业家群体中，侯为贵几乎是最低调的，鲜有采访及内部讲话流出。　　“这和侯总的出身背景有关系，他做过老师，有读书人的简朴和务实。”利乐说。　　侯为贵也曾说自己是一个不善于在公众场合表达的人，“我的性格内向一点，这不一定是优点，对于管理企业来讲，也不一定是最好的，但管理企业各有各的招数，最后看的是结果。”　　“他不像任正非，任正非有一点‘酒肉穿肠过’的感觉，侯为贵有点像‘道’，很多时候他吃素，在修行。”一名曾在中兴任职多年的离职老员工王安(化名)如是评价侯为贵。　　“我第一次跟侯总接触是在1992年初，他戴着一副黑色眼镜，有长者的和蔼可亲，跟任正非那种居高临下的威严感不一样。侯总和员工之间是一种咨询式的交流：你看看这个怎么样啊?你有什么想法啊?都可以谈。他为人非常大度，不斤斤计较，发火的时候也不会大声吼叫。” 另一名在中兴、均任职过的人士对本报记者说。　　“秀才”和“兵”　　“一个卓越的企业总体上的表现，是能掌握好盈利能力和发展速度之间的平衡。中兴通讯距离卓越的企业还有一些距离，但我们会朝着这个方向努力。投资者和股民希望企业的业绩每个月都在上升，但他们更多看到的仍然是短期利益，作为公司的决策者和管理者，不能只顾当期利润而忽略长期发展。”在侯为贵的众多决策发言中，平衡是一个被提及频率非常高的词。　　在侯为贵看来，如果领导者只考虑五年以后怎么样，现在就要赔着做五年，这肯定不行，企业这样经营，股民肯定要拿脚投票。从投入到产出，三年的时间大家还能接受，如果超过五年，通常企业很难承受。这种事做多了，企业就活不下去了，能掌握好公司的长期战略发展和当期经营的平衡，就是个比较好的经营者。　　“侯总的风格比较务实、稳健，不像任正非敢‘赌’因为如果赌输了，可能结果就跟大唐一样，大唐赌TD，就没有赌赢。”王安说。　　事实上，不仅仅是内部员工，同行、供应商以及合作伙伴都会经常把中兴和华为拿来做比较，毕竟两家企业的创始人有太多的相似之处：年龄相差无几，都在80年代选择了创业，都选择了电信领域，业务高度重合。　　但从管理风格上看，侯为贵和任正非却各自有着鲜明的特点。　　侯为贵上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后来进入691厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平最高的专家，而且一干就是20多年。他属于典型的知识分子类型，稳健，很少有过激行为。相较之下，任正非虽然出身于知识分子家庭，但当过兵，军旅生涯在他身上打下了深刻的烙印，因此他也把很强的军人气质植入到华为当中，比如绝对的服从、执行，超高的工作强度，狼性精神等，在经营上也敢于冒险，不循常规。　　“任正非军人出身，对过往那个时代的信仰也好、崇拜也好，造就了敢于大手笔去战斗的风格。比如说华为的股票，有分红的权利没有投票的权利，在深圳特区这样做是可以的，但从全国范围来看，没有第二家。所以他做了很多创新，对于不是必胜的事，愿意赌的性格在任正非身上显露无遗。”王安对记者说，而作为工程师出身的侯为贵比较强调沟通，为人宽容，强调经验。
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任正非：华为最基本的使命就是活下去
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　　：华为最基本的使命就是活下去　　　　任正非1944年出生，从小就经历了战争、贫困、三年自然灾害，政治运动以及文化大革命的磨炼。父亲任摩逊让他看到了什么是活下去的倔强。&文革&中，父亲作为中学校长挨批斗，同时挨批斗的老书记一伸腿走了，而任摩逊为了一家人，却甘受胯下之辱。他的口头禅是&面子是给够吃的&。　　　　作为长子，挣扎在社会底层的岁月，让任正非对父亲的话有了深刻的共鸣。&你是想吃饱肚子还是出名？&&知识分子不要脸才能进步。&这些话常常从他心底冒出来。艰难的岁月，让他把学生的虚荣给撕了下来。　　　　文化大革命对许多人是灾难性的，对任正非来说，文化大革命是一场彻底唤醒生命意识的大革命。主流与非主流不停地变幻，多少罪恶假&革命&之名横行，也就彻底把&革命&的光环给颠覆了。人的价值观不在主流的是非标准里。任正非体悟颇深：&&文革&对国家是一场灾难，但对我是一次人生的洗礼，使我政治上成熟起来，不再是一个单纯的书呆子。&　　　　&文革&年代里一幕幕悲剧的上演，人性被扭曲，人格被侮辱，真理被践踏的黑白颠倒的阴暗面，而父辈任摩逊等即便被虐待，对理想与事业的追求和对党的忠诚不变，给予任正非很大的震撼。他看到了一个人的精神与信仰的作用。在那种积极的心态中，有一种通透的达观。　　　　这就是任正非的大政治观了：只要潜心做对人民幸福和国家强盛有利的事，你就抓住了一个时代的脉搏。任正非的政治观，表现在他与主流意识长远目标的和合上。对一个国家和一个民族的命运，任正非尤其关注。在这个大是大非问题上不含糊，就是可以经过考验的大政治观。　　　　物质上与精神上的磨难，促使任正非有更强烈的改变现状的渴望，养成了坚韧的性格，百折不挠，懂得以身作则，不怨天不尤人，自强不息，由此也催生出他的冒险精神和原始生命力。　　　　任正非感慨：&我真正能理解活下去这句话的含义！&&华为最基本的使命就是活下去。&在&活下去&这个简单的念头中，寄托着任正非不一样的追求。后来，华为已经成为无可争议的中国IT企业老大，任正非依然念念不忘活下去：&我没有远大的理想，我只想这几年如何活下去。&　　　　大多数华为员工来自山区、乡村和城镇，许多人在童年和少年时代都曾体会到生活的艰辛。任正非对员工说：&我的青少年时代就是在贫困、饥饿、父母逼着学习中度过的。没有他们在困难中看见光明、指引，并逼迫我们努力，就不会有我的今天。&　　　　他提倡把自己的第一份工资邮寄给父母，同时要求员工过春节给父母洗脚，爱护自己的弟妹，关心希望工程。正是这些点点滴滴的教诲，引导华为高度凝聚，一次次从危机走向新生。&亲情牌&从来都是抓住人心最有效的武器。华为人庆幸跟对了老板。这是华为凝聚力高、战斗力强的一个因素。　　　　任正非一定听到一种神秘的声音：离开人们趋之若鹜的&一般&，要敢想敢做，要不流俗、不平庸，要分分钟归零，要改变这个世界，这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。让华为长久地活下去，这是他为之战斗的观念与信仰。　　　　华为&&这家来自中国的网络与电信跨国公司和美国企业之间摩擦不断。今天，它正告竞争对手，绝不放弃美国市场。华为高管接受采访，称不论美国是否喜欢，华为绝不退出这个市场。　　　　上周，中国华为公司（Huawei）宣布斥资60亿美元从博通（Broadcom）、高通（Qualcomm）和安华高科技（Avago Technologies）采购处理器和其他组件。这是华为向美国企业示好的最新举措。过去几年，华为一直在努力改变公司的形象，希望从一个不按规矩出牌的庞大、糟糕的网络供应商，转变成一家透明、守法和创新的科技企业。但对于这家中国公司的产品安全性，许多美国政府部门仍心存疑虑。此外，思科（Cisco）等美国竞争对手肯定会延续在海外市场的做法，想方设法阻止华为抢夺它们在美国本土市场的份额。　　　　华为北美研发部总经理约翰？罗斯接受采访时表示，投资于创新是华为改变公司形象的关键。同时，他还称，不论美国是否喜欢华为，他们都不会退出这个市场。笔者近期采访了罗斯，并参观了华为的硅谷研发中心，一探华为进军美国市场的决心。　　　　《财富》杂志（Fortune）：华为与美国公司一直存在一些法律纠纷，同时也因为向伊朗和塔利班出售产品而备受谴责。那么，华为打算怎么改变这种形象？　　　　罗斯：人们总是从历史的角度来看待华为和我们的事业，甚至用一种歧视和无知的态度来对待我们。而现在，我们已经开始着手围绕创新来向外界传达公司的形象。一方面，人们会听到各种干扰视听&杂音&，但另一方面，也会听到关于华为创新的故事。1999年或2004年的时候，&杂音&中的一些信息或许确实存在，但在对行业运作方式和科技发展趋势有了真正了解之后，许多假设自然不攻而破。如果当初有人试图以&保护&之名阻止美国市场使用外国技术，我们今天也就不会有手机网络了。我们也根本无法建设各种基础设施，因为这些基础设施全部来自跨国公司。即便美国自己的公司也覆盖全球，它们的技术开发工作在其他国家进行，它们的产品制造可能与华为的产品一样都由同一家工厂完成。即便美国不喜欢华为，华为依然会对美国保持耐心。如果最优秀的技术和最佳创新均源自华为，到那时，美国对华为的排斥将使其失去竞争优势。我们只不过是诸多跨国企业中的一个，与公众熟知的那些跨国企业没有什么区别。只不过，你们对华为的了解还不够。而我的工作就是帮助外界了解我们是谁，我们在做什么。　　　　目前，华为在北美采取的是何种策略？　　　　几年前的华为经历了一段顺畅的发展期。公司超乎寻常的表现让所有竞争对手都感受到了冲击。但问题在于，如果表现这么出色，公司就不再是追随者了，对创新的预期值也会提高&&因此，必须扮演定义互联网行业的角色。所以，公司的决策之一是，创新不能仅在中国国内进行。如果公司希望广泛涉猎从云技术到光电技术的一切领域，就必须制定范围更广的创新策略。2010年，我加入公司时，大约只有300人，而今华为美国市场员工已达到1，000人，而且全都是资深技术人才。我们希望成为公司发展的急先锋。（& ）我们不考虑公司之前的或现有的项目，我们只想知道行业未来的发展趋势，比如是开发下一代网络处理器，还是步入云时代。与此同时，公司把美国市场视为最后的新兴市场。没有一家公司会把总部设在一个无任何业务联系的国家。另一方面，虽然华为仍在不断摸索和努力适应美国市场，但公司已经在这一市场投入了大量的研发能力。　　　　华为目前在美国市场的经营状况如何？　　　　我之前将美国市场称为&发展中&市场，曾引广泛反响。思科或爱立信（Ericsson）等大部分公司，都将中国视为一个发展中市场，但我们却认为美国市场正处于发展之中。当然，这并不是说美国市场不够发达，而是说我们需要学会如何去适应这这个市场，这对我们来说是个新的课题。虽然公司从美国市场获得的收入流并不显著，但我们在研发方面却取得了很大的进展。去年，单是华为对美国市场的研发投资一项便高达2亿至3亿美元。公司的终端业务表现不错，在商店里也可以买到华为自有品牌的平板电脑和智能手机。公司的运营商业务也比较顺利，不过，与美国四大运营商的合作目前还未能实现。但我们仍在不懈努力。如今，我们已经打入了美国的企业市场。这是一次全新的突破，但华为要想建立起关键的客户群仍需耗费数年时间。　　　　你们的研发中心目前的攻克重点是哪些技术？　　　　最重要的研发目标是云计算技术。数据中心虚拟化是个不错的主意。但这并非我们研发云计算技术的真正目的。云计算技术的真正目标是，建立一个全互联网规模的公用环境，而非仅限于数据中心。所以，我们的工作就是重新思考如何步入云时代。我们如何才能实现云技术不仅服务于传统数据中心的虚拟化，而且广泛应用于无线接入网络、无线环境、网络基础架构、企业环境等。如果这些都能实现虚拟化，我们就可以开始考虑在互联网上提供服务。此外，我们也在致力于其他技术的研发，诸如高速网络、电子教育或电子医疗等。分页：
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质量或是华为立身之本、优势之源
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拿到了国家级的质量奖，对华为公司“以质量为本”的精神是一种肯定，同时，也为产业发展树了一个标杆，“创新驱动、质量为先”将会成为未来中国制造业的安身立命之根本。
拿到了国家级的质量奖，对华为公司“以质量为本”的精神是一种肯定，同时，也为产业发展树了一个标杆，“创新驱动、质量为先”将会成为未来中国制造业的安身立命之根本。
日，由国家质量监督检验检疫总局组织实施的中国质量领域最高政府性荣誉——“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司凭借“以客户为中心的华为质量管理模式”获得该奖项制造领域第一名的殊荣。紧接着，当晚央视的《焦点访谈》也拿出大篇幅做了华为公司的专题新闻，并对华为内部如何做好品控打磨产品采访了相关高管。
用户视角的华为：以“工匠精神”打磨产品
华为公司获得中国质量奖的殊荣，和公司内部从上到下以质量作为立身之本的企业精神是分不开的。作为一家以做通信网络设备起家的世界级公司，对质量的苛求精神渊源已久。华为的基站和通信设备不仅要立足城市场景，甚至在沙漠、北极、喜马拉雅山上都要保证正常运转，所以在保障质量体系方面必须下很多苦功，包括建造大规模的可靠性实验室，制定质量控制标准，严格把控设计、制造及工艺各个流程等。
同样，华为终端秉承了华为公司“以质量为本”的基因，对终端产品的故障率考察标准，都要高于竞品苹果和三星。面对质量问题，华为内部有一票否决制，无论是多么高层的高管，一律都要尊重这条铁律，这种精神值得同行学习。因为在智能手机领域，国内的价格战打得尤为激烈，很多企业以牺牲质量来获得低价格，比如央视在3.15晚会上曝光的一些存在安全隐患和质量漏洞的产品，也有像大可乐一样因为质量问题而导致破产的品牌，都是没有尊重质量、尊重消费者的意识。
对此，华为消费者业务部CEO余承东表示，“对华为来说，质量就如同企业的自尊和生命。自华为成立以来，就以‘工匠精神’来衡量产品，追求真正的‘零缺陷’。”曾在华为欧洲区工作过三年的余承东，对于欧洲很多高端产品的品牌理念有着很深刻的认识。在市场增速放缓、同质化严重等背景下，这种“工匠精神”就意味着品牌对客户在质量、体验、服务等方面做出的一个长期而持续的承诺。
产业视角的华为：引领中国制造“三个转变”
从改革开放80年代开始，中国引入了很多制造型的企业做低端的加工制造，满足了当时中国经济人民生活水平的需求。但是随着经济的转型和人民生活水平质量的提升，人们也在追求更好的更高品质的产品，甚至有跑到日本去买马桶盖，到德国去买皮具，到新西兰代购奶粉的消费者，为什么？制造业的产业升级已经刻不容缓，需要具有高质量、高附加值的产品来提升我们在国际上的竞争力。从产业视角来看，华为公司的企业理念对于引领中国制造产业升级的启示，可以从下面“三个转变”来分析。
中国制造向中国创造转变。从制造到创造，要靠强大的科研投入做后盾，在专利、技术方面领先了，才能获得未来市场竞争优势。华为在芯片、大数据以及操作系统等方面的科研投入每年都在增长，2014年研发投入408亿元人民币，2015年超过500亿，过去十年，华为研发投入累计超过1900亿元人民币。但这还远远不够，从中兴受制于美国的事件中可以看出，要想在知识产权方面不受制于人，未来还要更多的人力物力财力的投入。
比如，对海思芯片的定位，任正非明确了两点：一是华为内部可以不使用海思的芯片；二是即使内部几十年不用海思的芯片，为了不受制于人，也得坚持做下去。他曾对何庭波（海思总裁）说，“我给你四亿美金每年的研发费用，给你两万人。一定要站立起来，适当减少对美国的依赖。”
如今，海思于2014年5月发布四核麒麟910T，搭载于华为P7；2014年9月发布超八核麒麟925芯片，搭载于华为mate7；2015年4月发布麒麟935，搭载于华为P8高配版。
中国速度向中国质量转变。速度和质量的平衡，是每一个发展中的国家和企业都必须要面对的问题。以华为手机为例，从2010年以中低端为主的三百万台，到2015年，华为智能手机发货量已经超过1亿台。短短五年时间，华为手机业务增长了30倍，这是世界上任何其他企业都没有取得过的华为速度。
同时，华为手机的质量也是手机企业中唯一获得中国质量奖的。举一个手机按键可靠性测试的例子，为了搞清楚按键的失效模式需要反复做测试，每一次都是以100万次为单位做按键测试；为解决一个在跌落环境下致损概率为三千分之一的手机摄像头质量缺陷，华为会投入数百万元人民币不断测试，最终找出问题并解决。
这些严格的测试，都是基于华为自己建立的一整套质量管控体系，并进行内部严格的考核。对于华为来说，产品的质量已经成为公司品牌诚信的高度。华为公司有一个明确的规定：“华为公司要做业界标杆，质量标杆，如果我们产品的质量和业界标杆有差距，那么我们就要快速赶超。我们每年必须以不低于30%的速度去改进，即使我们成为业界标杆之后我们每年依然要以20%的改进率去改进质量。”
中国产品向中国品牌转变。如今的华为，早就已经跳出当年代工的身份，在品牌化的道路上华丽转身。在全球范围内，品牌实力在持续上升，成为中国创造的一张名片。走出国门20年，用优质的产品、服务和领先的技术，服务全球170多个国家的用户。
中国的产品从不被海外用户认可到逐步被认可，直至获得海外用户的信赖。华为在2014年和2015年连续两年上榜Interbrand“Top100”全球最具价值品牌榜、Interbrand“Top100”全球最具价值品牌，分别排名第94和第88位；并且在2016年Brand&Finance最近公布的“全球最具品牌价值百强”报告中，华为以超过197亿美元的品牌价值排名第47位，成为唯一一家排名前50的中国科技公司，并被美国国际信誉研究院评为十大中国消费者最尊敬企业中的唯一一家中国公司。
从三个转变来看，华为已经成为中国制造业的标杆。之所以会这样，最关键在于华为把质量和创新上升到战略层面，贯穿在全业务、全流程。《中国制造2025》提出原则的前两条就是创新驱动、质量为先，华为的企业战略与国家战略达成一致，有形的手与无形的手相互协同促进，将推动华为在质量立身的道路上越走越远，也将引领中国制造业的发展与壮大。
文/陈述&科技专栏作者&微信公号：陈述（mhy_chenshu）&欢迎关注！
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省天天低价，畅选无忧华为总裁任正非最新讲话：这才是华为生存之本
近日，70岁的华为总裁任正非在他新修订的《致新员工书》中讲诉了他对华为新员工的忠告，帮助新员工如何才能够快速融入华为并发挥出自己的真实能力。
据了解，这篇《致新员工书》最早发表于日第11期《华为人》，多年来任正非都是亲自修订更新数次，这是2015年任正非再次对此文做出的最新修订。
任正非表示，华为的文化是开放的、包容的，不断吸纳世界上好的优良文化和管理的，并告诫新员工，没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会，那样您会空耗了宝贵的光阴。
任正非要求员工要积极、有效地既求助于他人，同时又给予他人支援。求助没有什么不光彩的，做不好事才不光彩，求助是参与群体奋斗的最好形式。要摆正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角。
在华为改变自己命运的方法，只有二个：一、努力奋斗；二、做出良好的贡献。任正非希望新员工丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。
以下为任正非《致新员工书》主要内容：
您有幸加入了华为公司，我们也有幸获得了与您合作的机会。我们将在相互尊重、相互理解和共同信任的基础上，与您一起渡过在公司工作的岁月。这种尊重、理解和信任是愉快地进行共同奋斗的桥梁与纽带。
华为公司共同的价值体系，就是要建立一个共同为世界、为社会、为祖国作出贡献的企业文化。这个文化是开放的、包容的，不断吸纳世界上好的优良文化和管理的。如果把这个文化封闭起来，以狭隘的自尊心，狭隘的自豪感为主导，排斥别的先进文化，那么华为一定会失败的。这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，您的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会，那样您会空耗了宝贵的光阴。
公司管理是一个矩阵系统，运作起来就是一个求助网。希望您们成为这个大系统中一个开放的子系统，积极、有效地既求助于他人，同时又给予他人支援，这样您就能充分地利用公司资源，您就能借助别人提供的基础，吸取别人的经验，很快进入角色，很快进步。求助没有什么不光彩的，做不好事才不光彩，求助是参与群体奋斗的最好形式。
“您想做专家吗？一律从基层做起”
实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。只有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。要摆正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角。
我们呼唤英雄，不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奋斗和奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人，也没有固定的标准，其标准是随时代变化的。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。
实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您的贡献度。在华为，您给公司添上一块砖，公司给您提供走向成功的阶梯。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，您也许会碰得头破血流，但不经磨难，何以成才！在华为改变自己命运的方法，只有二个：一、努力奋斗；二、做出良好的贡献。
公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个刚刚开始振兴的民族。只有背负着民族的希望，才能进行艰苦的搏击，而无怨无悔。我们总有一天，会在世界舞台上占据一席之地。但无论任何时候、无论任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。不要做对不起家人、对不起同事、对不起您奋斗的事业的人。要模范遵守所在国家法规和社会公德，要严格遵守公司的各项制度与管理规范。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。任何人不能超越法律与制度，不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，帮助别人。
您有时会感到公司没有您想像的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，要承受得起做好事反受委屈。“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁？其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不至于黑白颠倒，差之千里。要深信，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。您有可能不理解公司而暂时离开，我们欢迎您回来。
您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通
世上有许多“欲速则不达”的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项业务精通是十分难的，您不必面面俱到的去努力，那样更难。干一行，爱一行，行行出状元。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的，努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。
公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高层管理者。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义，您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，十分认真地走好职业生涯的每一个台阶。您要尊重您的直接领导，尽管您也有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不会尊重您。长江后浪总在推前浪。要有系统、有分析地提出您的建议，您是一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来者，不要下车伊始，动不动就哇啦哇啦。要深入、透彻地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做，不要哗众取宠。
为帮助员工不断超越自我，公司建立了各种培训中心，培训很重要，它是贯彻公司战略意图、推动管理进步和培训干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。您们要充分利用这个“大平台”，努力学习先进的科学技术、管理技能、科学的思维方法和工作方法，培训也是您们走向成功的阶梯。当然您想获得培训，并不是没有条件的。
华为文化的特征，就是服务文化
物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑她持续发展，华为的文化就是奋斗文化，它的所有文化的内涵，都来自世界的、来自各民族的、伙伴的……甚至竞争对手的先进合理的部分。若说华为有没有自己的核心文化，那就剩下奋斗与牺牲精神算我们自己的吧！其实奋斗与牺牲也是从别人那里抄来的。
有人问我，您形象地描述一下华为文化是什么。我也不能形象地描述什么叫华为文化，我看了“可可西里”的电影，以及残疾人表演的“千手观音”后，我想他们的精神就叫华为文化吧！对于一个新员工来说，要融入华为文化需要一个艰苦过程，每一位员工都要积极主动、脚踏实地地在做实的过程中，不断去领悟华为文化的核心价值，从而认同直至消化接纳华为的价值观，使自己成为一个既认同华为文化，又能创造价值的华为人；只有每一批新员工都能尽早地接纳和弘扬华为的文化，才能使华为文化生生不息。
华为文化的特征就是服务文化，谁为谁服务的问题一定要解决。服务的涵义是很广的，总的是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的“上帝”。您必须认真地对待每一道工序和每一个用户。任何时间，任何地点，华为都意味着高品质。希望您时刻牢记。
华为多年来铸就的成就只有两个字——诚信，诚信是生存之本、发展之源，诚信也是每一个员工最宝贵的财富。
业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读些书，不要搞不正当的娱乐活动，为了您成为一个高尚的人，望您自律。
我们不赞成您去指点江山，激扬文字。目前，在中国共产党领导下，国家政治稳定、经济繁荣，这就为企业的发展提供了良好的社会环境，我们要十分珍惜。21世纪是历史给予中华民族一次难得的振兴机会，机不可失，时不再来。
“21世纪究竟属于谁”，这个问题的实质是国力的较量，国际间的竞争归根到底是在大企业和大企业之间进行。国家综合国力的增强需要无数大企业组成的产业群去支撑。一个企业要长期保持在国际竞争中的优势，唯一的办法便是拥有自己的竞争力。如何提高企业的竞争力，文章就等您们来做了。
希望您加速磨炼，茁壮成长，我们将一起去托起明天的太阳。
（来源：华为公司）
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