关于安智宝
安智宝是主打效果的安卓应用推广平台。通过安智宝，用户可以通过自助方式 进行应用推广。作为效果性的推广平台，安智宝利用云技术智能的进行渠道匹 配，对渠道的高效利用，节约用户的每一分钱。用户可以精确的控制应用投放 每天的投放量、渠道质量（留存率等），做到覆盖广、活跃度高、控制精准。
Copyright & 2013 -
. All Right Reserved.
安智宝 &版权所有产品与运营不分家，好的产品是靠运营做出来的。没有好的运营，产品再好也是没有人用的。但是产品经理的产品运营一定是那些招过来的专门运营的同学的是不一样的。本质上说，产品经理的产品运营是对整体把握更为准确。除去产品运营，而现在运营大致分为：用户运营、内容运营、活动运营、新媒体运营、渠道运营、数据运营、品类运营等。关于自己在半年前写的文章里，把用户运营和内容运营归为了深度运营，而内容运营，活动运营，新媒体运营，渠道运营归为了广度运营。精简版内容链接：http://t.im/10a38。而产品运营上根据产品设计到产品上线到产品迭代再设计，这中间每个阶段都要考虑到产品运营体制，和产品迭代任务，产品预期等。把产品从上线到再次迭代分为了五个阶段。每个阶段所需要运营能力是不同的。第一阶段
产品准备期这个阶段我们要用到用户运营能力、新媒体运营能力、渠道运营能力、数据运营能力。1、用户运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：此刻围绕产品特点进行用户定位，根据用户调查和市场分析，定位我们的用户群体。围绕用户和产品对接的需求进行分析。电商类产品用户运营一定要知道用户习惯购买的产品是什么，喜欢买什么东西。社交类产品一定关注用户的兴趣点是什么。针对竞品进行分析，研究对手的用户人群和消费层次等用户构成，帮助我们产品上能一上来达到用户心理。拉引入种子用户，KOL用户，为产品上线做好准备。② 产品运营更要关注的事情：用户的核心点往外延展的其他需求，深度分析核心需求点挖掘可能性。建立用户画像进行用户分析。对于用户在整个市场中行为和未来行为进行预估。2、新媒体运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：围绕用户的核心需求在各大平台进行编辑文章，主要是针对站外引流做准备。根据热门事件进行文章编辑，给产品上线进行预热。对文章进行内容预估能转化多少用户来关注产品。对于投放平台，以知名度高到低进行投放，免费投放高于付费投放。② 产品运营更要关注的事情：更需要关注转化来的用户多少会使用我们的产品，多少会留在我们产品上进行付费、长时间浏览的用户进行文字内容分析和对对应平台分析。3、渠道运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：对PC端有SEO、SEM，对移动端有ASO。对自己产品和竞争对手的关键词进行建立和内容的相关站外相关内容的建立。对于搜索引擎和应用市场竞价的体系进行深度关键词和投放建立和联系。② 产品运营更要关注的事情：关注本身产品头发的市场和优化的关键词能不能带来有效的用户。4、数据运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：对于整个市场和用户行为进行数据分析，对未来大形势进行预估。② 产品运营更要关注的事情：对产品每次上线迭代进行数据预估，用户数量，浏览量，服务器承载量等数据。第二阶段
产品设计期这个阶段我们要用到用户运营能力、内容运营能力、渠道运营能力、品类运营。1、用户运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：研究对手用户浏览和购买路径，优化自己的用户浏览和购买路径。用户体验上的反馈不良问题。② 产品运营更要关注的事情：符合主流用户需求外，准备产品上边缘性创新。针对用户进行深度需求挖掘。2、内容运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：建立针对核心用户的需求内容，图片和文字。提高该内容的浏览量。内容有限排版和罗列的逻辑顺序。本身内容的文字吸引核心用户的优化。② 产品运营更要关注的事情：内容是不是符合当前用户关注的需求点。关注产品内容前后页面衔接和关联度。3、渠道运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：banner，广告，合作商等产品位置预留。② 产品运营更要关注的事情：在页面浏览上摆放位置和影响用户体验的要素。4、品类运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：品类运营是电商和O2O特有的运营职能，主要针对商品或者服务进行分类，价格调整，规划流量品和盈利品。针对用户和季节性服务和商品进行优化。② 产品运营更要关注的事情：不仅简单分类，做好复选的品类分类，进行优先级排序优化流量品和盈利品的顺序。第三阶段
产品上线期这个阶段我们要用到用户运营能力、活动运营能力。1、用户运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：上线引入期，主要建立起粉丝群和用户群之间去中心化的链接。② 产品运营更要关注的事情：靠产品本身去把用户黏贴在平台上面。第一次关注产品，吸引用户。然后单纯靠产品本身吸引用户，然后建立起用户和产品，产品和别的用户这样链接。2、活动运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：针对核心用户和KOL用户进行活动策划，整体提升用户口碑传播的效果。② 产品运营更要关注的事情：分析口碑传播的效果是不是我们产品关键需求点。第四阶段
产品运营期这个阶段我们要用到用户运营能力、内容运营能力、活动运营能力、新媒体运营能力、数据运营能力、品类运营能力。1、用户运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：和用户进行深度联系建立和了解，了解用户真实想法，多接触用户，和用户成为朋友。② 产品运营更要关注的事情：对用户进行分析，是哪一类用户，是核心用户，还是普通用户，还是流失用户。对用户类型进行划分和总结。2、内容运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：分析内容浏览量和效果，是不是做到很好的内容建立。用户浏览时长是不是符合该产品在该行业内浏览时长。② 产品运营更要关注的事情：内容本身在哪里跳转流出失去了用户。3、活动运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：如果活动效果不好，针对现有活动增加活跃量。如果活动效果好，进行分析放大点在哪里，继续扩大效果。② 产品运营更要关注的事情：更需要关注活动带来产品浏览效果，用户通过活动来了之后，对于产品关注度。4、新媒体运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：对现有产品继续进行投放宣传内容，增加品牌能力，引入合作和关注度。② 产品运营更要关注的事情：产品本身核心需求是不是被放大，比如我们是主要做外卖配送的，结果鲜花配送被放大了，其实对产品本身产生效益就不会很大了。5、数据运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：进行数据统计和归类，特别是用户行为，产品等产生的数据。② 产品运营更要关注的事情：数据运营更为理性，产品上更要从感性角度去分析原因。把理性和感性进行结合，找到产品真正的数据原因。6、品类运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：安排热门品类或者把热门商品和服务推向首页进行展示，扩大付费效果和用户下单量，支付等行为。② 产品运营更要关注的事情：更为关注在产品流程上运转是不是出现问题，或者发现可以优化业务流程地方。第五阶段
产品迭代期这个阶段我们要用到用户运营能力、内容运营能力、活动运营能力、新媒体运营能力、渠道运营能力、数据运营能力、品类运营能力。1、用户运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：对用户反馈的问题，体验问题，服务问题，商品问题进行总结。② 产品运营更要关注的事情：对用户反馈所有的问题进行分析是否符合我们核心需求点。提炼关键问题，进行优先级排列迭代。2、内容运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：优化内容本身吸引度。针对用户进行主流化的内容整理。比如视频弹幕，如何更好内容的弹幕产生。② 产品运营更要关注的事情：关注内容本身带来产品效果。比如视频类app，买了一个独播版权，有一个很好的流量导入。但是这个视频是电视剧，而本身是主要体育的，带来内容流量多少能转化体育的呢。3、活动运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：分析活动效果，迭代活动内容。做好下一次引流做好策划。② 产品运营更要关注的事情：对于活动带来的用户是否有留在平台上面，转化量是多少。留下的用户变成哪一种类型的用户，活跃用户还是普通用户还是沉默浏览用户。4、新媒体运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：查看各个平台投放的效果，进行下次投放优化。比如这个内容适合这几个平台，那就安排这几个平台，其他没有效果的平台就不安排。反之，也是如此。② 产品运营更要关注的事情：流量带来的用户，是不是下次还能从平台导入过来，还是已经自己对产品产生了感情，进行分析判断。5、渠道运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：针对PC端的SEO\SEM和移动端的ASO进行优化处理。② 产品运营更要关注的事情：对有效的关键词对全站进行安排处理。6、数据运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：对产生的数据进行分析。结构分析，趋势分析，关联分析，回归分析，聚类分析，因子分析，神经网络，决策树等。② 产品运营更要关注的事情：通过理性分析后，再从感性分析。从用户角度，业务角度，产品经理角度，老板角度，运营人员角度等角度分析。7、品类运营能力① 产品运营和普通运营都要做的事：针对下一次产品上线进行合理商品服务合理分类规划，和热门商品在首页banner图展示，带来更好的流量。② 产品运营更要关注的事情：对于品类进行页面转换安排考虑。特别新服务上线后，发现页面转化率和订单率到达一定好的效果后，可以把服务页面进行前置页面。漫漫运营之路很长，所以产品经理的产品运营要比普通运营更懂产品，比普通运营更懂产品在上市场走势，比普通运营更懂产品运营上用户体验。把握产品每个阶段可能在运营上做的工作，对产品本身很有帮助，视野将不再局限于产品本身，对产品设计有了更好把握。运营给予的用户反馈，运营人员为了提高自己工作效果希望都能改善，但在产品上一定是有真伪需求分别，都是需求优先级排列。更懂得产品运营的产品经理，产品迭代才会做得更好。7、App运营推广的16个盲点，你遇到了吗？8、一篇文章让你快速了解运营的各个方面（入门篇）9、【独家】悦跑圈运营总监：跑步app如何依靠这些活动获取千万用户10、【鸟哥学院】鸟哥：APP推广不关注价值转化，必死（线下分享全文）最后鸟哥笔记 鸟哥笔记专注于移动互联网干货知识分享，成立以来累计分享上万篇干货知识、数十场线下活动，由于内容具有很强的专业性和实操性，深受业内小伙伴的认可和推崇。加入鸟哥笔记 ▼▼ 更多运营推广干货点击“阅读原文”查看鸟哥笔记(niaoge8)　
　文章为作者独立观点，不代表微头条立场
的最新文章
自从输入法有了自动关联功能....不懂数据分析，还怎么愉快地和渠道相爱相杀？ 友盟＋数据专家教你练就火眼金睛！忍不住就赶紧报名参加吧～今晚8点30分，准时开讲～越来越多的“个性图片生成”刷爆朋友圈，但在过程中又经常会发生技术故障，今天将为你揭开其中的秘密……无论你是产品、运营、市场推广还是营销、销售爱好者、创业者——这背后的思维都能给你带来启发，让你能把工作做得更好，把自己的产品、知识、甚至自己推销给更多人。还记得你的第一部手机吗？前面写过几篇关于社群的文章，虽然也涵盖了道、法、术、器，但更多的还是基于社群具体运营层面的考虑，今天这篇文章最新必读推荐:App推广玩法变得这么快，我只告诉你今天该怎么玩>>在腾讯2年，我学到了这15条关于运营的干货虽然我们是行业出名的996但做人怎能不上（装）进（b）？坐在你隔壁的未来大佬都有一个意义非凡的周末了你还坐的最新必读推荐:App推广玩法变得这么快，我只告诉你今天该怎么玩>>在腾讯2年，我学到了这15条关于运营的干货感觉要出事...啊哈~在上周五的时候，大家突然发现，朋友圈里突然被一种新玩法刷屏，那就是发“大字”，简单说，就是把想发送的文字写到“预测”往往是一个领域的“终极”秘籍。好比炒股票，你能准确预测股价；好比玩彩票，你能准确预测中奖号码；好比你感觉要出大事...都说阿里运营牛，在阿里创业公司做运营是一种什么体验，离职后整理出我学会的那些招数。2016，后泡沫互联网时代，资本更加谨慎。因此最火的两个项目，就成了变现模式清晰的“直播”和“一元夺宝”。分学会像一个领导者一样做事情，机会自然就来了...8月27日，鸟哥亲临深圳，跟你聊聊现阶段App推广该如何做鸟哥学院x腾讯众创空间 公开课【广州站】火热报名中...阿里、京东仓库曝光后，亿万人都震惊了！（内含大量动图及视频，4G环境慎入）快速而不露痕迹的那种...在营销横行的时代，谁夺取了用户的注意力，谁就能在行业竞争中掌握主动权。为此，很多企业都尽可能的借助网站、微信本周三（8月17号）晚8:30准时开讲～买什么好呢。。。亿欧网ID：i-yiou▲长按二维码快速关注互联网+领域第一媒体。关注互联网行业最新动态，深度分析产业形势。如何通过运营来不断提升产品的生命力，不断驱使用户来使用产品，让用户不断保持着活跃？这似乎是运营喵们的最头痛的我被床封印了...前段时间发了一篇名为《一切皆运营：生活中的运营之道》文章中提到，如果我们梳理清楚了一件事情的基本逻辑之后，我本文是张亮的《从零开始做运营》的要点精华总结。运营数据分析本身不在于数据，而在于分析，任何一类数据分析的关键本周六（8月20号）晚8:30准时开讲～最新必读推荐:App推广玩法变得这么快，我只告诉你今天该怎么玩>>在腾讯2年，我学到了这15条关于运本周六（8月20号）晚8:30准时开讲～到底还有什么理由能让懒癌发作的人出门？最新必读推荐:App推广玩法变得这么快，我只告诉你今天该怎么玩>>在腾讯2年，我学到了这15条关于运营的干货
今晚（8月17号）8:30准时开讲～封面晶晶大腿图，又黄又污展馆效果图，鸟哥亲临现场，参观、合作伙伴洽谈现场还送出了30万CPA，配现场领取照片2016年，中国游戏产业正式进入了整合年，这种整合既包括游戏产业内的整合，也包括对外部环境的整合。根据中国音如果你不想升职加薪，就按照你这几个方法，让一切都随遇而安吧。本周三（8月3号）晚8:30准时开讲～兴趣与工作两者不可兼得。宇宙第一高颜值的互联网公司招人啦！坐标：北京市著名景区三里屯优衣库正对面~产品：颜值直播-全中国最好看的人都在鸟哥笔记做了一次线上讲座，童靴们反馈“选词”部分讲的太简略，而这个又是ASO的关键，因此就专门详细介绍AS"快扶我起来，我要加班"niaoge8鸟哥笔记-国内首家手游、APP推广运营公益交流平台，移动互联网推广运营干货分享第一平台！热门文章最新文章niaoge8鸟哥笔记-国内首家手游、APP推广运营公益交流平台，移动互联网推广运营干货分享第一平台！热门推荐：
　　【编者按】本文作者刘飞，前锤子科技产品经理。
　　很多人会关心，大公司和小公司的产品经理究竟有什么区别。
　　我的体验，异同点有以下这些。
　　大小公司的产品经理区别在哪里？
　　在工作流程方面：大公司讲规矩，小公司看效果。
　　大公司是讲规矩的，流程出了纰漏，问题很严重，整个机器就运转不起来。
　　举个例子，同样是淘宝，你是做商品展示的，却偏要对支付环节指手画脚；再或者你是做用户研究的，却偏把交互也帮忙做出来了。萝卜不在自己的坑里，结果就是会乱套。
　　人越多的团队、部门越多的公司，越容易因为这个扯皮。
　　而小公司更看重效果，你愿意多做些，那就多做些。惹人不高兴了，我开掉不高兴的人就是，你把事赶快做好最重要。
　　我见过很多技术强行参与产品设计，很多产品强行参与运营决策，甚至有前端产品经理兼做 HRD 的团队。只要这事儿做出来了、有效果了，那就是大家认可的。
　　虽然这么操作不可持续，但资源紧缺、时间紧张的情况下，效果一定是最优先的。这也是小团队动作快的原因，同时也是小团队问题暴露得多的原因。就跟用电池一样，用得久有用得久的办法，用得狠有用得狠的办法。
　　用人：大公司看经验、资历，小公司更看重聪明、执行力
　　大公司的用人会考虑到很多因素，某个部门的领导一定程度上会有公关或者给部门做品牌的作用（『我们部门老大是 8 年工作经验/搜狗输入法创始人』），除了本身能在产品经理方面创造的价值，还要考虑是不是能很好地成长、适配未来的岗位，在这个公司有健康的工作状态，甚至对公司够不够忠心。
　　小公司则会为了尽快得到收益，只看重这个产品经理立刻能产出什么。是不是能画图？你上！是不是可以写文档？你上！是不是可以跟项目？你上！这时不会太在意刚才提到的那些，也不在意具体的方式合不合理，流程正确不正确。
　　所以这里多说一句，小公司的成长其实建立在近饱和的工作状态下，同时也建立在做的事情很杂、很乱、有时还很匪夷所思的基础上。对于内心强大并有充足学习能力的人来说，这是极好的成长途径，但 对于尚未有概念的产品新人来说，每天专注在工作量繁重的细枝末节上，未必有精力很好地总结、很好地成长。
　　策略方面，大公司老板定，小公司产品经理是有机会参与的。
　　所谓的点子或者主意，肯定都是由老板来出。策略级别的事情是永远不会交给普通产品经理的，至少也需要是产品合伙人。
　　小公司里，发声会更容易，更能够『上达天命』，也就更有在老板面前表现、被老板器重的机会。大不了有想法了在公司门口堵老板。你到阿里堵一个马云试试？
　　大公司的产品经理是被塑造的，而小公司是可以自塑的。
　　换句话可以说成是： 大公司的产品经理必须要填已经挖好的坑，而小公司的产品经理，要自己挖想填的坑。
　　大公司里，岗位编制都特别清晰细致，你作为某个角色进去，那很可能就会一直在这个岗位上做下去了，即便是部门换岗，肯定也是雷同的角色。而小公司的优势是，有试错的机会，感觉目前的定位不合适，完全可以试着做点别的事情。
　　比如我见到很多朋友在创业期间发现了自己最合理的定位，之后的事业就一帆风顺了，但在大公司这样试错的成本就成倍地增加，公司才不管怎么帮你找到自己定位，公司只关心你现在能不能值你的工资。
　　大小公司的产品经理又有什么相同的地方？
　　产品设计流程，都会存在不合理的地方
　　大公司出现不合理的状况，原因一般是中间信息传达步骤过于冗长、沟通繁琐、各方推卸责任，尤其在产品设计上，如果是通过一些文档、格式化的信息来传递想法，必然会有错漏，不如一个人能从头到尾跟进下去。
　　小公司的产品设计出现不合理，就是老生常谈的问题了：拍脑门太多。小公司的老板会比较闲，有精力参与细节，经常会爱想（能表现自己聪明才智）的点子。同时，因为用户研究这块的缺失，产品经理也没有能力和资源来做更多验证，只能硬着头皮做了。
　　减少抱怨。糟心事总是会遇到的，好的产品经理在哪都能游刃有余，而糟糕的产品经理只会吐槽自己生不逢时。
　　不管大公司还是小公司，都会接触到很多杂七杂八的事。
　　在接触到大公司之前，我以为只有小团队的产品经理才需要三头六臂、会三十六变。后来发现就产品经理这个岗位的特殊性而言，真的是什么都得会做。
　　大公司里流程健全、机制复杂后，很多事情都得需要去推进。有时候给别人讲方案得做好几天 PPT 请设计师同事帮忙做图，资源调配不平衡得去别的部门求帮助，甚至运营团队不给力也得自己下地发传单......这些倒真的不分公司大小。
　　大公司的环境相对有优势，因为杂七杂八的事情里面，几乎都是跟产品强相关的。小公司的甚至会有搬桌子、买器材这样的事，有自己去搞招聘、组织团队活动等...在大公司，至少行政、人力和后勤的工作是不用操心了。
　　大公司和小公司做产品是不是靠谱，在于是不是存在很有经验的人。
　　很多人会犹豫自己选大公司还是小公司。有人说大公司制度全、做事专业，有人说小公司成长快、见识广，有人说大公司牛人多、学习机会多，有人说小公司接触面大、参与感强......我倒觉得判断时没必要想太多，就看一件事：这个地方牛人多不多、你能不能跟他学。
　　你认可的牛人，也会是你想成为的榜样，那跟他学习，不就是往你期待的方向发展。
　　过去专业的、牛逼的产品经理都是在大公司，这几年已经逐渐开始外流。有的小团队虽然资源不全，但有专业的人在，做事的方法至少能保证是用正经的方法来做的，不是瞎搞的。
　　最怕的就是，你原本是到一个团队锻炼的，但老板也不懂产品，让你自己 hold 住，美其名曰更好的成长机会，但其实每一步都没人懂该怎么做，然后每一步都是大家扯皮和撕逼，结局无非也就是老板说得算，你就成了炮灰。
　　随便列举了几点，希望能提供参考。
请先登录再操作
请先登录再操作
微信扫一扫分享至朋友圈
专注移动互联网领域的科技博客。雷者，万钧之势；锋者，锐利之...
11823文章数
知名IT评论人，曾就职于多家知名IT企业，现是科幻星系创建人
未来在这里发声。
新媒体的实践者、研究者和批判者。
立足终端领域，静观科技变化。深入思考，简单陈述。
智能硬件领域第一自媒体。高级产品经理和普通产品经理有哪些区别？
普通产品经理的一天可能是这样的。早上到公司想一想，这几天有哪些事情要处理。打开记事本，按照上面要求的任务一条一条开始做。这里有个需求，是要给产品的聊天模块增加历史记录。嗯，看一下常见的几款社交工具 APP，他们的做法，心里大概有数。打开空白的 Sketch 文档，开始作图。这时工程师同事来找，说有个之前的需求文档表述不清。于是带上相关的大伙紧急开会核对一下。哦，原来是有个逻辑没描述好，讨论清楚就行了。大家心满意足地散会。继续做文档，已到中午吃饭时间。刚要去吃饭，老板突然喊住，说哎昨天安排的那个整理产品简介的 PPT，有没有做好。才突然想到这事儿，记事本里倒是记了，还没来得及做。于是叫了外卖，赶快先做 PPT。花了一小时终于搞定，赶快发邮件给老板，然后继续做聊天模块的方案。方案做完，发给 UED 部门。再看还没做的任务。哦，之前有个邮件，运营部门提到，现在的转账功能使用非常不方便，用户反馈很差。于是翻出转账功能的需求文档来，细细端详。花了一个多小时，做了 5 个优化方案，喊几个产品同事一起讨论了半小时，定好细节，准备第二天完成文档提交给开发。傍晚原本还有个项目迭代会，但这次人不齐没有开成。昨天也是因为人没齐。想了想他们真不靠谱，又得晚一天开，可能还要延期，自己又要背锅啦。晚饭在楼下随便吃了点，回来看任务还有调研社交软件的商业化这项工作，于是在知乎、微博、微信公众号上把各种文章都搜出来，一篇一篇读。读到 9 点半，很充实。下班，回家。刚到家老板打电话问 PPT 怎么样了，回答说早就发邮件了啊，可能是漏掉了。老板检查了下，果然如此。高级产品经理的一天可能是这样的。早上到公司，打开 to do list，按照优先级给自己排一个序。老板说过有个产品简介的 PPT 很重要，所以先做这个。PPT 花 20 分钟先做个初稿，拿给老板看，问是不是这个意思。老板说有几处不太合适。于是改掉，再继续补充完整、调整排版，最后再拉个设计师同事来帮忙点评下，调下配色和布局。整理后发给老板。考虑到老板比较着急怕他漏掉，特地到他办公室提醒他一句东西已做好。这时大概是中午吃饭时间，想到最近跟开发的哥哥们接触比较少，就喊了几个工程师一起吃饭。吃饭的时候聊了聊近期产品的策略和开发上遇到的几个问题，顺便沟通沟通感情，扯扯淡。吃完饭，开始按 list 里的安排，做聊天模块的历史记录功能。先写出这个功能的需求逻辑来，比如给谁用的、什么时候用、在什么情况下用、怎么用，这几点也都罗列清楚，然后把场景和需求结合来看，推导出应有的功能。这时，根据功能画了 A、B、C 三个方案，然后查看常见的几款社交工具 APP，取长补短放在自己的方案里。再观察三个方案的优劣，写清楚。跟产品同事们聊了聊不同的几个方案，一致认为 B 方案最优，因此暂定是 B 方案，发给 UED 部分，顺便发给相关开发，请他们过目看可行性。这时开发的一个同事来说，有个之前的说有个之前的需求文档表述不清。于是带上相关的大伙紧急开会核对一下。哦，原来是有个逻辑没描述好，讨论清楚。然后，再跟大家复盘下出现的问题，何时出现的、为什么会出现、谁发现的、之前为什么没发现等等。这些搞明白后，一起拟定了一套新的协作流程，以规避会出现的问题。大家散会。看还没做的任务。哦，之前有个邮件，运营部门提到，现在的转账功能使用非常不方便，用户反馈很差。于是找到运营部门的同事，问他们是谁提的问题。运营的同事说是有几个用户，于是要到用户的联系方式，直接打电话回访。记录下来 3 个问题，然后思考了对应的 3 个优化方案，给运营的同事过目，然后准备第二天完成文档提交给开发。并且提醒运营部门的同事，未来这样的问题，要连同用户的联系方式一并提供。傍晚原本还有个项目迭代会，但这次人不齐没有开成。昨天也是因为人没齐。不能再拖，找到今天临时有事的几个同事，严辞跟他们说清，如果再不一起开成会，这次迭代可能就会延期，后果要他们承担。回到工位再发送一封邮件，抄送给所有参会者和他们的 leader，说明情况。大家纷纷表示，第二天上午就一定把会开完。晚饭在楼下随便吃了点，回来看任务还有调研社交软件的商业化这项工作，于是在知乎、微博、微信公众号上把各种文章都搜出来，一篇一篇读。读的时候把有价值的观点都整理到 Evernote 里，并做好索引，方便查阅。读到 9 点半，很充实。下班，回家。要抽象出来几条解释很难，从我的故事里应该能体会到区别。非要说用一句话来描述的话，就是「高级产品经理会关注和参与更多」。对于普通的产品经理，他只负责份内的事情，诸如产品设计、项目推进、需求分析。所以跟其他部门一样，是独立的职能人员。对于高级产品经理，一方面是对于高级产品经理，一方面是视野和感知，一方面是负责的事务和工作内容，都要触及其他部门，成为他们的中枢。嗯大概就是这样。希望能帮到你。
普通产品经理想加需求，高级产品经理想减需求普通产品经理会说不行，高级产品经理会说怎么才可以行普通产品经理想怎么能做出来，高级产品经理想怎么能更好的做。普通产品经理看行为，高级产品经理看行为背后的本质普通产品经理把自己当经理，高级产品经理把自己当普通产品经理
入行四年多，Title 上也是高级了，但回答这个题目还是很谨慎。前面的所有答案都像极了之前的一些文章——优秀产品经理和普通产品经理的区别，不知道问这个问题的用户背后真正的目的是什么，上述的回答者都在从不同角度提纲挈领的说，我想从以下几点最切身体会的说，高级和普通的区别在以下几点。责任心，你知道这是你的产品，你的功能，你的改变会影响几万甚至更多人的使用。你负责的对象是『用户』，而不是你的『工作』，当这个心态转变时，就是所谓的「高级」目标性，你知道你会做到什么程度，你会在每个节点不停反思和审视自己。你负责的目标是『用户和商业价值的提升』，而不是你的『体验和数据指标的增长』，当这个心态转变时，就是所谓的「高级」学习，你知道你还有哪里是薄弱的地方，你会高效的强化内功和视野而非基本能力。你学习的动力是对『未知的深度渴望和探究』，而不是你的『**最新设计、工具和方法』，当这个心态转变时，就是所谓的「高级」沟通，你知道你无法通过一个人解决一切，你会找到属于你的结网脉络去完成你的目的。你沟通的对象是对『产品和商业最有效的人』，而不是你的『开发、设计和测试』，当这个心态转变时，就是所谓的「高级」性格，你要看到自身的不足，甚至是改变自己才能让目的达成。你优化的不仅仅是产品，还是你的个体，荣辱不惊，厚积薄发，谦逊，笃行，让自己变得强大，才是所谓「高级」的关键。产品经理或是其他职业都会有一个晋级的轨迹，衡量的目标有负责的内容，附属的 title, 拿到的
money. 但最终最真实的衡量是自己，每几个月后头看看自己，是否真的一次次的强大自己的能力，突破自己的视野，修养自己的品性，如果做到了，这就是进步，而至于高级、资深与否也没有那么重要了。补充：在我看来，所谓的运营能力、产品设计思考、商业深度的想法、沟通技巧的提升只是可以提领说的内容而已，这一切面对的都是『工作』，而我回答的是，臆想的是，提问者更关注的是『成长』。
单从职能上来说，如果按照理想的状态，所谓的高级产品经理（总监）需要有能力想清楚都要做什么，哪些先做哪些晚做哪些不做，还得知道怎么做。所谓的普通产品经理只考虑怎么做。那亲自管产品的ceo（或vp）做什么呢？他们定义产品大方向，把控资源投入、风险控制。当然，由于靠谱的人才稀缺，现实中很容易向下迁移:ceo在考虑做什么。高级产品经理考虑怎么做。普通产品经理纯做下手。如果题主的意思，是优秀产品经理和普通产品经理的区别的话，那就是另外一个话题了。
我来说个大实话哈。其实就是能力得到了更高层次的认可。职权或者任务却并没有明显不同。是不是有点失望。。。下面尽可能举个例子+简单描述下，不耽误大家的时间。描述1：高级产品思考的深度更深描述2：经历的项目更多描述3：团队协作磨合地更好-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=对于描述1举个例子（我知道你们最喜欢我举例子）：老板要求调研一个很牛的产品A：合格的普通产品经理接到这个需求，第一反应就是去艾瑞、易观智库等等去找报告。如果找到了，一般来说对这个行业的认知是基本大差不差不会出问题了。如果没找到，应该会对这个行业的竞品去开始挖掘。然后也能得出一份次之的认知。然后会发掘这个产品的产品线本身。有哪些功能。我们可以参考/致敬的有哪些？更牛一点的可能还会发掘一下别人的盈利模式，运营策略。over。高级产品经理接到这个需求，第一反应也一样是去找报告，这个是大家都一样的。他也会得到行业的大趋势。然后他也会调研竞品。但是他可能会产生以下几个问题：为什么要调研A？是因为A的份额最大，还是因为A的营收最多？还是A的业务形态和我们的产品最像？还是因为A的某几个功能让老板感到了动心/恐惧？为什么？等等。然后以上一系列问题又可以被发散到更高的层面：如果A的份额不是最大，那么谁是？如果A是，那么整个行业的排位格局是怎样的？第二第三和A的差距在哪里？更进一步说，为什么？我们自己的产品在什么位置？如果说A的业务形态和我们最像，那么我们最有可能和他在哪里短兵相接？我们的质量和他们相比是什么情况？在哪里胜算最大？哪里胜算最小？我该怎么把这些消息传递给运营/市场/销售？如果说A的某几个功能让老板感到了恐惧，那么这几个功能是不是再商业模式上对我们造成了威胁（例如我们收费的功能对方免费了？）对方这么打他的赢面如何？我们又如何应对？等等。然后调研对方的产品细节，产品历史（这点非常重要，足足可以再开一个话题来说），判断下对方走到今天的心路历程（毕竟都是人，不会没有破绽或者不可捉摸），猜猜他为什么会这么走，发生了什么？对方采用了哪些运营策略，效果如何？对方现在是什么盈利模式？如果还没有，那么什么时候可能盈利？是不是要打一个cold call去对方客服那里去了解下情报？然后输出自己的看法和报告，而不是只是陈述事实。over。。。思考的就是深了一点，这就是大实话。至于某些公司靠年龄慢慢熬，毕竟是少数。
高产： 控节奏、找打法、提策略、盯市场、教团队、撮合作、管落实、懂技术。（承上启下、牵一发动全身，小型赌徒）产品：跟节奏、提打法、强执行、配合作、顶需求、推进度、学技术、想反馈。（承上启下、是面向用户的齿轮工带动各个部门配合完成阶段性策略，赌徒助理）产助：学节奏、学打法、多执行、学配合、提需求、控进度、学技术、看反馈。（承上、为一要学会的是：不是会写文档的画原型的就叫产品经理了，那特么是基本功。端酒杯的看牌娘们）产品经理的作用和任务，不是确保一个产品能上线，也不是开会头脑风暴。而是，确保一个事件，在正确的策略部署中，合理的节奏下，想尽办法，用尽资源，将这个事件向更正确的方向推进。只有这样，才能让这个事件的成功率增加一点点。而不断地避免错误的发生，才能积累这种成功率-------重点来了-------------------还有一种：
除了以上技能外他还要拥有，超强的人脉、以及最重要的 对人性的绝对透彻的理解、最后还要有异于常人的决断力和对自己复盘的能力。比如：
零碎地回答一下吧扩展性在接到涉及增添新功能的需求时，普通产品经理一般只会考虑怎么达成当前给到的目标，而不考虑未来需求演进后能否用当前的体系进行扩展和支撑。导致的问题是当后面有进一步的需求时，有可能需要另作一套新的方案，而且为了兼顾旧版本还得同时维护两套方案。运营的灵活性接到涉及运营的功能需求时，普通产品经理只考虑表面的信息呈现，不关注数据的读取逻辑，没有思考不同方案对运营实际效用的影响及潜在的变更风险，导致各种喜闻乐见的写死及动不动就要提交新版。高级产品经理能够更好地进行换位思考，与利益相关者进一步明确需求及挖掘潜在变化。低实现成本高级产品经理知道哪些设计点是真正有效的，哪些设计点只是锦上添花甚至花拳绣腿，因此可以抓大放小，在给定的条件下进行合理的妥协。在确保实际效用不变的前提下，优先选择低成本的实现方案。而普通产品经理难以做到这点的原因有二，一方面是不能够辨别哪些设计点是有效的，另一方面则是对技术实现的逻辑缺乏抽象理解，无法感知开发成本。精简的文档普通产品经理的文档排版糟糕，信息抑或缺漏、抑或冗长，语言表达暧昧，不说工程师需要听到的 “人话”。导致的结果是花费了大量时间撰写文档后，交付出去还是避免不了各种各样的口头沟通与确认。高级产品经理的文档条目清晰，语言简练，看着就少了一半开发的压力。高效的沟通普通产品经理和工程师讲半天，也不能 get 到对方的 point，高级产品经理的特征之一就是往往他人只说到一半，就能把他剩下的意思以更清晰简练的语言表达出来，大大缩减了对话的时间。能否做到这一点，实际上也是取决于对技术的理解及换位思考。清晰的项目管理流程普通产品经理天天都焦头烂额地奔走于各个项目成员之间，并以为自己很勤奋、踏实，被自己感动的同时却没有反思是什么造成了这样的问题。而高级产品经理总是能很快地总结出原因，并与团队达成项目管理流程优化的共识。对产品的主动思考普通产品经理满足于完成被安排的工作，缺乏对产品的主动思考，或者流于创意层面。高级产品经理不断拷问自己近期的关键指标是什么，正确的迭代路径应该是怎样的，有着私人的需求池、创意库或 To Do List。
不同级别不同行业的产品经理确实有很大不同，到底不同级别的产品经理有什么差别呢？根据个人经验和行业情况，补充下互联网金融领域不同级别产品经理的差别：互联网金融产品经理的不用段位：一、P1：交互级产品经理。这个段位的产品经理主要精力集中在产品的交互流程与交互原型。交互流程的合理性与交互原型的完备性是该级别产品经理的主要职责。这个级别的产品经理需要人机交互，业务流程比较清晰，对于产品的终端类型（是Web，移动App，Pad，或者其他类型等）的常用流程比较熟悉。同时要能从用户使用的实际场景出发考虑问题，把自己当成用户去使用产品，设计产品。该级别产品经理的典型输出物：交互原型文档（典型如Axure原型文档）二、P2：功能级产品经理。这个段位的产品经理在交互设计的基础上，能更多考虑"功能"的完备性。一个产品的功能包括一个系列，例如一个移动App的基本功能包括：注册，登录，使用，退出等。某个功能是否考虑完整，需要从三个方面考虑好：1、业务说明。说明该功能的主要用户，应用场景，业务逻辑，业务要达到的目的。2、业务流程。说明该功能的业务流程，包括参与者，主要交互着，时序图等。3、业务约束。说明该业务的业务约束，包括常见的字段约束，如长度，类型等，业务约束，比如已有注册等。该级别产品经理的典型输出物：PRD文档（典型的PRD文档采用Word编写，配合Mind图等）三、P3：方案级产品经理。这个段位的产品经理在功能基础之上，对整体解决方案负责。一个产品的解决方案是面向用户，企业的需求，提供的整体解决方案，一般须考虑如下因素：1、用户的需求，企业的需求。需求的整体分析以及未来趋势的变化。2、业务解决方案。通过何种业务满足用户与企业的需求。3、系统解决方案。通过何种系统满足用户与企业的需求。4、业务的交互。通过交互把用户、系统完成连接，达到最终的业务目的。5、未来的变化。未来有新的业务时，应该能适应未来的变化，在现有解决方案框架下逐步生长。该级别产品经理的典型输出物：产品解决方案说明书。四、P4：BU级产品经理。该级别产品经理，应该是某个业务单元的负责人，对业务单元的产品成败负责。一个业务单元能否长远发展，需要考虑很多因素，必备都有：1、市场情况。产品的市场空间（用户需求，与客户需求带来的市场潜力）分析，以及未来的发展趋势，发展机会。2、产品情况。产品的方案与功能能否解决用户的问题，并具备特色差异化的核心竞争力，相比竞争对手是否更有优势。3、盈利情况。产品能否持续为组织带来盈利，因为“不盈利的企业是可耻的”，对产品来说也是一样。4、团队及其他支持资源。有好的市场，产品和盈利的情况下，最核心的团队以及资源支持是否到位，是否能伴随产品一同成长。五、P5：公司级别的产品经理：CEO到了该级别产品经理就是公司CEO，高管人员了，比如张小龙，王兴，白鸦等人了。CEO级别考虑的问题是公司的长远发展，这也是企业存在的永远无法逃离的话题。产品经理的共性：不管什么级别，什么行业的产品经理，有一些共性是值得关注和学习的：1、从用户角度出发考虑问题。这个同“以用户为中心”是两种不同的思考方式，只有从用户角度考虑问题，才有可能做出出彩的产品。虽然不一定要通过“询问用户需要什么”得到答案，但当产品经理把自己当成用户，或者有一定用户的“共情力”时，我相信是能帮助用户改善产品设计的。2、为用户创造价值。为用户创造价值，不管是基础需求，还是核心痛点，又或者是效率提升，成本降低，多样性发现。为用户创造价值的产品，是产品走向成功的第一步。3、为企业创造价值。为企业创造价值，才能有更多资源做更好的产品。爱迪生曾说：“我一定要努力赚钱。......这样我就可以去做更多的发明了。”。只有具备盈利能力的企业，才有可能走到更远。我相信如果阿里巴巴不盈利，也无法完成“做102年的企业”的企业目标了。4、有极致的追求。也许业务最精通无法让你一下子突破，但做业务专家是可以理解其中的最核心的奥秘和原因的。也许产品的交互改善一点不会让用户马上记住，但靠产品极致的设计获得用户产品不胜枚举。不一定要第一，但一定要唯一，“唯一”是让产品有亮点的关键。互联网金融产品经理的额外要点：在互联网金融领域的产品经理同普通的互联网产品经理除了以上共性之外，还有一些额外的内容需要关注，对于希望做互联网金融产品经理的同学给一些帮助。1、金融知识。根据不同的领域银行，信托，证券，基金，保险，P2P，众筹，其中的金融业务知识是最好互金产品经理的基础。不懂金融知识的产品经理，是很难做一个合格的互金产品的。2、法律法规。不同的领域，银行，信托，证券，基金，保险等，每个领域都有各类法律、法规值得关注。及时关注最新的法律，法规，政策，指导意见，是关注行业发展方向的要点。金融在中国是个监管的行业，法律法规实现，了解底线才能发展更远。3、责任心底线。金融业务都是和钱直接打交道的行业，产品设计都是在为用户的财富提供服务。因此“责任心”是互联网金融产品经理的底线，从责任心出发，更能理解什么是“信任”、什么是“品牌”。“诚信”是互联网时代最贵的东西，也是做产品最关键的。说到这里，又回到了最后的一句话，不管什么行业，什么段位的产品经理，都只有一个目标，这个目标用Y Combinator 孵化器的宣传语来讲最合适不过，它就是：Make something people want —— Y Combinator翻译：做有价值的产品个人专栏同步更新：
一个和老板扯淡，一个和技术扯淡
高级产品经理脑子的产品是一张网，普通产品经理脑子里的产品是几条零散的线。
已有帐号？
无法登录？
社交帐号登录