京东云全面助力61815万容器应对海量订单_联商网
京东云全面助力618 15万容器应对海量订单
　　一年一度的618购物狂欢节已经进入倒计时，这期间全国海量网购订单将涌入电商网站，让电商网站的系统访问压力瞬间倍增，加上秒杀、限量优惠等促销形式的访问瞬时洪峰，对于电商应用系统将是一次巨大的考验。
　　对于而言，618大促考验着京东整个运维系统的扩展性、稳定性、容灾能力、运维能力、紧急故障处理等能力，同时也需要京东拥有极其强大的数据中心承载能力。京东弹性云是京东标志性的研发项目，它基于Docker(容器)简化了应用的部署和扩容，提高了系统的伸缩能力；京东目前拥有容器数量超过15万，已经成为全球最大规模Docker集群之一，有力的保障了整个运维系统的平稳运行；而京东的数据中心现在布局华北、华东、华南三大地区，多中心模式有力支撑了京东的所有业务，将为整个系统提供更加强大的承载力。
　　随着京东业务的快速发展，加之618大促期间的访问压力倍增，对服务器规模的需求呈指数级增长，如果采用传统的方式分配资源，必然会出现问题。比如通过人工方式，很难有效分配和管理服务器资源，资源提供速度慢，不能在公司范围内统一调度资源等。而京东通过弹性云，能够轻而易举的化解这些问题。为了保证用户的购物体验，京东弹性云通过云计算将用户的流量均匀分散到弹性云的高性能节点，优化微服务来驱动订单的生产。京东弹性云会根据历史数据的计算进行资源预估和储备，实现自动化运维和。而像618大促这样的流量高峰期，弹性云会自动补充资源，做到弹性扩展，在流量低谷期，又可以进行资源回收，从而将资源灵活地调度起来，在提升资源利用率的同时确保了运维系统的稳定性。
　　面对即将来临的618大促，在备份容灾方面，京东弹性云同样有着充分的自信，弹性云由多机房部署业务，在流量全面爆发的情况下，如果其中一个机房出现问题的话，将自动把流量切换到另一个机房，实现跨机房的容灾，保证无论在何种情况下，都能让数据迅速恢复，让应用系统的容灾能力得到极大的保障。另外，京东弹性云之上，建立了一个非常成熟的监控体系，可以面向容器级别进行监控，能够准确了解每个容器的问题，并及时收到报警，为京东应用系统应对突发情况增加了一层有效的防护。
　　目前，京东所有的核心业务均已迁至弹性云上，弹性云在京东有三种应用场景：一种是在线面向用户的计算应用，包括商品页面、用户订单、用户搜索等，都是利用弹性云完成计算任务；第二种是面向缓存型应用的场景，当互联网技术面临越来越大的压力时，通过容器技术实现缓存容量，从而提升性能，是非常好的解决方案，京东弹性云就具备这样的一个强大的缓存容量；第三种是面向云数据库的应用场景。在为此次618提供保驾护航服务过程中，弹性云在这些场景中的作用不容小觑。
　　云计算高可用性、安全性以及灵活性的优势日益突出，已经成为大型服务平台支撑业务发展的基础保障。京东作为国内领先的自营式平台同样是云计算忠实的实践者。京东弹性云拥有出色的技术实力和领先的技术实践，日均可处理10PB数据，支撑了京东所有核心业务，京东云有信心更有能力为此次京东618大促提供强有力的技术支持，为用户提供更好的体验；同时，京东云更会把经过电商大促全面考验的云服务技术和经验开放给社会，推动更多企业互联网+转型。“如今的京东云已经有能力在保证稳定的系统服务的同时提供可观体量的云服务输出，甚至这一次618我们云计算业务还展开了促销。”京东集团副总裁何刚充满信心地表示。
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京东农村电商3F战略是什么？
|HiShop|阅读量：
导读：现在很多电商巨头都往农村电商发展，就在前段时间京东提出新的农村电商战略“3F战略”，那么京东农村电商3F战略是什么呢?...
　　现在很多电商巨头都往农村电商发展，就在前段时间提出新的农村电商战略&3F战略&，那么京东农村电商3F战略是什么呢?下面我们来看看具体内容。
　　两大电商巨头攻入广东
　　此前举行的&广东省农村电子商务发展峰会&上，为掘金中国广阔的农村市场，京东今年提出了农村电商的&3F战略&。京东集团副总裁、华南区总经理尹红元在接受南都记者采访时表示，发展战略有三部分，即工业品进农村战略、农村金融战略和生鲜电商战略。
　　据透露，自2014年11月启动农村电商项目以来，京东目前取得了初步成效。其中，工业品下乡最难的是&最后一公里&的物流配送，京东采取&三箭齐发&策略，打造了县级服务中心、&京东帮&服务店以及乡村推广员。尹红元透露，未来将在广东省内开设不少于60个京东县级服务中心，将它们打造成为集配送中心、售后中心、培训中心、青年创业基地等功能于一体的农村电商服务中心。
　　同一周内，阿里CEO张勇提出了布局县域电商的大思路，即&做生态&。阿里巴巴的农村战略从&特色中国&到&淘宝村&，再升级到现在的&农村淘宝&。所谓的&农村淘宝&实现的是农村电子商务的基础建设，将实现&共同致富&。2015年5月起，阿里巴巴集团启动了农村淘宝的&2.0&模式，合作伙伴从非专业化的小卖部，转变成为专业化的&农村淘宝合伙人&，阿里巴巴计划在未来发展10万名合伙人。目前，阿里巴巴选择了20万个村全面推广农村电子商务，重点选择浙江和广东两个试点，预计今年广东商品在阿里巴巴淘宝天猫体系的销售额将超过6000亿人民币。
　　抢占物流及金融至高地
　　京东数据显示，截至5月4日京东的县域电商覆盖了全国22个省(区)的200个县市，服务范围覆盖超过18万个行政村。阿里官方则透露，2014年全国亿元淘宝县超过300个，遍及25个省市区，县域消费者在移动端的消费额已突破2000亿元，同比增速超过250%。
　　县域电商被视为中国电商下一步发展的蓝海但为了掘金中国广阔的农村市场，首要解决的两个难题来自于物流和金融。
　　菜鸟物流农村淘宝运营负责人熊健表示，针对农村消费市场，菜鸟网络逐步打通了4张物流网络。通过在县城设立公共物流网点，并且整合县内的货运及落地配资源，快递公司将包裹投递到菜鸟在县城设立的公共网点后，由当地物流服务商送往农村，包裹到县城后次日必定送入村点。目前，由15家民营快递组成的快递网络已能将淘宝包裹送达超过50%的乡镇。
　　京东则以&京东帮&服务店为核心，整合社会资源、完成大家电的配送与维修服务。其中，广东开设的京东帮服务店已有28家，覆盖433个乡镇、6579个行政村、2000多万人口。尹红元表示，未来京东计划开设2000家京东帮服务店、招募10万名乡村推广员、今年内开设600个县级服务中心。
　　除了物流，农村金融也是农村电商突破点之一。目前，京东已宣布与格莱珉中国共同开拓农村金融市场，双方从京东自建的配送网络入手，由京东金融小贷部门、配送部门和格莱珉共同为农民提供金融合作解决方案，合作拓展农村领域的消费和创业贷款。
　　京东农村电商3F战略是什么?上述小编也给大家表述清楚了，农村电商现在一直都是各大电商企业争夺的市场。
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关注HiShop八卦一下：此前掌管京东海外事业部老大&&徐昕泉今年3月离开京东，部分骨干也随后离职。独立的京东海外事业部就被合并到体系。基于整体盈利的诉求，海外事业部属于当前重点裁员对象。此前2年，京东重点投入的俄罗斯业务，基本停滞甚至是&关闭&状态。目前，京东只在印度尼西亚有一家合资公司。 集团分析师： 我的问题是关于京东新业务的，这部分在第一季度亏损了大约6亿，我知道亏损主要来自京东金融和京东到家，但你们也首次提到一些新技术，比如云计算和智能设备等方面投入以及海外业务，那么今年你们预计这方面产生的亏损将会有多少？
：从绝对值看，今年的技术投入与去年相比肯定有大幅增加，但占公司净收入比例基本上变化不会很大。
黄宣德：是的今年技术投入占公司营收中的比例会保持与去年相同的水平，这个占比数据非常小。海外业务方面，我们之前也提过，海外业务京东目前只在印度尼西亚建立了一家合资公司。以上是5月9日发布财报发布后，京东集团董事长兼首席执行官刘强东、首席财务官黄宣德以及京东商城首席执行官沈浩瑜在了随后举行的分析师电话会议，解读财报要点并回答分析师的部分提问内容。徐昕泉为什么离开京东？第一时间做了八卦了解，不同渠道有各种说法。这事儿，我不写，自会有人写。第一种说法：烧钱太多和乱花钱，比如头等舱，住高级酒店，各种差旅花销大。的确，过去两年，徐昕泉全球各地飞，大部分时间在海外。做海外业务，不在国外跑，难道还坐在家里？另外，俄罗斯物价真的贵，东哥曾去圣彼得堡某无星的酒店，两人标间一晚2000人民币。海外事业部到底亏了多少钱？据不那么可靠的消息，累计几千万美金，但主要是推广带来的业务亏损。和阿里做海外业务大手笔，九牛一毛。今年3月，阿里控股东南亚电商Lazada，总共花费约10亿美元，Lazada 1.1倍PS估值约15亿美元。另外， 2015年， 京东到家O2O业务亏损差不多在4-5亿元； 2015年前三季度， 京东金融亏损6.77亿元。这样看来， 海外事业部真不算烧钱多的，投入和亏损也不算大 ，远远低于京东金融和O2O到家业务。或许，老刘真不太重视京东的全球化吧。第二种说法：做电商不接地气， 这2年的业绩太差。京东是一家以结果导向型的在线零售商，如果按京东在国内开疆拓土的速度，海外业务实际营收忽略不计。 去年， 京东用了不到一年时间招募了十几万的农村推广员，深入十几万农村，直接带来的日订单过10万单。这样看来，京东在国内市场执行力，速度和投入产出比效果都是杠杠的。徐昕泉到京东之前虽然是华为电商总裁，但毕竟只是做通讯的，和传统意义的电商还是有非常大的差别。比较而言，过去两年，海外事业部经历了两次业务大调整。 早期思路偏向于在俄罗斯做投资并购，整合京东资源的方式，迅速占领俄罗斯市场。 东哥有幸早期参与了战略规划和调研，的确机会难得，价格不便宜但比印度电商flipkart良心价多了。没成想，2014年下半年油价开始大跌，卢布大跌，俄罗斯市场动荡不安，总之，各种原因， 结果是最后一刻投资协议未签，前前后后耽误了一年。随后，2014年底，策略改为自建平台。基本上 实现了&4个100&的目标！想让马儿跑得快，不让马儿吃得饱。第三种说法：融资及冲突。海外事业部，由于集团投入太少，徐昕泉有意引入风险资本。去年调整业务策略后，半年多时间，基本完成四个100的目标，覆盖100个国家，100万注册用户，100万SKU，业务增长100倍后。徐昕泉谈下了引入某基金1亿美金，10倍PS估值，只待老刘签字。 最后老刘并未同意，集团不给钱，又不允许融资，这事儿就难办了。所以，最后徐昕泉主动离开了京东，而不是被离开了。东哥的看法，老刘不愿意在京东海外业务刚刚起步时，就出让太多股份给风险投资人或者。 《为6亿京东折戟海外市场》或许这样的标题更具有吸引力一些！ 其实，京东集团账上345亿，也不差这6亿人民币。如果开了先河，京东金融和京东到家那边如何平衡。最后，一拍两散，双方彼此都不满意。那好聚好散吧！东哥以为，&财散人聚，财聚人散&，&重赏之下必有勇夫&，道理很简单。能有今天，自己不懂具体业务，全靠下面十八罗汉干将打江山。什么都抓在自己手里，自己操刀做，注定会错失机会。这么一折腾，京东不仅仅这两年一两亿的亏损，不仅仅是推倒重来又浪费了两年时间，更重要的是，损失了徐昕泉及海外事业部的团队。像徐昕泉这样懂海外业务（尤其是懂俄罗斯市场），海外人脉极广，还懂些电商的高管，屈指可数。徐昕泉去哪儿了？有消息称，徐从京东离职加盟乐视，负责东欧和俄罗斯业务。 还有八卦消息说，徐昕泉加入京东时很不厚道地带走了华为的数十人的团队，徐昕泉的老婆是俄罗斯人。4月初，东哥和老徐吃饭喝茶了解到，首先，一手消息，徐昕泉的老婆绝对不是俄罗斯人，其次，徐昕泉加入京东的时候，其实是光杆司令一个。东哥也刚到京东战略部，协助海外事业部做战略，当时也就不到10个人的团队，班底是前电商的人，其中一位还是我在腾讯电商战略投资中心的同事。当然，徐昕泉肯定招募过华为的前干将，也有华为的人加入京东海外事业部。但都是后话了，而且也不太多。现在市场传闻更多的是华为的猎头正在疯狂的挖京东人才，尤其是管培生，以至于京东解散了所有管培生微信群。如果在海外事业部团队搭建上有问题的话，那也应该是没有一开始从京东集团各个事业部吸纳人才。毕竟外来的和尚难练经，撬动内部资源，集团的老人熟门熟路，虽然他们不一定懂海外市场，甚至连英语都不熟。So，老徐最后去哪儿了。确实，他是去乐视了，任乐视生态俄罗斯及东欧地区总裁。根据东哥的交流， 的确是在帮乐视推广海外业务，但身份更偏向于海外业务合伙人。徐昕泉作为俄罗斯通，十几年积累了深厚的人脉关系，现在还有普金的&互联网+中国&首席顾问的身份，推动乐视的俄罗斯业务并不难。5月17日，只用了不到2个月时间徐昕泉帮助乐视与俄罗斯互联网发展协会（IID）、俄罗斯出口中心和俄罗斯JSC 数字电视网签订合作协议。同时，徐昕泉被俄罗斯互联网发展署正式任命为&互联网+中国&工作组组长。当然， 徐昕泉也绝非只是帮一家品牌走向海外，而是计划募集基金，学习日本的三井模式帮助更多中国品牌出海。当年日本品牌走出海外的时候，也面临迷茫，最后抱团出海，共用信息、渠道、经验等各方资源。 有实力有兴趣的中国厂商品牌，可以加东哥微信（）交流。想想这事儿，还是蛮有挑战的，人家当年是财团在干这事儿，个人之力还是稍显单薄。京东、阿里国际化战略前路漫漫阿里也好，京东也好，除了云服务云计算之外，对比亚马逊的国际化差距太大。阿里巴巴零售业务一季度贡献的收入只占集团的3%。而京东，经过这一次大动荡，可以说是再次清零重启，没有了！彼时，2014年3月，京东并购了腾讯电商，东哥刚进入京东，5月京东登陆美股。 IPO招股书，列举了四大支撑京东未来增长的方向，其中并未包含海外业务。 一、 移动及大数据：和腾讯的流量合作；用户定制；大数据分析；供应链更加透明；移动化效果，微信和手Q两大入口给京东带来了20%的额外增长，再加上徐雷掌管，2016年第一季度移动端订单已经占到了72.4%。
二、 拓展三四线城市：建仓库；提高移动端到达率；不同的商品策略；市场策略。农村市场发力应该是从2015年开始，只用了一年时间京东在农村招募了20万个推广员，也就是差不多20万个村庄都有京东地推营销和服务人员。
三、线上到线下：和山西便利店的合作；将该模式复制到其他地区；在部分城市提供生鲜电商；提高物流运营杠杆；和山西便利店唐久合作是失败的，而2015年4月份王志军带领下的京东到家的确突飞猛进了，今年4月京东到家和达达合并，目前处于整合当中。
四、 供应链金融：对供应商和用户的金融产品；支付产品；交叉销售金融产品； 举例说消费信贷产品&白条&对于拉动消费效果明显，北京地区白条用户使用分期消费后，月消费金额提升97%。2015年北京地区的京东白条用户累计透支消费30亿元，带来超过10亿元的消费增量。2014年2月，前华为荣耀电商总裁徐昕泉加盟京东，因为与之私下关系还不错，所以，4月份入职京东后参与的第一份战略报告。其中，有几个关键数字是东哥拍的，一个是5年 整体目标1000亿占集团的10-15%， 一个是两个阶段2014年-2016年目标50亿美金交易额，年160亿美金。还有就是第一阶段的资金需求10亿美金，主要是通过投资并购方式。逻辑是如果10亿美金投资能够换来50亿美金的收入，资本市场自然会给50亿美元的估值。如果不愿意让财报背着亏损太难看，那么战略上的资本布局最后让资本市场买单，这是阿里的套路，京东也该学习。另外，粗看1000亿目标是不是定的太高了，的确是，但分成两个阶段可操作性更大。实际上如果2014年完成既定计划的并购交易，第一阶段的目标完成没什么太大问题。另外，在选择进入市场方面，印度和印尼除了人口规模优势之外，结合竞争程度，人均GDP/购买力，以及互联网渗透率，我们并不认为印度和印尼是现阶段优先级进入的重点市场。俄罗斯、马来西亚、香港，甚至巴西、土耳其都会更好一些。京东国际化，只剩下了印尼市场，进展想必也是非常缓慢，因为当地电商市场比印度还要小，而印度电商市场规模还不及一家。印尼和印度除了人口多，没太多其它的优势了。总之，印度是一个估值泡沫充斥的电商市场！一周前，阿里公布财报时，东哥认为阿里巴巴国际化遭遇瓶颈。速卖通零售业务贡献了3%的收入，同比增长只有25%。这么多年来，阿里巴巴在国内布局如鱼得水，气势如虹，但国际化进展却非常缓慢，两年前，国际业务的增速是200%以上。如果说，阿里巴巴国际化是进展缓慢，那京东国际化就是很差，而且没什么布局了。虽然，按启动时间算，差不多5年时间。今年2016年，50亿美金是没指望了，清零重启。亚马逊的全球化，是在有前面收购业务基础情况下，积累了全球业务的运营经验，开始通过自建方式直接进入更多主要市场。亚马逊贝佐斯的睿智在于利用最先上市具备的资本优势，在电商市场孕育的早期，低成本收购迅速的完成全球关键市场的占领。 虽然在当时来看，并不便宜，甚至是贵的离谱的估值泡沫。这需要大老板的全球化格局和眼光吧！而阿里巴巴和京东都走了一条自建的路，虽然阿里也有投资收购，但大多数的时候都是一些&边角料&小公司，或者只是小股东而已。阿里巴巴的全球化依然倚重于速卖通，而京东既无投资并购，自建也陷入了问题。当然，国际化是所有中国企业，中国互联网企业的难题，不只是阿里和京东。脑补一下那些现在看来不错的企业国际化案例华为中国所有的企业里国际化算最成功之一，但也并非那么容易。徐昕泉当年就是华为国际化第一批拓荒者。1989年，他是黑龙江状元考上清华大学，后公派国立莫斯科鲍曼技术大学（相当于俄罗斯的斯坦福、清华） ， 1996年博士毕业后的徐昕泉加入华为，带队开拓俄罗斯市场。俄罗斯市场算是华为国际化最早的一个海外市场之一，当时的华为要技术没技术，要品牌影响力没影响力，其苦逼可想而知。在俄罗斯市场，打了4年还是零订单，第一笔订单才36美元，而到了2003年，一举突破了3亿美元，2006年达到了5亿美元。俄罗斯市场是华为第一个海外盈利的市场，当然也是华为海外利润率最高的市场之一，听华为朋友说，利润超过营收规模更大的亚太市场！2005年，因对俄罗斯电信市场的杰出贡献，国际电信科学院授予徐昕泉&院士&称号。2005年，徐昕泉被调回华为总部，负责全球大客户体系的建设，2007年又被调往欧洲拿下最难啃也最关键的市场，德国。大家只是看到了华为国际化的成果，但并没有认真去思考体味背后的艰辛。而后来者的中国企业，绝大多数急功近利，并没有什么耐心。Amazon全球化的第一阶段主要通过并购整合实现，海外业务在2年内迅速突破10%营收占比。Amazon的全球化策略与其创始人贝佐斯的投行背景是有直接关系的。1986年，毕业于美国普林斯顿大学，进入纽约的一家高新公司FITEL，主要从事计算机系统开发。1988年，进入华尔街的Bankers Trust Co，担任副总裁。1990年至1994年，与他人一起组建套头基金交易管理公司D.E. Shaw & Co，于1992年成为副总裁。Amazon重视技术，重视云，则与贝佐斯的技术背景有直接关系！显然ebay就不是这样的公司。1 通过收购进入的市场英国：1998年，5500万美元收购英国网上书店（Bookpage）和德国 Telebook ；2011年，收购英国在线图书销售商The Book Depository International德国：1998年，收购德国电信书籍（Telebook)，进入德国市场西班牙：2010年，收购西班牙网络零售商BuyVip，进入西班牙市场中国：2004年，原计划1.5亿美元收购当当网被拒绝后，7500万美元收购中国卓越网，并改为亚马逊中国。2 从零起步自建直接进入的市场日本：2000年，亚马逊日本站正式开站法国：2000年，亚马逊法国商店成立；2005年，收购法国的电子书软件制造商MobiPocket 及出版商 Booksurge加拿大：2002年亚马逊获得加拿大政府的许可，直接进入该市场意大利：2010年亚马逊推出意大利语版本印度：2012年，亚马逊推出比价网站Junglee巴西：2012年，亚马逊巴西站正式开站俄罗斯：2013年，亚马逊在俄罗斯开设办公室作者，李成东，电商天使投资人，前腾讯、京东战略分析师。微信公众号：东哥解读电商
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换个姿势解读京东战略
&&& 本文首发于微信公众号：哈佛商业评论。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。
　　近日，京东集团CEO在与中欧创业营成员见面时，首次公开分享了京东面向第二个十二年的战略规划，表示京东将全面走向技术化，大力发展人工智能和机器人自动化技术，将过去十二年以传统方式构筑的优势全面升级。
　　东表示，过去十二年，京东在零售领域不断深耕，创新商业模式，优化组织效率，构建了一个全球范围内用户体验最佳、成本效率水平最优的商业体。下一个十二年，京东会进一步走向开放，将已有的供应链、数据、物流优势充分向社会开放，带动全行业、全社会效率的进一步提升，成为中国商业零售领域基础设施的提供商。同时，京东将通过AR/VR技术、深度学习、人工智能、机器人自动化等创新科技，真正实现物流智能化、无人化，将行业和社会的运营成本降低至极限，将用户体验提升至极限，最终发展成为全球领先的、真正实现智能化的商业体。
　　一年前，刘强东在年会上对京东战略的表述是这样的：“未来几年，京东集团将聚焦在三个领域进行开拓。这三个领域是电商、金融和技术：电商包含、京东到家；金融包含京东金融和正在申请的京东；技术以云技术和京东智能为主，这几个业务都是高度相关的。”
　　我们理解，作为一家互联网公司，京东的实践和战略应该不断变革。但是，究竟该如何理解和评估京东的战略选择呢？本文将为读者介绍两个视角。
　　每日日一获
　　我们或许可以这样理解京东的未来：一家以技术为核心驱动，提供互联网零售和服务的公司。结合京东最近几年的战略选择，这里面至少包含三个层面的信息：第一，京东将从标准零售向通用零售拓展，因为它一直坚持品类扩充；第二，京东将从单纯的零售商向服务提供商拓展，因为它推出面向供应链和消费者的金融与技术服务，以及向社会进一步开放供应链、数据、物流优势；第三，京东将向全面的互联网公司拓展，因为它要做云计算、人工智能和智能化商业体。
　　解读1：京东战略风格与行业匹配度
　　在《哈佛商业评论》上，曾有研究文章指出，企业战略风格若能与竞争环境正确匹配，公司往往表现更好。一家企业制定战略通常要从评估企业所处的行业开始，而战略风格选择同样应该从竞争环境出发。
　　当然，实际制定战略会受众多行业因素影响，但其实最为关键的是两个要素：一是行业可预见性，即企业能预测出多久后的市场需求、公司业绩、竞争情况，以及市场预测的准确度有多高？二是行业可塑性，即企业或者竞争对手在多大程度能够影响行业结构与环境？
　　如果我们将这两个变量放在一个矩阵里，就得到四种战略风格――经典型（Classical）、适应型（adaptive）、塑造型（shaping）和愿景型（visionary）。简单来说，经典型战略适合可预见但可塑性弱的行业环境，比如石油行业；适应型战略适合不可预见且可塑性弱的行业环境，比如时装专卖行业；塑造型战略适合不可预见但可塑性强的行业环境，比如互联网行业；愿景型战略适合可预见及可塑性强的行业环境，比如智能手机行业。
　　从上述战略矩阵角度，我们可以探讨京东现在和未来业务以及对应的行业环境：
　　第一类：标准零售（可预见、不可塑――经典型）转向通用零售（不可预见、不可塑――适应型）
　　1. 京东以家电和3C产品起家，目前也仍是其核心业务，由于其标准化的特点，该行业特点是具备可预见性但可塑性不大。
　　2.京东在扩充品类之后，非标品类增加，而通用零售的行业特点则是不可预见性增大而且不可塑。
　　第二类：
零售商转向服务商――业务类型增加京东金融（可预见、不可塑――经典型）、京东技术（可预见、可塑――愿景型）
　　1.京东金融现在是以提供供应链金融和消费金融服务为主，该行业的特点是可预见但不可塑。
　　2.京东技术目前是以支持公司业务为主，属于标准技术范畴，行业特点是可预见和可塑。
　　第三类：全面转向互联网公司（不可预见、可塑――塑造型）
　　如果京东想要进一步提供通用技术，成为名副其实的互联网公司的话，那么它面对的行业环境是不可预见而且可塑性极强。
　　如此看来，京东的战略选择正在变得多元，各类业务所面临的行业环境也更加复杂。显然，京东不可能再像以前的标准零售时期，用某一类战略就能取得成功。它必须做的是：对于不同的战略目标和业务拓展，选择与之匹配的战略风格，并且据此制定战略。当然，从刘强东最近的讲话中，我们认为京东的重点努力方向可能是后两类。
　　解读2：京东战略定位与取舍
　　按照哈佛迈克尔?波特教授的观点，战略定位是为了让公司避免用运营效益代替真正的战略。真正的战略是试图通过保持一家企业的独特优势而获得持久竞争力。这往往意味着企业采取了与竞争对手不同的运营活动，或者是以不同方式完成同类活动。
　　一家企业的战略定位会有产品种类、客户需求、接触途径（它们之间并非彼此排斥，而是经常存在交集）三大来源：
　　1. 战略定位可以基于提供行业内某些产品或服务的一个分支品类。这类称为“基于品类的定位”（variety-based positioning），即基于产品或服务多样性的选择，而并非基于客户细分的战略定位。当一家企业能通过一系列独特的运营活动提供最好的产品和服务时，基于品类的定位才能创造经济价值。
　　比如，京东创立初期只卖电子类产品，只提供与电子类产品相关的服务。
　　2. 战略定位也可以基于某类特殊客户群体，满足他们的绝大多数甚至全部需求。这类定位称为“基于需求的定位”（needs-based positioning）。如果客户群存在多个不同的需求，而一家公司提供的一整套量身定做的运营活动，能最好地满足这些需求时，这家公司就可以采用这种定位方式。
　　比如，京东早期甚至现在的客户基本上全是在线用户，它的主要产品和服务都是基于在线用户的需求而生。
　　3. 战略定位还可以是根据接触客户的途径，对客户进行细分。尽管这些客户的需求和其他客户相似，但在为这群客户提供服务时，运营活动的最佳安排却不一样。这类定位称为“基于接触途径的定位”（access-basedpositioning）。接触途径取决于用户的地域性或者业务规模，或者也可以取决于其他一些因素――需要一套独特做法才能最好地接触客户。
　　比如，京东十几年的发展都是在一二线城市，提供的服务也多是基于城市区域。京东在2016年收购的1号店，它在服务华东地区的客户时就有很大的优势。最后，京东最新成立的新通路事业部，也是希望基于乡镇的特点和业务规模，提供针对性的产品与服务。
　　用上述这些定位的分类，我们看到：随着全品类扩充，引入更多非标准品品类，京东战略中基于品类的定位正在变得弱化；京东对于金融、O2O、技术等业务领域的拓展，可以看出京东战略中基于需求的定位正在得到强化；京东收购1号店、入股(,)（生鲜需要一套独特做法触达客户）、建立新通路事业部等举措，能够发现京东战略中基于接触途径的定位正在变得多元。
　　不过，根据迈克尔?波特的理论，一家企业可持续的战略定位是需要做出取舍的。所以，京东新的战略定位须回答这一问题。
　　一般而言，企业做取舍的原因包括以下几个方面：
　　首先，形象与声誉上的冲突。当一家企业因提供某种价值而广为人知时，如果它还要提供另一种价值，或者尝试同时提供两种相互冲突的价值，就会失信于客户或者让客户感到困惑。比如，京东以标准品和自营业务赢得声誉之后，如果想要在非标品和平台业务上同样提供价值，那样就会冲击和淡化本来已经建立的形象。因而京东可能需要将已经具有的价值和新的价值做好融合，并在形象树立上进一步拓展。
　　其次，取舍来自企业本身的运营活动。不同定位（以及精心设计的种种活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能与不同的管理体系。很多取舍都反映出定位导致的设备、人员与系统之间的不可变通性。比如，京东一直都是以城市为主战场，由此形成最优的运营体系。当京东想要进入乡镇和农村市场，它的运营活动就需要重新建立，而此前的某些优势可能无用武之地。因而京东在农村电商方面进行了不少新的尝试。
　　第三，取舍也来自对企业内部协作与管控的限制。当企业选择以某一种方式而不是另一种方式竞争时，就明确了该组织所有事项的优先次序。反之，那些试图做所有事情来满足所有客户的企业，会让员工在日常工作中缺乏一个清晰的决策框架，从而可能陷入混乱。比如，京东一直都是以零售商的身份出现，如果京东想要拓展业务进入服务商或技术商的领域，对于企业原有的资源、流程和价值观或许就要重新梳理，以此来避免造成混乱。当然，京东选择的事业部和独立运营或许是一种解决方法。
　　最后，在所有影响战略的因素中，强烈的增长欲望也许是其中最顽固的。而进行取舍和限制，看上去是会限制增长的。比如，只服务于某一客户群体而将其他客户排斥在外，确实会有形或无形地限制收入的增长；瞄准很多客户群、强调低价竞争的战略，又会让那些看重产品性能和服务的客户拂袖离去；而若实施差异化战略，又会损失价格敏感型的用户。
　　现在的京东仍处在追求增长的过程中，如果战略上做出折中的选择以及前后缺乏一致性，有可能会侵蚀公司在产品和目标客户方面原有的。同时，如果京东想要以多种方式参与竞争，可能会在企业内部制造混乱，并且损害组织的积极性和专注力，因而京东还需要注意应对这些新的挑战。
　　在医学上，生命有四大体征，即呼吸、体温、脉搏和血压。既然企业也有生老病死，那企业在生命周期里同样有其“健康体征”。在商业上，企业的健康体征或许可以这样定义：它们是维持组织正常活动的支柱，并且缺一不可；若它们出现异常，将导致企业遭遇严重或致命的危机，同时危机也能让它们发生变化或恶化。
　　我们认为，企业战略（Strategy），公司运营（Operation），社会责任（Responsibility），以及人才管理（Talent）是现代企业健康发展最核心、最重要的四个领域。换句话说，企业的四大健康体征也许正是战略、运营、责任和人才。在这四点上，企业若能保持活力并持续精进，面对危机与威胁时就会表现得从容很多。所以，围绕上述四大核心领域，我们建立了一套相对完整的评估体系（依据源自 《哈佛商业评论》文章中的经典管理框架与前沿商业理论），并简称企业健康度“SORT”系统。
&&& 文章来源：微信公众号哈佛商业评论
（责任编辑：张功成 HN092）
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