担当中国存储带头大哥，似乎乐此不疲，但是，你们知道吗，连年巨亏，都快毛了！作为其他存储大佬，\\HDS\\HP等等早已将华为视为“眼中钉，肉中刺”。实际上，华为确实是一个“刺头儿”。至少在存储领域，确实是这样。第一，华为人不犯我，我不犯人。前几天，针对一体机问题，不知道从哪里找来了写手，直接针对华为还有天玑数据展开了口水战。支持华为的人大有人在，于是一篇批斗oracle一体机的檄文写到，作为去IOE中最重要的一环，迟早会被去中心化的大浪潮慢慢湮没，需要再次强调的是不是淹没，是湮没。第二，华为人不犯我，我也犯人。要知道，这些年来，华为存储追捧敲打各种手法玩得比较high，你不招惹我，我必须招惹你，不然，华为存储的位居中国市场第一怎么能来啊？没有E哥、I哥的“相让”，在业已成熟的存储市场，你们想想华为存储能开辟多少新领地呢？一阵山风吹过，只见那华英雄一口大气吸过，喷出一口大唾沫，大吼一声：摸挡杀摸，魔挡杀魔！真乃一神人也！第三，华为人若犯我，我必犯人。华为一直是一个不好惹的厂商，在做单场上领教过华为的人心知肚明。为了华为存储的市场第一，华为总体市场战略就是以市场换时间，以时间换机会，以机会换来核心技术的验证。本来存储领域的一个技术或产品，不经历5年以上的验证，怎么说都觉得让用户感到悬吊吊的。一旦华为存储以全球最低价赢得一个又一个大单，E哥、I哥都觉得心里不服。为什么你能这么低！想像不到吧，华为存储可以为了一个重要的客户，将设备送你玩上个半年五载不在话下，这就是以市场换时间的策略。要知道，从技术上来讲，华为存储是后来者，是远远落后于存储大佬的厂商，也只有华为可以做出这样出格的战略，以市场换时间。但这个战略的成本与代价是超大的，目前为止，中国还没有第二个厂商敢象华为这样连年巨亏，还持续不断地大投入。号称4000多年的华为存储研发，光在技术研发方面的人力成本就足以让许多存储厂商瞠目结舌了。4000人，平均一个人一年的人力成本按照28万来计算（某社区论坛爆料的“28万！这是华为员工年平均工资”），但要知道工资和人力成本还是不一样，华为还有分红一说，地球人都知道。暂且按照28万这个数来简单算一下，华为存储研发一年的人员工资投入就是11.2亿元人民币。按照任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业。所以华为从2006年到现在快10年了，才可能造就华为存储的今天——“大佬有我也有”。因为华为存储已经是中国第一，华为也成了存储大佬。但是从业内人士对阿明的分析来看，华为存储其实抢夺市场最激烈最多的地方还是在中低端方面，因为华为的低价倾销的策略压得E哥、I哥郁闷得那个，他们恨华为可谓是恨得“牙痒痒”。你们懂的，市场如战场，一旦有机会，就会反咬一口，战斗位结束之前，绝不松口。“赤身肉搏”之后，华为赢得了中国第一。这个时候，阿明想起了主演的《》，影片中有一句台词至今记忆犹新：，你嘛时候才是金门第一啊？就在今天 就在今天!华为，你嘛时候才是全球第一啊？就在明天，就在明天！因此，华为存储的目标是全球化，虽然在北美市场因这样那样的原因不得志，但是在欧洲、非洲、拉美等市场，华为存储还是有不少成功案例。但是华为存储全球化的策略依然没有放弃低价策略，作为后来者，产品可以和大佬近似，但价格却非常好说。那么如果你是欧洲、非洲、拉美等市场用户，你会选谁？加上华为在全球运营商领域的影响，都或多或少为华为存储的竟单加分。然而，华为存储每年都处于巨亏状态中，华为在去年一个公开的财报中表示，“企业业务发展时间不长，目前还处在投入期，去年还是亏损状态，但是我们还是会持续保持投入。”其实，华为存储是企业业务中投入非常大的一环，据内部消息说华为服务器业务似乎开始盈利了，但存储还是保持大额投入不见盈利。任正非对华为存储给予了厚望，任正非在华为IT存储产品线业务汇报会上的讲话整理出来的关键点就是：洞庭湖装不下太平洋的水。按照任正非的意思就是：存储不要涉及过多行业，要聚焦在很少的价值行业上。铺开的摊子大了，就不会有真知灼见，没有针尖式发展，就不可能领先成功。不要在局部竞争点上消耗战略力量，要聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件。如果存储现在花大量精力去了解很多行业，就是在非战略机会点上消耗战略竞争力量，针尖上的突击力不够。存储目前还在亏损中，因此对于一些不能大规模拷贝、不能大规模扩张的行业就少做一点。但是，华为存储的这部战车早已驶向了征服全球的高速路上，如果非得放弃之前的产品线，每个产品线的头儿都不愿意，每个研发的人也不愿意，如果放弃之前的价格战略，恐怕E哥、I哥等大佬都会笑了。任正非的想法没有错，但是如何控制住华为存储这部疯狂的战车？如何做到收放自如？如何实现的华为存储夙愿？恐怕在近几年中，华为存储还是很难办到的，车的惯性是物理客观存在的，可以阻挡的话，会不会发生车祸谁也说不清楚。面临国内外存储大佬的围剿与酣斗，华为存储不得已而为之。不过，市场第一，巨额亏损，华为存储到底还能挺多久？这个目前无解。有解的是，华为存储拉动了国产存储向上的力量，有了华为存储，中国国产存储厂商似乎就有了一个带头大哥。就如某国产存储厂商老板所言，没有华为存储的作为，我们这些存储厂商也难以撼动那些存储大佬，有了的带头作用，我们才有了国产存储的一片新天地。将为您减少类似内容我要收藏2580个赞不感兴趣分享到分享到：相关文章还可以输入140字热门频道17.7万人订阅15.3万人订阅18.8万人订阅9.9万人订阅34.8万人订阅你还可用第三方账号来登录请输入你注册的电子邮件地址绑定密保手机*您可用使用此密保手机找回密码及登录*请勿随意泄露手机号，以防被不法分子利用，骗取帐号信息手机号码发送验证码确定电子邮件请输入您的意见和建议请您输入正确的邮箱地址，以便我们和您联系，帮您解决问题。扫描下载手机客户端热门搜词巨亏1.28亿美元还总被与华为比 联想冤吗？_网易财经
巨亏1.28亿美元还总被与华为比 联想冤吗？
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与华为一道，联想也是中国企业国际化道路的“榜样”，但由于二者不同的企业基因与做事风格，以及目前相差甚远的市场表现，对它们的比较再度成为舆论焦点。
（原标题：巨亏1.28亿美元 总被与华为比，联想冤吗？）
5月下旬，联想接连遭遇不利消息：股价在12个月之内下跌60%，被资本市场称为“教科书般的下跌”；2015财年财报显示全年亏损，其中，个人电脑业务总营收同比下降11%，移动业务集团亏损4.69亿美元。据统计，联想手机在2016年第一季度中国市场的出货量不超过300万台。而通常被拿来与联想比较的，根据研究机构的统计，其手机销量在2016年第一季度同比上涨59%，市场占有率跃居全球第三，直追。“我们的涨幅远超苹果，下一个目标是登上全球第一的位置。”华为消费者业务总裁余承东日前表示。与华为一道，联想也是中国企业国际化道路的“榜样”，但由于二者不同的企业基因与做事风格，以及目前相差甚远的市场表现，对它们的比较再度成为舆论焦点。“智能手机是重中之重，只能赢不能输。”在发布ZUK手机第三代产品Z2的当晚，部分高层在媒体沟通会上这样表示。“外贸基因”一定短视吗？中国人民大学商学院副教授牛海鹏此前对《中国经济周刊》记者评论称，联想本质上不是一个技术导向的公司，而是贸易公司，这种基因就决定了它的产品及品牌形象处于摇摆不定、特点不清的状态中。外贸就是今天看到这里有机会就做这个，明天看到那里有机会就做那个，不会有特别清晰的战略布局和执行到底的一贯策略。外贸基因曾帮助联想在PC时代通过在渠道上的优势建立市场地位并最终夺魁，也助其在早些年的智能手机时代获得成功。2011年、2012年间，联想坐上了国内智能手机占有率第一的位置。“联想手机的业务模式是To B的，我们的客户是运营商，而不是终端用户。在那个运营商垄断了超过50%市场份额的时代，联想必须这么做，而且我们也取得了成功。”去年12月，一位联想移动的产品负责人对记者说。联想手机曾经的老大地位，依旧是靠搞定了移动、联通和电信这三大运营商渠道换来的，这与PC时代的成功如出一辙。该产品负责人介绍，以运营商的要求而非用户反馈为导向，给联想手机留下了两个隐忧。“首先是系列太多，没有特点，同一个规格的产品要为三个运营商各自设计型号；其次是配置冗余，运营商对终端用户的判断是有偏差的，每一个方面都要求最高配置，结果用户并不买账，还浪费了成本。”时过境迁，随着央级企业补贴政策的取消，运营商对智能手机市场的占有率从50%以上下降至不到30%，且仍在继续下降，联想手机的好日子也走到了尽头，“从To B到 To C，各个厂商都在调整，联想走得慢了一些，华为走在前面，这就导致了二者不同的市场表现。”该负责人说。值得注意的是，联想高层宣布今后将主打的摩托罗拉、ZUK和乐檬3个品牌，一个从海外收购而来，一个是体外孵化的成果，另一个也是比较新的品牌，之前为运营商定制的各种系列全都不见踪影。“联想正在重新架构产品线，之前的那些系列都不成功。”通信行业观察人士项立刚评论道。技术型的华为也曾有过困境全球个人电脑市场整体萎缩已不是秘密，即便保持行业老大的位置，联想从中所获得的收益也会逐年递减；在智能手机业务上4.69亿美元的亏损才是最严峻的问题。另一个严峻的事实是，随着运营商主导时代的结束，中国智能手机市场也进入了缓慢增长阶段。有评论人士表示，在产业形成的初期，靠对销售渠道的掌握，可以迅速占领市场获得优势；但面对成熟市场时，产品性能和研发能力变得更加重要，联想与华为的区别也就显现出来。华为曾经在技术研发上的巨大投入的确曾令其自身陷入困境，如今华为杀出重围，联想却陷入了没有核心技术的困境。财报显示，联想在2015财年对技术研发的投入占总营业收入的2.6%，已是数年来最高，这个数字在前几年从来没有超过1.9%。据统计，过去10年联想共投入40亿美元用于技术研发，这个数字仅相当于华为在2014年技术研发费用的一半。“营收规模3000亿元的联想，所持有的技术专利还不如营收规模1000亿元的中兴，这是有些说不过去的。”项立刚表示。进入成熟市场时代，智能手机厂商之间的竞争会是如何？项立刚说：“挖墙脚，因为市场整体增量有限，竞争局限于厂商之间互相挖对方的用户，这时候就拼技术、拼性能、拼研发。这些年来大多数‘山寨’品牌因此都被挖没了。”联想会是下一个被“挖”没的厂商吗？根据国际数据公司的统计，2016年第一季度联想手机在中国市场出货率已跌出前五，且被编入“其他”一栏中进行统计，而“其他”一栏正是之前“山寨”厂商的位置。联想若想打赢翻身仗，其出路也只有“挖墙脚”，但指望如今的联想将本是华为、苹果和三星拥趸的用户吸引至自身麾下，这绝不是轻松的事。2005年联想收购个人电脑业务，使其成为全球第三大个人电脑厂商；如果说上一次收购还算有所收获，其对摩托罗拉的收购则屡遭争议。资本市场有声音认为此次收购是一大“败笔”，但惯于“借船出海”和建立渠道优势的联想，还是看中了摩托罗拉的品牌资源，及其在海外拥有的销售渠道。“不能用华为否定联想”近来有人撰文质疑是否为一个合格的，指其治下联想的表现并不匹配其拿到的高薪。值得注意的是，杨元庆并不是联想创业初期的“元老”，而是一位销售奇才，其后被推上职业经理人的位置。
纵观联想执行委员会中所有中方人员，除贺志强为技术人员出身外，杨元庆、陈旭东、乔健以及之前的刘军，无一不是销售明星出身，即便杨元庆被替换，也无法改变联想集团强烈的销售导向色彩，其仍然难称“技术公司”。“我们不应用华为来否定联想，也不能用华为的标准来要求所有公司。”项立刚表示，“华为在技术上的巨大投入也造成了2002年左右的困难，负债率高，利润率低，那是华为最危险的时刻，但随着2005年它在国际市场上大有所为，华为挺过来了，我们如今要看联想能否挺过来。”项立刚认为，企业是否成功，与高层是否是技术出身没有直接关系，“曾经的CEO康培凯也不是技术出身，但依然将带到了史无前例的高峰。”
本文来源：中国经济周刊
责任编辑：钟齐鸣_NF5619
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昔日旗鼓相当，今日华为第一，中兴却……原来差距在这里！
摘要近12年来，中兴与昔日旗鼓相当的华为差距不断增大。帅印易主的中兴并未扭转与华为的差距，在营业收入、总资产规模、利润水平、经营性现金流等指标上，二者的差距反倒达到了历史最大。
　　中国智能手机市场的格局、小米双雄争霸的局面中，最近又传出了一个重大新闻，历史上第一次超越了小米，成为中国智能手机市场的第一名。
　　但今日小新且不论小米，来说说中兴——那个你肯定听过，甚至用过，但却已然越来越陌生的中兴。缘何昔日与华为旗鼓相当的它，现如今变得如此被世人所遗忘？他们的差距到底在哪里？
　　中兴何以与华为渐行渐远？
　　近12年来，中兴与昔日旗鼓相当的华为差距不断增大。帅印易主的中兴并未扭转与华为的差距，在营业收入、总资产规模、利润水平、经营性现金流等指标上，二者的差距反倒达到了历史最大。
　　作为成立于同时代，分别起步于体制内外的两家技企业，中兴、华为成长环境迥然相异，两家企业被植入天冠地屦的“牛”与“狼”的企业文化基因，核心竞争力早已霄壤之别。面对华为的强势竞争，中兴逐渐避开与其正面较量，向政企网领域转型，并进行了非相关多元化尝试，二者在通讯市场上渐行渐远。
　　讯（000063.SZ/00763.HK，下文简称“中兴”）2015年中报显示，公司上半年实现营业收入458.99亿元，较上年同期增长21.76%；营业利润为7634万元，较上年同期增长136.35%；归属于上市公司普通股股东的净利润为16.16亿元，较上年同期增长43.20%，净利润金额达到历史同期最高。
　　而早在日，中兴股价一度高达29.28元/股，总市值达到1007亿元。中兴总裁史立荣在给全体员工的内部邮件中称：“今天，按公司A股收盘价，公司市值历史上首次突破千亿。”
　　而立之年的中兴看似呈现如日方升之势，董事长侯为贵却未必心甘。
　　上世纪80年代，时任航天691厂车间干部的侯为贵带队南下深圳，创立了深圳中兴半导体有限公司。随后，该公司经过多次改制、重组，成为如今闻名遐迩的讯。1997年和2004年，中兴先后在A股、H股上市，一度成为资本市场最大的通讯公司。
　　在以侯为贵为总裁的10余年间，中兴抓住CDMA、小灵通等数次通讯市场机遇，从一个原始投资仅有300万元的原料加工企业，迅速成长为营业收入160多亿元的国家重点技企业，与华为在全球市场上一度齐驱并进。
　　2004年开始，步入花甲之年的侯为贵退居幕后，仅任中兴董事长，总裁职位交棒于“技术控”殷一民。当年，中兴营收达226.98亿元，与同期营收313亿元的华为规模比值尚不足1.38倍。然而，在殷一民主政的六载里，这家以“牛”文化著称的企业，被互不相让的华为远抛在后。二者营收规模相差超过1100亿元，利润悬殊更是惊人。
　　2010年，长期负责全球销售的史立荣取代殷一民，继任中兴总裁，中兴董事会寄希望其带领中兴赶超华为。史立荣上任后，中兴采取“大国大T（Telecom）”市场战略和相对激进的市场策略，力求在短期内实现弯道超车。
　　2012年，侯为贵给中兴管理层下达了明确目标：到2015年，中兴要成为“世界级卓越企业”，即中兴必须在2015年进入全球通讯业前三甲。然而，中兴同年却创造创业史上的亏损纪录，亏损额高达28.4亿元。
　　2014年，中兴营收814.7亿元，不及华为同期营收2881.97亿元的零头。根据当年数据，旧日与中兴势均力敌的华为已超越爱立信，营收规模在全球通信厂商中蟾宫折桂，中兴却依然在全球第五的行业排名上原地踏步（图1）。这与侯为贵的期望相距甚远。
　　侯为贵2003年卸任中兴总裁至今的一个年轮间，曾经不相上下的中兴与华为的差距今非昔比，中兴被甩出了几条街远。
　　差距有多远？
　　2006年开始，神秘莫测的华为撩开面纱，主动将公司年报呈现在世人面前；2009年，其开始进一步披露经营数据、公司治理等详细信息。根据中兴、华为历年公布财报数据，我们得以细数二者差距。
　　营业收入比值从1.38倍扩大至3.5倍。2003年，刚搭上CDMA、小灵通两股“东风”的中兴营业收入达到160.36亿元，而疲于应对旧将李一男竞争的华为营业收入221亿元。彼时，中兴营业规模约为华为72.56%，二者的营收差额仅60.64亿元。不论是相对比例还是绝对差额，均是12年最低。
　　2010年， “销售达人”史立荣上任之后，中兴逐步放弃“以市场规模为中心”的经营策略。之后几年，中兴的营业收入在700亿-800亿元间徘徊不前。而早已降服“熊孩纸”李一男麾下港湾网络的华为在市场上高歌猛进。
　　2014年，中兴营业收入814.71亿元，不及华为营业收入2881.97亿元的零头，二者差额高达2067.26亿元。从比例上看，中兴的营业收入仅为华为的28.27%，换言之，华为的营业收入约为中兴的3.5倍，二者的差距达到历史最大（图2）。
　　总资产规模比值从2.13倍提高至2.92倍。华为官网发布的年报未披露其2004年前的总资产情况。就年间的比较来看，中兴与华为的总资产规模差距从246.54亿元扩大至2035.59亿元；二者总资产规模比例从2.13倍至2.92倍（图3）。
　　净利润比值从4.44倍扩大至10.21倍。年间，中兴的营业利润最高值为2011年的42.95亿元，净利润最高值为2010年的34.76亿元。2012年，中兴的营业利润为-50.02亿元、净利润为-26.05亿元，为历史最差利润状况。从增速变化看，中兴的利润状况波动幅度较大。2012年，史立荣将中兴经营策略调整为“以利润为中心”，利润状况略有改善。
　　相比之下，华为不仅保持年年盈利、平稳增长，并早在2009年净利润水平即突破了百亿元。中兴在年12年间的净利润总和（171.42亿元），不及华为2009年一年的净利润182.74亿元。2014年，中兴与华为营业利润差距超过340亿元、净利润差距超过250亿元（表1）。利润水平的比较，足见中兴、华为造血能力的差距。
　　经营性现金流差距从55亿元扩大至392亿元。从现金流情况看，中兴的经营活动净现金流状况波动较大，最高值37.29亿元（2009年），最低时为2011年的-18.12亿元。华为同区间的经营现金流量则连年充裕且一路攀升，2009年即已突破百亿元。2014年，华为该项指标更高达417.55亿元，为中兴的16.7倍，二者的差距超过390亿元（表2）。
　　人均产能差额从40万元扩大至63万元，人均利润差额从9万元扩大至20万元。从人均产能看，中兴的人均产能持续落后华为，差距最大时高达84.53万元。从近8年的数据看，华为的人均产能稳定在百万元以上。而人均利润也呈现同样的特点，中兴与华为的人均利润差距最大时高达23.35万元（表3）。人均产能、人均利润既是评价企业经营绩效的重要指标，也能在一定程度上反映企业的员工薪资状况。
　　经过一个年轮的比拼，华为与中兴显然已不属同一量级。中兴帅印易主后并未扭转与华为差距持续扩大的局面，与华为在营业规模、总资产规模、利润水平及资产质量的差距反倒达到了历史最大。
　　差距从何处来？
　　中兴又是如何被华为甩在后面的？下文选取四项指标进行比较，管窥其中奥妙。
　　市场结构：国际市场差距扩大
　　同时代成立的中兴、华为，大约在同时启动了“国际化”战略。1995年，中兴提出了国际化战略，并于1998年获得首个来自巴基斯坦的订单，“国际化”迈出实质性步伐。1996年，华为与中国香港的和记电信开展合作，积累了国际市场运作的经验。1997年，华为在俄罗斯、巴西建立了合资公司。此后，二者在国际市场的投入越来越大。
　　从近6年的数据看，中兴的国内、国际收入占比较为均衡，约有一半来自国内市场，另外一半来自国际市场。华为营业收入的国内、国际收入占比较为稳定，源自国内市场的占比不高于40%，国际市场的收入不低于60%。相比之下，中兴的国际市场收入比例连年低于华为超过10个百分点（表4）。这意味着中兴在国际市场收入远逊华为。
　　从收入数额看，中兴与华为在国内市场收入前期的差距仅200亿-300亿元，最小之时约为260亿元，到2014年二者差距约683亿元。而国际市场的比较则差距更为明显，中兴与华为6年前的国际市场收入差距已高达600亿元，到2014年的最大差距跃升至1384.26亿元。
　　不难发现，中兴是在国际市场竞争中一步步被华为甩在后头。
　　业务结构：运营商业务差距悬殊
　　中兴年报根据产品类型统计了运营商网络、手机终端、电信软件三项产品的细分数据。华为年报自2009年起，将业务收入分为运营商、企业和消费者三项业务逐一披露。尽管存在统计标准的差异，不过根据两家公司年报对各分类项目的定义，其中亦有共通之处。
　　比如，中兴将运营商网络和手机终端之外的产品称之为“电信软件系统、服务及其他产品”，该产品相关的业务在中兴内部则被称为“政企网业务”。这与华为年报的“企业业务”大致类同，即是针对运营商和终端客户以外的业务。华为所指的“消费者业务”主要指手机（包含在其中的家庭影院、车载终端等业务占比并不算大，手机业务是重心），与中兴的“手机终端产品”较接近。
　　从占比数据看，运营商业务均是中兴、华为的收入重心所在。比较而言，中兴的运营商业务收入占比为50%左右，而华为则在60%以上，最高时占比达到73.54%。从收入数额看，中兴的运营商业务的收入规模稳定在400亿元左右，而在年的6年间，华为运营商板块收入却在大幅提升，从不足1000亿元提升至1920.73亿元，二者的差距从不足600亿元迅速拉开至1453.03亿元（表5）。
　　显然，中兴与华为的运营商板块的业务收入判若天渊，是二者的主要差距所在。
　　中兴、华为的终端业务近年都取得重大的发展。中兴的终端业务占比呈现上升趋势，年间增长超过100亿元，在营业收入中逐步扮演重要的角色。而华为同期的终端业务呈现同样的趋势，并且增长速度更快，从246.17亿元的业务规模迅速提升至751亿元。2011年，华为放弃贴牌、低端定制的业务模式，走上自主品牌中高端路线，先后推出年度旗舰P7、荣耀6、Mate7等产品，在终端市场大获成功。虽然中兴也先后推出了V880、V5 Xmax、Grand S等手机，但似乎未见亮眼之作。6年时间里，中兴与华为在终端业务的差距迅速从115.46亿元扩大至519.8亿元。
　　可见，终端业务的悬殊，也是华为持续领先中兴的重要原因。
　　在政企网板块，中兴的政企网业务收入在持续增长，占比也在逐年提升；而华为该块业务收入则呈现出较大波动，业务规模也并未明显扩大。相比之下，中兴与华为在企业网业务板块的差距逐在缩小，或许政企网领域并非华为的战略重心所在。
　　毛利率：差距有扩大的趋势
　　从二者年间的整体毛利率看，中兴全面低于华为。二者的毛利率变化趋势大致相同，但华为是处于微升状态而中兴是微跌状态。从具体数额看，中兴的整体毛利率较华为最小差距为2008年的6.28个百分点，最大差距为2012年的15.9个百分点（图4）。
　　由于华为未有披露各明细业务的毛利率，无法与中兴进行分类比较。但基本可以判断，应该是各自业务比重最大的运营商业务的毛利率差距，决定了整体毛利率的差距。
　　费用率：二者大体相当
　　费用率是评估企业运营能力的有效指标。销售费用和管理费用之和，与营业收入对比，即为管理与销售费用率。将二者的管理与销售费用率进行对比，中兴总体低于华为，中兴介于15%-17%之间，华为介于16%-18%之间（图5）。由此可见，二者差距并不太大，最大差距不超过2个百分点，并且二者差距连年保持在稳定区间。
　　进一步考察两家公司的财务费用率指标，尽管中兴比华为的规模更小，但中兴的财务费用率明显高于华为（表6）。这与前文所示的现金流量表反映情况是一致的。虽然华为规模庞大，但是连年保持充裕的现金流。如2009年，华为的财务费用为-12.55亿元，这意味着不仅无财务费用，还存在利息收益。
　　另外，考察中兴、华为的研发情况，中兴近年的研发费用率约为10%，保持相对平稳。2011年以前，华为的研发费用率低于中兴，2011年开始华为高于中兴，且呈现逐步上升的趋势（表7）。
　　从表7统计可知，中兴的研发人员数量较为稳定，即使是在投入最多的2011年也仅3.02万人。华为的研发人员数量却是连年增长，从3.76万人增长至目前7.6万人，已翻了1倍有余。短短7年间，二者的研发队伍规模差距从1.76万人增长至4.9万人，华为的研发人数约为中兴的2.8倍。华为还详细披露了其每年的累计技术申请专利数据。
　　身为同行的中兴、华为的管理与销售费用率、财务费用率、研发费用率各有差异又大致相近，三项结合且又相互对冲，导致二者的费用率相差无几。这表明，中兴、华为二家公司的运营能力差距并不悬殊。
　　中兴、华为渐行渐远
　　作为成立于同时代，分别起步于体制内外的两家高科技企业，中兴、华为成长环境迥然相异，两家企业被植入天冠地屦的企业文化基因，核心竞争力早已霄壤之别。
　　在国际市场上，二者近乎同期起步，之后却表现各异。1998年俄罗斯金融危机、大量银行破产的情况下，华为不仅不撤出俄罗斯，相反加大在俄罗斯的投入，展示出独特的“狼性”。同期的中兴与其他中国公司则撤出了俄罗斯市场。如今，中兴自然无法收获华为现在在俄罗斯每年超过10亿美元的巨额收益。
　　进入2000年之后，华为领先中兴的优势被几何数量级地迅速拉大。根据年报披露，华为年在欧洲、中东及非洲区域的收入规模从729.56亿元扩大至1009.9亿元，加之美洲地区收入每年约300亿元，合计在欧美高端市场的收入规模约为亿元。中兴年报则以欧洲及大洋洲进行统计，该市场近4年的收入规模约为200亿-225亿元，另外非洲每年收入规模也不过100亿元。无论是欧洲、中东及非洲和美洲，还是欧洲及大洋洲，都包含了美国及欧洲等高端市场。作为发展中国家的通讯公司，进军欧美高端市场难度巨大，华为在欧美高端市场表现遥遥领先于中兴，足见华为的市场开拓能力明显胜过中兴一筹。根植于两家公司内的企业文化基因的差异，造就了中兴、华为如今在国际市场的规模差距。
　　作为技术密集型企业，研发历来是二者投入重心。两家企业的技术战略都具有相当的超前思维特征，二者每年投入技术研发费用均约为收入的10%。1998年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。华为实施“领袖型战略”，不单纯注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成的绝对技术领先。而中兴技术战略其实秉承了其“牛文化”温和宽容的企业文化特征，研发的核心要点在于适应成熟的市场，未必都是绝对市场领先的高新技术，明显是一种防守型的技术发展战略。因此，在同样技术研发费用率的水平下，华为的技术产品明显领先于中兴。在与运营商的合作中，华为体现出更强的议价能力，使之在趋于饱和的、成熟的电信市场中体现出明显优势，二者毛利率逐步拉大。技术研发及在运营商领域的差距，亦源自二者文化基因之差异。
　　二者的终端业务也同期起步。2012年第二季度开始，立足低端品牌市场的中兴向高端手机市场转移，推出高端的手机子品牌“Nubia（努比亚）”。之后，中兴成立了独立的终端事业部，并迅速推出了大Q、红牛、青漾、星星1号、天机等多个子品牌产品。从近三年数据看，中兴终端销售业绩逐年持续下跌，表现疲软（表5）。相反，2011年开始走上高端路线的华为终端却大获成功。分析来看，中兴在终端市场的品牌影响力、软硬一体化布局、供应链议价能力等核心因素等都与华为相差一截。以Nubia为例，中兴主要面向运营商定制销售，电商渠道销售的供应链压力一直存在，虽然目前拓展了苏宁和京东等电商渠道，市场份额也有所上升，但远不能与华为的电商渠道相提并论。华为的供应链和产能一直作为其核心优势被业界称道。2013年底，华为12万台荣耀3C正式登陆华为商城、之时，60秒内宣告售罄。中兴、华为手机终端板块业绩差距，体现出二者在品牌、营销渠道等在内的核心竞争力悬殊。
　　华为在2009年财报中首次披露股权结构，华为控股是100%由员工持有的私营企业，创始人持股约1.4%。从近6年披露数据看，华为的员工持股人数逐年增多，从61457人（2009年）增至82471人（2014年）。指出，“20多年来，我们基本是‘利出一空’的，形成了15万员工的团结奋斗”。华为独特的机制造就其“狼性”的企业文化基因及超群的竞争力。尽管近年来，中兴也实施了股票期权激励计划，但员工覆盖面不超过5%。在公司股权制度的影响下，二者的凝聚力、向心力、战斗力高下立分。
　　面对华为的强势竞争，中兴似乎已避其锋芒。近年，中兴根据自身资源特点进行一系列战略调整，逐渐避开与华为在通讯市场进行正面较量。
　　回看表5可知，在政企网业务板块，中兴与华为势均力敌，中兴借势实施“差异化竞争战略”，向政企业网领域转型。
　　2012年，中兴进一步提升了政企网业务的战略地位，并对其寄予厚望。中兴总裁史立荣当时表示，“国内市场，去年实现了政企网收入翻番，在海外，也在大国里开始进行中小企业分销，希望未来政企网成为公司的支柱业务之一”。2013年最后一天，中兴宣布进行战略、组织及人事调整：成立终端事业部独立运营，并将政企网提升为公司二级经营单位，新任命执行副总裁曾学忠和高级副总裁庞胜清，负责独立运营的终端和政企网市场。在2015年元旦致全体员工的邮件中，史立荣指出“在政企网市场，我们面临前所未有的机会，要有超常规发展的决心和方案”。目前，中兴围绕政府、能源、交通、金融等几大行业进行“6+1”市场布局，政企网正在成为中绩新的增长动力。
　　此外，随着近年“互联网+”大潮的到来以及系列政府产业政策的颁布，中兴依托在通讯市场的深厚资源积累，在通讯之外开辟新产业。2014年8月，中兴发布的“M-ICT战略”指出，必须把CT视野扩展到M-ICT视野，从一个3500亿美元容量的市场扩展到一个3.5万亿美元的市场。该战略指出，要聚焦“运营商市场、政企市场、消费者市场”的客户核心痛点，并围绕“新兴领域”进行蓝海布局，“再造一个中兴”。
　　不仅如此，中兴还在通讯产业之外进行非相关多元化尝试。例如，基于科技园区的开发业务，中兴成立了中兴发展有限公司，并逐步发展科技园开发运营、房地产开发建设及管理、物业管理等业务，下辖中兴物业、中兴农谷、中兴绿色技术、扬帆生物等多个专业子公司。依托于中国旅游市场的高速增长、立足中兴的全球商务差旅服务，中兴成立了中兴和泰酒店集团，用于发展酒店旅游产业。目前该公司在深圳、上海、南京、西安、三亚、河源等地逐步建立中高端酒店，初步完成了全国性布局。
　　2007年，中兴设立中兴能源有限公司，注册资本12.9亿元，经营太阳能光伏、生物能源、棕榈种植及油脂加工贸易、国际农业投资与开发等业务。借助中兴在国际市场开拓的经验及积累，中兴能源已在印度尼西亚、马来西亚、西非、刚果、苏丹等亚非国家建立了多项综合性农业项目。
　　2014年，中兴成立中兴健康科技有限公司，原董事、执行副总裁何士友出任该公司董事长兼总裁。该公司试图借力中兴的互联网技术优势，打造“智慧养老、智慧康复和智慧社区”，提供个人健康服务、企业健康服务和养老服务，致力于成为“中国养老产业领头羊”。
　　2015年，中兴投资设立中兴新能源汽车有限责任公司，拓展中兴的强大研发实力与产学研体系价值，为中国汽车业提供无线充电综合解决方案及服务。传统老牌通讯商中兴，正在低调跨界，向房地产开发、棕榈农业、生物医药、酒店旅游、养老健康、新能源汽车、金融信贷、音乐文化等产业领域延伸。
　　随着系列新战略举措的落地，原本同样主打通讯业务的中兴与华为更渐行渐远。
　　华为：不上市，则有可能称霸世界
　　摘自《下一个倒下的会不会是华为：故事、哲学与华为的兴衰逻辑》，由杭州蓝狮子文化创意有限公司独家授权。
　　作者：田涛
　　美国纽约，在一家著名的俱乐部午餐会上，任正非与10 多位美国顶尖的商界人士会面，其中包括AIG（美国国际集团）前董事长格林伯格、美国私募基金AEA 公司董事长文森特·梅（Vincent Mai）等人士。当有人问到“华为为什么不上市”的问题时，任正非答道：“科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，甚至队伍涣散；员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。”
　　华为倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”的组织文化。高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数，他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心、使命感，这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队，推动他们每日奋斗的是一种精神，一种源自本能的对事业的热爱和激情，非此别无其他。
　　相反，那些从基层一路打拼出来的中层干部，多年来一直保持奋斗本色，也往往能够得到破格提升。
　　但对绝大多数员工来说，“按劳取酬，多劳多得”则是最现实的工作动机。“存天理，顺人欲”，华为的价值设计也充分遵循了这一规律。“中层要有危机感”，你作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝、被降职；但经过一段时间你改变了，工作激情提升了，经过各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。“基层要有饥饿感”，对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望等，都构成了团队中每个个体的“狼性”精神，舍此，任何的高调宣传都是虚妄的。
　　早在1997年前后，华为就在薪资水平上向西方公司看齐，不如此，就很难吸引和留住人才。为了同样的目的，创立初期，华为就在员工内部实行“工者有其股”，发展20多年后，当年并不值钱的华为股票，现在成为员工最看重的资产之一。
　　任正非指出：“我们曾经是靠艰苦奋斗、技术创新而生存下来的公司，其实技术创新就没有止境？摩尔定律就永远正确？靠一招鲜就能吃遍天？我认为当有线、无线的带宽接入，达到一定的带宽，并覆盖到一定程度后，网络技术创新这套马车，就会慢下来。这个时候，有很大的市场覆盖，有优良的管理，能够提供低成本、优质服务的公司才能生存下来。华为就是要赶在死亡之前，达到这样的规模水平，并在这10 年中，努力变革自己，谦逊地向西方公司学习管理，提高效率，并制定优异的人力资源机制，促使员工不断地奋斗，才可能活下来……”
　　任正非道出了全球IT 行业最残酷的定律：与其他任何产业相比较，这一行业过去与未来所展示的是一场死亡竞赛，大家都在拼命地追赶，但赢者一定是死得最晚的那一个。怎样才能避免早死？唯有奋斗。怎样才能激发奋斗者？要靠合理并优异的人力资源机制。
　　“小富快跑，暴富跌倒。”不管是中国的还是西方的很多同行业公司，上市前生气勃勃，上市后不到两年，公司就开始动荡，“暴富”起来的个人要不变得不求进取，要不被竞争对手挖角，更严重的是卖掉股票后，从公司挖一批人才，自立山头，成为公司的竞争者，甚至成为可怕的敌对者。很显然，这是一种有重大缺陷的人力资源管理制度。
　　“不上市，就可能称霸世界！”任正非私底下这么说。这句话至少包含三层意思：
　　一是团队的战斗精神。过多的“馅饼”会腐蚀一个人、一个组织的活力，会败坏团队的“精气神”，这是最可怕的“肌体坏死症”；不上市，有国际业界标准的薪酬待遇，每年还有可观的奖金和相对稳定的分红，“既对团队有利益的吸引，同时又可保持斗志”，这一点至少在华为实现了成功的平衡。
　　二是决策的可控性。以华为如此分散的股权结构，任何一家资本投资者都可轻而易举地形成相对控制权。但当以逐利为本性的金融资本左右华为的发展格局时，华为就离垮台不远了。
　　三是华为人的目标追求。华为能走到今天，并超越一些西方巨头，成为一家具竞争力的国际公司，就是因为华为总是“谋定而图远”，以10 年为目标来规划公司的未来，而不像其他业界同行，总是被资本市场的短期波动牵着鼻子走。资本是最没有温度的动物，也是最没有耐心的魔兽。举例而言 ，当投资50 亿美元的铱星计划失败后，资本市场用脚投票，从此走向了衰败；而华为曾经在3G 产品上投资接近60 亿元人民币，很长时期颗粒无收（或者“狸猫换太子”，把3G 产品当2G 卖），任正非又力排众议，不允许研发“小灵通”产品……假使此时华为是上市公司，资本大鳄们将有何举措？结论是不言自明的，也许任正非早就下台了，也许华为早就衰亡了……
　　有学者颇具洞见的看法是（任正非有时也认为）：“如果华为的西方同行中有一家不是上市公司，就不会有华为的今天……很简单，中国在短期内出不了美国那样的商业战略家，但这些伟大的美国战略家必须屈从于资本的意志……”
　　华为何时会上市？任正非在2013年4月的股东代表大会上和2014 年的两次记者见面会上，多次重申：在今后的5-8年内，甚至更长时间，华为不会考虑上市，也不会进行任何的资本运营，包括收购与兼并等。
涉及人物,,,,,,,
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