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华为的成功之道
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华为人才管理之道,华为的用人策略
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10年后的今天，这场三流人才与一流人才&的战争，以令人惊诧的战果印证了任正非当年的预见&&占据人才优势的欧美厂商，如北电、诺基亚－西门子、阿尔卡特－朗讯、摩托罗拉，纷纷陷入或破产或巨亏的颓势之中；相比而言，处于人才劣势的中国公司，继2008年取得42.7％的逆市增长并稳稳进入全球系统设备&前三&之列后，其在金融危机的余波中，今年预计仍能保持30％的业绩提升。
与此同时，华为也以其20年的实践，打破了&谁是优秀人才&的狭隘界限。
一方面，曾经以&三流人才&自居的华为，已事实上成为华南乃至中国企业的黄埔军校，围绕着华为总部所在地深圳而生的一批新生代的优秀民营企业&&腾讯、迈瑞医疗、深圳宇通等公司，正在受惠于华为培养的人才，在这些公司的研发或营销团队中，&华为军团&甚至时常达到近1/3规模。腾讯一位高管人士曾对本报说，&难以想象，如果没有华为，深圳难以造就今天的腾讯。&
另一方面，华为也开始从母体之外引入国际的血液。09年7月14日，前北电高管、负责北电EMEA（欧洲、中东和非洲地区）业务的总裁蒂姆霍金斯（Tim Watkins）出任华为西欧副总裁，负责华为在西欧地区的销售和市场。公开资料显示，他已是华为近期引入的第二位北电高管。此前原北电的WiMAX网络和系统产品线主管查理马丁（Charlie Martin）已经接受华为邀请，出任华为北美区CTO。
华为以何种&育人&以及&驭人&之术将一支数万人的本土军团打造成一支能征善战的国际之师？在全球金融危机背景下，她会加入&人才抄底&的大军吗？她又如何控制自己融入全球化浪潮的节奏？
57%：海外员工本地化率
华为的策略，开放而又克制。
一方面，华为公司以相对积极的态度随时准备捕捉吸纳国际人才的机会。华为近年来国际市场发展迅速，不断加大对海外本地员工的聘用力度。华为官方数据显示，华为海外本地员工的聘用平均每年增长15％以上，截至2008年底，华为近8万名员工中，海外员工已超过22000人，其中海外本地员工超过12500名，海外员工本地化率达到了57%。
&华为一直在定期审视业务环境及人力资源环境，制定和刷新人力规划目标与方案，细化人力资源获取策略与方案，以有效的资源投入和人力资本增值方式支撑业务目标的达成。&华为在回复中说，结合公司全球业务布局、全球人才分布情况等因素，华为&欢迎能够帮助公司加快国际化进程的各领域人才加盟&。
这些领域包括：&国际金融人才、熟悉全球法律运作的法律人才、具备国际知识产权运作经验的人才、具备领先通信技术领域经验的人才等。&而对该些人才的选择，华为强调要&具备在跨国大型企业的工作经验，最好具有全球化工作经验&。
据了解，华为人力资源部门定期向专业咨询公司购买外部薪酬市场数据，以此随时分析和审视华为薪酬标准的外部竞争力。其针对海外员工薪酬体系的制定，首先是尊重当地法律以及风俗习惯；其次便是必须结合华为本身的支付能力，以及&对内对外的公平性&。&与当地主要同行企业比，华为的薪酬水平具有较高的吸引力。&华为在回复中说。
而从另一方面来看，华为的海外人才引进计划，又是相当克制和谨慎的。实际上，从2006年开始延续至今的全球电信行业重组浪潮中，大量高端管理型人才，正在从北电、摩托罗拉等曾经的世界级巨人企业中&溢出&，华为对此间人才溢出的承接相对保守。
尽管除了Tim Watkins和 Charlie Martin两位来自北电的高管之外，华为透露，近期加盟华为的领军型高端人才还包括前英国电信集团技术官Mick Reeve，其出任华为欧洲地区部战略顾问。但是这并不代表华为在这方面要高歌猛进。
任正非的一贯思路：不走极端
&引入海外背景的高管，目前来看还是相对有限的。&一位熟悉华为内部运作体系的人士说，从华为目前的EMT（经营管理团队）组成来看，依然是由董事长孙亚芳、总裁任正非以及其余6位由华为旧部担任的副总裁组成。
该人士说，EMT是华为最高决策机构，它的一色黄面孔说明，华为并没有盲目地顺从国际化。
&这符合任总的一贯思路，就是不走极端，管理要讲均衡。&该人士分析说，&引进多少个海外高管不应该成为一项公司政策和目标，把本地化高管的比率设为一项指标是僵化地理解国际化。合适的就拉进来，没必要作为政策来推。更不能为了所谓的&抄底人才&，把自己的人都替换了。&
该人士评价说，随着华为海外业务的进一步推进，其引进海外高端人才的步伐和设置的职业通道，会逐步拓宽，但是&会比较克制和控制节奏&。
去英雄主义
有华为人士说，同样是国际化，华为个案与联想、TCL等受挫于国际化的中国企业相比，最根本的不同在于，&华为没有过度的强调&跨文化&&。
该人士说，从华为的管理哲学来看，&跨文化&管理其实是一个伪命题&&过度强调&跨文化&，其实是对作为一个现代企业本身存在的管理共性问题的漠视，&从华为的经验而言，在实现国际化之前，首先是管理体系与国际接轨，企业管理有一些共性的问题，要通过管理机制的提升来解决，而不仅仅是&文化&问题，也决不只是引入一两个国际职业经理人的问题&。
该人士调侃说，在国际高级经理人引进上遭遇的&联想式挫折&是中国企业管理思维当中传统&英雄主义&情结作祟：寄希望于通过英雄，带领企业整体团队的国际化推进。
&任总从1997年就开始呼唤从英雄走向团队作战、群体作战，这才有了华为后续与海外对接的一套体制。如果我们现在反而寄希望从国外找一个高手来，就违背这个&去英雄主义&的方向了。&该华为人士说。
事实上，华为的胜出，恰恰在于华为早在1996年就开始了它的&去英雄主义&道路，以及在此基础上对管理体系进行的一系职业化、制度化改造。
早在1997年全面启动引进世界级管理变革之前，华为的管理思维就开始从萌芽到生长。
1996年至1998年间，华为引入人民大学管理学院6位教授耗时3年8稿出台的中国改革开放以来第一部企业管理大纲《华为基本法》，是对华为文化与价值观以及未来战略做出的第一次系统思考。其建立初级的价值评诂与分配体系（薪酬制度），并从日本引入&合理化建议制度&等等。这三年可以视为管理变革的前奏。
此后，华为开始全面引进国际级管理体系，包括从国际著名人力资源公司HAY集团引入&职位与薪酬体系&，从IBM引进集成（）及集成供应链管理（ISC），以及将英国国家职业资格管理体系（NVQ）引为企业职业资格管理体系等。2008年，全球竞争加剧，华为与Accenture顾问公司在CRM（客户关系管理）上再次展开合作，其目的是优化华为从产品到客户的全流程，以提高华为全球化的运作效率。
华为也一度为这一系列变革付出过沉痛代价，比如2001年IPD流程推广前后，就有大量研发人员和管理干部由于不适应这套西方引进的管理理念而离开。但是这套被任正非称为&削足适履&的机制变革，在经历阵痛之后，其正面效应开始快速显现。
&我们很快建立一套可以与国际客户，以及同行对接的&语言&（理念及行事方式）。&华为一位核心老研发员工说，这也是华为创业20年，即可与欧美百年老店抗衡的根本原因。
2001年11月，华为内刊《华为人》刊登了《华为基本法》起草人之一、被称为&人大六君子&之一杨杜的文章，该文引用了任正非对华为国际化、职业化、成熟化作出的三个论断：&只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化；只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化；只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。&
从此，职业化开始取代华为在&土狼时代&所推崇的&英雄主义&，而当年的&土狼&们，也在华为的职业化蜕变中抱团走向了国际市场，成为一支有着极高凝聚力，同时又能征善战的国际军团。
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好用才王道 华为Honor荣耀实用性评测
日 05:00&出处：&【原创】 作者:董晓龙 编辑:董晓龙
　　泡泡网频道1月13日&随着时代的发展，科技的进步，的功能也是越来越强大，这是人们在早些年无法想象的事情。对于消费者来说，功能多自然是好事儿，但如果实用性更强的话那就是好上加好了。
　　今天小编给大家带来的就是荣耀在实用性方面的专项评测，相信对于该机很多网友已经是非常了解了。此前也已经做过超长续航以及极速体验方面的体验和评测，那么该机在实用性方面到底表现如何呢？
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华为的最伟大之处：等得及！
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现在华为火得不得了，微信公众号上几乎每天都有华为，网上满眼都是华为，揭密的、研究的，各种内容都有。今天我想从另外一个角度，从华为四年的四组企业形象广告，来看一看华为在主张什么？它在坚守什么？
现在华为火得不得了，微信公众号上几乎每天都有华为，网上满眼都是华为，揭密的、研究的，各种内容都有。今天我想从另外一个角度，从华为四年的四组企业形象广告，来看一看华为在主张什么？它在坚守什么？
本文作者吴春波，华夏基石领衔专家，“华夏基石e洞察”智库撰稿人，著名管理学家，华为高级顾问
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
该文未经许可，禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。如需转载，请通过向华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）公众号后台申请并获得授权。天使客已获授权。
吴春波教授（著名管理学家、《华为基本法》起草人之一）
尊敬的各位来宾：
今天我讲的题目是《华为的成功：均衡的发展模式》。
现在华为火得不得了，微信公众号上几乎每天都有华为，网上满眼都是华为，揭密的、研究的，各种内容都有。今天我想从另外一个角度，从华为四年的四组企业形象广告，来看一看华为在主张什么？它在坚守什么？
华为的坚守、执着：用乌龟精神，追上龙飞船
华为新员工培训的时候要看一个电影——《身份的证明》。华为的企业形象广告是在反复验证一种组织身份，是华为自我身份的证明。这种“身份”呈现的主张和坚守，有助于我们了解华为在成长发展过程中的逻辑关系，及其基本的哲学主张，也有助于了解在人们纷纷追求快速、“等不及”的时代里，想通过所谓1、2、3、4、5条就想学其精华的华为，到底做对了什么？通过这些广告，证明华为成长的轨迹，验证所谓“华为成功背后”的东西。
关于华为，其实已经有各种“总结”，各种“成功的关键”，也有各种揭密。有好多文章讲到，在互联网时代、互联网+时代、双创时代，华为成功转型。也有人写了两万多字的文章来研究华为的转型之路、成功之路。但我认为，华为28年没有转型，华为就是这么个型，就是一只“小土鳖”，长在村里，然后慢慢往外爬，爬到三线城市、二线城市、中心城市，然后再爬到全世界。
讲到华为的成长轨迹，形象一点说，华为就是一只“象龟”。2013年任正非给华为的新年献词就是《用乌龟精神，追上龙飞船》。我读他文章的时候，当天写了微博：
华为这种龟有两个特点：第一，紧贴大地接地气。华为从来没有梦想找到一个风口，从来没有梦想长出一双隐形的翅膀，而是坚定挨着自己的地面，坚持走下去。第二，它高昂着头。认定自己的目标，响应内心的呼唤，在自己选定的道路上坚持走下去，经得起诱惑，耐得住寂寞，跟着客户一步一步走下去，一步步赚着小钱，一步一步地做大。
今天是一个特殊的日子（7月1日）， 1921年的这天一个组织成立了，13个党代表，其中10个人是30岁以下，要人没人、要钱没钱，要政权没政权，要武装没武装，是一无所有的一群穷苦人，但是他们有激情，有梦想，有愿景，有使命，有冲动。二万五千里长征，没工资，没奖金，没福利，没保险，全玩命，一玩命就是28年，1949年成了大陆的执政党。
华为也走过了类似的28年的发展之路。它的成功我们找不到太多的秘密，找不到所谓的成功关键，就是一路走下去。“象龟”就是华为的路径，它的四只腿像大象，从1987年成立，就是那么一步步爬的艰难的过程，自己约束自己，在自己认定的路上坚定地走下去，走下去就有未来。它的厚积薄发在2000年前后有一个爆发式增长，由一个一文不名、一无所有的中国公司，最后成为世界通讯制造业的老大，现在的华为只有两个指标还落后于竞争对手，其他所有指标全面领先于竞争对手。华为就是这么坚守和执着，一步步积累，一步步走下去。
互联网上老有心灵鸡汤，其实最好的心灵鸡汤就是“一万个小时定理”。任何事情坚持一万个小时肯定成功。但是现在我们“等不及”，我们的组织浮躁，老板浮躁，员工也浮躁，虽然我们也在跑，但是老拐弯，拐弯跑，跑拐弯，最后回到原点，白忙活一场。我们不断选择自己的路径，但是也不断地背叛我们的路径。华为有一点可学的东西，就是这种坚守和执着。
华为倒下还是不倒下取决于自己
华为诞生在蛇口的一个三居室里，后来93年搬到工业园，然后1996年到了科技园，2002年左右到了坂田，明年新园区要正式竣工交付。有文章说华为要逃离深圳，可谓是标题党了。华为这个园区有1900亩地，像国外的“牛津镇”“威尼斯镇”那样，里面通小火车，9分钟跑一圈，设计得十分漂亮。华为由小到大，就是这么走过来的，没有依靠所谓的资本运营、并购、资本运作、弯道战略，没有依靠下绊子把竞争对手引到烂泥坑里。
我举个数字，华为十年的研发投入是2400多亿。1996年华为给自己定下了纪律，按照销售额的10%提取研发费用。拿这么多钱干什么不好？拿这些钱去搞理财、去折腾基金，或者只是放到银行去，多保险，稳妥？如果拿这个钱去做房地产，收益绝对又高又快。任正非的专业是建筑专业，他要是去搞房地产，一样风生水起。所以说，华为真是在管住自己。一个能管住自己的企业是“可怕”的，一个能管住自己的人是“可怕”的。这个世界上最困难也是最伟大的就是自我约束、管住自己。
现在的华为，每天研发投入是1.6亿人民币，这每天1.6亿的研发投入，一天给华为赚10亿的销售额，赚1亿多的利润。所以我相信这个世界上是有公道的，公道就是天道酬勤，种瓜得瓜，种豆得豆，种下什么收获什么。华为的成功就是靠这种持之以恒的投入。现在都在提双创，想创新就必须真金白银的砸钱，这就是华为的坚守，华为的执着。你坚持走下去，上天会眷顾你。
华为是2010年进入世界500强的，排名397，2015年升到228，五年的时间飙升169位。竞争对手——华为称之为友商，一直在往下走，华为却在往上走。好多友商现在都不在了，而这些友商都是大名鼎鼎的百年老店，平均年龄是106岁，而华为才28岁。很多伟大企业说倒就倒，眼见他建高楼、宴宾客，眼见他楼塌了，华为凭什么不倒下？
这其中有很重要的一点，就是华为背后的那些价值主张。它所坚持的东西，是我们可能找到华为成长之迷背后的关键要素。我们来看2013年华为的广告，照片显示的是华为的员工在海外，在原始森林里为客户安装基站，他们倒在泥浆里，用自己的血肉之躯为公司的战车清除障碍，开辟前进的道路。我觉得华为这个广告在回答华为会否倒下去。有人说这是伪命题，但我认为这绝对不是伪命题。寻找华为倒下和不倒下的原因，就在这张照片中。华为凭什么倒下？华为倒下了天理不容，老天眷顾勤奋者、奋斗者！有人跟我较劲，说华为这么干也有可能倒下，我说这也可以给你解释：如果华为这么干还倒下了，只有一个解释，华为的命不好。
大家再想另外一个场景，这帮人洗干净上的泥浆，穿上西装革履，回到深圳总部，在华为大学草坪上晒着太阳，喝着咖啡，欣赏着周围的美景，翘着二郎腿，听着下属的马屁，华为凭什么不倒下？
所以华为倒下还是不倒下取决于自己。
华为坚守商业常识：豆腐就豆腐，汽车就是汽车
2014年，任正非在接受新西兰记者采访的时候，记者问了一个问题，华为到底凭什么超越那些友商？任正非回答了四个字：华为之所以有今天，就是因为“不喝咖啡”，把竞争对手喝咖啡的时间，用在往前跑上。距离等于速度乘以时间，这是常识。兔子速度快，但是它不跑，所以华为这只龟，爬着爬着就缩短了和兔子的距离，就可以和兔子肩并肩，爬着爬着前面就没兔子了。就这么简单，没有什么复杂的。同年接受英国记者采访时，任正非回答华为所谓的成功原因仅一个字：“傻”。做企业和做人一样，坚守这些东西，不抛弃这些东西就是最简单的成功。
再举一个例子，华为2014年的广告。那段时间互联网思维非常非常流行，有著名学者写了长文，批判华为没有互联网思维，没有互联网精神。华为内部、高层也用了很长时间讨论，华为到底需要不需要互联网精神？需要不需要互联网思维？讨论结果是任正非那句著名的话：豆腐还是豆腐，汽车还是汽车。
当时讨论用的案例就是特斯拉和宝马，大家达成的共识是特斯拉能做的，宝马都能做。特斯拉代表的是互联网，无非是加载集成，加载模块，太简单了。宝马代表的是传统，但是宝马能做的特斯拉做不了，因为宝马做汽车已经一百年了，对客户的了解，对车子的了解，这不是一个暴发户能够迅速补上的课，但是有个前提是宝马要觉醒，要变化，要适应这个变化的时代。这句话传出去以后，被宝马的高管听到了，深受鼓舞，最后送了任正非一辆宝马车。但另外一种说法是试驾（笑场）。
2014年，华为通过企业形象广告首先表明自己的简单，做企业本来是简单的事情，人、生活本来就简单，是人为的搞得那么复杂；第二是坚守，因为简单，所以可以把更多的资源压在坚守的事情上。任正非亲自写的广告词：在大机会时代，千万不要机会主义，应该开放，开放，再开放。当时我在微博上写了一句话：中国企业家应该把这句话挂在自己的办公室里，每天默诵三遍。市场经济机会很多，机会主义很盛行，这是中国企业很大的问题。通过李小文精神，华为就是在应对所谓的互联网思维和互联网精神。&
任正非认为，互联网给我们提供了伟大的工具，但是没有改变商业本身，第一不要互联网冲动；第二不要炒作互联网精神；第三不要动不动就使用颠覆的语言（任正非说，互联网企业有个巨大的毛病，就是老想颠覆别人）；第四不要盲目创新，四面八方都喊创新，那就成了葬歌；第五不要纠结、不要攀附，坚信自己的价值观。这就是在互联网背景下，任正非对华为及其员工，提出的“不要干什么”的要求。
华为的自我批判：苦难辉煌与战略聚焦
那么他要干什么？华为是不是互联网公司并不重要，华为精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否使我们活下去，才最重要。华为要做的就是坚持自己的优势不动摇、延续性创新、走向开放，吸取外部的正能量。自我批判、乌龟精神，这就是任正非对互联网时代最基本的判断，也是通过他的思考给员工的一些约束和引导。
2015年的华为广告，是任正非发现的一幅获金奖的照片。作者是一个美国人，一辈子就拍芭蕾舞，坚持拍了三十年，这就是一种坚守。他在纽约芭蕾舞团拍了4年，不知拍了多少张，就这张获了金奖。任总看完这个照片，立马冒出一句来，这不就是华为吗？这就是华为的身份证明，是华为的真实写照。一开始的广告词是：我们的人生痛苦并快乐着。后来用的罗曼·罗兰小说《约翰·克里斯多夫》里有句话“人们总是崇尚伟大，但当他们真的看到伟大的面目时，却却步了。”
伟大就是血淋淋的，没有那么光鲜，所以我们恐惧伟大，因为你要伟大，就要付出这种血淋淋的奉献，没有这种血淋淋的丑陋不堪的眼泪就不可能有辉煌。这是基本的常识。天上没有馅饼，地上却有陷阱。我们千万不要仰望星空等馅饼，那样会重重的摔在地上的陷阱里。我看这张照片，借用一本书的名字，叫《苦难辉煌》。没有昨日的苦难，何谈今天的辉煌？我们太注重结果了，往往忽视掉过程，我们太计较所得了，往往忽视掉我们的付出。
今年华为的广告，主题叫做厚积薄发，讲过程和结果的关系，付出和收获的关系。中央电视台有一个纪录片《愤怒的刚果河》，广告照片取材于其中一个镜头。照片是这样的：在刚果河边生活的少数民族，叫瓦根基亚人（音），非常落后，捕鱼工具是用树枝编起来的。为了生存他们把命都赌上了，稍有闪失，就会葬身刚果河。照片冲击力很强，就是讲战略聚焦，旁边有一句任正非讲的非常中肯的话：不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量。
想一想很多企业，很多人，其实都是在非战略点上消耗战略竞争力量。很简单的例子就是微信，我们有多少时间花在微信上，我的学生朋友圈有5000位，几乎上百个群，成天脸色焦黄，哪有时间看书，哪有时间淡定下来？这就是典型的非战略机会点上消耗战略竞争力量。所以任正非的告诫十分中肯。
任正非接受新华社记者采访时讲到，华为坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。这令人想到欧洲核子研究中心，这个机构1954年成立，科学家人数一万多人，到现在60年了，就是为了研究一个课题，连个泡都没冒，就是在坚持，他们隐隐约约听到了上级的脚步声，聚焦投入才能有花朵的美丽的绽放，绽放的时间短暂都只有0.61秒。所以结果不重要，过程重要。就像爱因斯坦讲的，重要的在于过程，当你过程达到了，结果就是自然的结果。当你右脚血淋淋的时候，你的左脚会辉煌吗？因为这个是自然规律给我们安排的，常识和天理给我们安排的，所以急功近利就是一种短期的机会主义，往往使我们很难安静下来，往往使我们违背常识，违背商业的基本规律。
科学的人力资源管理激发“群狼”潜力
华为通过这四副广告，来做自己身份的证明，为什么有今天，坚守什么？坚守过程中做了什么？
现在关于华为的议论很多，有人讲现在华为这么火，物极必反，该出事了。有人也说任正非今年特别网红，感觉华为是不是有问题？任正非的回答是一连串的问题：华为未来还能走多久？还能走多远？取决于什么？
这也是华为高层的共识，第一是要有一个强有力的领导集团，任正非加上了一个限定词“能够听得见批评的领导集团”。只要听得见批评，就不会腐败，不会山头主义。
第二，有制度和规则，其实任正非这几年做的一个重要的转变，就是从任正非的华为变成了华为的任正非。就是让制度和规则守望华为，比让任正非守望华为更靠谱。这里有一个限定词，这个制度和规则是进取的，不是控制的、内敛的。
第三，有一个奋斗的群体，即人力资源队伍。有个限定词就是“善于学习”，而且要奋斗。有一组研究数据：以色列每年每人读49本书，中国人一年一点几本，学生都不读书了，不记笔记了，我讲课时学生在下面看着你嚎叫，看着你这PPT有点意思了拿出手机拍个照，然后再自拍一下。一个不学习的民族没有未来。我认为学习不是在公众号上学习，不是在微信上学习。
任正非的讲话充满了霸气。如此华为出了事，你无路可走，领导集团，制度和规则，奋斗的人还需学习。这三个胜利的要素里，两个都和人力资源有关。有一个重要的问题，华为从来没有讲过自己的文化是狼性文化。提到狼性，就想到凶残、自私、贪婪，其实狼性和人性一样，一面是天使一面是魔鬼。华为的“狼性”是正义的能量，是敏锐的嗅觉，眼睛盯着客户。华为的制度是坚决提拔那些“屁股对着老板，眼睛对着客户”的干部，坚决淘汰那些“眼睛盯着老板，屁股对着客户”的人。盯着老板的那是奴才，是为了自身利益。怎样让大家盯着客户，盯着猎物？狼的嗅觉很厉害，在草原上能闻到三公里以外的肉味。一旦闻到肉味，本能地扑上去，不开会、不讨论、不纠结、不请示、不汇报。第三，不是独狼而是群狼扑上去。华为坚持的“以客户为中心”，不就是嗅觉问题吗？“以奋斗者为本”，不就是强烈的进攻意识吗？“持续艰苦奋斗”，不就是团队精神吗？华为的核心价值观有个特点，没有自相矛盾。而有的企业核心价值观，每一条看着都很美，但是自相矛盾，相互否定。
华为80后，90后的员工，大多是独生子女，也是聪明人。有一张很受关注的照片，上面三个小伙，身上是灰，脸上全是灰，还是露出灿烂笑脸，不是外面人说的那样，华为人生活在水深火热之中。你非奋斗者，焉知奋斗者之快乐？人没有累死的，都是愁死的，烦死的！有梦的人需要奋斗，没梦的人都安于现状不思进取了。你想逆袭吗？屌丝就需要奋斗。我思考的是：奋斗是人生的主旋律，问题是华为怎么使他们变化，怎样让他们去？这就是人力资源管理的问题。所以我有一个观点，华为把知识员工变成了战士，把端茶送水的也变成了战士。都说80、90后娇惯，但是在华为，端茶倒水的都是本科毕业的学生，衣着大方，气质干净，他们彬彬有礼来给你倒水，这就叫以客户为中心。
华为把员工变成了一支铁兵，就像是李云龙的军队。李云龙手下有个野狼团，希望打仗，能打仗，打起来“嗷嗷叫”。在联想叫斯巴达方阵，在华为叫铁兵。有这帮人这么拼，不成功都很难。问题是怎样使他们有这个状态，怎样保持狼基因不变？怎样把喜羊羊变成大灰狼，抱团打天下？一流的人才去美国了，二流的当公务员了，三流的进央企了，四流的进外企了，进华为的都是五流的（笑场）。五流的抱团打天下照样超越一流，华为的实践证明了这一点。我们是资源相当匮乏的大国，但是中国最优质的是人力资源：第一人多，人多力量大；第二是便宜，第三是聪明，已经到顶了；第四是勤奋，有人老唱衰中国经济，但是明天周末了，你出去看看，酒店还在做培训，周末了外国人进教堂，中国人进课堂，你说中国经济能不行吗？
华为员工就是邻家的孩子，衣着不光鲜，颜值也不高，抱起团来屌丝也成功逆袭。可是有人只欣赏华为的高大上，没有思考华为怎么实现高大上？实现高大上的关键点是人力资源管理。我总结为三句话：团结一切可以团结的人；激励一切可以激励的人，挖掘一切可以挖掘的潜力。做到这三句，中国企业没问题，遇上这么一个伟大的时代，有这么大的持续增长的市场，我们应该有所作为，否则连自己都对不起，核心问题是怎么样管理这些人力资源。
等得及，能战斗：华为的象征“薇甘菊”与“尖毛草”
任正非是44年生人，44岁创业，今年72岁，可他哪像一个72岁的老人？有张照片里他跳起来脚都离开地面了，我也想学他的姿势可是跳不起来。我就想到毛泽东的一句话：革命人永远年轻。事业会焕发你的青春，这是任正非的常态，不是新常态。华为的报销规定出差超过五个小时，才能坐公务舱。到北京三个小时，就得坐经济舱，任正非、董事长无一例外。任正非到现在都没有专门的司机。他出去学习，总是先进书店。
老板给员工做了榜样、标杆。预测一个企业的未来就是要看高层在干什么？外国记者采访任正非，提了一个非常具有挑战性的问题：据说你不懂技术、财务、营销，华为为什么需要你？任正非答了两个字——架构，就是凝聚这17万6千员工，团结在一个公司的愿景和使命下，能够为公司的战略目标做贡献，能够为客户创造价值，把这些人力资源巨大的潜力持续的开发出来。
任正非的架构有三个成分。
第一，理想主义，华为是梦想驱动的公司，92年提出一个超越时空的目标，通信三分天下，必有华为一席。十四年后才实现了这个目标，又过四年，华为成为行业老大。华为实现梦想的基本点，是回归商业本质，回归商业基本原理，开放开放再开放；是拿来主义，通过优秀的文化把大家凝聚起来。
第二，以制度为核心；
第三，以利益为基础。企业永远是利益关系。用资本主义的高效率方式创造价值，用社会主义方式分配价值，共同创造，共同富裕。“力出一孔”，是价值创造，“利出一孔”，是价值分配。把17万人的力量凝聚起来，聚焦一个很小很小的目标，这就是华为的压强原则，持续施压，突破一点，两面展开，撕开口子，系统领先。
朴素的、简单的、可衡量的、被信仰的价值观，是华为的内在驱动力。通过管理把员工的精神高质转移，还是人力资源管理的问题。
简单讲华为的核心价值观，“以客户为中心”是方向；“以奋斗者为本”有两层含义，一是奋斗，二是让奋斗者不吃亏；“长期坚持艰苦奋斗”是思想上不惰怠，不喧嚣，持续为客户创造价值。
华为提倡学习。很多的企业文化太冠冕堂皇了，华为的企业文化就是血腥、狼性。牺牲是军人的最大奉险，但是胜利才是军人的最高奉献。员工的最高奉献就是绩效，做企业需要雄性荷尔蒙的张扬。
回到今天的主题“均衡“，华为的精神和基因拥有两面。一面是薇甘菊，这种植物生存条件极低，快速生长，快速发育，一年能长一千多米。在华为就体现的是血腥，是亮剑精神。正如黄巢诗云“待到秋后九月八，我花开后百花杀，冲天香阵透长安，满城尽带黄金甲”，有那种霸气、不服输的精神，这是华为的A面。它的另一面是非洲的尖毛草，成长早期它贴地而行，别人在野蛮生长它在倒长，根可以深到28米，十几层楼高，进入生长期，它三五天能长两到三米的草。我们望见了华为的A面，市场欢腾业绩增长，却忽视了他的B面是聚焦、坚韧、沉静、内敛，是打好基础抵制诱惑，把握机会，以倒生长的方式为正生长积蓄能量，在聚焦业务的同时关注内部管理、优化组织、实现经营与管理的均衡。一旦看到机会，就是压强原则开始发力，释放能量，以几倍的资源投入压过来。这两种植物是华为精神的象征，地面上看到的是薇甘菊，地下是尖毛草，二者实现均衡发展。
最近有一个话题是任正非很迷惑，在此我讲讲迷惑问题。
华为总部有个湖，去年正式命名为天鹅湖。湖里真的有天鹅，华为花了很大的价钱，从国外引进了八只黑天鹅。黑天鹅代表着不确定性，华为命名天鹅湖也是自我警示。未来的世界是混沌的、雾霾的，怎样处理黑天鹅和白天鹅的关系？任正非讲他很迷惑，其实我觉得他一点也不迷惑。把黑天鹅转化为白天鹅，就需要站在华为内部看外部，以内部规则的确定性看外部环境的不确定性；站在后天看今朝，以当下规则的确定性应对未来的不确定性。任正非的迷茫是对科学技术发展的迷茫，而不是对华为未来之路迷茫，否则就不会提出来2020年要达到1万亿人民币的销售额。
任正非有云：决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自于专注。华为唯一的武器是团结，唯一的战术是开放。说到底还是人力资源的问题。
最后，用任正非最欣赏的两个人做结尾。他们都是影视人物，都是军人，一个是国外的阿甘，一个是国内的许三多。如任正非所言：华为的成功没什么秘密，华为就是最典型的阿甘，阿甘就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干。这个社会聪明人太多了聪明企业太多了，要做阿甘傻一点，华为就是典型的阿甘。由此我总结了五句话：华为就是一群傻傻的人，傻傻地坚守，傻傻地投入（资源），傻傻地付出（潜力、青春，甚至健康），最后取得傻傻地成功。
我就讲到这里，谢谢大家！
（文章来源：华夏基石e洞察）
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