酒店人|★分享★怎样才能增加酒店售卖品的销售频次？_酒店管理吧_百度贴吧
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导读：众所周知，客房是酒店盈利的核心载体，客房售卖品也是增加酒店收入，提升客户体验的另一种渠道。但作为酒店运营者，相信大家深有体会：当酒店投入不少人力、物力、时间、精力在售卖品的摆放、检查、销售等方面时，售卖品带来的收益微乎其微。纵观其因，不外乎，酒店提供的售卖品种类有限、价格偏高、客户体验差等。那么如何规避上述问题，增加酒店售卖品的销售频次，提高酒店利润率？用户不是亲妈，不会看到产品破损还说：没关系！“客户即上帝”，一直以来被酒店行业奉为金科玉律。但当上帝们满心期待，拿起摆放在酒店客房桌子上的饮料时，发现瓶内空空如也，瓶底却有类似针孔的诸多小洞，此时的心情一落千丈，想必除了投诉别无选择。作为酒店经营者，此类问题于他而言可谓司空见惯，除了无奈，只有在心底把上一波入住的上帝祖宗翻一遍。那么，面对此类情况，我们是否该对以下问题加以可虑：1.在不增加酒店人力支出成本的情况下，怎样高效的检测出酒店客房售卖品是否完好无损？2.在为客户提供客房服务时，怎样尽可能减少因为售卖品带来的投诉率？把客户当宝宝，尽量满足，尽量简单以客户需求为出发点，满足客户所需是酒店行业老生常谈的话题。酒店客房售卖品的存在，一方面是为增加酒店的营业收入，另一方面是为方便客户，提升客户对酒店的体验度和满意度。但由于购买场景以及空间受限等因素，酒店售卖品不论是在种类方面还是数量方面都不能满足个别客户的需求。比如，客户对某个品牌的商品情有独钟，但酒店客房却没有，或者有客户需要的商品，但是价格偏高，部分客户会自己选择去酒店附近的超市选购，或者让酒店服务员代购。这种情况往往会给酒店带来诸多的不利因素：1.客户自行去附近便超选购，增加了客户的体验难度，会形成该酒店不够便利的初步印象，使客户对酒店的满意度打折扣。2.酒店客户要求服务人员代买商品，一般酒店售卖品价格高于便利超市同等商品，酒店服务人员代买结束以等同于酒店售卖品的价格卖给客户，这中间的差价被服务人员中饱私囊，酒店方无利可获。所以，以更加便捷，更加人性化的服务满足客户所需是关键，更是酒店售卖品管理方面亟需解决的问题。让客户体会到真正的物超所值才是硬道理由于销售环境和主流客群等因素影响，酒店客房同类商品销售价格一般会比超市商品价格高出10%左右，这种不成文的定价规则，给客户形成酒店客房售卖品价格太贵的既定印象，这种印象造成的不利影响之一，便是酒店客房售卖品销售频次低，酒店通过客房售卖品获得利润有限。怎么做才能激发客户的购买欲望？借助酒店客房智能自助售卖机e家神灯，实现商品明码标价、平价销售、客户扫码、自助购买、放心消费。e家神灯专属酒店客房的智能自助售卖机，客户通过扫描神灯上商品对应的二维码，完成支付，即可实现商品的自助查看和选购，想要的商品一应俱全，更便捷。同时，e家神灯统一云后台，酒店统一补换货，智能管理，更高效、更科学：规避财务管理漏洞e家神灯内所有商品通过微信扫码支付,即可实现足不出户，自助购买，避免酒店服务人员为客户代买赚取中间差价的行为，确保酒店利益。杜绝货品管理盲区酒店所售卖的商品，全部放置在e家神灯内，客户唯有通过自助扫商品二维码，完成支付后，方可开启柜门，获取商品，避免酒店客房售卖品被偷换或隐蔽位置被破损的情况，避免酒店损失。增加酒店运营收入酒店客房特定购买场景和“替你付款”、“问卷调查”等娱乐消费特色，增加客户购买欲望，提升单品销售频次，可将每8个间夜一个销售频次提升为1.2个间夜一个销售频次，增加酒店运营收入。降低货品管理成本所有商品统一采购，统一配送，客户自助下单，补换货明细，智能后台一目了然。统一管理，高效、精确，减少酒店在售卖品方面的人工支出，降低酒店管理成本。提升酒店客户体验所有商品（包括生计用品和情趣用品）客户自助下单，在客房即可完成购买和使用，方便快捷，同时避免与酒店服务人员接触，保护酒店客户隐私，提升客户满意度。扩大刚需消费空间e家神灯不同格子内置免费生活类小礼品，比如耳塞、打火机、棉签等，与酒店售卖品所具备的商品属性形成互补，从而满足消费者的其他刚性需求，带动酒店售卖品的销售。欲知更多资讯，请关注e家神灯吧~
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如何提升产品的使用频次？
原作者:来自: 专栏作家 15:33
你的产品本身高频吗？其实，这个问题也比较泛，但是要聊如何提升产品的使用频次，首先要问的就是产品是否是个高频应用。什么样的产品是高频应用呢？IM，每天都应该打开，甚至每分钟都应该有人使用。新闻资讯，每天都 ...
你的产品本身高频吗？其实，这个问题也比较泛，但是要聊如何提升产品的使用频次，首先要问的就是产品是否是个高频应用。什么样的产品是高频应用呢？IM，每天都应该打开，甚至每分钟都应该有人使用。新闻资讯，每天都应该打开好几次。外卖，按理说，大多数上班族每天至少要用一次吧？游戏，随时随地都可以打开来玩——有体力限制需要买的除外哈。打车，对部分人来说每天都要用至少一次。拍照，对部分人来说每天可能要用很多次。……那，低频呢？房产，在没有大体量用户并且没有做租房的情况下，绝对的低频；航旅，在没有大体量用户和大量业态接入情况下，不会太高频；……高频和低频有一个特点，就是高频应用通常客单价和Arpu值不会太高。就好像，同为电商，做汽车后市场的VS服饰鞋帽，一定没有频次上的优势。所以，如果你的产品已经是低频应用了，那么，就不要指望它在频次上有多大的改观，蛮难的。那么，第二个问题就是：你期望的频次是怎样的？刚才说了，对于有些应用，注定没法那么高频，那么，可能我依然想要提升点频次。否则的话，工具类应用就不要做社区了呀，反正都是低频。但是社区属性加上后，原本的低频就有了变成高频的机会。否则的话，第三方支付的App就不要接一大堆有的没的了呀，反正要付钱的时候一定会有选择用，频次么总归轮的到的。但是第三方支付加上一些有的没的，也会提升频次。譬如，我敢打赌，支付宝一旦能炒股，那活跃度还要蹭蹭得涨。所以，你会发现说，微信支付在社交场景的高频支撑下，可以很快的在移动支付领域占到一些份额，但是支付宝做个生活圈，却成了然并卵——当然，我现在的判断是，支付宝并不是要做社交。那么问题就来了，你期望提升的频次数据是怎样的呢？是从一周一次，提升到一天一次，还是提升到一天十次？我的建议是：首先，你得有一个比较合理的要求，很多事情是急不得的，用户的习惯是需要培养的。其次，你得有对的方法，但我不知道什么样的方法适合你，于是我就说说我所见过的一些吧：提升产品使用频次的手段我说了，只说我见过的，好吧，那么开始：1、签到签到是最常见的一种玩法。说一个之前的亲身经历，亮哥很喜欢看电影，美剧啊啥的，所以这方面资源，大家都懂，现在比较稀缺，我并不是不愿意花钱买会员，而是……我手机内存比较小，嗯，等我换了大内存的水果7，我肯定会买VIP的——所以，有这么一个论坛是有资源的，但是，这些资源，按照稀缺程度，会展现给不同会员等级的人看，其实说实话吧，美剧这块还好点，毕竟是给他带流量的，但是，日剧，譬如《死亡笔记》这种，必须是高级别会员才能看到下载地址，那么，怎么升级呢？连！续！签！到！网页端登录后签到，或者微信订阅号回复关键词签到都可以。同时，升级规则还很严格：连续签到，中间不能断，断掉2天还是3天，就重头开始……我勒个大擦！于是，我连续签了有半年……虽然我只是每周来下载一次我要看的剧而已……这个故事告诉我们，签到一定要绑定用户的刚需。2、推送是的，推送也能拉动用户活跃。譬如，以前流行过的 有人@你 之类的玩意儿。推送这东西，之所以能诱使别人打开来看，很简单，就是要能勾起它打开的动力。第一个想出「7个男人把一个姑娘拖进了草丛中……」然后给猥琐男们看《葫芦兄弟》或者《白雪公主》的是天才。但是，并不意味着下三路才是吸引人来的秘密武器。女性社区还是要用wuli宋仲基老公才行的，对吧？3、小功能如果一个工具类的应用让用户缺乏打开的动力，那么就会很危险。譬如，极路由的路由管理App会有事儿没事儿提醒你是不是有人蹭网——虽然特喵的都是我们家里的设备，它还会每周煞有介事的给你提供一个网络质量报告——虽然它老给自己打高分，但是，我家房子又不大，你个极III覆盖还这么差，你好意思给自己打这么高吗？！——对了，我已经换了TP-Link了，路由还是老牌的好，真心的。PC时代的例子是360，一个「开始时间击败了XX%的用户」让无数人拼命点小球…（我说，都是属猫的吧？看到球就想点……唉）4、任务有没有想过其实有时候可以将自己的产品中的一部分进行游戏化设计呢？＃专栏作家＃张亮，订餐小秘书副总裁，鸟哥笔记专栏作家，公众号：张记杂货铺，畅销书《》作者。本文原创发布于鸟哥笔记，转载请标注作者信息及来源。
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& 提高客单价方法及营销费用使用技巧
提高客单价方法及营销费用使用技巧
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　　网购顾客类型分析　　
　　按需购买：只在需要的时候购买需要的东西。影响他们购买商品种类和数量的都是由客观因素引起的，如季节、工作、学习、生活、身体变化、外界影响等。
　　将网购作为一种休闲方式：这其中又分为分两种情况，一、看到喜欢的东西就买，从不在乎价钱；二、看到喜欢的东西就想淘，但每次（每周期）都控制购买的总额，对产品的单价和购买频次有着自己的判断标准。　　
　　本文所主要针对的就是将网购当成一种休闲的方式，看到喜欢的东西就想淘，但每次都控制购买的总额，对产品的单价和购买频次都有自己判断标准的这类顾客。　　
　　客单价的形成有两种情况。其一，绝大部分顾客每次都是单品购买，但这种情况对于日常消费品来说相对较少，选购品相对比较常见，如妆品；其二，绝大部分顾客每次都是多量购买（起码两个），而这也是顾客选购日常消费品比较常见的情况。本文主要讨论的是第二种情况。　　
　　客单品价：顾客购买同类商品的单价均值；客单量：顾客购买同类商品数量的均值；　　
　　单次活动客单价=客单品价*客单量（实际计算时一般采用：单次活动销售额/顾客数）； 　　
　　每个考核周期的客单价=周期内各活动销售总额/顾客数。　　
　　从公式可以看出：客单价、客单品价、客单量是一组直接相关数据，应一同关注；客单价受客单品价和客单量的直接影响；而这三者又共同决定了促销品价格选择标准和组合促销品的数量。因此，如果客单价出现下降趋势，就要同时查看客单品价、客单量和促销品均价的变化情况；制定客单价目标后应同时细分出客单量、客单品价目标。　　
　　[在这里要强调两点:一、这三个数据指标的计算除了看经过数据筛选处理后计算的均值（去掉极少数的过高和过低的数值），还应该分别参考占比最高的（或前三）相应数值，以便还原这三个指标的真实大众趋势。二、因为新、老客户在购买决策上有着明显的差异，所以客单价、客单量、客单品价均应按新、老客户两种情况分别提取、处理与分析。]　　
　　客单价下降的情况分析与应对策略　　
　　情况一：客单量减少，但促销品均价和客单品价都没有发生变化（或客单品价下降，但客单量和促销品均价没有变化），则可能是影响顾客购买行为的客观因素发生变化或促销方案出现问题。可能是季节性原因、收入下降，也可能是促销品品牌资产普遍下降（知名度、美誉度、忠诚度）或和顾客的偏好产生较大差异，又或是促销政策缺乏力度、推广定位不够准确。关于促销政策和推广措施问题的诊断可以参考上月情况以及当月主要竞争对手的相关情况来判断这类问题的存在与否。　　
　　情况二：客单量没有明显变化，但促销品均价降低，这就很明显首先是企业在对促销品进行挑选时价格标准出现问题；其次，仍需要关注一下促销政策与推广措施的问题存在性。　　
　　情况三：客单量和客单品价均出现下降趋势，而促销品均价保持不变，则首先要分析是否存在像“情况一”中的客观原因，如果可以排除客观因素，则要从促销品的品牌选择标准、促销政策或推广措施三个方面进行问题诊断，和“情况一”使用的方法相同。　　
　　情况四：客单量和促销品均价都出现下降，这是最复杂的一种情况，以上提到的各种因素都可能发生。首先还是要先诊断是否有客观因素的存在，如果可以排除客观因素，一般的做法都是马上提高促销品均价（重新挑选促销品）然后就万事大吉，但结果总是不尽人意。首先是执行人员在产品挑选的过程中可能出现对商品品牌选择标准忽视的问题，其次对促销政策和推广定位的有效性都没有进行相应的问题诊断，结果就是应了那句老话“欲速则不达”。　　
　　当所有自身主管因素均可排除，问题出现在客观环境层面时（季节性原因、收入下降、经济不景气等），有些商品还是存在提升客单价可能的。　　
　　如在经济不景气、收入下降的时候，由于人们危机情绪的产生，往往会减少高消费商品（服务）的开支，而对日常消费品的价格敏感度迅速提升，因此这时的日常消费品促销活动往往会比平时取得更好的效果，通常是小幅的降价消费者就很买张；而对高消费商品的替代品消费也会活跃起来，因为越是紧张的情绪越是会激发人们渴望放松、舒缓的心理需求，因此这时也是这类替代商品展开促销的好时机。
　　对季节性因素的应对策略往往是从产品与服务创新和重建消费观念这两个方向着手的。例如过去人们在夏季一直冷落补水妆品，但是后来通过商家反复不断的进行知识营销.cn，终于改变了人们的观念，使补水妆品成为四季热品；再比如，一些相同品类的商品，企业把其季节化，使每一个季节都有一款对应的细分商品类型。　　　　
　　由于新老客户对商家的信任度存在很大差别，这将导致新老客户在商品选择标准、一次性购买数额和价格敏感度上产生显著不同，因此需要对一个促销方案的某些环节进行差异化处理。主要包括促销品的选择与组合设计、推广措施和促销政策的制定。　　
　　新客户客单价提高策略　　
　　提高客单品价。按商品类别在促销活动中分别提高比目前商品单价高的商品比例（单价提高幅度以客单品价提高目标为参考），同时保证热销商品的基本比例，以应对客户流失风险。因为新客户普遍存在对首次选择商家的信任度缺失问题，所以应尽量在热销品中选择促销商品，品牌美誉度高的商品其次，对于那些目前还名不见经传的“好产品”，应谨慎小范围的选取或干脆暂不予考虑。而对于提高客单量的策略，也因为新客户“对商家信任度缺失”的原因基本不太奏效。　　
　　老客户客单价提高策略　　
　　通过扩大购买商品种类的方式提高客单价，也就是提高客单量策略。老客户基本不存在对商家信任度的缺失问题，所以对于提高老客户的客单价而言这是一个高效的策略。常用的实施方案有两种模式：　　
　　一、同期推出一组不同但高度相关的商品促销活动。给客户一定程度的选购自由，有利于交易的达成。这是个体心理需要的必然结果，而过多属性雷同商品的促销活动则会稀释顾客的购买总量，所以需要对同类商品的促销方案数量进行控制，一般2~3最多。　　
　　二、套装销售，以组合的商品套装为主体展开促销活动，这是对前一种模式的升级。与其让顾客自己组合购买商品，不如商家也提供一些组合购买的方案，利用专业优势引导科学消费，在提高客单价的同时也积累了自身的品牌资产，所以科学的设计促销套装是一个一举多得的工作，企业应该重新认识。　　
　　通常的情况是两种模式并行使用，一方面避免套装销售在选购自由性上的欠缺，一方面降低自由选择带来的购买流失风险。　　
　　同样，因为不像新客户那样存在信任度缺失的问题，所以在促销品的选择上除了热销品之外，还可以在那些品牌基础良好但销量欠佳的商品和那些目前还名不见经传的“好产品”中进行选择，以便通过老客户购买来不断扩大自身的热销品数量。　　
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本页更新时间:快销化玄机之一：改变商品购买频次的秘密！
文：杨江涛
《销售与市场-渠道版》2013-04
快销化，是从快消品的售卖法则里提炼出来的，快消品的共性是：购买周期短，购买思考过程短，事实上并不只是快消品可以高频次地售卖，甚至连那些耐用品也可以按照快销化的法则象快消品一样售卖。
快销化，顾名思义，就是让所有商品卖的更快，其终极标的就是要改变商品的“销售频次”，这一点跟促销是完全不同的，促销是有成本有代价的，而快销化则是通过改变人们对商品的认知来改变人们的购买习惯。从而改变某类商品的销售总量。
举个例子，可乐是作为止咳水的属性被发明出来的，但最终却作为软饮料的属性卖遍全世界，如果可乐是止咳水，那么我们可能一年也喝不了几次，而可乐作为软饮料我们却可以天天喝。可乐从作为止咳水那天起到今天，其配方并没有改变，口感颜色都没有改变，但由于其基本属性的改变，决定了作为止咳水和软饮料两个截然不同的命运。
一个不变的商品，两种不同的属性定义，决定了消费者不同的消费频次（只有咳嗽时才喝止咳水）；不同的购买渠道（作为止咳水可能要在药店才卖得到）；不同的竞争环境（是同其他止咳水竞争还是同饮料竞争）；不同的盈利模式（止咳水必须高毛利低频次）。企业除了控制成本生产合格的商品外，还得必须规划商品的命运。
从这个意义上来说，所有的商品都值得重新审视，一个企业当对自己深处的行业进行更深入的探究和思考。
系列之一：耐用品的快销化
耐用品的尴尬
两会期间格力空调的领军人董明珠提出要废除掉那些能耗高的电器，我想董明珠的本意并非是出于民生、出于节能的考虑，而是由于象空调类的家电类的商品更新换代太慢了，拖慢了整个家电业的发展。
家电类商品由于其功能性和耐用性决定了市场容量是缺乏弹性的，作为解决问题型的功能性商品我们总是奉行“旧的不去新的不来”的消费原则，很多此类商品的市场机会都在“抢人头”上。
或者这是整个家电类商品的软肋，不止是中国的家电类，连日本、美国的家电都同样面临这样的困境，以致于米勒电器的广告一再宣扬砸掉旧家电换件新的了。广告创意做得非常有意思，但从策略上来说，显得很勉强，耐用品类商家最头疼的事莫过于此，为此商家还不能通过减损商品质量来达到让消费者重复购买，只能眼巴巴地等待着消费者对自己的家电类的耐用品感到厌倦，宜家早期的战略似乎也是这样的，宜家拼命地在广告里宣传你应该扔掉旧家私了。但现在的宜家似乎找到更合适的理由让消费者更快地更新换代，那就是所谓的创意家居，说白了就是没事在家穷折腾，加之现代都市生活的空间感不足，宜家就在穷折腾上大做文章，当然这点非常迎合都市所谓的小资白领们。于是宜家以创意生活为噱头为自己找到了让消费者重复购买的理由。可是电器就没有那么幸运了，电器除了在早期可以满足中国老百姓四大件的虚荣心，“抢人头”式地搞普及外，到现在几乎找不到其他的理由和借口让消费者重复购买的理由，当初我们好不容易攒钱买了台黑白电视，怎么着也得看十年吧！而在客厅里摆放的那台特占地方的柜机空调已经失去了向客人炫耀的功能，但基本的使用功能还在我们就没有理由去更换。
耐用品如何不耐用？
再看看鞋子类的，曾经我们多么地看重鞋子的质量和寿命，但到了今天鞋子的质量和寿命已经不是我们首要看重的了，我们看重什么？当然是款式、潮流，对鞋子的评判体系的改变决定了鞋子的消费频次变高，消费量也变高，在以护脚走路为基本功能的需求下，我们首先不会需要那么多鞋子，早期甚至一双就够了，穿烂一双再买另一双，这时间我们对鞋子的需求就是结实，等我们经济条件逐渐好了，我们会买两双，干嘛？我们有了换着穿的鞋子，再后来我们买了许许多多的鞋子，有正装鞋、有休闲鞋、有运动鞋、甚至有专门的篮球、网球鞋，用以搭配不同的服饰，用以满足不同的场合，需求在分化，鞋子的种类在变多，消费者的需求量在增加，购买频次也在增长，鞋子完成了由基本的护脚走路功能到今天千变万化的需求。
甚至连手表也在变化，过去我们有一块上海表，就基本上满足了我们对有手表的所有需求，但今天手表也在分化，有商务正装带的表，有运动带的表，有旅游带的表，有情侣表等等，手表的套路如鞋子一样，不再满足于看时间的功能需要，成了我们身份需要、个性需要、服饰搭配需要，不同场合需要等等诸多派生出的新需求，近期网络蹿红的“表哥”杨达才已经生动地为我们演绎了手表需求的多样化，手表的需求已经不再是一个，而是许多许多。定位派的观点认为手表品牌里能进入人的心智的品牌只有两个，一个是占据手表高端心智的劳力士，一个是低端代表斯沃琪，我倒不这么认为，我以为并非心智起了主要作用，起作用的是两种完全不同的商业模式构想，劳力士的商业模式围绕的是消费者炫耀性的心理消费，所走的是通过刻意创造稀缺性而打造成边际价值极高的奢侈品，追求高毛利的盈利模式；而斯沃琪所走的是快销化的道路，斯沃琪更关注手表与服装的搭配，你会看到斯沃琪的表店很少扎堆到名表行里，而是跟许多时尚服饰品牌厮混在一起。斯沃琪强调的是跟不同的服装的搭配，我们有多少套不同风格的服饰，斯沃琪就可能有多少个销售机会。所以斯沃琪的售价相对比较便宜，因为它也没有把自己当名表买而是当服饰配件来卖。消费者买它的主要因素不是因为它占据着消费者心智低端表的位置，而是因为它款式多样，可以满足我们对某款服装的搭配，说白了斯沃琪是甘当服装的配角，斯沃琪这一屈尊忍辱基本上就把手表的基本属性给更改了，斯沃琪手表不再像那些名表一样，作为一个独立的主角商品象珠宝一样存在。而是变成了一件搭配服饰的饰品存在。虽然同为手表，但走的是完全不同的两个概念，一个是珠宝，一个是饰品。并非如定位派所描述的简单的高端与低端之分。
家电商品的绝症
家私类可以走创意家居让你重复购买，鞋子服装甚至手表可以因时尚之名多卖一些，而家电类的商品到今天似乎仍无头绪，时而想用时尚因素打动消费者重复购买，时而想用摆阔的身份取向吸引消费者更换，时而推出些高科技概念诱惑消费者，时而又危言耸听地搞健康主题恐吓一轮，但是我们对电器的基本需要摆在那里，我们今天摆阔的方法太多了，基本用不着电器，因为你要把别人请到你家里才有摆阔的效果，而通常家里是个隐私场合，你又不太愿意随便请人到你家里，所以摆阔的方式基本在我们身上，名牌服饰、名牌手表、苹果手机等等，钱多一点你可以出入都带着宝马奔驰，家电的外显型的心理消费已经被我们随身带的利器给取代了。
家电的功能属性带给了我们惯性的思考，我们会以其功能性为评判体系，只要我的空调还没彻底坏，我就没有足够的理由购买新的，只要我的冰箱还能用，我不会因为伊莱克斯冰箱更时尚，就把自己较老土的新飞冰箱就扔了。因为促成我们购买电器的第一评判标准是其功能性，而非时尚因素，这不像鞋子，鞋子则相反，第一评判标准是时尚，第二评判标准才是结实不结实，我们购买的主要动因不会因为上一双鞋坏了，才买下一双鞋子，更多的是某款鞋子的款式打动了我们，才让我们冲动。鞋子坏了，通常是我们嘴上的理由，本质是经不起某款式的诱惑，否则你怎么不把老款修修继续穿啊？
用科技创新的方式敦促消费重复消费未尝不是一种方式，但科技创新那里有那么快啊，即便有那么快，也会暴涨开发生产成本，为了那么一点点科技利益，消费者会接受暴涨的成本吗？所以商家所谓的科技创新更多的是概念，具体的利益往往说不清道不明，即便说得清道得明，消费者也无法评判。说得难听点纯属坑爹的招儿。
并不能说家电类一直没有创新，象黑白电视换彩电，彩电换平板液晶，甚至3D电视的大面积推行，都是彩电业所面临的重新再卖一次的机会，但是这样真实的创新机会所影响的购买频次太过漫长，想想看我们由黑白电视到彩电用了多少年，再由普通彩电到平板液晶用了多少年？黄花菜都凉了！
电视机的一线曙光
家电类商品似乎一直没有找到自己的频道，但近期智能电视的出现或许将改写家电不在状态的状态，因为现在的电视已经不是一台孤立的电视，而是象电脑一样立身于软件系统进而立身到互联网系统了。电视不再依靠自身的功能升级来满足消费者了，电视搭乘上了互联网的快车道，它可以象电脑一样每隔两到三年就要更换了，电视被其安装的安卓系统给捆绑上了，安卓系统的升级逼着电视也要升级，而电视要升级通常意味着你要换台新的，而不是因为你用坏了上一部电视才考虑购买，而你知道上一部电视是很难用坏的。正像买新鞋子一样，根本的理由不是因为上一双坏了，而是新款的鞋子你更喜欢才买新鞋子，解决问题型的功能性商品，变成了享受型商品。如果你新买的电视安装的是安卓4.0版本的，那么通常意味着你能享受更多的影像自由。而安卓2.3版本的电视是老版本的，只能在特定的网络平台上看有限的电视节目。
电视的更新不再仅仅依靠科技技能的力量，不再因为更清晰的功能性理由或者更健康的负需求购买，电视不再凭借自身的功能能量来刺激消费者重复购买，也不再仰赖以旧换新的机械促销手段刺激消费者，也不再期望着落后平台有线电视高清数码的升级来推进，而是接轨了安卓软件系统和立身于互联网洪流的力量来推进电视的重复消费，电视将有可能与PC一样的频次在软件平台的推动下不断更新。
电脑的一软一硬
美国人在电器上输给了日本人，而在电脑上赢了日本人，这不是一种偶然，而是两个不同民族特性的反应，或者说是美国人找到更高级的生存方式，而放弃了在具体的工业制造上的弱势，
又或者说日本人不太适应电脑产业的这种较抽象的思考模式，而仅仅满足于象造日本军刀一样的精神去造工业电器，日本人擅长于某些具象的事物，例如：手表、汽车、相机、电器，而缺乏系统性全局思考。他们可以精益求精把商品造得更为卓越，这点连精确严禁的德国人都不是他们的对手，却对商品模式缺乏系统的思考，他们鲜有开拓性的创新，如果说创新的化他们也仅仅是在某个固定好的思维模式里，为某类商品添砖加瓦地创新。他们会创新地提高制造军刀的技艺，但却不会去想着去造枪。
电脑这个东西就是日本人难以把握的一个东西，因为IT产业里有太多不确定的东西，日本人只能象造电器一样降低生产成本，造出合乎标准的电脑，以更高的性价比卖给你，而对于IT产业的未来则一片茫然，例如：索尼虽然以创新和尖端著称，但对未来电视的理解仍停留在功能性的理解上，即在3D电视创新上不遗余力，索尼这样做固然没错，但聚焦于单一功能的思考无异于当初的黑白电视变彩色电视，彩色电视变平板液晶，仅仅靠不遗余力的技术进步来推动整个产业，事倍功半。缺乏对整个商业模式的产业思考。
我们来看IT这个产业，它不像电器或者汽车，焦点都在商品本身，IT产业是个复式结构，这一点可能从巴赫的复调音乐里获取的灵感，复调音乐存在两套独立的旋律，相互和谐融洽地结合在一起，此消彼长互为呼应。IT产业就由硬件系统和软件系统组成。两个系统互为平台互相推进，
“阴阳相推，而变化顺矣。”硬件PC为软件windows提供了平台，没有PC则windows无用武之地，比尔盖茨的理想是人均拥有一台PC，其背后的本意就是人均卖给你一套windows，但windows绝不白白地借用PC的平台，而是随着windows的系统不断升级，逼迫你购买新的配置更高的PC，如果不是系统的逼迫，你很难因为新增的功能性需要而放弃自己还能用的老电脑，去破费购买一台新电脑。适时地更换新电脑和更换新体统对于软件业和硬件业来说都是他们所想看到的。
软硬件的相互推进，使得在其上的科学创新是有效的，要知道很多所谓的创新是无效的，消费者可以不接受你的科技创新，消费者的自由选择有可能让你的科技创新血本无亏，而有了软硬件的强制措施，你必须接受所有的创新，硬件的创新是有效的，而同样软件的创新也是有效的。IT业这种强制型的推进科技，是对科技努力的奖励，也就吸纳到许多科技人才。从而更加促进软硬件的创新，进入一个良性循环的诡道，越来越快，以致于产生了摩尔效应：18个月以同样的价钱可以买到配置提升一倍的机器。现在据说更快了，周期成了13个月，这样高频次的循环，由此产生了一个现象，就是我们没必要去维修老电脑，因为修理老电脑的成本几乎赶得上买一台新电脑了，这就出现两种现象，一种可能，这两种现象的第一种是那些看重解决问题的功能性消费，由于软硬件的硬性推动，你必须不断升级，使得你必须接受新增加的功能，逼迫你为科技创新买单，这就解决了那些负需求的消费者由于新增加的创新或者商品低边际效用而拒绝买单的可能；第二种现象就是享受型消费者，此类消费者看到当下的新品比自己的PC配置高一倍，而只需过去相同的价格，会产生较高性价比的感觉，于是出手购买。一种可能就是，无论你是负需求的消费者还是正需求的消费者，软硬件系统都能促使你不断地重复埋单。解决问题型的负需求消费者，软硬件可以迫使你买单；享受型的正需求消费者，新配置会引诱你买单。又或者作为消费者的我们本身，就在负需求与正需求之间徘徊，而这种二元的软硬件模式激励我们朝正需求发展，抑制我们负需求发展。
想想看，IT产业的二元模式，软硬件互为影响，不正是我们在消费者心理机制原理里所讲的“正反馈系统”？如果是正反馈系统，结果你就比我更清楚是什么了，那就是周期越来越短，频次越来越快。IT产业模式，不正是商品快销化模式的极端例子吗？
这就是商业模式构思远胜于商品本身的奥秘，日本人不能理解，而美国人已经想透了。
搞加工生产需要的是日本人的思考方式，而做企业的则更需要美国人的思维模式。
（杨江涛：无形营销机构首席顾问）
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