任正非是否需要深思:为什么华为的员工总是自杀?
在发表议论之前,先看一点数据:-日晚,深圳华为公司员工、25岁的胡新宇因病毒性脑炎死亡。之前胡新宇经常在公司加班加点,打地铺过夜。-日下午,年仅26岁的华为员工张锐在深圳梅林某小区的楼道内自缢身亡。进入华为只有60多天的他,生前曾多次向亲人表示工作压力太大。-日17时30分左右,在长春市国联小区,华为长春办事处员工赵炳与人在电话里争吵20分钟后,纵身从7楼跳下身亡。-日上午,在深圳华为工作的乔向英起床后进入洗手间梳洗时突然倒下猝死。-日,华为成都员工李栋兵从华为研发中心楼跃下,当场死亡,后被证实系个人感情出现问题。 日中午，华为公司深圳坂田研发基地有一名员工从华为食堂三楼坠下后不治身亡。警方有关人士表示，初步调查，华为员工张立国为自杀。据华为内部员工称，这已经是近期华为非正常死亡的第38例。 …………难道华为的员工都是心理变态，迷恋自杀？我想这个可能很小，华为这么大的企业，招聘时万万也不会招些变态者回来。那为什么华为的员工自杀或不正常死亡事件，接连发生呢？是不是华为也应该反思了？我不是华为员工，对华为也不了解，所以无法真正弄清楚其中死亡的原因。但我真的是非常不明白，为什么华为总是死人，而其它企业不死呢？国际性的大企业现在比比皆是，为什么别人就可以活的好好的，华为员工非要跳楼？如果每个知名企业的员工都经常自杀或不正常死亡的话，恐怕经济都无法发展了。华为员工的事件，已不是一次两次了，如果偶然发生了一次，有情可原，可是一二再，再二三的发生这种事件，是不是企业本身已出现了问题？任正非，你有反思吗？
三儿总算说了句中听的话
小三..哈哈.华为人多嘛
昨天的不是自杀 不要以讹传讹
作者：吃掉寂寞
回复日期： 10:20:00
小三..哈哈.华为人多嘛-------------------------------------------------------华为人多嘛-------------------------------------------------------哪位有心人士做个调查, 看华为的自杀比率有多少! 或许只是华为名气大, 大家太过观注了, 不是华为的人也有自杀滴.-------------------------------------------------------声明, 不偏向谁. 讲的是数据!
作者：周承欢
回复日期： 10:22:00
昨天的不是自杀 不要以讹传讹---------------------------------------------那就是他杀嘛
作者：曰月月
回复日期： 10:33:00
作者：吃掉寂寞 回复日期： 10:20:00 小三..哈哈.华为人多嘛-------------------------------------------------------华为人多嘛-------------------------------------------------------哪位有心人士做个调查, 看华为的自杀比率有多少! 或许只是华为名气大, 大家太过观注了, 不是华为的人也有自杀滴.-------------------------------------------------------声明, 不偏向谁. 讲的是数据!________________________________________比华为大的企业不少吧,为什么人家没员工自杀?就算有,也是个案,可为什么,华为接二连三自杀?
作者：chinahljren
回复日期： 10:35:00
作者：周承欢 回复日期： 10:22:00 昨天的不是自杀 不要以讹传讹---------------------------------------------那就是他杀嘛-------------------------------有道理
因为其它的大公司死人，媒体不理睬，没有什么轰动性的价值或者消息封的很紧，所以别人就不知道了。。。。
杞人忧天了，小三不关咱们的事随他
作者：BB_RF
回复日期： 10:39:00
因为其它的大公司死人，媒体不理睬，没有什么轰动性的价值或者消息封的很紧，所以别人就不知道了。。。。______________________________________那华为更无耻了,故意给媒体消息,利用自杀来炒作啊....
向死者默哀！！！！！！！！！！！！
朝闻道,夕死可以....任正非的道太强了,所以上路了...
三：写写女友杂志佛山文艺 里的那些东西就好，这玩意不适合你说。
华为倡导的是狼性的文化以及狼性的工作状态.这是华为崛起的关键.但事实上最后必须还是要回归到人性.这中间的冲突以及转型必会导致或多或少的极端出现.
天天都有人在over, 只不过是华为出名点没什么大不了
华为以后招工时,各种考试里还应该加一条测试下面试者是否有自杀倾向.....
珍惜生命-----远离华为
树大招风啊
找个在华为工作的人来讲讲那里的工作压力是怎么个大法的???
想了解……
大家还在看任正非和华为文化
任正非和华为文化
大家从媒体和书中，不断看到的都是任正非的忧患意识。过去20多年，任正非反复讲危机和冬天：著名的《华为的冬天》曾经被翻译成几十种文字;任正非多次说，“三天不学习，赶不上爱立信”; 几个月前，华为在深圳召开国际咨询委员会，一个华为的国际顾问向任正非提出，能否展望一下10年、20年以后的华为，“坟墓”，任正非脱口而出;我们在书中也写道，任正非曾经患焦虑症、忧郁症。
我的朋友、著名财经作家吴晓波先生，应我所邀为《下一个倒下的会不会是华为》作序，题目就是《华为：一个悲观主义者的胜利》。这篇序后来没有被我们选用，因为，以我对任正非和华为十多年的了解，华为的成功是一批理想主义者的胜利，他们是世界电信制造业的堂吉诃德。
中国改革开放前15年，在企业界，曾经有过一个短暂的骑士时代。一批充满了理想主义精神、献身精神、家国情怀，甚至清教徒精神的小人物，走出体制，在刚刚经历浩劫的土地上谱写商业史诗。他们是我们这个缺乏梦想精神和骑士文化国家的商业骑士。
比如，牟其中，用中国生产的袜子和轻工业产品，从前苏联换来了飞机，也正是他在企业只有几十万元流动资金时，到处说要投资100亿元，似乎也不带欺骗性，只是觉得想了就一定能做到。
柳传志，20多年前创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身)时就提出，要做比肩IBM的企业，后来联想收购了IBM的PC业务。
刘永好四兄弟，以1000元人民币起家，20年后，所创办的希望集团，成为中国饲料市场的企业帝国，全球仅次于正大集团。
张瑞敏，20多年前，在那种体制下敢于把国有企业生产的电冰箱当众砸碎，开始了海尔的全面变革，并最终成为全球排名第二的家电企业。
当然，也有华为。25年前，华为以2万元人民币起家，十几个人创业，没有技术、没有产品，是典型的二道贩子，倒买倒卖交换机。但那时，任正非就提出，“20年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”他还和员工们说，你们未来要买个阳台大大的房子，因为你将来的钱将用麻袋堆。今天，华为已经成为全球通信行业的领导者。
忧患不等于悲观，悲观主义者更多的是在杞人忧天，尤其对灾难的幻想扩大化，不敢冒险，这种情况在任正非身上几乎看不到。乐观才是任正非个性中的主基调。
世博会时，华为一名员工陪同任正非小学和中学同学参观世博会，曾问老任小时候是个什么样的人。他的一个同学说，他是一个鼻涕邋遢但成天笑呵呵的人。
任正非常说一句话，一个幸福的人第一步就是不抱怨、不回忆;其次，适应环境。人很难做到不抱怨，更难做到不回忆。什么叫不回忆?不对过去的成功沾沾自喜，也不对过去的失败喋喋不休。25年的华为没有公司官方的历史描述，在华为任何地方，看不到关于华为历史的文字或者图片。面对现实，尤其是面对未来，是华为20多年来始终坚持的组织禀赋。
任正非把银子(指股份)分给了接近7万人，自己只留1.4%，战胜自我是一件不容易的事情，没有一个宏大的理想，是很难做到的。无需讳言，绝大多数企业家，都以赚钱为目标，唯有少数企业家赚钱不是唯一的目标，甚至在一定程度上不是他根本的目标，他们有比赚钱更宏大的理想。
组织领袖一个非常重要的核心特征，就是具备强大的信念、充沛的激情、坚定的意志力、乐观乃至于天真。这个特征在任正非身上表现得尤其明显。可以说，如果任正非不是一个坚定的、甚至“不可救药”的乐观主义者、理想主义者，就不会有华为的今天。华为的文化同样是一种英雄精神主导的文化。
当然，理想主义者不等于成功者。我们这个社会有两类人：一类人是无所行动的梦想家，所有梦想都没有执行。比如，俄罗斯文学中一个典型人物阿波罗莫夫，他过着锦衣玉食的生活，每天早晨醒来浮想联翩，但真要行动的时候就不起床，最后一事无成。第二类人既有理想和追求，也愿意行动，但是缺乏有效的战略和一整套战术动作，所以也经常失败。牟其中的宏大理想在柳传志、任正非身上，都有充分的体现，为什么牟其中失败了呢?一是缺乏有力的执行团队和战略层面的规划，同时对自身资源的认知缺乏清醒的判断。
　点燃组织激情的人
如果你近距离接触华为高层，包括任正非、董事会成员、中层管理者，甚至普通的华为员工，你始终能够感受到的是激情。他们也有抱怨和牢骚，但是抱怨和牢骚之后，更多的还是想怎么去达成目标。
如果用一个词来表达华为成功的奥秘，我认为就是四个字：组织激情。当你有一个宏大梦想时，一定要有一个与之相适应的组织去实施，完成一个梦想需要一批梦想家、一批理想主义者，而不是一个人。任正非显然找到了点燃15万人激情的华为之道，从而把每个人的个人意志转化成了组织意志。梦想带来激情，激情推动梦想的实现，这是华为非常突出的一个特征。
德鲁克说，过去100年，管理学对人类社会的重大贡献之一，是把非知识劳动者的效率提升了20倍，而今天面对的最大挑战，是对知识劳动者的管理。华为给管理学的重大贡献就在于，在互联网时代摸索出一整套对知识劳动者的管理理论和方法。
华为15万员工中超过90%是中高级知识分子，其中3万人是外籍知识分子，博士生约1万人。如何让这样一些具有自由思想、独立精神的人，既保持自由的灵魂，同时又形成统一的意志?
说到底还是四个字：多劳多得。华为是全世界有商业史以来未上市公司中，持股人数最多的企业。华为内部所倡导的是，员工无需天天看自己老板的脸色行事，而是要盯着自己的客户，在盯着客户的过程中，实现自己的目标。
但是如果把华为这一套拷贝到现在成功的大企业和正在成功的中小企业，80%会失败。过去，华为的股票只是一张纸，其开始分红也就五六年历史。多劳多得只是一个基础的激励文化，把这批人意志统一起来、进而形成团队组织活力的，是一整套价值观体系，比如自我实现的成就感。华为那些早期奋斗者，他们是一批被洗了脑的理想主义者，大家充满激情和奉献精神。
此外，虽然华为20多年前就确定了一个宏大的梦想，但是华为每个阶段的战略设计都基于自身的阶段性特点。比如，大家都认为华为是一家创新型企业，但华为从来不讲自主创新，创新在任正非的讲话中也是提到最少的字眼。2009年，当华为的PCT专利申请排名全球第一时，任正非依然在讲，华为没有多少创新，更多是站在巨人的肩膀上成长。相当重要的原因是，华为认识到自身资源的有限性，只有向自己的西方同行学习才能实现技术的进步和突破。所谓创新也应该是适度的，而不是超出了自身的资源把握能力的。任正非认为，人类几千年历史形成了大量的文明和知识，为什么不可以讲点拿来主义呢?从这个角度看，华为是中国企业里面少有的开放企业。
　逼出来的忧患意识
如果一味理想、乐观，缺乏与之对应的忧患与危机意识，即便成功照样会迅速走向失败。因为，实现理想和梦想的过程中，一定有无数困扰、危机、障碍。保持强大的危机意识是实现理想重要的组织氛围。
2012年华为实现销售额2202亿元，与2011年相比增长8%，利润154亿元，增长30%，而华为的对手们业绩普遍不好。即使在这样的形势下，华为今年年初开展了一次组织变革研讨，会上，任正非坚持推动把决策权充分释放到基层，激发基层的活力，强化市场一线的主动性、创造性以及决策自主权，这是典型的危机意识、忧患意识。
任正非的忧患意识来自对组织内外部环境变化的警觉。
信息产业没有多少资源约束，企业更多靠激发员工的想象力、创造力来获得成功。过去30年信息产业发展史上，我们不断看到一些创新型小企业迅速崛起、成长为巨无霸，但是也看到老牌巨头企业迅速衰落、垮台。正是这个行业大量兴兴衰衰、起起落落，给了任正非和华为巨大的外部压力。
与此同时，任何一个组织，尤其是商业组织，在成长的过程中不可避免会滋生各种堕怠、腐败、内幕交易等等，这些问题会带来一个组织的衰落和崩溃。华为过去20多年，也充满相似的企业病变，对此保持足够的警觉并进行有效的清洗，才带来了华为25年不断的进步。
今天华为日益成为一个规范化的国际公司，但决策链条也越来越长。规范化某种程度上意味着越来越多的僵化。如何应对华为25年历史和15万人规模这样一个庞大的商业躯体上所附着的大企业病症?华为新一轮组织变革主要就是要解决这个问题。对内部活力减弱的警觉，这种忧患意识比对外部环境的忧患更重要。
任正非说，华为的最低目标和最高目标都是活下去。有人问我，最低目标是活下去，可以理解，为什么华为的最高目标也是活下去呢?活下去是企业在原始积累期的第一使命。但是，小有小的痛苦，大有大的难处。任正非说，华为随时会倒下。当一个企业开始走向堕怠，缺乏奋斗精神，不再坚持眼睛对准客户、屁股对着老板的时候，这个企业离垮台就不远了。所以，活下去也是华为的最高目标。
坚持纯粹的理想
保持商业理想的单纯性，对于企业和企业家同样至关重要。美国和欧洲之所以诞生那么多伟大的企业和企业家，有很多重要的外部因素，比如，完善的产权制度、创新的文化等，但相当重要的一点是他们商业追求的单纯。而中国多数企业家的追求相对复杂一点、多元一点、混浊一点。今天，稍具一点规模的民营企业，很多企业家都有企业之外的一些称号。太多的企业家在做商人的同时，又做了其他一些梦。
而理想主义者的任正非和堂吉诃德式的华为，能够走到今天，一个很重要的特征就是在商不言政。20多年来，华为从几乎一无所有到成为全球领导者，成为全球500强里唯一的中国民营企业，任正非没有任何与政治关联的符号。中央电视台一次评比年度经济人物，在第二轮评选之后，任正非排名前列，当央视将这一消息通知华为时，任正非通过关系找到央视取消了这一提名。不参与政治，任正非做到了极致。
另外，25年来，华为只做一件事，就是通信设备制造业，甚至连相关联的互联网都不去涉及，从未涉足过房地产、资本运营，这在中国企业甚至在世界企业中，也是不多见的。
华为也不是没有动摇过。2004年，当思科起诉华为的官司基本结束后，华为高层清醒地意识到，华为未来的发展一定会遇到西方公司及其所在国的强力干预和打压，所以华为跟摩托罗拉进行秘密谈判，准备用100亿美元的价格把硬件设备卖给摩托罗拉，进军房地产。当时，协议文本都起草好了，双方已经准备举行签字仪式，但不幸而有幸的是摩托罗拉换帅，新帅上任后就否定了这一交易。否则华为今天将是中国最大的房地产商。
所以，华为的成功，或者说几乎所有企业的成功，无不建立在两个规律之上：一个叫糊里糊涂的成功，一个叫成功是逼出来的。
　人性管理大师
除了华为实现商业梦想的七要素，如果有人问，华为的成功可不可以用另外一个词去做答案?我会回答，是不断变化。
一方面，信息产业本身充满了挑战和变化;更重要的是，过去30年是人类历史变化最剧烈的30年，信息技术尤其是诞生于信息技术基础上的互联网文化，给人类社会、政治、商业乃至于家庭组织带来了丰富的变化。
互联网具有非常重要的几个特点：一，信息充分多元，只要上网，就会被大量没有结论的信息影响;二，信息带来的社会组织疏离、离散;三，协商变得越来越困难;四，个体角色变得多元，成为挑战组织统一性的突出特点。
这些使互联网成为全球所有组织的共同挑战。比如，在对非知识劳动者的管理上，富士康已做到几近完美，为什么仍遇到这么多困扰?相当重要的原因是，富士康的员工白天和冷冰冰的机器打交道，下班之后却能通过冷冰冰的工业制品获取纷至沓来的信息，感受到人性和喜怒哀乐，他们内心的躁动因此反复不断。我几年前与华为高管交换意见时也提到，互联网文化将是华为面对的主要挑战，另一个挑战是对80后、90后这批独生子女新新人类的管理。
管理企业，归根到底是管理人性，管理人性的前提就是研究人性的普遍规律。有人认为，任正非是个管理大师，但更准确地说，任正非是一个人性管理的大师，他对人性的洞悉和把握，在我视野中的企业家里，是做得最好的。
随着环境的变化，不断调整组织的观念和文化，这是必要的，也是必须的。华为能够走到今天，相当重要的一点就是面对不断变化了的时代和人群，进行变化的组织设计。而企业的创始人到一定阶段，非常重要的是进行自我否定、自我革命。当然，最核心的东西是永远不变的。华为最核心的东西就是那三句话：以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。而且，这三句话是人类商业组织普世的核心价值观。如果说，华为可学的话，这个东西是任何组织都可以学的。
(本刊记者李传涛根据田涛日在上海的新加坡国立大学EMBA校友会上的演讲整理，标题为转载者所拟。)
来源：创业家
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华为为什么不上市？
&&& 注：本文作者胡勇先生1996年-2008年2月工作于华为技术有限公司，先后担任公司产品行销部副总裁，国际营销部副总裁，公司Marketing副总裁，品牌与公关副总裁，成都华为公司总经理，巴西华为公司总经理等职。加入华为之前，曾在加拿大北方电信公司工作。曾经担任华为-IBM市场变革项目组长。对企业管理、公司战略、市场营销、全球品牌树立、大客户管理、客户需求管理、竞争管理等有丰富的成功经验。
　　中国平安负责品牌和宣传的盛总说，有两件事情以前想不明白，一是：联想为什么不回归A股？二是华为为什么不上市？通过2008年的熊市，他明白了第一个问题的答案，A股市场太不成熟和非理性。盛总问我，华为为什么不上市？
　　我从三个方面回答这个问题，也许是我在华为工作12年的一个思考。
　　华为的股份结构
　　华为在创办的初期，作为民营企业融资困难，同时为了吸引人才，任总大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。既是员工又是股东，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。如果华为上市，就会有成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？曾经有一个海外的著名行业分析师和我讨论北电为什么衰落得这么快？他说：一大堆亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，他们哪有紧迫感。所以北电错过多次转型的机会。另外，任总的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制权，华为还离不开任总。
　　商业模式创新
　　在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，开始向市场推广新产品，赚取高额利润，周而复始，形成良性循环。我们比喻这种商业模式为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。
　　IT泡沫以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。
　　华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场即以两三年后量产的模型来定价，一开始就是亏损，这样，西方竞争对手由于在成本上的劣势，往往要丢市场份额，同时，不可能有小公司再度崛起。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？
　　最近中国电信CDMA投标，华为跳水价，业界惊愕。其实在1998年的接入网，UT卖1800元每线，华为率先推出600元每线，UT消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。ADSL华为也是同样的招数，华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗，事实证明，在整个产品生命周期华为大赚了。
　　如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。
　　华为拓展国际市场也是如此，巴西市场从1998年开始拓展，连续8年亏损，2008年收入将超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能在第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场的业绩。
　　融资模式的创新
　　西方公司往往用并购的方式来扩充产品线，一是为了形成整体解决方案，二是整合产业链。这样的好处是能快速响应市场。
　　但也有弊端，那就是主业赚取的利润，去购买了新的产品线。从而主业的竞争力下降。
　　华为反其道而行之。华为充分利用中国的研发低成本。大量招聘研发人员。先利用主业务的研发和营销平台去培育新产品。当新产品(非电信网络核心产品)做大后，将其出售，一起到融资的作用，二将融资来的钱投入核心产品的研发和市场，通过补贴(降价)使核心产品迅速扩大市场份额，量产化，提高竞争力。摩托罗拉最早发现自己研发还不如OEM华为的产品，所以从2001年就开始OEM华为无线产品，先是GSM核心网，然后是3G的核心网、基站。在核心产品线华为用的是格兰仕微波炉的策略，其目的是不要有太多的王小二去开豆腐店。
　　2001年，华为7.8亿美金出售电源和机房监控业务给爱默生。2005年，华为8亿美元出售H3C企业网和数据通信业务给3com。
　　2008年，华为将以20亿美金高价出售50%左右手机业务的股权。
　　这就是华为融资模式也可以说是商业模式的创新，我没有统计过，有人说华为卖公司比中兴通讯上市融的钱要多，融资从来就不是华山一条路。
来源：创业家
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我身边的中兴华为家属们
处生于深圳，特别是深圳的IT白领阶层，身边没有几个华为中兴家属是不可能的。华为中兴的单身汉是最抢手的，是无数单身女子心中的白马王子。就拿我们编辑部来说，曾经一段时间，一半以上的女生都是嫁给了华为人或者中兴人。
华为中兴的家属是幸福的。他们比一般白领都要先过上小康生活。手里拿着期权或者股票，房子也早已到手，很多家属都有了车子。并且，家属们还经常带来老公用工卡从公司小卖部中采购的各种零食到办公室，共大家分享，幸福之情溢于言表。
然而，作为华为或者中兴的家属，拥有的却并不全部都是幸福。
在华为，一周工作六天是正常的，每天晚上十点以前回家则是不正常的。我身边的华为家属，一个星期如果能与老公在一起吃上两次晚饭，就是幸福了。
我身边还有更多的华为留守家属，其夫君或者在千里之外，或者在万里之外，他们一个月或一年能与老公吃饭一次，也就幸福了。
作为中兴的家属何尝不是如此呢？家属们经常在办公室自嘲曰：“老公不打电话，肯定不回家吃饭，如果打电话，才表示要回家吃饭了。”这种与常规家庭相反的“家规”，只有在华为与中兴的家庭中才会常现。
于是，华为与中兴的家属们独自负担起了全部的内务，有些父亲一年也难得见上小宝宝一次，以至于每次他们出现时，小宝宝已变成大宝宝，看父亲如同陌生人。
是的，华为中兴人比一般白领挣得钱多。可地球人都知道，他们是付出了代价的。
日前，华为一员工跳楼自杀，我完全能理解。因为，在华为与中兴，有多少对幸福鸳鸯变成苦命鸳鸯。如今华为与中兴在海外市场都在迅速扩张，但这是成千上万华为中兴员工付出痛苦的代价换来的。我们不知听说过多少爱侣，由于工作原因，婚姻一拖再拖，最后各自东南飞；更有不少家庭由于长期分居而妻离子散，这在华为中兴都是见惯不怪的事了。
然而，选择留下来，坚守在华为中兴人身边的女子仍是绝大多数。我要说，华为与中兴的成功，最要感谢的是这些留下来的家属们。
今天看了项立刚老师写的“妖魔化华为就是妖魔化奋斗精神”一文，对其有些观点不敢苟同。华为的“压力文化”已有10多年了，其实，有时并不需要如此。比如有事没事都要在办公室呆到九点后才能回家，否则年终考评时就会有麻烦。这一定不是一种人性化的管理。
中国人太喜欢“含辛茹苦”的文化，认为只有含辛茹苦才是一种有追求、敬业的表现。我们有见过无数国际IT公司的CEO或者高层度假的，但却很少看到过华为中兴的CEO或者高层去度什么年假（除了公共假期）。这种潜意识里的含辛茹苦文化，也成为华为中兴的企业文化之一。
这种文化需不需要有一些改变了呢？
来源： ——————————————————
华为：人才国际化与“去英雄主义”
时光倒流至1999年，华为总裁1999年与新员工的一段调侃式对话，至今仍耐人寻味。
新员工：“我是刚毕业的，我感觉很多优秀的人才都出国了，你怎么看待这件事？”
任正非：“华为公司都是三流人才，我是四流人才。
一流人才出国，二流人才进政府机关、跨国企业，三流、四流的人才进华为。只要三流人才团结合作，就会胜过一流人才，不是说三个臭皮匠顶一个诸葛亮吗？”
10年后的今天，这场“三流人才”与“一流人才”的战争，以令人惊诧的战果印证了任正非当年的预见——占据人才优势的欧美厂商，如北电、诺基亚－西门子、阿尔卡特－朗讯、摩托罗拉，纷纷陷入或破产或巨亏的颓势之中；相比而言，处于人才劣势的中国公司华为，继2008年取得42.7%的逆市增长并稳稳进入全球系统设备“前三”之列后，其在金融危机的余波中，今年预计仍能保持30%的业绩提升。
与此同时，华为也以其20年的实践，打破了“谁是优秀人才”的狭隘界限。
一方面，曾经以“三流人才”自居的华为，已事实上成为华南乃至中国企业的黄埔军校，围绕着华为总部所在地深圳而生的一批新生代的优秀民营企业——腾讯、迈瑞医疗、深圳宇通等公司，正在受惠于华为培养的人才，在这些公司的研发或营销团队中，“华为军团”甚至时常达到近1/3规模。腾讯一位高管人士曾对本报说，“难以想象，如果没有华为，深圳难以造就今天的腾讯。”
另一方面，华为也开始从母体之外引入国际的血液。今年7月14日，前北电高管、负责北电EMEA(欧洲、中东和非洲地区)业务的总裁蒂姆·霍金斯(Tim Watkins)出任华为西欧副总裁，负责华为在西欧地区的销售和市场。公开资料显示，他已是华为近期引入的第二位北电高管。此前原北电的WiMAX网络和系统产品线主管查理·马丁(Charlie Martin)已经接受华为邀请，出任华为北美区CTO。
华为以何种“育人”以及“驭人”之术将一支数万人的本土军团打造成一支能征善战的国际之师？在全球金融危机背景下，她会加入“人才抄底”的大军吗？她又如何控制自己融入全球化浪潮的节奏？7月28日，面对外界的种种好奇，华为向本报回应了相关问题。
57%：海外员工本地化率
“由于受到金融危机的影响，许多国际知名企业或机构都在裁员，市场上出现了大量人才，这对于想吸纳人才的企业和机构来说，是个非常好的机会，华为也不例外。”对于本报有关华为是否会在金融危机当下“抄底”人才的追问，华为如此回复。
华为的策略，开放而又克制。
一方面，华为公司以相对积极的态度随时准备捕捉吸纳国际人才的机会。华为近年来国际市场发展迅速，不断加大对海外本地员工的聘用力度。华为官方数据显示，华为海外本地员工的聘用平均每年增长15%以上，截至2008年底，华为近8万名员工中，海外员工已超过22000人，其中海外本地员工超过12500名，海外员工本地化率达到了57%。
“华为一直在定期审视业务环境及人力资源环境，制定和刷新人力规划目标与方案，细化人力资源获取策略与方案，以有效的资源投入和人力资本增值方式支撑业务目标的达成。”华为在回复中说，结合公司全球业务布局、全球人才分布情况等因素，华为“欢迎能够帮助公司加快国际化进程的各领域人才加盟”。
这些领域包括：“国际金融人才、熟悉全球法律运作的法律人才、具备国际知识产权运作经验的人才、具备领先通信技术领域经验的人才等。”而对该些人才的选择，华为强调要“具备在跨国大型企业的工作经验，最好具有全球化工作经验”。
据了解，华为人力资源部门定期向专业咨询公司购买外部薪酬市场数据，以此随时分析和审视华为薪酬标准的外部竞争力。其针对海外员工薪酬体系的制定，首先是尊重当地法律以及风俗习惯；其次便是必须结合华为本身的支付能力，以及“对内对外的公平性”。“与当地主要同行企业比，华为的薪酬水平具有较高的吸引力。”华为在回复中说。
而从另一方面来看，华为的海外人才引进计划，又是相当克制和谨慎的。实际上，从2006年开始延续至今的全球电信行业重组浪潮中，大量高端管理型人才，正在从北电、摩托罗拉等曾经的世界级巨人企业中“溢出”，华为对此间人才溢出的承接相对保守。
尽管除了Tim Watkins和 Charlie Martin两位来自北电的高管之外，华为透露，近期加盟华为的领军型高端人才还包括前英国电信集团技术官Mick Reeve，其出任华为欧洲地区部战略顾问。但是这并不代表华为在这方面要高歌猛进。
任正非的一贯思路：不走极端
“引入海外背景的高管，目前来看还是相对有限的。”一位熟悉华为内部运作体系的人士说，从华为目前的EMT(经营管理团队)组成来看，依然是由董事长孙亚芳、总裁任正非以及其余6位由华为旧部担任的副总裁组成。
该人士说，EMT是华为最高决策机构，它的一色黄面孔说明，华为并没有盲目地顺从国际化。
“这符合任总的一贯思路，就是不走极端，管理要讲均衡。”该人士分析说，“引进多少个海外高管不应该成为一项公司政策和目标，把本地化高管的比率设为一项指标是僵化地理解国际化。合适的就拉进来，没必要作为政策来推。更不能为了所谓的‘抄底人才’，把自己的人都替换了。”
该人士评价说，随着华为海外业务的进一步推进，其引进海外高端人才的步伐和设置的职业通道，会逐步拓宽，但是“会比较克制和控制节奏”。
去英雄主义
有华为人士说，同样是国际化，华为个案与联想、TCL等受挫于国际化的中国企业相比，最根本的不同在于，“华为没有过度的强调‘跨文化’”。
该人士说，从华为的管理哲学来看，“跨文化”管理其实是一个伪命题——过度强调“跨文化”，其实是对作为一个现代企业本身存在的管理共性问题的漠视，“从华为的经验而言，在实现国际化之前，首先是管理体系与国际接轨，企业管理有一些共性的问题，要通过管理机制的提升来解决，而不仅仅是‘文化’问题，也决不只是引入一两个国际职业经理人的问题”。
该人士调侃说，在国际高级经理人引进上遭遇的“联想式挫折”是中国企业管理思维当中传统“英雄主义”情结作祟：寄希望于通过英雄，带领企业整体团队的国际化推进。
“任总从1997年就开始呼唤从英雄走向团队作战、群体作战，这才有了华为后续与海外对接的一套体制。如果我们现在反而寄希望从国外找一个高手来，就违背这个‘去英雄主义’的方向了。”该华为人士说。
事实上，华为的胜出，恰恰在于华为早在1996年就开始了它的“去英雄主义”道路，以及在此基础上对管理体系进行的一系职业化、制度化改造。
早在1997年全面启动引进世界级管理变革之前，华为的管理思维就开始从萌芽到生长。
1996年至1998年间，华为引入人民大学管理学院6位教授耗时3年8稿出台的中国改革开放以来第一部企业管理大纲《华为基本法》，是对华为文化与价值观以及未来战略做出的第一次系统思考。其建立初级的价值评诂与分配体系(薪酬制度)，并从日本引入“合理化建议制度”等等。这三年可以视为管理变革的前奏。
此后，华为开始全面引进国际级管理体系，包括从国际著名人力资源公司HAY集团引入“职位与薪酬体系”，从IBM引进集成产品开发(IPD)及集成供应链管理(ISC)，以及将英国国家职业资格管理体系(NVQ)引为企业职业资格管理体系等。2008年，全球竞争加剧，华为与Accenture顾问公司在CRM(客户关系管理)上再次展开合作，其目的是优化华为从产品到客户的全流程，以提高华为全球化的运作效率。
华为也一度为这一系列变革付出过沉痛代价，比如2001年IPD流程推广前后，就有大量研发人员和管理干部由于不适应这套西方引进的管理理念而离开。但是这套被任正非称为“削足适履”的机制变革，在经历阵痛之后，其正面效应开始快速显现。
“我们很快建立一套可以与国际客户，以及同行对接的‘语言’(理念及行事方式)。”华为一位核心老研发员工说，这也是华为创业20年，即可与欧美百年老店抗衡的根本原因。
2001年11月，华为内刊《华为人》刊登了《华为基本法》起草人之一、被称为“人大六君子”之一杨杜的文章，该文引用了任正非对华为国际化、职业化、成熟化作出的三个论断：“只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化；只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化；只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。”
从此，职业化开始取代华为在“土狼时代”所推崇的“英雄主义”，而当年的“土狼”们，也在华为的职业化蜕变中抱团走向了国际市场，成为一支有着极高凝聚力，同时又能征善战的国际军团。
来源：　 丘慧慧
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