【中华浔谈互联网金融系列第41篇】
　　6年前，在刚当记者的时候就写了60多篇各个细分领域IT厂商的文章。那时候，IT软件公司活得真难。硬件利润持续下滑，系统集成的毛利是个位数。软件类公司，产品模式的利润率比较高一些，但国内企业只在应用软件层面，底层的软件还是国外公司说了算。服务模式，按人头来报价、利润率越做越低。从国内IT软件业的现实来看，这些企业做大太难。纯软件类公司年营收在5亿元公司，就是很不错的公司。
　　转入正题。这一两年，金融IT企业，经常有很多人离职，被挖到一些做P2P、众筹、支付的公司，来担任技术骨干。因为，这部分人拥有金融与IT双重优势，既对金融的业务、政策有深入理解，又对IT的技术趋势、技术实施有理解。在互联网金融大潮下，是人才。
　　对金融IT公司来说，既可以帮扶传统金融机构来做互联网创新方面的业务，又可以依据自身的积累，来率先拥抱互联网金融。
　　对在零售、医疗、电信等行业的IT公司来说，借由对行业的理解，也拥有不少互联网金融的机会。
　　机会首先在于，在云计算模式下，可以借互联网金融，加码原有的业务，从单纯的卖License模式，变成云计算的服务模式。
　　传统IT公司，软件公司从几年前开始，就一直在谈如何向互联网、云计算转型。这其中底层的技术架构、开发理念、商业模式等都需要改变，更重要的是客户的观念更需要改变。不少软件服务公司，一方面要暂停传统License模式带来的收益，另一方面还需要投入大量的人力物力开发新业务，免费给客户尝试。这样的转型，对利润率比薄，人力成本比较高的企业来说，压力比较大。
　　但金融行业的利润比较高，涉足金融也是一块新兴业务。比如，零售行业不赚钱，零售业的IT公司也没赚到钱，但这些IT公司可以借自己的技术、数据来对接金融产品，未来的相关收益，能够做得比较多一些。当然，现在玩互联网金融也需要采取云计算模式，这是趋势。
　　未来，IT服务会渗透进每一个细分的传统行业，可以采取云服务模式，去团聚这个行业的中小企业，让这些中小企业的运营数据留在云平台上，再依据数据去做更多的金融服务。
　　其次，做大新的业务地盘。互联网金融的新形式，需要大量的IT技术承载。传统金融公司转型，需要大量的技术开发团队。
　　传统金融机构对接互联网平台，新的P2P、小贷、众筹平台，都需要IT解决方案。比如，不少金融机构开设了自己的微信公号，通过这个服务号来推行一些移动互联网金融的服务。而这些微信公号上的服务系统需要与原先金融机构的服务系统对接，这其中大量的IT需求要得到满足。
　　诸如文思海辉、软通动力开始给银行来建立直销银行的项目。有不少IT人开始做创业公司，来为互联网金融提供新服务。
　　接下来，从金融切入到行业。零售、建筑、电信、电商等原先在各个细分领域当IT信息服务商的企业，可以借助对原有行业的理解，业务痛点的深入理解，IT能力，来开展P2P、理财等相关业务。
　　对各个IT服务公司来说，切入互联网金融领域，并意欲做好的企业，在客户、行业、技术、平台、品牌等各个维度，至少需要占有一项资源。
　　这些偏互联网系的企业拥有的是技术、用户、平台等优势。P2P与众筹对互联网的技术要求比较高，实力比较强的才有这样的机会。用户资源指的是多年行业积累下来的客户优势，包括个人客户与企业客户。
　　如果能够占据个人端的用户，那么做一些消费金融的业务，未来的市场空间很大。如果多是企业端的客户，那么针对这些公司提供一些互联网小贷服务，也有机会。
　　如果对某一个细分领域的上下游把控比较强，可以做一些供应链金融相关的贷款，包括抵押贷款、订单贷款、甚至信用贷款。有一家在领域做信用贷款做得很不错，平均贷款额度在千万左右，公司前身就是汽车IT服务商。
　　需要提醒的是，当IT服务商切入金融，要想清楚进一步的定位：
　　1、金融是叠加在原有的IT服务上的，其本原是来自于利用IT来沉淀的大数据。依据这些数据，进行数据分析，建立风控模型，然后从事金融活动。所以，最重要的还是这些IT能力。
　　2、要利用IT提升金融的效率。互联网与金融的结合，一方面会诞生新的金融创新形式，很大部分的改变是提升了金融效率，补充了金融的风控模型。金融效率的提升往往依赖于IT系统，大量数据的归集，关键是背后的运营能力。
　　3、在具体的金融定位中，需要寻找到属于自己的机会点。传统金融的日子不好过，会去小微金融、消费金融领域，寻找更多的增量。IT服务商需要找到合适的发力点。
　　对于IT公司来说，每一次技术变革，每一次细分行业的变化，都同时带来了机会与挑战，是前进，还是后退，就在于自身的应对。
(责任编辑：UT006)
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互联网金融时代，银行业该如何站位
　　许一鸣 王宇成|文
　　作者任职于中国建设银行
　　面对发展浪潮，难免产生焦虑感。一些应用技术，例如微信社交、小额支付，在某些领域以极快的速度发展，让人感觉稍慢一点就有出局的危险。但就社会、行业的系统性应用来看，他们的发展往往会受到许多因素制约，光靠技术很难单兵突进。这又让人觉得变化的方向、动力不知在哪。事实上这不单是银行的感觉，也是所有行业面临的困局——即使风头正健的互联网企业也不例外。微信已经问世5年，拥有5亿多用户，但至今没有明确的产业模式。打车应用软件，乘客很受益，但出租车行业却极力抵制。第三方支付发展很快，而整个银行业怎么变，却难有答案。技术进步进而带动社会变革，是各种力量博弈进化的结果。就某个行业或企业来说，要适应和利用技术进步，必须选择好出发点和路径，以求进可攻退可守，因势而变。选择又与自身优势相关。
　　面对互联网，银行具有什么优势？
　　网络资源。银行天然是网络。除覆盖面巨大的结算网络、业务处理网络、现金管理网络等系统网络外，数以万计的员工、数以亿计的客户、网点、ATM、POS都是网络节点，都是可开发的网络资源。很多互联网企业在烧钱做业务。有的电商巨头2014年出现50亿元巨亏，为保证“当天下单当天到货”，每单送货平均成本达27元。滴滴为推广快车直接拿出10亿元进行补贴。为什么？都是要做大自己的网络。银行网络背后还有庞大的数据资源：覆盖企业全生命周期的财务数据，结算交易背后的企业资金流向，个人住房贷款背后的客户资产和月供还款，信用卡刷卡数据……在大数据时代这都是宝藏。
　　经营对象特殊。银行经营的对象是货币、账户和虚拟产品，易与互联网技术融合，因而电子化、网络化成本较低。而实体生产经营和服务行业，经营对象是看得见摸得着的实物，难以虚拟化，如汽车制造、服装生产、百货和餐饮，互联网化的成本很高。上述特点决定了：银行必须利用互联网；你自己做有优势，你不做别人会替代你。
　　信誉与安全。信誉是社会的粘合剂，是降低交易成本的无影工具。在多数人心目中，银行仍然是最可靠的。即使微信和支付宝很便利，很多人对绑定银行卡还是有顾虑，面对大额的收入支出更是首选银行。近期发布的《非银行支付机构网络支付业务管理办法（征求意见稿）》中设置了交易限额。为什么？就是要防范互联网支付的风险，确保资金安全。再比如投资，你可以投资P2P产品，但可能天天担心老板跑路。2014年有270多家P2P平台出问题。银行存款利息低，为什么还有很多人存钱，就是为了保本、放心。像中石油、中石化这类大型企业，数以亿计的存款、贷款和结算服务，目前只有银行能够为其提供。信誉建立犹如针挑土，破坏犹如浪淘沙。银行信誉是长期建立起来的，不是某个企业一朝一夕可以拥有的。
　　线下服务。互联网金融一般擅长提供理财等标准化的线上产品，但线上服务始终无法完全取代线下服务。除了面对面的洽谈，需要实地办理的业务外，像债券承销、养老金、造价咨询、综合融资等非标准化的融智类业务，单笔金额大，综合化程度高，业务处理需要相当的专业知识，需要针对客户“量体裁衣”，也都主要靠线下来做。
　　基于这些优势，银行应对互联网竞争，利用互联网技术，应坚持以下几点：
　　以我为主做“银行+互联网”。对任何专门行业来说，互联网只是工具。银行提供给客户的一定不只是一个连接，一个网络，而是实实在在的资金、信用和问题解决方案。银行只有利用互联网技术，深耕自己的专业，才不会本末倒置。目前银行主要可以利用互联网技术扩展营销渠道、创新产品、优化业务流程、提高运营效率。比如：将风险可控的贷款业务搬到线上去。客户在线上申请，线上支用。后台系统根据客户资产、信用情况等自动授信放款；像百度一样，建立整理和搜索内部规章和知识的系统；围绕自己的客户链建立电商平台，配套上银行产品。“以我为主”另一层意思是要看大势，不能有新技术就跟。银行的特质是稳健。有生命力的技术应用必须形成生态，相互协同，而不是越先进越好。互联网时代创新很快，有很多新东西难成气候或是难以移植。基于网点的智慧银行怎么样？很新颖，但实际效果有待观察。因为移动终端发展很快，而这类智慧银行会受物理地点的限制。
　　以开放的态度谋求合作性竞争。互联网对银行的冲击不是单纯的技术问题，还会带来企业文化的巨变。互联网的精神是开放。互联网时代，合作与竞争必定是重叠的，只有开放、合作才能共赢。好比电话机，孤立的一部电话是没用的，只有入网的电话越多，效率才会越高。同样，银行的网络开放给各类企业，银行与各种结算场景连起来，让各银行之间的系统连起来，对客户来说等于多了很多网点，提供了更多便利，对社会来说降低了交易成本。银行系统曾就ATM互连进行过讨论，有人担心大银行为小银行打工。实际情况怎样？某大银行2014年本行的ATM代他行卡交易和他行ATM为本行卡交易均接近9亿笔，收单收入大幅增加，既方便了客户，也增加了收入。“银医通”是典型的三方共赢业务：客户可通过银行卡挂号，极大节省了排队时间；医院排队的人少了，就诊环境好了；银行提升了客户粘性，获取更多客户资源，带动支付、结算、存款等业务发展。银行的开放应是全方位的，包括各类对手和业务。银行还可与互联网公司合作，为他们提供开户、资金存管、支付清算及信贷等配套服务；与他们合作开发数据应用；尝试相互嵌入产品，好比很多人都在玩手游，要花钱买虚拟装备，银行可将支付系统和手游产品连接起来，既可帮助游戏软件提升客户体验，也可获取结算业务。
　　以客户体验至上为宗旨设计产品提供服务。银行总在说以客户为中心，但流程、产品设计、销售并没有真正做到。为什么银行没有真的以客户为中心、没有重视客户体验，还能留住客户？一个重要原因是客户在不同银行间转换的成本较高，对某家银行的服务不满意，但开户、代发工资、存款都在这里，要换一家银行办业务不仅要到网点新开户、转账等，还要缴纳不少费用。随着互联网技术的发展，互联网企业有能力帮助客户降低转换成本。我们已经看到，随着银行业务线上化、电子化，第三方支付的发展，客户的银行转换成本正在降低，他们只需拖动鼠标点CCB或是ICBC的图标就能到不同银行办业务。这样，客户给银行的“第二次机会”也就越来越少。
　　以明晰的权力边界来处理好集中与分散的关系。互联网时代，每一个个体、群体、机构都可以是信息节点，都可以接收和发送信息，整个社会趋于分布式结构。这样的结构使得社会、个人应对外部变化更为灵活、更为多变。银行要适应这种变化，人力资源必须多元化，组织机构必须扁平化，权力结构必须灵活化。这样才能让部门、条线、上下级行、渠道、产品、母子公司、境内外、线上线下、银行和客户等联动起来，让离散的市场信息能及时汇总，让统领全局的决策能及时下达，让面对市场的各类主体具有足够的灵活性，真正做到“唯快不破”。多年来我们的大型银行就像政府管理体制一样，经常出现“一放就乱，一收就死”的尴尬，管理效率不高，市场反应不快。问题出在哪？就是没有持续不断的去梳理哪些该统一规范，哪些该由分支机构差异化操作。出了状况眉毛胡子一把抓，不是强调集中，就是要求分权。在任何组织结构中，权力的集中与分散永远是相对的，不存在绝对的好与坏。理想状态是该收的收，该放的放。什么该收，什么该放？没有统一答案，只能靠摸索积累。上层是指挥机构，要把握大方向，做好战略规划、市场研判、安全规范、流程管理、产品研发等事关全局性的决策和管理；基层面向市场面向客户，营销产品、提供服务，必须有相机决策行动的能力。好比公司类客户定价授权，客户价格需求和敏感度差别很大，时效性要求很高，市场机会稍纵即逝。总行不可能逐一审批。总行制定价格策略、模型和参数，明晰授权规则及考核方式，将具体价格选择权给基层行，通过风险和财务约束引导、技术手段支持基层行定价。基层行则结合当地市场情况、客户贡献度等综合算账，自主定价。
　　当下银行该做什么？
　　不断结网扩网。银行不是拥有庞大的网络资源吗？要做的就是不断把自己的网织牢拓宽。如将结算网与特定的交易场景和社交场景结合起来。其实银行已经在这样做了。比如ETC业务实际上是将通行费结算接口搬到了高速路收费站。又如金融社保卡的应用推广，除社保中心，还与医院、药店相连，甚至拓展到市民日常缴费等。再比如有的银行将POS与餐饮企业点餐系统对接，提供点餐、出票、结算一体化服务。类似的业务做多了，结算网就扩大了许多，像学校、企事业单位财务系统、大型超市、政府招投标系统等，只要有资金流转需求，银行都可以连接。设想一下，一个银行如果有一张“汇通天下”的大网，涵盖了几乎所有的行业应用和用户场景，连接了无数超市、影院、餐厅、医院、学校等等，客户只需要一部手机就能够随时随地完成所有交易支付，那它将是多么强大。低成本的结算资金和有价值的客户信息都来了。
　　以移动终端为渠道建设主体。法国兴业银行经营10年在线银行业务才达成每月2,000万网络客户的目标，但通过移动互联网，仅18个月就实现了同等客户规模。这一趋势在国内毫不逊色，刷手机支付的人群日益壮大，未来客户将更多通过移动智能终端，包括手机、手表、PAD、甚至眼镜等穿戴设备，随时随地办理银行业务，与银行沟通。银行只有将业务搬到移动终端中，沿着移动化方向创新和研发产品，成为客户身边的 “金融管家”、“购车助理”、“买房顾问”、“旅行之友”之类的角色，才能得到客户亲睐。在这种趋势下，银行网点、ATM、POS，甚至包括网银都会退居次要地位；银行卡将成为手机里的一个APP或者应用程序；网点将主要成为现金交易、产品展示、客户咨询的场所；ATM及自助设备的作用将变得单一，只解决现金存取。这会带来一系列资源配置方式的变化。如ATM更新换代不宜追求功能创新与复杂化；后台产品、渠道、权限及数据必须整合，做到“前台活，后台合”。
　　利用线下发展线上，实现线上线下互补。线上线下各有优势和特点。二者只有结合协同，才能优势互补。将理财、基金、保险等金融产品搬到网络平台上；把ETC电子标签送到客户手里，装到车上，开通激活；通过网银盾技术，解决身份认证和签名法律效力问题，帮助客户在网上办理商事登记；通过营销演示、开通接口、辅导等将企业公积金、养老金、社保金、学杂费、交通罚款缴纳等搬到网络银行上；内部管理线上化，如将风险授信所需的纸质材料通过电子渠道完成，进行后台审批等等，都需要线下支持，都有赖于网点和客户经理。一些互联网企业正在寻找这样的线下资源。一号店与中石化合作，利用其2.3万个门店试点包裹自提业务；接着沃尔玛又全资收购一号店。以网络购物和配送日常生活用品为主要业务的过日子网，为便捷商品配送，降低配送成本，已经开始布局实体社区便利店，让客户线上购买，线下领取，并与当地社区银行合作，共用营业网点。阿里巴巴与苏宁达成战略协议，整合双方资源，打通线上线下渠道，届时阿里巴巴线上体系与苏宁1,600多家门店、3,000多个售后服务网点或将无缝对接。京东投资永辉超市，微信与家乐福达成战略协议，都是为了布局O2O，实现线上线下资源互补。相对他们，银行众多网点，如能与线上协同，将是一笔巨大的资源。
　　不分大小抓客户。过去拓展客户，讲究“二八”原则，注重抓大客户。主要因为抓小客户的成本太高。随着互联网技术发展，客户与银行做常规交易，用手机银行、网络银行、PAD银行及微信银行，用的空间和时间，花的流量和电费都是客户的。银行的客户服务和维护的边际成本大大降低。所谓长尾效应就是这样产生的。客户基础越庞大，价值挖掘机会也越多。银行必须“勿以善小而不为”，不仅仅要通过传统方式抓集团客户、私人银行客户，更要通过批量化、技术化方式抓小微企业客户、个体工商客户以及中低收入的个人客户。只有这样才能形成良好的客户生态圈，形成资金内部循环。尤其是“互联网+”的背景下，越来越多的政府机构，行业和个人都会加入到变革中来。如美团、唯品会、大众点评、惠租车、回家吃饭、惠民网等与百姓衣食住行密切相关的互联网企业雨后春笋般兴起。这些公司看起来不大，但发展很快，合作商机很多。出于发展需要，它们急需在交易清算上与银行直连，开通快捷支付。有的银行与美团网直连，日均交易达22万笔，占美团网总交易笔数的56%。有的银行与去哪儿网合作，将其机票、火车票、景点门票与旅游度假业务植入手机银行客户端，服务开展仅3个月，交易笔数已突破18万笔，交易金额达到3,494万元,也成功提升了手机银行的客户使用率。
　　以便捷实用和有趣为主旨设计开发产品。未来银行产品对客户来说一定是便捷、实用、有趣的，产品的开发要从客户需求和体验入手。好比手机银行，小额支付能否不输入验证码、序列号，通过扫一扫就付钱。又如农贸市场，集中收银系统与银行系统相连，客户进入农贸市场，在任意摊位买菜，电子称将购买数量和金额直接传送集中收银系统，客户出来后统一用银行卡或手机银行支付，减少使用现金的麻烦。现在的停车场，大多数都是现金支付，能否建个系统，像ETC一样快捷高效支付。自助设备终端、柜员操作界面能否做得更有趣味，等等。
　　抓住机会发展融智类业务。银行信誉和综合化服务能力，是网络无法取代的。养老金管理、资产托管、跨境人民币、债券承销、财务顾问等非标准化、融智类业务银行都有优势。举个投资托管的例子。2014年末，我国P2P网贷平台的累计成交资金已经超过2,500亿元、平台企业超过1,500家，但存在信息不对称，难以监管资金具体投向等问题。银行就可以考虑提供P2P资金存管服务。
　　以客户满意度和贡献度为核心改进考核体系。现在的医疗系统，为什么总是看病贵，总有医患纠纷？根本问题不在医生，而在考核。有人分析说“我们怎么评价一个医院院长干的好坏？他来了，医院收入高了，他干的就好！”医院要的是利润，考核的是收入，医生能为病人着想？现在的银行也有这个毛病。当你考核存款时，客户经理见了客户就要存款，考核中收，客户经理见了客户就推荐收费服务。让客户的感觉不好，粘性很难提高。如果银行能以网络化的方式批量抓客户、存款、中收，利润越来越稳定，考核重心就可以改为客户的满意度和贡献度，让银行真正以客户为中心，让客户成为银行的粉丝。包括组织管理架构、计划管理、资源配置，都将以客户为中心来改造。
　　提高数据分析能力。大数据分析是银行推动产品创新、重塑业务流程、支持科学决策、更好地选择客户、规避经营风险的关键，是未来银行竞争的重要战场。目前，受数据质量、分析手段等影响，大数据分析的深度和广度有限，但是银行必须重视这个事情。好比征信，目前主要依据人行征信系统，开放性较差。互联网公司通过大数据分析，从用户信用历史、行为偏好、履约能力、身份特质、人脉关系等维度对用户进行信用评估。银行也可以利用类似的分析技术或者和相关互联网公司合作，使用征信结果。
　　重视网络媒体的广告效应。2014年我国电视平均收视率降至64%，也就是说近40%的人不再收看电视，15-34岁的人群中约50%不看电视；而移动电话使用户数近13亿，手机网民数量近6亿。既然大家看电视少了，又为何花大价钱在电视上投放广告？用手机投放广告可能既便宜又有针对性。想象一下，不久的未来，当你需要换房子，在手机银行上可以查看到很多二手房信息，同时又会直接向您推送需要的贷款产品广告，并按照您的信用、资产总额和承受能力，计算出贷款利率和月供金额。这样的广告一定更有效率。在互联网时代，“酒香不怕巷子深”，口碑会通过社交网络迅速传播，成为最好的广告。为用户提供良好的服务体验，或许比任何广告投入的效果都要来得好。银行可以将投放广告的钱来用于重视社交媒体，将企业网站连接到社交媒体上，来与公众沟通互动，与他们融合，获得他们的关注。利用社交媒体企业账号作投资者关系管理，持续关注公众需求，定期提供信息，体现社会责任，招聘员工，接待和反馈客户。
　　加强内部协同联动。在互联网的推动下，交易边际成本趋向于零。社会协同共享的模式越来越现实。海尔将企业集团小企业化、微型化，就是在利用这一趋势。银行受其内部体系严密性的约束，很难走海尔的道路，但必须加强内部协同。企业之所以存在就是因为内部协同比社会交易的成本低。面对协同共享的社会发展环境，如果企业这一功能发挥不好，它将变得毫无优势和竞争力可言。怎么加强协同联动？除了调整组织结构，改变权力结构，改进考核等等，大力倡导协同文化的建设十分重要。人的最大动力来自于成就感和责任心。脑力劳动者的贡献更依赖于自觉，积极向上协同作战的企业文化将使银行产生巨大的竞争力。
责任编辑：张帆 | 版面编辑：邵超
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阮征,2007年加入搜狐，参与过多个大型互联网应用设计与开发。
2010年加入蚂蚁金服，4年的大规模分布式系统设计与开发经验。现在负责整个蚂蚁金服智能服务体系的架构设计工作。
多年的互联网和互联网金融领域开发经验，对于满足高并发，高可用，高一致性的分布式系统设计有一定的经验和积累。现在致力于运用大数据与人工智能满足互联网金融客户服务诉求的探索和实践。
全球架构师峰会（International Architect
Summit，下简称ArchSummit）是由InfoQ中文站主办的一次全球性架构师峰会。ArchSummit专门针对架构师人群，讲述与架构和架构师相关的各方面趋势、技术和案例。这也是继QCon之后，InfoQ中文站主办的又一次高端技术盛会。
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