海归和本土人才到底有哪些不一样
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海归和本土人才到底有哪些不一样
&&&&&&&& 今天是个好日子：我的生日。转眼间，在科学网上写博客一年多了，查看我在科学网上写的第五篇博客“期许三十二”，“春夏和秋冬，与时而同进。”一年间，我竟然写下了218篇博文，简直“弃工从文”了。
&&&&&&&&& 最近一些天，大家又开始讨论海归和本土人才在职称评定方面的事情。也巧，一位记者也在问我对这一相关问题的看法，就参与谈谈我的认识。我觉得，像我，一个本土博士并在国内工作多年的人，感触最深。
&&&&&&&&& 国内培养人才的主要优势：
·对国内行业发展有较为全面的认识。懂得某一个领域内目前需要什么，目前存在的最大问题是什么？
·在国内高校、企业都有一定的人脉关系。这些，对于将来开展“产学研”合作，具有很好的优势。
·容易融入团队，特别是那些留在本单位工作的人。他们熟悉这里的工作环境以及工作制度。
·某些优势学科培养的学生，同样具有很好的国际视野，知道国际前沿问题。
&&&&&&& 国内培养人才的主要缺点：
·大部分人能动性较差，缺乏自主学习和创新能力。特别是有些以“完成任务”等形式培养的博士。
·国际交流能力较差。这个包括我自己，英语写作，最差，可以反复修改。但，语言交流，没有太多思考时间。
·视野不够开阔，不知道什么是前沿问题。特别是某些高校培养的博士，以完成项目作为博士答辩的依据。
·部分博士的研究内容不够深入，仅仅停留在表面上。
&&&&&&& 国外培养人才的主要优点：
·大部分人国际交流能力较强，但也有差的。
·大部分人理论基础扎实，对基础理论研究具有一定的优势。的确，天天看文献，不扎实都不行。
·视野比较宽阔。这也要分人，部分人跟着好的导师，的确走在前沿位置。
·回国发展容易独挡一面。由于没有太多的关系户，所以，必须自己独当一面。
·通常都有好的论文发表记录。我的几个师弟师妹，都在传统顶级杂志发表学术论文。
&&&&&&& 国外培养人才的主要缺点：
·容易水土不服。国外学习环境相对比较轻松，而国内研究单位目前考核较多。
·关系网暂时不多。如果人比较内向，以后发展也比较慢。
·思维简单。由于受老外的教育，他们的思维模式比较简单。我的思维模式比较简单，所以，也适合在国外科研生活。
&&&&&&&& 最后，利用我回那位记者的话结尾：必要强调一点，花“高价钱”引起人才固然可以起到一时的促进作用，但是，如何把这些人才留在国内发展、减少国内本土培养的优秀人才流失才是将来发展的主要任务。
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&&&&中国工程院院士、中国农业水问题研究中心主任&康绍忠&&&&引进人才对提高河南省人才队伍的整体水平有很大的作用，但同时也要加强本土人才、当地人才的培养。引进人才需要很高的待遇，当地培养的人才也应该有相应的待遇保证，以有利于人才队伍的健康成长。要对基层人才有更多的鼓励政策，特别是对农林水等比较艰苦的行业给予一定的政策倾斜，引导更多人才到基层去，为基层提供更好的技术服务。③7
<INPUT type=checkbox value=0 name=titlecheckbox sourceid="SourcePh" style="display:none">图文：海归与本土人才优劣之辩论坛_会议讲座_新浪财经_新浪网
图文：海归与本土人才优劣之辩论坛
　　日，中国国际人才交流大会?深圳论坛盛大召开。图为海归与本土人才优劣之辩论坛全景。
　　日，中国国际人才交流大会?深圳论坛盛大召开。新浪财经图文直播本次会议。图为海归与本土人才优劣之辩论坛全景。
　　【主持人：王利芬】各位来宾，大家下午好！接下来我们是一场关于人才的论坛，去年我也在这里主持一场关于人才的论坛。接下来我们请出几位嘉宾：
　　中国建设集团有限公司董事局主席严介和
　　光辉国际上海总经理顾伟忠
　　史宾沙中国国内企业董事蒋磊
　　上海集团股份有限公司副总周文岳
　　各位已经上台就坐好了，这里面既有海归人才，也有本土化人才。我想我的第一个问题还是给每一位回答一下，就是在你们心里，比如说现在摆在你们面前的两位，一位本地化人才，或者一位海归人才，你们心里不要逻辑判断，就是马上想，第一直觉您觉得用哪一位会比较好，然后您阐述一下本土人才和海归人才在各位心里的分量。
　　我特别希望大家根据自己用人的经验来阐述一下为什么？蒋总，您先请。
　　【蒋磊】我的回答可能跟王老师提的问题不一定一致，我们更要看我们客户的职位要求，看是海归人士做合适，还是本土人才做合适。
　　【主持人：王利芬】就是人才是跟职位需求相关的。但是现在有一个论调，其实现在很多人认为海归人才越来越不好用。我就把这个问题跟您说白了吧。
　　【蒋磊】如果一个中国公司希望走海外发展道路，或者在中国已经跟很多跨国公司在中国市场竞争的话，他应该把人才混合起来，既有很优秀的本土人才发展、培养，也同时要吸引优秀海归人才，而且要给他们机会。
　　【主持人：王利芬】可能底下的观众朋友不是特别解渴，您再想一想吧，我觉得这种辩证法的话我特别不想听到，咱们不讲辩证法，一分为二，但是一分为二什么也学不着。
　　【严介和】本土也好、奥运会拿冠军，主要是先天的；残奥会拿冠军，主要是后天的。所以说小平的中国特色成就了中国，中国的企业要拿小平的中国特色去用人。企业应该把一流的人做经营，二流的人做管理，所以海归给我们做管理是比较好的。
　　一句话，一个企业要把我们的土鳖到海里去养，把海归放到我们小湖里去养，要达到复合型人才的要求。
　　【主持人：王利芬】您刚才说一流的人才做经营，二流的人才做管理。其实在场有海归人才，他们就不高兴。因为你把人才分为一流、二流，您怎么跟人才相处呢？
　　【严介和】可以处给很好。比如说相对理性的人做管理，相对感性的人做经营。创新就是违规，创造就是破坏，海归你让他做破坏，做不到；什么是创新？大家说创新不就是违规嘛。什么是创造？创造不就是破坏嘛，那就需要改进。
　　甚至告诉大家，知识改变命运的时代一去不复返，智慧改变命运的时代已经到来。我们如何从知识走向智慧，这就是如何从爱拼走向会拼，这个年头爱拼就会赢了吗？胆量、勤劳，这个年头爱拼就能赢了吗？赢不了的。要会拼才会赢。
　　海归往往背的东西比较多，而体会还是相对比较少，中国这个国家是市场经济国家，这就是我理解的中国特色。什么是中国特色？市场经济资本主义的，这就叫中国特色。所以说，海归也好、本土人才也好，一定要按照中国特色，丰富起来，要相互取长补短。本土的人的严谨，而且非常规范，这个东西本土的人才要学。但是市场要依赖中国的人才，需要那些有创新创造力的人，创新就是违规、创造就是破坏，你把历史翻出来看，所有的规矩与法律，高端人士都是不断违规，经常的违法，才有了后来规矩不断的提升，法律不断的完善。
　　改革开放30年，没有领导人带领中国人民大量的违规、大量的违法，党章宪法改了多少次，我们的祖国能有今天吗。(掌声)
　　这个跟大家分享，就是如何做到违规不违德，非法不违法，违法不犯罪，这就是智慧。谢谢！
　　【主持人：王利芬】严总的话非常受大家欢迎。但是海归都是理性的人、土鳖都是感性的人吗？
　　【严介和】土鳖跟海归的素质是不能比的，土鳖参差不齐，但是海归很难出现天才。
　　我常讲清华、北大很少出现天才，因为天才根本考不上北大、清华，所以清华、北大没有什么天才，所以从政坛的理解，从学术界理财，包括俞敏洪是被北大开除，像比尔盖茨被哈佛大学赶出来的。
　　【主持人：王利芬】比尔盖茨是自己退学的。
　　【严介和】他就是逃学。所以天才都是一心二用的，凡是天才都是不听老子话的，听老子话的人都不知道是天才，天才是一般不听老子话的，不拿老子当回事，这就是搞企业的人。
　　【主持人：王利芬】在中国现在的环境下，这个大环境您刚才已经讲得很清楚，计划加市场，在这样的一个市场，你要人才，你在脑子里面马上想到的是一个海归，还是一个本土的人才？
　　【严介和】我们的企业海归、本土人才都有，管理用海归是非常理想的，最理想的人士。我们用人是：不讲文凭、讲水平，不讲职称、讲成绩，不讲阅历、讲能力，不讲资历、讲贡献；没有最好，只有更好。
　　【主持人：王利芬】您的企业里面既有本土人才，也有海归，您说把海归都拿去做管理，把本土性人才做管理，这两种人才你先把他们打上了一流和二流，这在您企业里面怎么相处呢？
　　【严介和】董事长多半都是土鳖，就是本土的，做经营的；首席执行官，就是执行层，一般都是海归。处得非常好，工资待遇也不一样。
　　【主持人：王利芬】顾总，我刚才观察您在听严总的这样一番表白的时候，您好象不以为然？
　　【顾伟忠】光辉国际我们以前候选人都是海归，但是现在80%都是本土化人才。所以，你刚才说的海归好还是土鳖好？我觉得应该是一个本土化的海归，或者是一个有国际视野的土鳖是最好的，就是我们所需要找的人。但是如果你是特别土，或者是特别适合中国的情况，其实也可以。所以你光有一个国际经验的话，那就是有可能对你将来国际化的发展，或者开拓国际市场有用，但是国内的话，非常熟悉中国市场的话，也是有你的有用之才。
　　刚才听了严总讲了那么多精彩的案例，我倒是有点不同的意见，所以我刚才讲了他两点，一个是天才往往不要读书，都要辍学。这个我觉得对孩子们影响不太好，因为我听到好多家长跟我说，你看乔布斯、比尔?盖茨都成为著名企业家，他们都没有上过学，其实你要知道多少人才能出一个比尔?盖茨，多少人才能出一个乔布斯。我相信严总肯定跟他孩子说，你还是多读点书，多受一点培训。所以作为人才来讲，我们觉得这一点要有这样的意识。
　　第二点他刚才说的德才兼备，我们看到好的人才都是德才兼备。做生意也好、做领导也好，做职业经理人也好，说到底就是做人。做人做得好的话，对团队的支持，对你和客户的交流，都会有很重要的帮助。所以，我还是要坚持，我觉得德才兼备是我们挑选人才当中非常重要的一个要点。
　　所以，所有的人才都有一个通性，无论是海归还是土鳖，所有的人才，我们公司做过很重要的一个调查，就是所有人才都有各种不同的优点、不同的经验、不同的强项，但是他们的共性就是学习能力非常强。所以，这才是一个你衡量好人才的一个重要标准。
　　至于说哪个好、哪个不好，说到底就是你穿什么鞋你自己最清楚，你娶什么老婆、嫁什么老公，你自己最清楚。
　　不光在中国，国际上人才的流动也非常多。不要一直批评我们中国企业好像来了马上就走，空降兵不能成功，其实在整个世界范围内，人才，特别是高级人才的流动，他到新的地方的适应期都是非常痛苦的。我们公司也做过一个调查，在大的全球500强跨国公司高管，我是指CEO流动的情况下，在18个月以内，就是一年半的时间，大家从一个公司跳到另外一个公司，在18个以内有64%的人都不能待在一个公司18个月，所以这就是合适的最重要，不要迷信与海归，不要迷信与土鳖。
　　关键的是作为我们公司发展也看得出来，越来越多的是强调个人得能力。所以我觉得无论下面是企业家也好，无论下面是人才也好，怎么样找到很好会做人的人才是你的福音。如果你自己要发展成人才的话，也是要往往这方面努力。
　　这是我的一个体会。
　　【主持人：王利芬】严总，在德才兼备这个问题上，您有什么要反馈的吗？
　　【严介和】什么叫成功呢？先天的品种、后天的平台，这就叫成功。我对成功学的理解就是四个字，“品种、平台”。品种好，得不到好的平台，不行；有好的平台，品种不好，也不行。
　　对于这个问题，我就谈谈我对我的儿子怎么教育的。
　　【主持人：王利芬】我们问是德才兼备的问题。
　　【严介和】德才兼备，中下层的干部要讲德才兼备；高层，高层都是从中层提上来的，他本身的德才兼备就不用说了，关键看他的胸怀，胸怀有多大，实力就有多大。胸怀敞亮，有阳光，作为高层，当裁判员，他才能公正、公开、公平。
　　君子让我们成长、小人让我们成熟；赏识让我们成长，谴责让我们成熟。君子是记恩不计仇，最大的善良是什么？信任。
　　所以，德才兼备，在我们高管当中从来不谈这个东西，因为高管都是从基层、中层提上来的。
　　【顾伟忠】中层的时候还服服帖帖，一到高层有权利了，我看这方面的例子很多了。
　　【严介和】老板好的、企业好的，你想人们德行不好，都不行。
　　德才兼备，我们一般是不怎么提的。我管的是高管，我管的是谈胸怀，因为这些人德才兼备都具备了。这些人靠德与才是没用的，关键是看胸怀。
　　【主持人：王利芬】我们嘉宾的分歧还是蛮大的。
　　最后一位是来自复星的周文岳先生，您先别开口讲话，严总以老大著称，在这个台上我要让他看一下您一眼看上去，反正就别说话，一眼看上去是个海归呢？还是一个本土性的人才？严总，您仔细看看。
　　【严介和】应该是海归。
　　【主持人：王利芬】为什么呢？
　　【严介和】一是架了一幅眼镜，还有花白的头发。
　　【主持人：王利芬】周总，您原形毕露一下吧？
　　【周文岳】从我的角度来说，严总，不好意思，我是一个“土鳖”。
　　【严介和】跟我一样，土鳖中的海归。
　　【周文岳】刚才主持人所提的这个问题，实际上从我们复星医药的这个角度来看的话，在用这些海归的过程中间，我们也有很多自己的体会。
　　我从我们的角度来看的话，我们更多的是看什么样的岗位需要什么样的人。从复星医药的整个发展过程中间来看，我们开始的时候更多的是在本土市场上，现在开始慢慢的走向国际化的过程。
　　在走向国际化的过程中间，开始的时候我们主要是跟WHO合作，我们的产品出口非洲，是治疗疟疾青蒿的产品。为了加强这个业务，我们就从海归的队伍中间去找这样的人，因为他们了解海外的市场，了解国际化思维的方法，让他们来跟国际组织去打交道。这样的话，使得我们的业务能够有很好的发展。
　　同样，我们今天也在跟国际的一些大公司合作。举个例子，跟瑞士龙商(音)，我们现在有一个合资的企业。这些信息都是因为我们是一个上市公司，今天都已经是公告了这些信息。那我们现在组建这样的一个合资公司的时候，我要找的肯定是一个海归，因为我跟这些国际的一流企业进行合作，我的这个领头的人一定是一个海归。但是，在我们内部有很多的岗位面向国内的市场的时候，我们更多的是用的是本土人才。
　　所以从这个角度来看，我们是根据这些岗位的特点来决定我们用什么样的人才。
　　【主持人：王利芬】好。刚才三位这么热闹，回到第一位嘉宾，您讲的是辩证法，您针对第一个问题还有补充的吗？
　　【蒋磊】我换一个角度讲这个问题。刚才周总讲了公司在不同岗位对人才的需求，如果看过去二三十年，如果看跨国公司和国内企业的共同发展。这个本土化过程随着很多跨国公司把它的亚太区总部从新加坡、从香港搬到上海、搬到北京，其实就是它的本土化越做越高。就是我们很多优秀的本土新人把跨国公司的玻璃天花板越推越高。在推动这个玻璃天花板向上升的时候，有很多是优秀海归人才。因为在这个阶段如果能够担任跨国公司高管职位的人，有很多对他们的沟通方式、对他们的语言，对他们的管理技能提出了更高的要求。
　　更重要的是这一批我们中国比较优秀的海外经理人，他们的实际竞争对手并不是土鳖，而是他们在新加坡、在香港的同事，他们能做得好实际上是给我们中国职业经理人，而且他们使我们越来越多的优秀企业经理人能够承担在中国跨国公司的高管职位。
　　我们现在的职业优秀经理人，无论他是海归，还是土鳖，他们能承担大中国区，或者亚太区的重要职位，我想再过五年，再过十年，越来越多的中国人他们承担全球性企业的总部职位。所以，这是海归在本土化公司起到的重要作用。
　　第二，国内企业国际化人才。这个国际化人才也是分两个阶段，早期人才的系统是不会融合的，国营企业是国营企业系统，民营企业是民营企业系统，逐渐这些系统跟跨国公司进行对接，也有一些很好的有企业精神的政府官员到国营企业来，还有一些很优秀的跨国公司的职业经理人到国内企业来。
　　在这个过程中，国内企业的国际化做得非常的好，而且国内企业国际化过程实际上走的比跨国公司本土化的过程还要快。最近这一两年有了交叉，有些国际企业的管理层他们不仅去请有跨国公司经验的管理层，也请一些在中国能够生存的外国企业经理人担任管理层。这些是跟中国企业自信心的提升有密切相关的。
　　大家以前看到人才争夺战会在中国企业和跨国公司发生的话，那我们应该大胆的去相信，过十年、十二年，中国这个市场可能像日本、韩国，可能最优秀的中国企业管理层他们不会以自己在IBM日本，或者摩托罗拉韩国怎么自豪，他们可能是会以在三星、在LG这样的公司而自豪。
　　我们15年、20年之后，会看到越来越多的优秀的企业家是国内人担任，而这些人可能有一部分或多或少、或前或后在海外学习过。实际上海归和土鳖的区别，在很多市场都不应该成为问题。
　　【主持人：王利芬】您刚才讲的这两个过程很有意思。
　　接下来就要引出我们要讨论的问题，大家这么多人花这么多时间，我估计还有人从外地人，还不仅仅是深圳的朋友，有外地来的吗？(有)。
　　无论如何大家特别希望听到实操性的东西，论坛最怕在观念上讨论。所以适合，刚才您讲的适合是非常重要的。所以我们接下来希望抛一点干货，几位都是企业管理人，就是把你们运用人才的绝招，大家扔一点干货出来，大家可以做笔记，而不是在这做观念之争。因为观念之争它可以做头脑风暴，但是难以实操。
　　【周文岳】作为海归人士，到国内之后，肯定是有一个对国内情况了解的过程。一般来说我们会用在海外回来已经在国内其他企业，或者在民营企业工作过一段时间的。
　　【主持人：王利芬】几年？
　　【周文岳】一般来说三年以上。
　　【主持人：王利芬】谁承担这三年呢？
　　【周文岳】这个就是市场。
　　【主持人：王利芬】大家听到没有，这里面其实有一条真金的东西，就是海归人士从海外刚刚回来，如果里你的企业，你最好不要接收他。
　　【周文岳】我没有这样说，呵呵！
　　【主持人：王利芬】我翻译的，我翻译的。
　　【周文岳】每一个企业在招人的时候，他有他自己对人才的考虑。对于我们来说，我们招这样的人的时候，往往都是把他放到一个企业，我们一个企业要交给他去运营的高度，他往往都是担任总经理，或者副经理这个层面的人。所以从这个角度来说，他对整个国内市场，或者国内的运作这些了解。
　　【主持人：王利芬】从国外回来的海归人士，他刚进企业，第一家就是你们的企业，他会呈现什么特征呢？
　　【周文岳】这样的人才我们也用，但是我们一般来说不会把一个企业交给他，我们会让他在中层的，或者一个专业的、一个骨干的，这样的层面上去发挥他的作用。
　　而到了一个企业高度的时候，往往都是在中国已经有那么一些经验之后，再把他放到这样一个高度上去。
　　【主持人：王利芬】您刚才说把他放到总经理位置上，把海归放到正职的位置上吗？
　　【周文岳】我们会。我们现在跟龙商(音)的合作，我们请的总经理就是这样的一个人才。但是他已经在国内工作了一段时间了，他已经做过这样的一些初创型的阶级，他有这样的经验。今天我们把他从那里挖过来，我们就让他负责这个项目。这个就是我们现在的一些做法。
　　【主持人：王利芬】那您这个干货就是让他在其他企业打磨一阵子？
　　【周文岳】到总经理这个层面上的人，一定有这样的要求。
　　第二，作为我们自己，我们现在自己内部培养人。那我们现在也会通过各种各样的机会。
　　一是我们在国内有很多工商管理教育，我们复星医药投资了很多子公司，我们要求这些子公司的老总接受工商管理教育。这个工商管理教育，可以在中欧，也可以在长江，这样的国际化的学校里面去学习。
　　二是在这样的一些企业中间，他们会跟海归的人来一起工作，去了解掌握对国际化运作的经验，或者说去摸索这样的一个过程。
　　【主持人：王利芬】到商学院去学习，跟他们一块儿工作？
　　【周文岳】对。
　　【顾伟忠】我们所有的客户，要找的海归，他一般都说希望有中国工作经验，也需要三到五年。所以我倒是建议这个情况，一般情况下如果你们作为用人单位，还是要找海归的话，最好他在中国有成功案例的人。至于如果说他刚回来怎么办？像我们也收到很的邮件和履历，就是在海外毕业的，或者在海外工作不是很好，要回来。其实也不是说这些人不可能，但是这些人要成功的话，是要有功能型的职位。对于这些人才来讲，一方面，他要中国的情况；另一方面，他要在比较短的时间证明自己。不像老外，老外不懂中国，会给他。如果你是海归，工资比较高的话，那你的时间比较短，相对于团队的要求会比较高。功能型职位，他马上把体系建起来的，那就会比较容易得到大家的认可。
　　刚才吃饭的时候正好和一个老外吃饭，他是美国人，他很早给毛主席写信，说要来中国工作。他就说他在中国的时候招了十几个人，只有一个是失败的，其他几个都现在做得非常好，都是栋梁之材，但是这个失败的人，就是总部指派过来的，说这个人是加拿大的华人，英文说得非常好，在加拿大待了十几年，但是到了中国之后，六个月就被解雇了。因为他说他到了中国，他忘了自己是一个中国人。所以适应也是一个很重要的问题，这就是反应学习能力。他如果在一些新的环境，回到中国来的话，他应该怎么样在证明自己能力的情况，要有很好的情商，和大家搞好关系，这个也是很重要的。
　　至于你刚才说的干货，
　　第一，用人单位最好找有中国成功工作经验的人。
　　第二，即使他没有中国经验，但是你觉得他是有很好的学习能力，是个人才的话，你一定要培养他，一定要给他一个培训的过程。而不是说你是海归，或者是我们就把这个东西扔给你了，我公司就不管了，其实你公司要建立一个体系，让他成长。
　　如果做到这一点的话，就一定能够成功。
　　【主持人：王利芬】还是挺有干货的，可操作性很强。
　　【严介和】海归的问题一定是大企业，我们的中小企业你是不能盲目引进海外的。
　　像我们就很好做，海归回来怎么培养？让他跟公安去打交道，让他跟政府打交道，这样海归最容易成熟。海归，一定要让他去跟公安打交道，一定要让他去跟政府打交道，这两个部门他能够把交道打下来，这个海归就能够用。
　　至于土鳖，我们买海外的东西，比如我赏识的人，我们就说潜质比较好，智商比较高的，一定要让他到美国的企业、新加坡的企业待一两年，然后再回来，这样的人能用。
　　一流的企业，就是一流的商学院，应该说企业的核心层关键靠自己培养，自己培养出来的人是不一样的。我做了这么多年企业，我的核心层多半是我自己培养出来的。所以我们的企业高管，海归不能盲目引进。应该说中国的民营企业，你高管从外面引进，多半是失败的。大名鼎鼎的职业经理人，把企业糟蹋得一塌糊涂，对企业的老板伤害很大。海归对企业的忠诚度是不一样的，这个我的体会是比较深的。
　　所以我提醒大家，高管层还是靠自己培养，要引进的就是中层干部、基层干部，高层干部尽量从自己的基层干部提拔上来，这个成功率非常高。所有企业，你说要实操，应该说这个给大家财富，这一点对企业的人非常非常重要的，高管万万千千、千千万万不能盲目引进，引进都不成功，起码90%都很惨，都失败。
　　主持人说要实操，要干货，我就给大家一点干货，谢谢！
　　【顾伟忠】作为我们专业公司来讲，这一点我要支持他的看法，我觉得最好的人才是自己内部成长起来的人才，因为你都知根知底，而且你内部的文化磨合程度就不需要了。
　　要成功的话，一定是要功能性人才，比如说你的财务系统，或者有一些公司要做一些调整，或者系统基层专业人才可以引进海归，但是有一些私营企业家，民营企业家，他说我太累了，我要退休了，找一个总裁来，如果引进的话那就失败很多。
　　【主持人：王利芬】明显的刚才严总讲的，高级人才不能从外面请，和刚才周总讲的总经理找海归，这个是相冲突的。
　　【严介和】总裁，从外面引进海归，90%都是失败。
　　【主持人：王利芬】您那个引进多久？
　　【周文岳】复星医药比较特殊，跟刚才严总讲的不一样。
　　【严介和】你那个就是这5%里面的，没有绝对的对，也没有绝对的错。
　　【主持人：王利芬】这不是跟算命似的嘛。
　　【严介和】算命的人如果遇上我，他就倒霉了。我说他错，他立马给我闭嘴。弱智的人才去算命，聪明的人谁去算命，都是骗人。
　　【周文岳】严总说的我也有部分同意，因为现在对于国内的企业来说，的的确确有很多高层干部要注重内部的培养，但是从内部发展角度来看，我自己的体会，当一个企业发展到一定阶段的时候，它一定会有一个治理结构完善的过程。而治理结构的完善之后，你再招这些外部的人才过程中间，你就自己有一套东西的时候，你就不用很担心了。
　　【主持人：王利芬】您那个人才，总经理是引进的海归对吗？
　　【周文岳】对。
　　【主持人：王利芬】引进多久了？
　　【周文岳】我跟你汇报一下，复星医药现在是上市公司，大家可以去看复星医药上市公司的高管团队，我们现在高管团队有十几个人，但是我们的高管团队中间土生土长的现在大概只有董事长一个人，而这个董事长今天他也是从内部培养起来，是一个职业经理人。
　　所以从这个角度来说，今天复星医药我们的经营班子90%的人都是从外面进来的，包括我都是在内，只不过我们进入了之后，像我在复星工作到现在有8年的时间，也有我们的财务总监，现在进来大概只有2年的时间。我们现在复星医药的总裁加入到复星，也就只有一年多的时间，两年还不到。
　　【主持人：王利芬】我还是想问问那总经理引进了多长时间？
　　【周文岳】我刚才说的这个项目是现在刚刚开始做的项目。
　　【主持人：王利芬】就是刚刚引进来？
　　【周文岳】对。
　　【主持人：王利芬】还待时间检验？
　　【周文岳】对。
　　【主持人：王利芬】是不是那5%还待检验？
　　【周文岳】我个人认为不存在这个问题。因为本身我们在做这个项目的过程中间，我们就想好了一定要有这样国际背景的人才，这是我们有信心这个人是能成功的。但是我刚才说的是从另外一个角度，我刚才说的是我们子公司的这些老总，但是从复星医药的本身，我们集团公司本身的经营管理团队中间，我们90%的人都是从外面进来的。
　　【严介和】这里要提醒一下，他的董事长是土鳖，一个企业董事长是说了算的，总经理就是马仔，执行层，二流。但是无论如何记住，企业不管多大，只能一个中心，一个企业一定要一个声音。没有张瑞敏，就没有海尔；没有盖茨，就没有微软；没有乔布斯，就没有苹果。
　　【主持人：王利芬】严总，您刚才把您的太平洋和世界那么多最一流的企业放在一块比了，是什么让您的胸怀有如此之大呢？
　　【严介和】太平洋这个企业，到2015年、2016年左右，一年干出一个李嘉诚的业绩，所以怎么不能跟苹果、跟微软这样的企业比呢？我们的企业不讲产出，就讲利润。因为民营企业讲产出就什么意义呢，就是讲利润，考核指标就是讲利润。所以我就讲胸怀，中华民族是非常智慧，非常聪明的一个民族，为什么美国人出比尔盖茨，出乔布斯，中国就不能出严介和吗？没有这个道理。
　　想，壮志凌云，干，脚踏实地。大家说树大招风，我给大家一点干货，树大不要紧，关键根要深。根深而叶茂，才能出重栋梁之材。谢谢！
　　【主持人：王利芬】蒋总，您简单讲一讲实操性的方法。
　　【蒋磊】大家不要被严总给带跑了，因为他讲的是企业家的角度，我相信再多的很多朋友愿意创业，但事实上创业成功能做到像严总讲的那些企业少之又少，所以讲的很多东西对我们很多朋友来说并不一定适用。
　　我想无论在跨国公司，还是在国内企业，其实大家都在不同形式上打工。我想讲讲就是怎么样从打工的角度能让自己对企业更有价值。
　　【主持人：王利芬】我们问的是本土的人才如何让他有国际的视野，国际化的人才如何让他具有本地化的特征？
　　【蒋磊】我先说一下跨国公司怎么样能够有国际视野？实际上现在有很多在跨国公司的朋友，他们在中国去做给这些朋友建议，如果你们公司给你一个到其他地区工作，到总部工作的机会，你一定要争取，大部分朋友遇到现在的机会之后，他是不愿意放弃在中国的机会。如果让你在未来的竞争，实际上成功不是短时间，再结合我刚才讲的，如果你在打工的时候，很多人是希望更早的成功，30岁、40岁成功。但是实际上如果大家去看，如果我们是打工，不像王致中、丁磊这种技术天才，可能真正大家成功应该在45岁―55岁。像杨立清这样，把平台做得更大，同行业要到55岁以后。
　　如果你把你的成功定位在像跑马拉松一样，你不在乎前面10公里、20公里是不是比别人跑的慢，所以成功与否，并不是看他海归回来第一年，可能大家要想未来的人才需求是什么，五年、十年以后，如果从这个角度来说，在跨国公司，或者像刚才严总提到的，如果公司有海外的，你一定要去，这个去的结果。一是对你自己的见识、能力是有帮助的；二是你就相对在五年、十年以后你相对你的竞争对手你会有更多的竞争实力。
　　【顾伟忠】我很快的补充一下，因为我们是同行，我们有很多共同点。
　　如果土鳖希望国际化的话，大家到海外去一种。还有你自己在公司里面，跟老外要多沟通。我看到我现在很多的候选人，从来没出过国，也没有到国外读书，现在做得很成功，年薪3、400万，很多的。然后对于海归的话，主要让他实践，所以让他在中国待一段时间，摔一些跟头，不一定要和公安局打交道，或者唱卡拉OK之类，关键是要实践，在中国生活一段时间，我相信以他们的能力还是能够适应得很好。
　　【主持人：王利芬】因为时间关系，刚好3点半。我想从两个角度做一个总结，我观察来参会的朋友都比较年轻，我就先从是海归人才，还是本土人才这样一个角度，就是从打工这个角度来讲，因为现在做到一把手，或者开公司的我一会再总结。
　　如果你们是海归人才话，回来找工作，首先不要到一个企业你马上做一把手，或者经营人才的职位上去，因为这个时候你对中国的国情不了解，你最好到一个刚才您讲的功能性的地方。什么叫功能性的地方？比如说财务。财务的透明化是每个公司都比较需求的，你马上把那个事弄清楚了。还有一些功能性更明显的，能够迅速让你建立声誉和绩效的，这样让你的团队人员和其他管理人员马上认可你，这样为你下一步的提升打好基础。
　　这是海归化的人才。
　　【顾伟忠】不好意思，打断一下。
　　还有一个是对工资的要求，海归回来，有些人对工资要求很高，有些人算一下，我出国几年，一共花了多少钱。
　　【主持人：王利芬】这样算的人咱就不用说了，这样算的人没什么出息，咱就不用提了。
　　海归回来的人，你要通过企业来认国情。我赞同刚才严总讲的，和公安局和政府打交道，公安也是政府的一部分嘛。实际上海归，你在各个角度跟各个政府窗口的部门打交道，就是对你本土化最重要的一个通道。原因是什么呢？所谓的本土化，你要不了解中国当地的政府，不了解中国政府的思维、逻辑、运作方式，你就是没接地气的，最根本的东西你没有搞清楚。凡是带有政府特征的东西你都去打交道，你打上三五个交道，你就知道中国政府怎么回事，你该怎么办。你也会很清楚，这是海归人才回国来。
　　本土化人才，我估计这边坐的好多是本土化人才。本土化人才，首先我自己的感觉，大家最需要的是观察您的那一些洋同事，海归们他们是怎么工作的。比如说工作交流的习惯，用邮件习惯、及时通讯习惯、工作平台的习惯，以及他们说话过程中的职业习惯和他们做事情的习惯，这个和本土是不一样的。他们更加的理性，他们更加的不会用情绪来左右，他们更加的专业，他们的承诺能更好的兑现，这个是他们非常好的一面，大家要观察、要学习。
　　刚才有嘉宾提到，平时可以跟这些人交朋友，聊聊天，通过别的渠道知道国外怎么运作的，正规企业、大企业是怎么运作的。还有一个重要的机会，如果你的公司派你到新加坡、美国、澳大利亚这样的地方其的时候，你都要抢，而不躲。因为这样的事情，对你有好处，一点坏处都没有。如果你是本土性的人才。
　　这是比较实用的几点。
　　从老板的角度来说，大家刚才都是从老板的角度总结的。我觉得最重要的是，如果你是一个刚刚发展没几年的公司，你最好不要用刚刚回国的人才，这个成本非常之高。你用这个成本高，原因是说，刚刚回来的人根本不知道中国的东南西北，我知的东南西北不是地理方位上的。因为中国发展太快了，出去两三年他很难再融入，这个过程非常艰难，这是一个不了解本地化的色彩。
　　还有一个，这样的人才和你公司的这样一个融合，让你非常棘手。十几个人才从外面弄过来，融合的过程很要命。如果有时间我特别希望听您这方面的心得，因为一个公司的高管来自四个不同的地方，这个一把手就要用尽心力去融合，去沟通，在一个战略点上把他们达到一个水平面上，这是非常要命的一环。这是从老板的角度。
　　今天所有的企业都是人构成的，其实你看哪个企业做了什么，其实大家都不要看什么，你就去看他们主要操盘者是谁，你挖人的时候你就看操盘者是谁，其实有时候不是一把手，就是看核心骨干，那就是他们的杀手锏。
　　实操型的我就总结至此，时间已到，谢谢各位的参加，谢谢各位嘉宾！&&
　　【严介和】要下台了，我就告诉大家，优秀的就是简单的，就是把复杂的事简单化，这是做企业苦命人的体会。(掌声)
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