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如何选择一款合适的人力资源管理软件？
发表于： 15:15:21
作为一名在人力资源管理行业奋斗已有15年多的HR，经常会有一些HR同仁问我，哪些好的人力资源管理系统比较好用？不同的公司适合什么类型的管理系统？我凭着自己多年的经验，会详细给他们一些个人的建议，但问的人多了，也不好一一回答，今天我索性就在这边把我对一些人力资源管理系统的使用和看法给大家分享一下。
在回答这个问题之前，首先需要对公司需要人力资源软件的目的和基本需求明确。
1，首先要问你为什么想用一套人力资源管理软件？是为了提升公司管理水平，还是提升管理效率？当前公司最大的问题是什么？引进这套系统主要是为了解决什么问题？解决的问题清楚了才能选择一套合适的人力资源管理软件。
世上没有最好的东西，只有最适合的东西。就像买手机一样，如果目标是能打电话，那以前的按键机就最佳选择了。如果要可以上微信，看电影，还要视频打电话。那就只能选智能机了。如果一个老年人，对类似的app应用毫无概念，去买个苹果或三星旗舰产品什么也不用，只会打电话，就有点浪费。
2，其次是公司的现有规模人数、组织架构变换的频繁程度、及公司组织架构变化对系统的延展性要求。如果是新型的互联网公司或者组织架构变化比较频繁，对系统的调整要求比较高，就需要考虑二次开发带来财务及时间成本。从实践上说，很多客户并不是不能承担二次开发的财务成本，而是无力承担时间成本。
3，还要看公司的人员年龄结构及对的需求。很多传统的软件公司，在这方面做的尤其差。现在90后员工已经陆续工作了，在对这些员工的管理技巧上，很多公司都存在者欠缺。
下面介绍几款常用的人力资源管理软件，供大家选择：
ERP产品：SAP BusinessOne
上榜理由：德国创立，目前是全世界排名第一的ERP软件。
适合公司类型：组装类企业，生产制造型企业
1). 功能上大而全,确实包含ERP理念的各个模块.&&
2). 起初软件需求得当后续会减少很多麻烦，用户二次开发空间小。
3). 实力强的顾问公司和顾问人员资源都很丰富。
缺点：1).价格贵。实施费用贵,后期服务费用超贵，二次开发的这是SAP的硬伤。
2)、实施复杂，系统上线难度高，使用复杂。SAP较适应稳定、标准的业务流程，难以改变。
点评：体现了德国人的管理风格，求严求全稳定标准化的流程，较难改变，要求企业适应软件，所以适用与成熟大型企业或者集团公司。
上榜理由：国内最优秀的人力资源管理软件公司之一，在国内市场份额和产品品牌知名度上都称得上是数一数二的公司。聚集了人力资源管理和技术开发方面的中坚力量，结合最新的技术开发，利用智能手机发展的新阶段，和移动办公的趋势，基于云端和移动端的新型人事管理工具。
适合公司类型：所有大中小型企业。
1）智能化考勤：摆脱传统的考勤机，员工通过手机定位实现直接考勤。 无须再购买考勤机，节省成本，更重要的是，实现了数据和薪资核算的无缝对接。
2）便捷式服务：员工生日、入职日祝福，复岗、公司公告、通知送达及时、准确，更快更方便传递公司的沟通信息，也能让员工感受到公司的人文关怀。
3）移动版薪资单：告别打印纸质版薪资单的时代，&&实现了真正意义上的线上移动版薪资单，及时准确传递，一键送达。
4）规范化自助管理：员工通过手机APP端，实现假期内部审批等流程的自助式管理和规范，及时完成各种审批。
5）功能板块清晰，操作简单，后台服务及时，而且费用低廉。相对于传统的HER软件动辄上百万的费用，他们的年费一年不过7000元。
缺点：目前只有通用型产品，不会对于企业个性化需求或者独特的产品进行二次开发。虽然说他们的通用版本已经很强大了。
点评：这是一家新型人力资源系统软件，结合现今最新的互联网技术，把繁琐复杂的人力资源管理工作大大简化，提高了工作效率。
ERP产品：Oracle ERP
上榜理由：国外厂商美国制造，SAP最大的竞争对手，是目前世界上第二大ERP厂商。
适合公司类型：金融行业、教育行业、电信等大型企业
产品相对灵活，对企业管理标准化的要求较低。可以满足企业现状需求，局部优化流程。
1)产品价格、服务费用等非常昂贵
2)缺乏足够的业务流程模板和软件功能的支持，无法满足企业管理上的要求
点评：Oracle体现了美国人的管理风格：求实求用。在使用过程中，能根据企业自身特点进行调整，灵活度高，发展中的跨国企业用的多一些。
ERP产品：K/3
上榜理由：是中国中小型企业市场中占有率最高的企业管理软件
适应公司类型：适用于国内大中型集团企业，同时兼容中小型企业的应用需求
1)财务管理软件起家，财务管理软件做得很专业。
2)帮助企业实现基础人事管理、专业人力资源管理和员工自助等三个层面的应用。
软件功能主要围绕财务管理展开，流程不够灵活，设置上比较复杂。收费较高。
点评:财务系统方面比较不错,但在人力资源管理系统方面不是很强.所以很多客户用的是基于会计系统的产品。
ERP产品：U9
上榜理由：亚太本土最大的管理软件、ERP软件。
适合公司类型：面向大中型制造业集团企业的高端企业。
1)软件开发面广，工作窗舒适，业务清晰。
2)绩效有竞争优势
操作繁琐，安装时极其复杂，客户端需再安装插件，收费较高。
以上给大家介绍的这五款人力资源系统，是现在人力资源行业比较推崇的，而且应用比较比较频繁的系统，大家可结合公司自身特色和产品特色，选择一款合适的人力资源管理系统软件。
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发表于： 13:30:43
好帖，顶一下！
发表于： 14:31:24
企业管理层培训之领导与领导力课件/sppt/.html
发表于： 10:55:38
谢谢诶 ，收藏了 ，
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中国人民大学出版社人力资源管理（第二版）优秀课程.ppt 227页
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9.5.5奖励计划为什么失败 奖励计划失败有以下几种原因： （1）奖励标准不公平或不恰当。标准太高或无法实现是计划失败的主要原因。 （2）职工对管理当局缺乏信任。职工担心因绩效长期超过标准，企业会改变或提高奖励标准。职工对制定政策的管理当局缺乏信任。 （3）群体规范的限制和他人施加的压力。如果群体认为奖励计划是公平的，它会将分散的力量有效地组织起来提高生产效率。相反，如果群体认为奖励计划不公平，它会通过说服、排斥和惩罚等方式降低生产效率。 （4）职工不理解奖励计划。奖励计划过于复杂，或者管理当局没有以容易让人理解的方式与职工沟通。 奖励计划的成功实施需遵循如下原则： （1）奖励计划应将职工的薪酬与他们的绩效直接挂钩。 （2）奖励计划应易于为职工所理解，易于他们计算自己应得的薪酬。 （3）奖励标准应被职工认为是公平的，是明确具体的，经过努力是可以达到的。 （4）确保标准得到执行，要把设置的标准看做是与职工订立的合约，认真遵守。工资率的下降应该是奖励计划长期实施的必然结果。 （5）保障基本收入，要让职工知道即使绩效下降也会得到有保障的基本工资。 9.6福利 福利是企业为职工提供的除薪资与奖金之外的物质待遇。福利属于间接经济薪酬，具有选择方案多和涉及大量法律规定两个主要特点。 9.6.1福利的作用 福利不具有激励作用，而是一种保健因素。如果提供的福利不足，职工会对企业不满；如果提供的福利充足，职工的不满情绪会得到缓解，但不会促使他们努力工作。
9.6.2福利的类型 福利形式繁多，根据是否为法律要求，可以把福利分为法定福利与企业福利两部分。 1）法定福利。法定福利的主要部分是国家规定的强制性社会保险。 中国的社会保险项目有以下五种： （1）养老保险。 （2）医疗保险。 （3）失业保险。 （4）工伤保险。 （5）生育保险。 2）企业福利 企业提供的福利包括企业的补充养老保险计划、补充医疗保险计划、企业为职工投保的各种商业保险等。 9.6.3企业福利的设计 企业在设计福利时应该考虑的问题有： 提供什么福利？ 为什么提供？ 向谁提供福利？ 提供多少？ 谁来承担福利成本？
9.6.4弹性福利 传统福利是固定的，弹性福利是灵活的。它有两种主要形式。第一种形式是企业为职工提供现金薪酬与福利保障之间的选择灵活性，职工可以选择接受较低的现金薪酬而获得更多的福利保障，也可以选择减少企业负担的福利而换取增加现金薪酬。第二种形式是企业为职工提供各种福利保障项目之间的选择灵活性。由企业决定福利项目并提供选择机会，由职工决定实际享受的福利项目。 9.6.5企业福利的实施 企业福利的实施需要做好宣传解释、提供帮助和节约开支三项工作。 1）向职工宣传企业的福利政策 2）审查和帮助职工获得福利 3）设法降低福利成本 复习题 1.生产工人的奖励计划有哪些方式？ 2.销售人员的薪酬奖励计划有哪些方式？ 3.什么是绩优薪资？ 4经理人员的薪酬有哪几种类型？ 5.什么是利润分享计划？什么是收益分享计划？二者有什么区别？ 6.什么是职工持股计划？什么是风险工资计划？ 7.奖励计划失败的原因有哪些？ 8.成功实施奖励计划应遵循哪些原则？ 9.什么是福利？福利在企业薪酬体系中发挥什么作用？ 10.企业在设计福利方案时应该考虑哪些问题？ 11.什么是自助式福利？它有什么优点和缺点？ 第10章 劳动关系管理 学习目标 理解劳动关系的主体和性质 阐述改善劳动关系的原则与途径 说明劳动合同的形式、期限和主要条款 说明劳动合同解除与终止的情形 解释劳动争议产生的原因 阐述劳动争议的处理程序 阐述劳动关系三方协商机制 了解劳动保护的重要性和必要性
10.1劳动关系 劳动关系是企业与劳动者在实现劳动过程中形成的雇用关系。它既是一种经济关系，也是一种社会关系。和谐的劳动关系不仅有利于企业的发展，也有利于社会的发展。 10.1.1劳动关系的主体 从狭义上讲，劳动关系的主体是劳方和资方，前者指劳动者或其代表组织（工会），后者指企业所有者或其委派的经营管理者。从广义上讲，劳动关系的主体还包括政府，后者通过立法介入和影响劳动关系。
10.1.2劳动关系的性质 在劳动关系中，劳动者向企业让渡自己的劳动力，企业向劳动者支付劳动薪酬。其中，薪酬是连接劳动者与企业的基本要素，企业以支付薪酬的方式雇用劳动者，劳动者以让渡劳动力的方式获取薪酬。因此，劳动关系在本质上是一种经济利益关系。 在劳动力市场上，劳动者与企业都是自主的独立主体，劳动力的市场交换关系是一种平等的经济关系。但是，由于资本具有稀缺性和独占性，在劳动力市场上占有绝对优势，劳动关系具有从属性，是具有从属性的雇用关系。 劳动关系的内容表现为劳动者和企业的权利与义务，主要涉及劳动时间、劳动薪酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、
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人力资源管理演示演讲专用课件.ppt 255页
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人力资源管理演示演讲专用课件
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人力资源管理 第一章 人力资源管理概述 几种须区别的概念 人口资源：一个国家或地区具有的人口数量。数量概念 劳动力资源：是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称。数量概念 人才资源：具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献。 天才资源：通常是指在某一领域具有特殊才华，有十分独特创造发明能力的人 。 人口资源、人力资源、人才资源、天才资源 第二节 人力资源管理 一、人力资源管理的概念p4
人力资源管理是围绕组织的战略和目标，对组织的人力资源进行目标规划和管理，承担对人力资源的招、用、留和激励等各个环节的管理任务，保证组织及时得到需要的人力资源，努力对人力资源进行最佳的配置和最好的激励，并做好组织未来发展所需人才的储备和开发。 1、为组织的战略和目标服务 2、人是组织最重要的资源 3、招、用、留和激励的过程管理 4、强调人才的开发和储备 三、人力资源管理的内容 人力资源战略 工作分析 人力资源规划 人员招聘及甄选 职业生涯设计与开发 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 社会保障 跨文化管理
第三节 人力资源管理职能的演进 18世纪中叶至19世纪中叶-人事管理初期 把人视为经济人 雇佣管理 确定工资支付制度和劳动分工 初步区分管理者和生产者 一种新型的职业即职业经理人的雏形产生。
19世纪末至20世纪初-科学管理阶段 劳动方法标准化 培训 明确划分管理职能和作业职能 严格等级观念 注意处理生产效率（工时、动作规范、专业化管理）
一、人力资源管理职能的演进（续） 20世纪初至第二次世界大战-工业心理学阶段 承认人是社会人 在管理形式上承认非正式组织 在管理方法上承认领导是一门艺术 工业心理学引入人事管理，开始重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为的管理 二战后至20世纪70年代-人际关系管理阶段
就业机会要求均等
人事管理规范化
美国的人力资源法律制度渐趋完善，人力资源得到较大开发
人事管理方式发生变化，弹性管理进入部分企业和特殊岗位 一、人力资源管理职能的演进（续） 20世纪70年代以来-人事管理让位于人力资源管理 从以事为中心转向以人为中心 从以管理为主转向以开发为主 管理从刚性转向柔性 开始重视团队建设，重视协作和沟通，让员工参与管理
传统 （人事管理） 重在管理 以事为主 人是管理对象 重视硬管理 为组织创造财富 服务于战略管理 采用单一、规范的管理 报酬与资历、级别相关度大 软报酬主要表现为表扬和精神鼓励 晋升重资历 职业发展是纵向的 重视服从命令、听指挥 培训主要是为了组织需要 金字塔式管理模式
现代（人力资源管理） 重在开发 以人为本 人是开发的主体 重视软管理 为组织创造财富的同时发展个人 是战略管理的伙伴 重视个性化管理 报酬与业绩、能力相关度大 软报酬包含发展空间、自我实现、和谐的人际关系 竞争上岗 全方位和多元化的职业发展 重视沟通、协调、理解 培训是对员工的关心、是员工的福利，是为了增加员工的人力资本。 网络化、扁平化管理模式
二、人力资源管理的职能 帮助组织实现目标 招聘组织需要的人员，补充”新鲜血液“。 培训员工以达到组织的要求 激励员工以组织建设优秀团队 指导员工进行职业规划 提高员工的工作生活质量和满意度 承担维护政策和伦理道德的社会责任 人力资源管理的理论基础 人力资本理论 人本管理理论 人性假设理论 激励理论 人本管理理论 人本管理是以人为本的管理，强调员工是企业的主体，关注员工的个体需求，注重员工的个性发展。
人本管理的层次P16
人性假设理论 经济人假设：认为人的本性是自私的，工作动力来源于个人利益最大化。X理论 社会人假设：认为人除了追求经济利益，还追求社会和心理的需要 自我实现人假设：最有动力的是自我价值的实现而不是经济利益的获得。Y理论 复杂人假设：各种人性假设的综合，超Y理论 文化人假设：员工的行为取决于企业文化。Z理论
激励理论（1） 内容型激励理论 马斯洛的需要层次论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要 奥德弗的ERG理论：生存需要、关系需要和成长需要 麦克利兰的成就需要理论：高层次需要分为权力需要、友谊需要和成就需要组成 赫茨伯格的双因素理论：保健因素和激励因素
双因素理论
20世纪50年代，美国心理学家赫兹伯格提出： 对激励而言，存在两种不同类型的因素
： 1 激励因素：与工作内容有关。如工作富有成就感、挑战性，工作成绩得到社会认可，在职业上得到成长和发展。 2保健因素：与工作环境或外部事物有关。如企业的政策与管理、人际关系、薪酬待遇、工作安全保障。
激励理论（2） 过程型激励理论 期望理论
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如何创建强大的人力资源管理系统
原创声明作者/分享人：陈雨点、崔龙、叶勇、孟岩、阳华衡点评：饶征（华夏基石管理咨询集团执行副总裁，首席人力资源专家）根据华夏基石e洞察管理思想高级群1群读书会分享整理文字整理/编辑：云鹏来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）未经许可，禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。如需转载，请通过向华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）公众号后台申请并获得授权王海刚（主持人）：中国改革开放30多年来，企业人力资源管理从过去单纯的人事行政管理，经历了人力资源专业职能管理阶段，正逐步迈向战略人力资源管理和人力资本价值管理时代。相应的，企业的竞争力，已经从企业家个人能力的竞争转向企业组织能力的竞争。人力资源管理水平是形成企业组织能力的决定性因素，是将单个人的能力整合成组织能力强弱的体现。因此人力资源管理系统的选型与构建，直接影响到企业人力资源管理水平的高低。&著名管理学家彭剑锋老师和饶征老师的著作《机制创新的力量——中国企业HR系统致胜之道》一书，在二十多年管理咨询经验和亲历见证华为、联想、海尔、阿里、腾讯等著名企业成长过程的基础上，全景描绘了企业人力资源管理模式的发展历程和系统模式构建路径，深入分析了企业人力资源管理系统的作用机理和成功企业经验，细致总结了人力资源系统构建工具类型选择和使用方法，创新性地提出了四种机制、人力资源成熟度评价模型、人力资源平衡计分卡等系统概念。这些为企业进行人力资源管理系统构建提供了路标性的指导。&今天，我们将从人力资源管理系统思考、系统与机制关系、系统类型与选择、系统工具创新、系统信息化问题等五个方面，对《机制创新的力量》一书进行阅读分享活动。&叶勇:人力资源系统创建的思考与着眼点&首先与大家一起厘清两个基本概念：机制与系统。机制在社会学中的内涵可以表述为“在正视事物各个部分的存在的前提下，协调各个部分之间关系以更好地发挥作用的具体运行方式。”理解机制这个概念，最主要的是要把握两点。一是事物各个部分的存在是机制存在的前提，因为事物有各个部分的存在，就有一个如何协调各个部分之间的关系问题。二是协调各个部分之间的关系一定是一种具体的运行方式；机制是以一定的运作方式把事物的各个部分联系起来，使它们协调运行而发挥作用的。&系统是指将零散的东西进行有序的整理、编排形成的具有整体性的整体。我个人认为，哲学或者社会经济学上的系统就是若干相互联系、相互作用、相互依赖的要素结合而成的，具有一定的结构和功能，并处在一定环境下的有机整体。&正如著名企业华为所践行的“力出一孔，利出一孔”理念，很好地反映了系统的特征。任正非曾在谈华为公司的发展重心时认为，“华为要实行管理变革，推行一系列的制度和规范，就是要摆脱对人、对资金、对技术的依赖，让公司走上长治久安。”任正非所说的“管理变革”和“一系列制度和规范”，其实指的是摆脱“人治”，依靠“机制”。&陈雨点: 我分享一个故事。某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，办公室经常发生灯、空调彻夜未关的现象。最近，公司高层也知道了此事，提示行政部必须强化管理，尽快解决问题。为此，行政部想了许多办法。他们起初想到贴上一张“人走灯灭”的温馨提示，效果不佳；后来，发出了言辞恳切的通知，要求大家务必注意，效果也不好；再后来，干脆出台相关处罚措施，抓到“犯人”罚款100元等……看得出来，因为每每采取措施之后效果总是不尽如人意，管理者往往会在制度建设上不断加大力度……结果是，制度加码，管理复杂，效果不好，员工抵触。针对同一个问题，另一家公司的员工想出了一个办法：他们在办公室大门的门楣上方悬挂了一个卡通画，只要一锁门，卡通画会掉下来，上书“你关灯了吗？”友善提醒员工关灯，收到很好的效果。这个联动方法，也属于机制的范畴，是纠错机制的一种。从故事中，我们懂得一个浅显而伟大的道理，制度固然重要，但机制比制度更重要，更可靠，它会对管理对象产生远大于制度的约束力。因此，一个好的机制必须从流程设计、制度设计、系统设计三个维度去思考。&必须系统考虑人力资源问题&叶勇: 企业存在人力资源问题，像是隐藏在企业经营活动中的“祸根”和“炸弹”，如果不能很好地化解，必将酿成大祸。作者认为，大多数企业人力资源问题都有相似点：1.来自价值创造活动 2.由人的心理感受引发 3.具有蝴蝶效应 4.会周期性出现 5.可控也可疏导。这可以总结为人力资源问题的五个特性，即客观性、主观性、关联性、周期性、可控性。&人力资源问题的系统诊断&叶勇: 人力资源问题的系统诊断是本书的重要内容，作者创新地提出了HR问题诊断与治理模型（PRC模型）。该模型从三个维度提出解决问题的思路，即人力资源管理系统问题的解决、人力资源成长问题的解决和人力资源配置效能问题的解决。模型以企业核心能力为原点，三个维度的解决思路，并形成从人力资源管理基础、人力资源管理效率、人力资源管理效益和企业核心能力四个方面工作内容。随着企业经营规模的扩大，所涉及的人力资源管理系统问题、人力资源成长问题和人力资源配置效能问题会越来越多，涉及的工作面也会越来越大，越来越复杂。这些人力资源问题的解决，将带来人力资源效能的提高和企业核心能力的增强。&叶勇: 关于系统问题诊断。人力资源管理系统问题主要表现在，一是人力资源组织系统的效率与管控力度的矛盾与冲突，人力资源组织系统能否随企业战略与业务组织模式对人力资源管理需求的变化而变化。二是人力资源制度体系不能形成有效机制和产生正能量，主要是制度体系能否因变而变对组织的文化价值观、组织运营流程、组织架构等进行恰当的匹配。三是人力资源业务队伍专业能力和职业能力不足，如果没有合格的人力资源业务队伍的履职和运作，人力资源管理系统的功能和机制仍然无法执行，无法落地。&叶勇: 关于成长问题诊断。是判断企业人力资源的素质（如专业素质和职业素质），是否满足企业不同发展阶段战略和组织需要的程度与状况。存在差距时，就构成了人力资源成长问题。这些可以通过人力资源成熟度和人力资源胜任力指数来测量。&叶勇:关于配置效能问题诊断。是判断企业人力资源数量、结构和素质规划的合理性和经济性问题。主要表现为企业对人才进行分层分类，确定职类职种职层的设计方案是否合理；对企业战略所需各类各级人才的数量需求预测的科学性和准确性问题；如何依据人力资源数量、结构和素质需求，预测未来人工成本变动趋势的问题等等。&三类问题之间相互作用与影响。企业在发展过程中，人力资源管理系统问题与人力资源成长问题的解决，决定着企业人力资源管理基础强弱；人力资源成长问题与人力资源配置效能问题的解决，决定着企业人力资源管理效率的高低；人力资源管理系统问题与人力资源配置效能问题的解决，决定着企业人力资源管理效益的好坏。&核心能力的三项修炼&叶勇:企业核心能力是指企业在经营管理活动中，面对诸多发展过程中遇到的艰难困苦，而展现出的下定决心，排除万难去解决问题争取最后胜利的关键能力和企业素质。这种核心能力，又是在解决人力资源问题的过程中形成的，即在人力资源管理系统问题、人力资源成长问题与人力资源配置效能问题的协同且有效解决过程中形成的。&核心能力的三项修炼，可以概括为企业高层管理者和HR部门专业人员，一是应熟悉人力系统性能，二是要熟练的操作系统各项功能，三是还要知晓系统运行状态所代表的具体含义。点评饶征这次拆书对于总论部分的理解是到位的，抓住了本书所阐述的人力资源问题诊断与治理的要点。尤其是陈雨点分享的故事，较好的诠释了制度设计与系统设计、机制设计的相互关系。任何制度、系统和机制的设计都要有利于管理问题的解决，不仅要注重解决问题的效率，更要重视效果和效益。这里补充一个书中提出的观点，即解决人力资源问题的能力，是形成企业核心能力的能力。解决不了人力资源问题，就谈不上形成企业核心能力，解决不好人力资源问题，已有的企业核心能力也会丧失。如一些企业因掌握核心技术或核心市场资源的关键人物的跳槽或离职而蒙受巨大损失。&崔龙:人力资源系统要通过四种机制形成四种力量&HR系统思维要发挥1+1＞2效果&崔龙:HR只有构建一套完善的人力资源配置、协同、评价和回报等机制，从而形成一套有机的“系统”，才能在企业发展中很好的发挥作用。这个系统以人力规划——选人——用人——育人——留人——淘汰人为主干，以职位管理体系、任职资格管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系、培训管理体系和员工关系管理体系等为具体职能内容，最终实现人力资源发展目标。&以上系统的各类子系统构筑起了企业发展的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。好的机制是企业成功的根本原因。只要各子系统密切配合，四大机制共同发挥作用，就能得到1+1>2的效果，实现人力资源管理目标：人力资源管理效能提升和人力资本价值增值。&四种机制下的四种力量&崔龙: 人力资源管理系统是由形成四大机制的人力资源业务组合所构成，四大机制催生对企业或组织中的人的四种作用力。（1）牵引机制产生牵引力。设定组织愿景和目标，明确对员工的期望和要求，引导员工朝向企业预定的方向努力，就是将个人理想和命运融入企业之中，从而调动员工积极性和主动性。牵引机制的关键在于“搭班子”，因为愿景和目标是战略提供的，人员则需要管理，而战略是由“班子”定的，队伍也是由“班子”带的。&（2）激励机制产生推动力。通过晋职、金钱、荣誉、提升等物质和精神手段，构建激励体系，满足员工需求，激活员工，发掘潜能，释放能量。&（3）约束机制产生约束力。通过规则、信用、文化道德等方式，对员工行为进行限定，及时纠偏和修正，确保行为符合预定要求，从而将个人利益与企业利益结合起来，将个人成长与企业成长结合起来，形成有序的成长模式。约束力包括制度约束和道德约束，约束的一个最重要方面是腐败。&（4）竞争淘汰机制产生压力。相比于牵引和激励，竞争淘汰属于反向机制，剔除不合适的员工，将市场压力传递给员工，激发潜在，避免人才沉淀和人浮于事。具体表现为竞聘上岗和末位淘汰。&HR系统有效性验证：“熵减”&崔龙: 企业人力资源管理系统与机制产生的四种力量，实际上是要在企业组织内部形成一个“文化场”或“工作场”。如果没有人力资源管理系统，或人力资源管理系统失效，都可能造成企业中的人处于“无序”或迷茫状态，这就是所谓的企业的“熵”效应。表示系统中的“耗散”现象，无效能量或多余的能量。“熵减”现象是指约束系统不断地趋向于不平衡、有序和不对称。&企业“熵减”，使员工理念趋于融合统一，充满激情有序的工作，组织活力不断增强，组织运行富于效率，组织目标趋于一致。只有每一种机制背后的各种业务模块充分联动，每一种机制才能充分实现，而只有四大机制共同发生作用，科学且艺术的调整四种力量的力度，才能收到“熵减”效果。&崔龙: 验证HR系统是否达到“熵减”，主要依赖内部员工的表现和对外部人员的吸引力。内部员工方面，有绩效验证（员工个人的工作成绩）、士气验证（良好的组织氛围）、素质验证（员工整体素质与能力）和时间验证（周期检验）；外部吸引力方面，主要是公司对外形成良好形象，吸引优秀人才主动前来，以期充分施展自己的才华。点评饶征四大机制对于形成企业“熵减”状态的作用值得关注。企业构建人力资源管理系统，就是要形成四大机制，产生四种力量，消除“熵增”现象，确保企业“熵减”状态的出现和持续下去。我们有必要明确的是，牵引机制应成为引导企业员工朝着正确方面努力的机制；激励机制应成为调动并维持高昂斗志和激情的工具；约束机制应成为规范员工行为，提高工作效率，减少无效能量和内耗，防止腐败的护身符；竞争淘汰机制应成为清除产生“熵增”因素，持续激活每一位员工的利器。值得继续探讨的是如何处理好管理中的“混沌”、“灰度”和“熵减”的关系，把握好“混沌”、“灰度”和“熵减”的度。对人力资源的管理，既是科学，也是艺术；既要讲究秩序，又要不断创新和激活潜能。因此，“混沌”、“灰度”在促进企业“熵减”中作用值得研究。驾驭好HR系统功能，运用好“混沌”和“灰度”调整好四大机制的力度，实现人力资源效能最佳，是不断提高人力资源管理系统有效性的新课题。&孟岩:如何围绕管理机制构建人力资源系统&孟岩:我接着就机制话题进行学习分享。不少大咖级企业家的谈话中都蕴含着对机制的深刻理解。比如：华为的任正非认为，一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。美的的何享健也讲过，企业要持续稳健经营，要成为现代化的国际企业，靠老板、靠感情、靠物质激励是不可能长远的，迟早都会出问题。美的依靠的是一套行之有效的选拔机制，通过完善的放权机制、培养机制，激励机制、约束机制，培养大批职业经理人。由此可见，对企业实际运用中，制度、规则和机制的设计很重要。&人力资源系统类型的划分&孟岩:本书按照机制设计的“激励相容” 和“ 统一纳入框架” 原则，进行了人力资源管理系统类型的划分。这种划分，一方面从匹配组织发展需要的角度，使得人力资源系统可以由简单到复杂、由粗放到精细的逐步演变和升级，又保证系统都基于统一的框架。另一方面又基于人力资源管理系统的构建，必须靠文化、导向和战略价值牵引的要求，帮助企业了解不同类型的人力资源管理系统的功能和特点，选择适合于自身发展阶段和文化品格的人力资源管理系统。&孟岩:按功能配置完整性划分，又可以分为三种类型人力资源管理系统。（1）基本型HR系统（职位管理、薪酬管理和绩效管理），适用于规模较小、管理粗放的企业。（2）标准型HR系统（基本型3个模块+任职资格管理、培训管理），适用于大多数的企业。（3）技术系HR系统（标准型5个模块+人力资源规划、潜能评价、文化管理），对专业基础要求高，适用于有较好HR管理基础的公司。&孟岩:按系统设计的文化导向划分，可以分为四种类型人力资源管理系统。（1）基于年功的HR系统，以年功为中心，评价和判断员工的价值管理系统，即包括以年龄、工龄和司龄为标准判断员工对企业的价值和贡献，员工待遇都以年功为依据。（2）基于职位的HR系统，以承担的职务责任和权力为中心，评价和判断员工的价值管理系统。在基于职位的人力资源管理系统中，四大机制所产生的四种力量作用的重点是职位中的人，以约束机制和竞争淘汰机制为主，强调责任意识、自我约束、自我激励。（3）基于能力的HR系统，以承担责任的能力和潜能为中心，评价和判断员工的价值管理系统。在基于能力的人力资源管理系统中，四大机制所产生的四种力量作用的重点是职业发展通道中的人，以牵引机制和激励机制为主，强调能力的自我规划和企业能力的整体开发，相对弱化约束机制和竞争淘汰机制。（4）复合式的HR系统，整合了前面所述的三种人力资源管理系统的特点，目的在于平衡企业中各种利益群体的利益，兼顾企业的过去、现在和未来发展的合理需要。&孟岩:按系统的战略价值划分，可以分为三种类型人力资源管理系统。（1）人事辅助价值管理的基本模式，具体指在特定时间和岗位对具体人与事的具体安排的事务性工作。（2）人力资源开发价值管理的基本模式，具体是对人力资源战略的具体体现或实现过程的管理，对组织中的人的总量、结构、以及素质开发与提升的整体运作。（3）人力资本运营价值的基本模式，是在人力资源管理系统基础上，将企业文化等纳入系统中，强化对核心人才的战略管理。尤其强调对核心人才的挖掘、培养、长期的全面认可激励，重点强化核心人才对企业的文化认同、归属感、忠诚度。&孟岩:不仅如此，彭剑锋老师和饶征老师还细致的研究和梳理了各种类型的人力资源管理系统与人力资源管理的四大机制之间的关系，分析与评价各种人力资源管理系统形成四大机制的条件和基础，以及各种类型的人力资源管理系统中各业务模块构建的参考标准。很实用，很有指导意义！&四大机制要形成合力&孟岩:总之，人力资源管理的四大机制，只有产生协同效益，才能产生均衡稳定的牵引力、推动力、约束力和压力，从而形成有利于人才脱颖而出的环境，打造出企业人才持久的竞争力，并不断提高人力资源管理效能。&而且，形成四大机制的协同效益的关键是四种力量要均衡稳定。 比如，牵引力与推动力要均衡，企业目标和员工目标要使员工相信通过努力是可以达成的，这时牵引机制发挥的合理力度。此时，激励机制需要与牵引机制协同一致，让员工感受到企业目标的达成，与个人利益息息相关，尤其是个人目标的达成与价值分配挂钩，并做到公正合理，才能产生支撑牵引机制持续发挥作用的后劲。&这方面，有太多的经验和教训可以总结。像索尼的没落，能看的到管理问题是，“激情集团”消失、“挑战精神”的消失和团队精神的消失，而从深层次的机制角度分析，则是人力资源管理系统选型背离企业宗旨和文化导向，文化从崇尚“以人为本”，转向一切以量化考核评价为中心，“绩效主义”文化变革的失败，同时机制失衡导致“激励相容”性被破坏。点评饶征构建人力资源管理系统，形成四大机制的主要任务之一是在企业组织中实现“激励相容”。企业组织中的“激励相容”，靠的是贯彻始终的文化导向和战略价值牵引，才能实现。企业文化解决的就是利益相容问题；战略价值牵引解决的就是整体利益最大化问题。对人力资源管理系统的分类，是为了帮助企业对不同人力资源管理系统功能进行分析与比较，帮助企业了解不同类型的人力资源管理系统的功能和特点，从而帮助企业选择适合于自身发展阶段和文化品格的人力资源管理系统，厘清企业人力资源管理系统变革的方向和重点，提高企业人力资源管理机制的“激励相容”性。人力资源管理机制的标准化，对于提高机制的“激励相容”性十分重要，它使得企业利益相关者对于价值创造、价值评价和价值分配的尺度更加公开和清晰可见，更容易实现“公正公平合理”。从而，提高机制的“激励相容”性。&阳华衡：人力资源成熟度与人力资源平衡计分卡&从战略角度考虑人力资源的成长问题&阳华衡：人们常说：战略决定组织，组织决定人力资源。这里所说的“人力资源”，不仅是指人力资源配置，还包括人力资源管理系统的构建与运营。而选择好人力资源管理系统的关键在于，依据企业不同发展阶段的战略要求，准确把握人力资源素质相对于战略要求的成熟度，明确企业人力资源管理角色转变的战略重点，使人力资源管理系统的功能与机制，在不断优化与演变中，满足企业不同发展阶段战略规划与组织发展的要求。&作者创新地提出了人力资源成熟度的概念。这是一个相对概念，是相对于企业经营理念、经营战略与组织要求而言的成熟度，或者说是指人力资源与企业经营理念、战略和组织要求的匹配度、契合度。同时，又是一个描述人力资源成长过程的概念和指标，反映人力资源开发质量和人力资源业务运作绩效的结果。&具体来说，人力资源成熟度是指企业人力资源队伍整体专业化（知识、技能和经验与成果）、职业化（协同、合作、团队精神、大局观）和企业化（归属感、忠诚度和敬业度）程度，是企业全体员工认同企业经营理念，满足企业经营战略和组织要求，并确立企业市场竞争优势的能力与程度，即人力资源进入战略与组织状态的程度，也可称为人力资源战略化程度。&王海刚:这张图有非常重要的概念，也反映了人力资源成熟度各要素间的关系。人力资源专业化和职业化是人力资源战略化的基础，没有人力资源专业化和职业化，企业战略就会成为空洞的口号，可望不可及。反之，企业战略与组织要求，是企业人力资源专业化和职业化的方向和指引，人力资源战略化是人力资源专业化、职业化体现战略与组织要求的过程。因此，企业只有当人力资源清楚了自己的战略性要义后，并实现人力资源专业化——人力资源职业化——人力资源企业化（战略化）——人力资源资本化的阶段性提升，才会真正进入人力资源资本化情景。&阳华衡：所以说，如何准确评价企业人力资源成熟度，建立有效的人力资源成熟度评价模型，对于人力资源管理系统选型、构建及其演变具有重要价值。作者提出了人力资源成熟度评价模型（P - RAO模型），从人力资源专业化程度、人力资源职业化程度和人力资源企业化程度三个维度评价人力资源成熟度，并形成企业人力资源胜任力指数。具体指标包括，专业知识、专业技能、专业经验和专业成果、组织协同性、团队意识与大局观、人才培养与输送、员工群体归属感、员工群体忠诚度、员工群体敬业度和员工满意度等。&同时，依据人力资源成熟度评价模型得出的结论，将企业人力资源成熟度分为人力资源成长的五个阶段。1 ）胸无大志阶段：企业处于胸无大志阶段，指的是员工对企业使命愿景、核心价值观，以及未来发展战略和组织规定缺乏感知或认同阶段。2 ）力不从心阶段：企业进入未来战略与组织状态，除了需要员工作出心理准备外，还需专业知识、专业技能和专业经验等方面的充分准备。3 ）心力憔悴阶段：企业成功跨越了前两个阶段，新战略、新组织的实施就具备了基本条件。但是，新战略、新组织的实施，面临的管理问题，通常也是全新的。4 ）得心应手阶段：企业走出新战略、新组织的管理困境，人力资源与新战略、新组织的匹配度达到形神合一，三位一体的程度，标志着企业人力资源走向成熟。5 ）志存高远阶段：企业经营是一个不断自我超越的过程，永远是机会与挑战并存。阶段性的战略与组织给企业创造更大的发展空间，也给企业带来更多的挑战。&人力资源管理绩效的评价工具： C-HRBS&阳华衡：如何评价人力资源管理绩效，作者提出了人力资源平衡记分卡 C-HRBS（Chnstone -HR Balanced Scorecard）的概念。这是一个全面评价企业人力资源开发与管理水平的方法，是在对企业人力资源成长方式以及人力资源管理角色扮演的重点内容与主要形式系统描述基础上，建立起来的人力资源业务模式及其评价体系。&在C-HRBS这个工具模型中，人力资源管理者必须以变革者的角色和姿态，推动企业发展过程中的人力资源战略化、企业化、专业化和职业化进程，既要担当好机制专家角色，成为企业战略伙伴，通过建立和不断优化支撑战略的人力资源管理系统，协同好人力资源管理四大机制，产生有利于企业战略实施与组织运行效率的四种力量，做好企业战略与组织发展所需的知识、技能、经验和成果的推广、交流和培训管理工作，在企业中构建学习型组织，帮助员工不断提高岗位胜任力；又要担当好服务专家角色，成为业务伙伴，帮助直线管理者形成团队意识和大局观，形成团队合作的良好组织氛围，化解各种利益冲突和矛盾，同时，加强员工服务，发现和满足员工各种合理的心理诉求，善于处理员工各种抱怨与投诉，不断提高员工对企业的归属感、忠诚度和敬业精神。点评饶征企业人力资源问题的产生，与人力资源配置质量和人力资源成熟度关系密切。人力资源管理系统的选型和演变，必须针对人力资源配置效能问题和人力资源成长问题的解决而进行。其中，人力资源成长问题，反映着企业人力资源的成熟度，反映着企业战略和组织对员工专业化、职业化和企业化的内在要求。理解和把握人力资源成熟度，需区分几组概念：1、人力资源专业化、人力资源专业化程度和人力资源专业化进程；2、人力资源职业化、人力资源职业化程度和人力资源职业化进程；3、人力资源企业化、人力资源企业化程度和人力资源企业化进程；4、人力资源战略化、人力资源战略化程度和人力资源战略化进程；5、人力资源资本化、人力资源资本化程度；6、人力资源与人力资本；7、战略周期、战略状态与组织状态、人与战略、组织的匹配度；8、人力资源成熟度与人力资源胜任力指数&研究人力资源管理系统演变，必须厘清企业人力资源管理角色的构成和人力资源绩效评价的方法，正确认识人力资源业务发展的规律性。人力资源管理角色扮演的成功与否，关系到企业人力资源成长能否适应企业战略与组织的要求，关系到企业战略实施与组织运作的成败。人力资源计分卡是一种全面评价企业人力资源开发与管理水平的方法，是在对企业人力资源成长方式以及人力资源管理角色扮演的重点内容与主要形式系统描述基础上，建立起来的人力资源业务模式及其评价体系。也衡量企业人力资源管理系统功能状态、有效性以及变革需求的重要尺度。人力资源计分卡，不仅要反映不同企业发展阶段，战略与组织对人力资源绩效的要求，而且要反映人力资源不同成熟度的情况下，如何促进人力资源成长的客观要求，因此，人力资源计分卡必须放在人力资源战略化、企业化、专业化和职业化的进程中加以考量。&&陈雨点：人力资源管理信息化的系统思维与实践&创新人力资源管理系统模式&陈雨点：现代信息技术突飞猛进的时代，为人力资源管理提供了远程、快捷、方便的方法和工具。尤其是互联网技术的分享、开放、互动的优势，为企业人力资源管理系统连接内部和外部人才市场提供了便捷的条件。在这种大背景下，企业人力资源管理系统的演变，不仅使人力资源管理机制建立、完善或转型升级等内容上的变化，也使得人力资源管理信息能够朝着及时、准确、完整的大数据收集、整理和分析的方向演变，提高了人力资源问题分析、判断、决策的针对性和准确性，提高了信息传递效率，降低了信息沟通成本，使人力资源资源配置更加有效。陈雨点:举两个关于考勤的例子。相信考勤对于做HR的人，都是一个很困扰的问题。这里有两种不错的思路来解决这个问题。第一个就是华为的系统化管理机制。从考勤数据，到薪酬数据，到异常反馈体系，不依赖于任何个体的操控，只要前端出问题，后端就执行不下去。那在这样的机制下，考勤管理比较规范，哪怕是大年三十，只要系统设置的下班时间是下午6:00，那你5:59打卡，系统就会异常系统自动发数据给个人，就会要求做异常反馈。如不反馈，则月底薪酬按照制度约定扣，员工不会有任何借口和理由&第二个是激活个体的互联网Style，遵循好玩有趣的逻辑。大家知道互联网公司基本不太提倡硬性的考勤，但完全不考勤，也不合适。我最近在北京的一家叫做内购网的互联网公司交流的时候，无意看到的案例。这是个创业企业，当然他的客户是B2B的，他希望导流更多的企业用户只要正常打卡，每天内购网送红包给员工，红包额度在1-5元不等，如果一个月都按时签到，年底还有大奖。这些福利都不用企业自己付费，内购网赞助。&信息化系统的建设问题&陈雨点：在企业实践中，书中讲述的内容可以帮助企业在HR系统选型方面树立框架的思维。但在框架下，还有很多差异化的“坑”，是需要企业自己运作中不断去体会的。我自己的体会，在企业实践中，一些通用的“坑”如下：1）系统不集成，想到什么做什么，数据没有打通，数据孤岛现象。2）系统并未解决流程优化的问题，没有在系统设计前先就企业内部流程运作进行梳理，缺乏整体性。3） 没有对系统的敬畏，在落地后没有有效去实施。人为干预较多。系统数据和企业管理脱节，沦为摆设。4）企业内部系统实施部门，只是把系统上线了，但没有起到推广、培训以及用户引导职责。5 ）系统数据管理不规范，数据更新不及时，准确率差。数据对决策的支撑力度达不到。&而上述问题的原因主要表现在如下几个方面。1）业务是多样化的，尤其是对于业务规模较大的企业，系统在匹配具体业务场景的时候，无法完全适应。2）一个集成的系统，前端后端都能一起用，需要联动，那系统就很有用。而很多企业在开始的时候，只是某些零散的数据在系统。如果一个企业大量的数据和流程还是要靠手动，只有很少的割裂的系统在用，必然这样的系统是很难起到作用的。因此有时会让高层觉得，投资这些钱去做系统没用。3）由于业务的变化很快，系统也需要快速迭代。如企业没有强大的技术团队，能快速跟进业务需求，快速迭代的话，一段时间后，系统老化，反过来会影响业务。4）很多企业没有系统架构部，在系统规划方面没有做太多的工作，直接切入到系统选型以及实施，这样很容易做到后面的时候，发现要调整，但又碍于系统实施已经开始，骑虎难下。总之，系统化的HR体系建设是基于一个完整的企业IT体系架构下的其他的业务IT体系也一样，只有这样才可以联动。&让HR的工作系统且便捷&陈雨点:具体到HR的系统实施，我们都知道HRSSC，这是对员工提供便利的平台；我要举例的不是HRSSC，而是HRSS。HRSS是什么意思呢，就是人力资源领域工作者的专业自助服务平台。HR Self Service这个是基于HR人员的工作需要，去设计一个能让HR从“表哥表姐”状态中解放出来的半自动化的系统。包括一些IT自动化小工具、一键生成HR常用的报表、一键统计基于HR个体在不同场合可以个性设计的参数的报表等等。那当时在设计这套系统的时候，数据都是来源于后台ERP系统的，HRSS的作用只是做了一些自动化的后台处理。包括收集了一线HR人员常用的一些数据报告，统计模板等等。这是一个针对HRBP的系统解决方案。由于HRBP需要打通COE以及SSC的数据，但如果需要人为去打通，就非常的困难，要耗费大量的时间精力。但是，有了对HRBP这个角色的自助服务系统，就能把HRBP从事务性工作解放出来，让他们投身去做战略思考，业务洞察。点评饶征依据机制设计四原则，即资源的有效配置、信息的有效利用、激励相容和纳入统一框架。人力资源管理信息化的系统创新，通过IT技术和互联网，人力资源管理信息系统应朝着及时、准确、完整的大数据收集、整理和分析的方向演变，提高人力资源问题分析、判断、决策的针对性和准确性,同时通过提高信息传递效率，降低信息沟通成本，使人力资源资源配置更加有效，并提高人力资源管理机制的“激励相容”性。陈雨点的案例与分享，较好的说明了人力资源管理信息化也必须遵循机制设计的四原则，形成系统的有效“联动”，消除信息化实施过程中的各种障碍与“坑”，才能避免人力资源信息系统成为“摆设”和骑虎难下。&王海刚:感谢各位老师的精彩分享。总结来看，人力资源管理系统的选型与构建，是一项较为复杂的工作，既要认清企业不同成长阶段人力资源业务发展的一般规律，以及各种类型的人力资源管理系统功能与机制的特点；又要判断企业经营战略与组织对人力资源以及对人力资源管理的基本要求；还要考虑企业的文化背景、所有制形式、互联网技术等方面的因素，对人力资源管理系统功能和机制的影响。&谢谢大家的参与互动，本期读书会到此结束。华夏基石e洞察华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）：由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔创办，权威、理性、睿见，管理精英必读！原创中国管理思想策源地中国顶尖管理智库平台（撰稿人包括但不限于）：彭剑锋、施炜、黄卫伟、吴春波、杨杜、魏杰孙健敏、周其仁、朱武祥、吴晓求、文跃然出品：华夏基石新媒体实验中心总经理兼主编：宋劲松（微信：szy）投稿及建议：华夏基石是中国管理咨询的开拓者和领先者中国最专业、规模最大的专业管理咨询机构之一《华为基本法》是我们团队第一个经典案例服务过包括华为、联想、海尔、三星在内的数千家企业咨询电话：（宋劲松老师）或010—（市场部）长按二维码关注“华夏基石e洞察”订阅号
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