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华为公司pest环境分析及五力模型分1
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友情提醒即日起至月底，我们每天送出2本戴维·尤里奇的经典著作；10月30日开始，我们在南京、北京、上海、广州、深圳、成都等地组织“解读戴维·尤里奇：HR转型4.0”读书沙龙。详情请回复151011查看。华为V-CROSS模型详解华为在HR转型过程中，提炼了HRBP的角色模型：V-CROSS。在这个模型中，华为的HRBP将扮演以下六大角色。战略伙伴Strategic PartnerHR解决方案集成者HR&Solution IntegratorHR流程运作者HR Process&Operator关系管理者Relationship Manager变革推动者Change Agent核心价值观传承的驱动者Core&Value战略伙伴：Strategic Partner角色描述参与战略规划，理解业务战略,将业务战略与HR战略连接，并组织落地。关键业务活动1战略理解作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略。2Outside-in关注客户需求（如客户满意度调查报告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价值的人力资源分析作为SP的输入。3战略连接组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接。4执行落地根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入AT（Administration Team，主要负责组织内干部的任用推荐和员工评议、激励的相关工作）议题，通过AT跟踪落地。HR解决方案集成者：HR&Solution Integrator角色描述理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地。关键业务活动1理解业务需求准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。2制定解决方案集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致。3组织执行落地组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整。4总结和回顾总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。HR流程运作者HR Process&Operator角色描述合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作质量与效率。关键业务活动1制定HR工作日历根据公司和上级部门的HR工作日历，结合业务需求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化和可视化。2制定方案与实施结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性。3运作AT建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正。4赋能主管借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力。关系管理者Relationship Manager角色描述有效管理员工关系，提升员工敬业程度；合法用工，营造和谐的商业环境。关键业务活动1敬业度管理借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动。2矛盾调停建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作。3员工健康与安全将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“3+1”等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪。4突发和危机事件快速响应，组织制定应急方案，妥善处理。5合规运营确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险。6雇主品牌建设当地雇主品牌建设。变革推动者：Change Agent角色描述理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促使变革的成功实施。关键业务活动1变革方案制定风险识别理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变革方案供团队决策。利益相关人沟通帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟通。2变革实施负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功。3评估与固化评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革效果。核心价值观传承的驱动者Core&Value角色描述通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观。关键业务活动1干部身体力行通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观。2员工理解实践组织部门员工学习理解核心价值观，讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、激励分配、树立标杆等强化。3建立沟通渠道定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理团队，制定措施改进。4跨文化传承尊重和理解文化差异，针对不同的文化背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传承。
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只需一步，快速开始
来看华为总监的用户行为分析三要素
原作者:来自: 新浪微博 10:19
做用户场景时，如果同理心不够强，有没有科学有效的方法可以帮你思考用户场景呢？今天@EDC尤原庆 结合书本，列出了三个关键的行为分析要素，附大量生活实例，帮你轻松理解这三个要点。
一、用户行为分析三要素用户体验设计蓬勃发展，越来越多的产品设计认识到一个产品的设计开发需求，不应该是由繁杂的功能特性堆积起来的，而是应该由核心价值用户场景作为思考基础，有效串联产品提供的功能特性而形成的。这是好事，我们做产品需求分析时，看到的不再仅仅是一张成百上千项功能的Spreadsheet，同时还有鲜明的Persona和真实的Scenario，让产品设计更有效更有针对性。深挖一下，在核心价值用户场景的思考维度上，还有很多点可以去拓展。各种点的思考活跃丰盛使得很多优秀的设计师和产品经理形成了自己独特但有一定共性的产品设计理念，这也是产品设计进阶的必要过程。最近读到BJ Fogg的一篇论文，A Behavior Model for Persuasive Design，觉得论文里提到的用户行为分析三要素很基础很有趣，可以作为核心价值用户场景分析的一个思路方式输入，所以今天记录下来，并做一些自己粗浅的思考总结。：）论文地址：/fbm_files/page4_1.pdfThis paper presents a new model for understanding human behavior. In this model, behavior is a product of three factors: motivation, ability, and triggers… for a person to perform a target behavior, he or she must (1) be sufficiently motivated, (2) have the ability to perform the behavior, and (3) be triggered to perform the behavior. These three factors must occur at the same moment, else the behavior will not happen.以上是论文的摘要，作者描述他建立了一种理解用户行为的新模型，在这个模型中，用户行为是由动机、能力、触发点三者结合的产物。用户要去完成一个目标任务，就必须同时具有：足够的动机，进行任务操作的能力，触发点。作者在一张简单的示意图里表达了这个模型，纵轴是动机，横轴是能力，在动机和能力足够高的时候（图右上角），同时有触发点，用户就会去操作任务。模型的三个因素，简单讲述一下。1，动机用户做一件事情的动机是什么？有没有这个意愿？这个因素非常好理解。例如春运抢火车票，在外地工作春节想回老家同时火车能连接两地的用户场景，用户就对抢火车票有强烈的意愿，动机产生。如果在这个场景中用户在老家工作、过节不回老家、回老家只能乘飞机，任何条件的改变都可能让用户失去抢火车票的动机，用户就不会进行抢火车票这个操作了。作者提出了一些动机的思考维度：Motivator #1: Pleasure / PainMotivator #2: Hope / FearMotivator #3: Social Acceptance/ Rejection这些维度也很容易理解：动机1，快乐/痛苦：最近的一个感受是Chrome对比IE，前几天公司Chrome不好用了，用IE真痛苦。动机2，希望/恐惧：以知乎为例，希望是知乎回答问题是希望更多人看到自己的想法，自己同时得到反馈吸收新知识；恐惧是担心看了一本好书忘记精彩内容，所以在知乎专栏写下来备份，记得。动机3，社会认同/排斥：例如大部分人愿意在朋友圈分享锻炼跑步的消息，但是不会分享类似酗酒的事情。动机是行为产生的基础，是我们做产品设计分析用户行为需要思考的第一点。2，能力能力也很好理解。用户有没有完成这个任务的能力，是判断用户是否会去进行这个任务操作的重要因素。还是讲抢火车票这个例子，动机足够的用户，抢火车票的能力有不同。掌握基本网络操作技能的用户才能在12306网站上尝试网络购票，有足够耐心的用户才能通过电话购票，有关系的用户可以直接问亲戚朋友拿票，眼神好脾气好的用户才能去面对12306上的验证图。。。用户是否有完成这个任务的能力，是我们分析用户行为的第二点。3，触发点触发点说简单一点，就是让用户想起来有这么回事的提醒机制。例如早上起床闹钟，就是一个触发点；微信提示也是一个触发点。这个世界，触发点太多，用户怎么反应过来怎么去生活工作，其实是把触发点和前两个因素结合起来思考的。正如作者所描述：successful triggers have threecharacteristics: First, we notice the trigger. Second, we associate the triggerwith a target behavior. Third, the trigger happens when we are both motivated and able to perform the behavior.有效的触发点有三个特性，第一，用户感知到触发点，第二，用户能把触发点和目标行为结合起来，第三，触发点发生的时候用户同时有动机和能力去完成目标任务。触发点我觉得是一把双刃剑，用得好，用户粘性会大大提升，用得不好，会惹恼用户。好的触发点应该充分考虑到用户的动机、能力、当前所处环境等因素。例如一个卖衣服的网站A，用户下载了网站A的App在手机上，如果这个App一天跳出来几十个提醒提示用户去浏览网站的衣服，用户会崩溃，很多用户也许就删除App了。如果这个App是聪明的（数据聪明），发现某个用户在App上搜索过皮夹克，然后App默默地记下这个用户行为。考虑两个场景，第一个场景是用户经过该App的实体服装店门口时，App跳出一个提醒，“您感兴趣的皮夹克店内有售，新款推荐！”，第二个场景是双11优惠促销的时候，App跳出一个提醒，“您浏览过的皮夹克现在8折优惠！”，这种了解用户的触发点提升用户购买转化率的机会会更大，效果会更好。二、三要素的使用思考现在了解了三要素对用户行为的影响，那我们做产品设计如何使用这三要素呢？第一步，我认为是在三者独立状态都要尽力提升它们。我们应该深入理解用户的动机，通过业界分析、用户测试、大数据分析、核心用户场景分析等方式来了解用户的核心诉求，这能保证我们给用户带来最切题的答案。同时，我们应该准确把握用户在使用产品时的能力和状态，换位思考，逐步深入，保证每一个产品设计步骤都有理有据，没有产品设计人员凭空臆想的用户操作流程，步步到位。对每种类型用户的能力分析要准确，产品设计要涵盖95%的主体用户，同时尽力照顾5%的边缘用户。最后我们要使用友好、温柔的触发点，虽然目的都是让用户回到产品上来，形成长期规律使用产品的习惯，但是触发点要让用户感觉不像是催他们来使用产品，而是像一个朋友在提醒他们，说，嘿，朋友，该回来晃哒晃哒啦！这个时候大数据分析、社交动因、用户心理模型分析都会有很大的帮助。第二步，灵活搭配使用三者。理想状态当然是三个因素都要很出色，但是事实往往不是如此。用户区分的难度，商业诉求的满足，技术能力的限制，业界情况的影响等，会阻碍我们把三个因素都做到出类拔萃。这个时候应该找到有限成本内最有效的提升方式去做。例如一个视频App，触发点很难提升，可能我们发现用户对视频App跳出的任何提示都很反感，这个时候花时间去提升触发点的设计可能收效甚微。这时把精力放在动机这个因素上，给用户更大的理由去使用这个产品，例如App的收费内容正在促销，例如权力的游戏只有这个App有4K品质的片源，让用户不用收到外部触发点，就能通过本能意愿去使用这个视频App。这时我们的精力用在了动机这个因素上，带来了用户内部触发点的好处，最后赢得了用户。更进一步，如果一个产品一开始一穷二白，三个因素都很初步时，我们需要一个因素非常亮，才能把这个产品带起来。这样把精力集中扑在某一个因素上可能会让产品竞争力短期大幅提升。一个不太相关的例子，如果一个演员，没有特别出色的作品（观众对他的动机弱），也没有好的经纪公司运营（观众了解到他的渠道少，等于对产品的接触能力弱），但是如果他通过某些正向话题长期大量在微博、新闻上曝光（触发点量大时间持续），那这个演员很有可能红起来，得到更多的演出机会，得到更大的物质回报。当然，长期来看，要让产品百年长青，动机、能力、触发点一个都不能少。：）今天写到这里，后续有时间会把一些实战案例总结出来，用这三要素模型做一个匹配。不过我相信大家有丰富的产品经验，应该能从这个模型中得到一些思考，那我抛砖引玉的目的也实现啦。：）谢谢阅读！文章来源：新浪微博原作者：尤原庆&
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