& 我与商业领袖的合作与冲突
书名: 我与商业领袖的合作与冲突
作者: 李玉琢
出版社: 当代中国出版社
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在作者李玉琢的一生中，有18年是与中国商界的领袖们一起走过的，这些人包括任正非、段永基、万润南等。其间既有过愉快的合作，也发生过激烈的冲突。作者通过叙述自己与这些企业家共事的经历，给读者展现了这些活跃在中国商界的领袖们不为人知的另一面。在书中，我们可以看到第一代职业经理人丰富的企业实践经验；了解到四通华为、利德华福等企业的成长历程及其背后的故事。透过本书，我们可以了解到中国企业存在的更多更深层次的问题。
和企业界大人物的合作与冲突，是作者近20年企业生涯的主旋律，也是本书最大的看点。通过作者的回忆和讲述，我们可近距离观察那些拥有大智慧的人们鲜为人知的一面，也可以重新思考华为、四通这两个不同时代的代表性企业的成败复失，但更值得关注的是，作者通过独一无二的经历所积累起来的职业经验和职业精神，为中国的职业经理层树立了一相“标杆”。
本书所折射出来的职业经理人的独立精神和批判意识，是作者献给朋友的一份人生礼物，也是本书的重要价值之一。
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，就应尽智尽力。但不时有些看法和说法，对我是强烈的伤害&&&今天看来，李玉琢从华为出局有主观的原因，也有客观的因素。在华为的高层中，真正意义上的&空降兵&只有他一人。坚持自己培养人才是华为的传统。从年龄上看，华为一干副总裁们的平均年龄只有37岁，而李玉琢已到了知天命的年纪。更重要的是，李玉琢的性格和他直率的行事作风也与众不同。《走出华为》一书称李玉琢是&让人们看了模样就说是领袖的副总裁&，&而且，在全公司大会上，在任正非等人坐着讲话的情况下，他能自然地走出座位，优雅地站在千人面前掷地有声、高屋建瓴、言简意赅地发表演讲。&然而，作者也指出，大多数的华为副总裁却&其貌不扬，踏踏实实&，不会煽情，更没有气宇轩昂。还有一个细节是，李玉琢在华为的四年半里，任正非从没有对他发过火。任的脾气大是出了名的，他的理论是：我连骂都懒得骂的人，说明他已经不可能有什么进步了。李玉琢曾自嘲地说：&按照这种逻辑，我可能是华为最没出息的人了。&然而，可以肯定的是，任正非对李玉琢一直都欣赏有加。1999年底，李玉琢三次递请辞职，任正非三次不准，李不得已只好主动离职。甚至在李玉琢已经加入利德华福一年后，任正非还辗转托人传话，希望李能回华为。2004年底，李玉琢带女儿重游华为，任正非亲自驾车相送，李深为感动，遂赋诗一首，其中有句云：&老板亲驾待旧将，花甲豪气犹昂扬。&利德华福之战很多人不理解，李玉琢为什么会选择利德华福。他们说：&为什么不选一个像四通、华为那样有名的企业？&李玉琢握了握拳，回答说：&那就让我们来把它做得有名吧！&于是，利德华福上路了。其实，李玉琢进入四通的时候，四通成立不到三年，李玉琢参与了其核心产品&&四通打字机的开创工作；进入华为的时候，华为也远不如今天这样大红大紫，而且他主持的子公司莫贝克，当时正处于亏损的境地。在李玉琢的字典中，从来就没有&艰难&二字。他要寻找的，是一个能施展自己抱负的平台。利德华福是这样的平台吗？这家办了一年的企业已到了破产的边缘，花掉了2000万元资金，帐面还亏损850万元；公司赖以生存的模块电源产品每天都有退货，而寄托希望的高压变频器尚处在开发之中。投资者对李玉琢说：&如果你来接手，我们就继续追加投资；如果你拒绝，我们只好让它关门。&多年以后李玉琢回忆：&当时促使我接受利德华福的最大原因就是投资方的诚意。&接手之前，李玉琢专门前往深圳请教了当时华为的变频器专家吴壬华博士，并对高压变频器这种产品形成了一些初步的印象：第一，一百年来，电机的旋转都是定速的，进入信息时代以后，用计算机来控制电机旋转，实现其智能化，成为技术发展的必然趋势。第二，进入21世纪，环保和节能成为人类面临的两大问题，而高压变频器既是环保产品，又是节能产品，符合国家政策鼓励的方向。第三，它有着巨大的市场潜力，如果市场之门开启，每年能有50～70亿元的规模。最令李玉琢心动的是吴壬华的一句话：&目前掌握这项技术的只有几家国外大公司，国产一旦成功，将填补国内空白。&李玉琢的创业热情再次被激发。&当时有那么多人不看好利德华福，但我却从废墟中发现了金子。&上班第一天，李玉琢就发现问题比他想象的还要严重。人心散了，财务混乱，生产研发一团糟，产品缺乏严格的质量控制。&要把这样一个企业拉回正常的运行轨道，要让高压变频器这种难度极大的产品成气候，只有对企业进行彻底改造。&于是，李玉琢捡起了&大字报&这一形式，开始为创造一个充满活力的企业鼓与呼。&改造企业不能老开会，但你需要经常和大家沟通，我们的目标是什么，优势在哪里，市场环境是怎样的，竞争对手到了什么程度，我们下一步该怎么办，甚至提倡什么
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品评校花校草，体验校园广场　　在作者李玉琢的终身中，有18年是与中国商界的首领们一同走过的，这些人包括任正非、段永基、万润南等。其间既有过欢快的协作，也发作过强烈的抵触。作者经过叙说本人与这些企业家同事的经验，给读者展示了这些活泼在中国商界的首领们鲜为人知的另一面。在书中，咱们能够看到第一代职业经理人丰厚的企业理论经历；理解到四通华为、利德华福等企业的生长历程及其面前的故事。透过本书，咱们能够理解到中国企业存在的更多更深层次的成绩。　　和企业界小人物的协作与抵触，是作者近20年企业生涯的主旋律，也是本书最大的看点。经过作者的回想和讲述，咱们可近间隔察看那些领有大智慧的人们不为人知的一面，也能够从新考虑华为、四通这两个不同时代的代表性企业的成败复失，但更值得关注的是，作者经过举世无双的经验所积攒起来的职业经历和职业肉体，为中国的职业经理层树立了一相“标杆”。　　本书所折射进去的职业经理人的独立肉体和批评认识，是作者献给冤家的一份人生礼物，也是本书的重要价值之一。
　　李玉琢，我是农民的儿子。苦难的生存，父母的影响、启蒙教育让我明确一个情理，做人要有骨气。　　杀富济贫的梁山好汉、《牛虻》、赃官故事，是对我人生影响最大的三个要害词，由此我的性情能够用三句话详情：英雄情结；自尊自爱；脱颖而出。　　我与书中触及的企业界“小人物”们是同一代人，在与他们的同事作作中，我学到了贵重的企业经历，我是他们不曾入册的先生，但也从未因对他们的尊崇而保持本人独立的肉体。　　人们把我看成职业经理人，但我更情愿把本人有幸从事的任何一项工作都当作本人的事来做。因此我从无败绩，能够说得起一切依赖我的人。　　四次事业高峰时的辞职，对他人来说兴许是一种遗憾，而我却因而博得了尊严和人生后劲的发掘。　　本书的企业经历是20多年来不同阶段具备代表性民营企业的稀释，是独立考虑与亲自理论的果实，是任何治理学院中无奈学到的。
引言 中国式治理的践行者引子第一局部 见证四通第一章 “落草为寇”“官当到头了”一句话引出人生转机万润南的豪言触动了我第二章 和段永基筹建合资公司万润南让我三选一第一个职务是消费部长遭逢罢工一年后升任副总经理第三章 我眼中的万润南容颜儒雅的帅才四通“口号”的缔造者“北大对话会”垫子文明万润南驭人万润南的决策形式短视丧失良机不胜利的产权变革第四章 四通的拐点最初一次见万润南援救四通举动接营管深圳四通“倒沈”第五章 在败打字机打字机呈现卖方市场日自己给咱们的教训大败24063“你查账之时就是我的辞职之日”第六章 北国三年在深通我第一次当老总解决走公事件第七章 最初的“盛宴”6·11事情“中我为何不参加“倒段”“二王”的同不遭逢多元化——“中国的IBM”梦想幻灭“打工认识”大争辩——四通肉体论表第八章 辞别段永基1994年的变动破裂海南饭店人才会上找工作约见任正排回绝日自己的约请李文俊飞赴深圳劝止我辞职哭四通我眼中的段永基我为什么没有去联想第二局部 华为岁月第一章 临危授命——解救莫贝克第二章 千里走单骑——在全国成立合资公司第三章 长久的事业——打造事业部体制第四章 包围第五章 三大战斗第六章 起飞第七章 文明再造第八章 折翼后记
1984年四通刚刚创建不久，冶金部主动化所的王缉志（北大学者王力之子）守业无门，经王安时（四通七董事之一）引见退出四通，开发中文文字解决机。为处理开发资金，万润南经过北京三井事务所找到日本三井物产株式会社物资部部长石田邦夫，对方许可投入100万美元。开发小组由4集体组成：王玉钤担任打印驱动软件；孙强担任显示驱动软件；张月明作为大家的助手；王缉志总体设计，并担任文字解决软件和拼音输出法的开发。开发历时8个月，于1986年5月四通成立两周年庆典上正式推出MS-2400中文电子打字机。M代表三井（Mitsui），S代表四通（Stone），24是打印头的针数，00示意第一代。
MS-2400型打字机外壳由手工打制，产量很少。它的价钱定在7600元左右。产品刚推出时，鲜有人问津。市场上占主导位置的依然是机械式的铅字键盘打字机，1000多块钱能够买上去。比照之下，MS-2400电子打字机价钱真实是太高了，加上人们对它的性能也不相熟，因而推行起来很难。没有方法，四通只好走街串巷、沿街叫卖。
缓缓地，市场逐步承受了它。一件新事物一旦取代新闻物就有一种不可抑止之势。那个时分同类产品真实是太缺乏了，一年左右竟然卖出了7000多台。这在肯定水平上激励了大家的决心，于是开端思考规模化的成绩。大家意识到，要想使该产品取得进一步倒退，必需对产品进行革新，不能老是用手工敲打铁壳子，字型也要添加一些，字库要大一点，屏幕也要大一点。通过上述改良之后，四通推出了起初风行全国的MS-2401型电子打字机。
成立合资公司的目的，就是把打字机的消费从日本转移到国际，满足规模消费的需求。这样一方面能够获取更多的利润，另一方面还能够引进日本先进的技术和治理。当然面前的潜台词是：四通把产品把握在本人手里就等于把握了公司的命运。这是万润南不断十分自得的手笔。
合资公司称号是北京四通办公设施无限公司（SOTEC），总投资400万美元。日本三井物产占25%的股份，以现金投入。四通以厂房和地皮作价占25%，技术作价占25%，实际出资和日自己一样，也是25%，这样四通总共占有75%的股份。筹备组成立当月就签署了合资合同，厂址选在北京东南郊玉泉山下的北坞村。
合资公司的总经理是段永基，副总经理有三个：一个是三井物产物资二部的中入纯，一个是总工程师王缉志，还有一个是三井物产北京事务所的郗建民（他起初也退出四通并负责担任打字机销售的团体副总裁）。陈永长是贸易部长，张扬为消费部副部长，李玉起初被万润南调离，同时调出去一个叫沈锡鸿的女同志，担任人事部和办公室工作，张延主管财务，刘德林担任行政后勤。这些晚期的守业者起初大都成为四通的重要主干。
我的正式任命是合资企业的消费部长，可是过后哪里懂得消费治理？齐全靠一股激情、一种激烈的客人翁认识，事无巨细，都当作本人的事来办。筹备时期，其余人都去日本调查，留下我一集体担任办理公司注册的相干手续、装电话以及为消费所做的预备工作。
从迷信院的处长到民营企业的消费部长，这个转变关于我来说，是一件很不容易的事件。我简直是在一点一点地转变。过后，还闹出了不少笑话。这些笑话，也带有时代的烙印。
开端我甚至连工商局、税务局的门都找不到，于是乎就坐公交汽车在北京城里转来转去。段永基从日本调查回来，听了我的状况汇报，岂但没有表扬我的辛苦，反而批判我没无效率。他诘责我进来办事为什么不打出租车，我心说出租车得多少钱啊，我为公司省钱还不对？过后一肚子冤枉。然而起初我很快就明确了，关于民营企业来说，效率自身就是金钱。
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　　在李玉琢的一生中，有18年是与中国商界的领袖们一起走过的，这些人包括任正非、段永基、万润南等。其间既有过愉快的合作，也发生过激烈的冲突。作者通过叙述自己与这些企业家共事的经历，给读者展现了这些活跃在中国商界的领袖们不为人知的另一面。在书中，我们可以看到第一代职业经理人丰富的企业实践经验；了解到四通华为、利德华福等企业的成长历程及其背后的故事。透过本书，我们可以了解到中国企业存在的更多更深层次的问题。
　　和企业界大人物的合作与冲突，是作者近20年企业生涯的主旋律，也是本书最大的看点。通过作者的回忆和讲述，我们可近距离观察那些拥有大智慧的人们鲜为人知的一面，也可以重新思考华为、四通这两个不同时代的代表性企业的成败复失，但更值得关注的是，作者通过独一无二的经历所积累起来的职业经验和职业精神，为中国的职业经理层树立了一相“标杆”。
李玉琢，我是农民的儿子。苦难的生活，父母的影响、启蒙教育让我明白一个道理，做人要有骨气。
杀富济贫的梁山好汉、《牛虻》、清官故事，是对我人生影响最大的三个关键词，由此我的性格可以用三句话概况：英雄情结；自尊自爱；锋芒毕露。
我与书中涉及的企业界“大人物”们是同一代人，在与他们的共事作作中，我学到了宝贵的企业经验，我是他们未曾入册的学生，但也从未因对他们的尊敬而放弃自己独立的精神。
人们把我看成职业经理人，但我更愿意把自己有幸从事的任何一项工作都当作自己的事来做。因而我从无败绩，可以说得起所有依赖我的人。
　　 四次事业顶峰时的辞职，对别人来说也许是一种遗憾，而我却因此赢得了尊严和人生潜力的挖掘。
本书的企业经验是20多年来不同阶段具有代表性民营企业的浓缩，是独立思考与亲身实践的果实，是任何管理学院中无法学到的。
　　这本书在我们这个小圈子里很流行。keso在看，朱辉龙不仅看了，还写了一篇很深刻的读后感。
朱辉龙说：
　　相信很多人，第一时间见到这书的，会因为这个题目而动心买了这本书。毕竟，任正非、段永基、联想、大字报等等敏感字眼，是很能够激起年轻的后生们窥视名企和名人的欲望。
　　我一向诚实，而且Blog就叫做说真话，因此我读这本书，根本就没想到要和李玉琢学些什么，就是冲着八卦去的。当然，大龙还忘了相当重要的一张牌，这本书在回忆四通的时候，给万润南留下了很大的篇幅。甚至，我从网上看到，远在美国的万润南，也是相当的想看看这本书。
　　这本书讲述的是李玉琢自己的故事，从中科院最年轻的处级干部愤然下海，然后在职场上的三次辗转腾挪，包括8年四通、5年华为、5年利德华福。说实话，在看这本书之前，谁会对利德华福感兴趣呢，我想看的就是万润南、段永基、任正非。
　　这本书当前销路不错，恐怕有很多人和我一样。
　　关于这本书的中心思想，不同立场的人恐怕有不同的心得。大龙的读后感，基本围绕着职业经理人的使命和沟通能力展开的。我还了解到，很多人用这本书，研究所谓的中国式管理。
　　但我觉得，这个课题过于沉重了，利用这本书，探讨商业成败的原因显然不是很合适，因为他主要是一家之言。如果用来衡量职业经理人的操守和行为，我觉得又不够全面，因为李玉琢实在是一个个性十足的人，而且，他的年龄和经历显然没有时代代表性。
　　至于我，对这本书的读后感说来惭愧：
　　1、满足了八卦的好奇心，尤其是关于段永基和任正非的一些“性格”琐事；
　　2、理解了李玉琢的苦恼，其实无非是个人和企业的融合问题；
　　3、了解了中国式的公司政治，都是围绕着强权人物建立的；
　　4、一件事情不同人可以有不同看法，谁对谁错并不重要，结果说明一切。在结果面前，每个人各得其所。比如，段永基落下了中关村老贼的名声，李玉琢可以利用这本书标榜他的先知先觉，但又能如何？
　　5，无论如何，这本书曝光了四通和华为的一些往事，为企业管理研究者提供了素材，为我这样的八卦爱好者提供了内幕信息，这就足够了。
　记得好友熊雪涛曾推荐过李玉琢写的这本书《我与商业领袖的合作与冲突》，最近看了，一方面钦佩李玉琢为人坦诚正直、做事老辣干练，另一方面替其认知失调、角色错位终至劳而无功、老来无着扼腕叹息。
　　追根溯源，李玉琢不能见容于段永基、任正非等企业领导人，一是年龄作怪，二是四通特殊的历史迷惑了李玉琢对企业本质的思考。
　　因为年龄比较大，而且自认在中科院时混得比万润南、段永基还好，后来又自认在如日中天的四通混到副总裁时华为还是一个不知名的小公司，李玉琢似乎觉得自己做企业家的“质地”丝毫不逊于段、任，因此，他更多地以批判的、否定的眼光去审视别人的做法、思路，用自己的一套价值观去断企业的是与非、对与错。因为年龄的缘故，他已经不习惯换位思考，因为性格的缘故，他不屑去揣摩老板的“小心眼”，因为自负的缘故，他不能客观地欣赏老板的优点和高人之处。
　　比如，他可以指出四通后期管理如何地混乱，投资如何大面积失误，却对四通能在香港上市所代表的成功避而不谈。
　　比如他详细罗列在任正非2001年初发表《华为的冬天》讲话之前他在1998年写的八条《华为的危机》，却不能客观分析如此“危机四伏”华为为什么还能连年以翻番的速度在成长。参照台湾首富、代工大王、鸿海集团（富士康）老板郭台铭的例子，对于一个高速成长、瞬息万变的行业来说，朝令夕改、人事变来变去“不规范”，可能恰好是企业的成功之道。
　　四通的历史比较特殊，即到底算谁的，一直有争议。可能正是四通的这段经历，让李玉琢对企业的本质、资本与经理人的关系的认识带上了浓厚的“左派”色彩。他认为自己是为了一个“伟大的理想”来到四通，认为是和自己一样的广大员工、干部创造了四通的财富，有些人却想把四通攫为己有。
　　李玉琢以职业经理人自居，可是非常奇怪，他常常搞不清楚“老板”是谁，更奇怪的是，他常常对老板“粗暴干涉”总经理的“内政”表示愤怒。
　　最典型的，莫过于任正非让他担任莫贝克总裁。由于这是一个华为和17家地方电信局的合资企业，李玉琢自认为事情重要他自然会向董事长任正非请示汇报，他要对董事会负责而不仅仅是对任正非负责。任正非自然不爽。本来是自己的地盘啊，其他股东不过是样子而已，你看，这老李当真了。
　　他在利德华福被贬的经过同样经典。虽然有协议，董事会赋予总经理完全的自主权，虽然经过4年打拼，利德华福扭亏为盈，但是，当董事长于波趁热打铁变更利德华福的股东关系、让出董事长位置，李玉琢还陶醉在优秀经理人的迷梦之中，不知道自己的使命快结束了。当最后摊牌时，“资本”是残酷的，离聘期结束还有9个月就“毁约”，成心让他不得“善终”，甚至乞求与新董事长“磨合”3个月也遭到断然拒绝——仔细想一想，如果他对新股东、新董事长客气点、主动点，给人家面子，人家又何至于如此不给他面子？
　　在书中，李玉琢写道：“这是一个悲哀的结局。干了五年零四个月，没讲出任何理由，便卸磨杀驴，其愤怒和悲伤是难以想像的。这也是我工作37年来最无辜、落差最大的一次。”
　　我在这段话的旁边写道：“死得不明不白，人不自知若此，才是最大的悲哀。”
　　李玉琢是怎么“死”的呢？
　　角色错位：真把利德华福当做自己的最后归属、当作自己的山寨了。不能正确解读于波的心思。于波作为一个投资人，并不关心什么产业啊、理想啊，只盼有人扭转乾坤，让他尽快解套。要么上市，要么把公司卖掉。日，以国外公司的名义买下利德华福股份，变成外商投资的企业。“老板”变了，换管理层是早晚的事。2005年元旦，李玉琢花2.8万元买了一块30吨重的石头，刻一首自己写的诗，放在办公楼前旗杆下。这种事情，一般是“老板”才有资格和雅兴干的。显然，李玉琢没有和于波这个大股东商量，也没有和新董事长请示汇报——在他眼里这大概属于皮毛小事，不足挂齿。他或许会想，我帮公司赚了多少钱啊，花这点钱算什么？再说也是为了鼓舞士气、显示公司实力，不是中饱私囊啊。他不能理解，他不是“老板”，不该以这种方式去挑逗真老板的容忍底线。
　　心态失衡：不管多么劳苦功高，不管多么留恋总裁位子的风光，要搞清楚，只要企业不是你的，早晚要下课，要让贤。跟老板理论自己应该干多久，是没有意义的，因为，老板的利益和你的利益是不一致的。聪明的人，把公司搞好了，顺水推舟，移交给老板看中的人，老板或许对功臣另有任用，至少会安排一个虚职养起来。如果处心积虑把公司搞得离开我X某人公司就玩不动，一定没有好下场。不管是在莫贝克，还是利德华福，当他明显意识到老板想换人时，不是检讨自己哪里出了问题，老是拿自己的忠诚、成绩当挡箭牌，不明白换人另有其他原因，反而因心态失衡，激化矛盾，“拂袖而去”，自酿苦酒。
　　老李不容易，只可惜，他不是做自己的企业。
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