发布时间： 12:29:10
资源格式：DOC
内容详情：
据不能很准确地代表BOM用量。除了碳纤维原材料以外，好几种原材料都有类似的问题。对于原材料，ERP采用的是自动倒扣料方式，即生产工单完成时，系统根据BOM，从原材料库存自动扣除。BOM准确度不高就直接影响到库存数据的准确性和物料计划的正确性。（6）ERP需要进一步开发完善。这主要体现在ERP不能实时体现库存状况和信息数据库不完备。要完成一件产成品，M公司需要根据BOM结构下达不同层次的多道工单，生产流程也比较长。目前，生产工单的下达和接收由专职工作人员来完成，接收控制点也设计在生产流程的后端，大部分的生产工单在下达之后通常需要一周或一周以上的时间才能返回到工作人员手中。在生产工单接收前，ERP系统显示的是原材料，而实际上产品在一周前就已经制造出来，此时ERP便不能实时地体现库存和反映生产进展状况。目前ERP有关物料的信息数据库还不完善，主要缺少了安全库存和前置期，前置期指生产周期或采购周期。缺少了这些数据，ERP运算得到的物料计划还需要人为的分析。浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进464.3物料管理改进方案图3.1物料管理改进模型按图3.1物料管理改进模型，对M公司的物料管理做以下改进。4.3.1提升内部...
&&&&&&&&硕士学位论文论文题目M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进摘要物料管理是制造企业运营管理中的一个重要领域，一方面企业维持着高库存水平，另一方面生产却被缺料所困扰，这相互矛盾的两个问题同时并存是制造企业物料管理目前面临的最大问题之一。&&&&&&&&本文采用理论分析和案例研究的方法，综合应用企业资源计划、及时生产方式和供应链管理的知识，对制造企业的物料管理提出了改进模型。&&&&&&&&本分主要分为三个部分，第一部分介绍理论和计算方法；第二部分分析当前制造企业的物料管理现状，并提出改进模型；第三部分是对M机械有限公司的生产流程和物料管理现状进行深入的分析，将计算方法和改进模型加以应用并对取得的初步成果进行讨论。&&&&&&&&本文认为：改进制造企业物料管理，需要综合运用企业资源计划和及时生产方式来提高企业内部的管理水平，运用及时生产方式和供应链管理来改善供应链大环境，促进制造业向信息化发展。&&&&&&&&关键词:企业资源计划及时生产方式供应链管理安全库存看板M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进IIAbstractMaterialmanagementisanimportanttopicinmanufacturingoperations.Ontheonehand,thecompanyhashighinventorylevel,andontheotherhand,productioniscutoffbymaterialshortage.Thesetwoincompatibleissuesisoneoftheproblemsinthematerialmanagementinmanufacturingarea.Thispaperadaptsthemethodoftheoryandpracticediagnosisresearchtodesignanimprovementmodel,integratingERP(enterpriseresourceplanning),JIT(just-in-time)andSCM(supplychainmanagement).Thepaperincludesthreeparts.Thefirstpartistheintroducingoftheoryandcalculationmethod；thesecondisanalysisofcurrentsituationinChinamanufacturing,andtheimprovementmodelwillbedesignedinthispart.etotheconclusion:toimprovemanufacturingmaterialmanagement,weneedintegrateERPandJITtoenhancethemanagementlevelinsideofenterprise,integrateJITandSCMtoimprovesupplychainenvironment,andmakemanufacturingdeveloptoinformatization.M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进IIIKeyWords:ERP(enterpriseresourceplanning)JIT(just-in-time)SCM(supplychainmanagement)SafetyStockKanBan摘要…………………………………………………………………………………IAbstract…………………………………………………………………………II1引言………………………………………………………………………………1&&&&&&&&1.1研究背景………………………………………………………………………11.2研究内容和方法………………………………………………………………21.3研究的技术路线和论文结构…………………………………………………32研究的理论基础………………………………………………………………42.1物料管理的基础理论和概念…………………………………………………42.&&&&&&&&1.1库存………………………………………………………………………42.1.2企业资源计划（ERP）……………………………………………………72.1.3供应链管理………………………………………………………………112.2安全库存………………………………………………………………………142.2.1方法一………………………………………………………………………142.2.2方法二………………………………………………………………………152.3及时生产方式：看板管理……………………………………………………172.3.1看板管理的概念和基本要素……………………………………………172.3.2看板的种类………………………………………………………………192.3.3看板数量的设置…………………………………………………………20M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进IV2.3.4看板管理与ERP的比较…………………………………………………203制造企业物料管理改进模型的提出……………………………………233.1制造企业物料管理的现状…………………………………………………233.&&&&&&&&1.1ERP应用现状及其对物料管理的影响……………………………………233.1.2看板管理现状及其对物料管理的影响…………………………………243.1.3供应链管理现状及其对物料管理的影响………………………………253.2改进物料管理的可行性……………………………………………………253.3制造企业物料管理的成功案例……………………………………………263.4改进物料管理的模型………………………………………………………274M机械有限公司物料管理的改进………………………………………314.1公司介绍……………………………………………………………………314.&&&&&&&&1.1公司背景和发展…………………………………………………………314.1.2公司产品简介……………………………………………………………314.2供应链分析…………………………………………………………………334.2.1客户分析…………………………………………………………………334.2.2供应商分析………………………………………………………………364.2.3产品生产流程和生产工艺分析…………………………………………374.2.4物料分析…………………………………………………………………424.2.5面临的主要问题…………………………………………………………434.3物料管理改进方案…………………………………………………………464.3.1提升内部管理水平：发展ERP和应用看板管理………………………464.3.2改善对外关系：供应链管理……………………………………………574.4实施效果……………………………………………………………………605启示与展望……………………………………………………………………63参考文献…………………………………………………………………………65致谢…………………………………………………………………………………67M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进V浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进11引言&&&&&&&&1.1研究背景在2002年举行的“技能人才与中国制造”高层论坛上，专家们认为，如果中国经济增长速度保持在7%水平的年增长率，预计30年左右中国将成为世界制造中心1。&&&&&&&&当年中国的制造业增加值在世界排名第四位2，排在美国、日本和德国之后。&&&&&&&&2002年之后的发展，显然超过了专家们的预期。&&&&&&&&据国家统计局报告，2003年到2006年，每年中国的经济增长速度都在10%或10%以上。&&&&&&&&2006年，制造业增加值世界排名前6名的分别为美国、日本、中国、德国，法国和英国，中国排名超过德国,上升到第3位。&&&&&&&&一份研究报告称，以增加值衡量，1995年中国制造的产品仅占全球产出总量的4.6%，但在2006年，这一比例已跃升至12.1%。&&&&&&&&预测报告显示，到2025年，该比例还将攀升至25.9%。&&&&&&&&经济增长可能促使中国在2020年取代美国，成为全球最大的制造国3。&&&&&&&&但是也有不少专家提出了一些值得思考的问题。&&&&&&&&国务院研究发展中心产业经济研究部副部长冯飞在2002年就指出了中国制造业在四个方面的差距：第一，制造业技术基础依赖发达国家严重；第二，制造业增值率很低，在中国制造业的出口中，有51％是加工贸易；第三，资源缺乏，目前中国在部分关键原材料上依赖进口非常严重，其中光纤制造100％依赖进口，集成电路、石油和石油加工有80％以上是依赖进口；第四，中国目前缺乏国际级大企业4。&&&&&&&&中国制造业其中一大优势是廉价的劳动力，对于这个优势，专家们也提出了担忧：中国劳动力成本目前面临着上升的趋势，同样拥有廉价劳动力资源的印度正吸引世界的目光。&&&&&&&&而中欧国际工商管理学院教授琳达·史璞兰女士更是认为，“制造业成功的衡量标准并不在于劳动力的价格，制造业成功的衡量标准在于产品的质量、配送，以及把一个完整的产品销售到客户手中并使其满意所涉及的成本，售前、售中以及售后的服务支持。&&&&&&&&”1程涛《中国成为世界制造中心还要30年》国际金融报日/33/12/article.shtml2包斯文《内需支撑明年钢市走稳》中国冶金报日ki.net/grid20/detail.aspx?filename=CYJB&dbname=CCND20063宋妍中国2020年将成为全球最大制造国》中国日报日//7.html4程涛《中国成为世界制造中心还要30年》国际金融报日/33/12/article.shtml浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进2所以处于良好发展形势下的中国制造业，虽然存在着难得的发展机遇和一些优势，但仍需要提升自己，向国际级制造企业学习，建构起出色的服务体系和完善的管理体制，才能在国际市场上有较强的竞争力。&&&&&&&&管理体制包括了人事管理，财务管理，物料管理等等。&&&&&&&&物料是生产的基本要素，是企业运作中的重要内容，但物料管理的问题也实实在在地摆在企业的面前。&&&&&&&&客户催货，生产线却因缺料而停产；采购部门被生产催着要原材料，仓库里却存放着长久闲置的呆滞物料；在装配产品的企业中，一方面强调物料的齐备性，另一方面又不得不缺料生产；安排生产计划的人员强调计划的执行性，同时又不得不因物料问题而频繁修改计划……这些相互矛盾的问题总是让工厂的营运经理忙着应付物料问题，采购经理的工作总避免不了被生产催料，进而自己又向供应商催料。&&&&&&&&在本人曾经工作过的一家制造企业，糟糕的情况下有93%的生产是缺料进行的；较好的情况下，物料供应的及时率也只有50%左右。&&&&&&&&在一次培训中，培训者是另一个企业的生产经理，他的讲话几次三番被电话打断，不是被告知生产线因为原材料供应不足而面临停产；就是供应商打来电话解释……目前，本人在一家外资企业——M机械有限公司工作。&&&&&&&&在M公司，物料管理面临的最大问题是制造业中最典型的问题：一方面库存居高不下；另一方面生产却被原材料短缺所困扰。&&&&&&&&M公司目前的库存周转率约为3.5次，即库存水平能维持三个多月的生产所需，但是实际上，物料短缺的警报不时被“拉响”。&&&&&&&&曾经有一次因为短缺一个配件，一个月中前三周几乎没有完工的产品，整个月生产销售计划都依赖于最后一周。&&&&&&&&尽管月销售目标最终得以完成，但是生产成本却增加了不少。&&&&&&&&因为当生产缺料时，生产工人处于半停工的工作状态；物料到厂，公司只有支付加班工资才实现了发货计划。&&&&&&&&糟糕的物料管理直接或间接影响着企业的业绩以及企业与客户的关系。&&&&&&&&如何改进物料管理是中国制造业走向成熟、走向世界的征途中必需面对的一个课题。&&&&&&&&1.2研究内容和方法近二十年来，关于物料管理的理论不断地发展，从传统的库存管理，发展到了基于计算机技术的ERP系统和日本丰田公司倡导的及时生产方式（JustInTime,称简为JIT）。&&&&&&&&同时，除了企业内部物料管理的不断完善外，供应链管理的理论和实践也在不断地进步。&&&&&&&&这些理论对提高了企业管理水平都带来了很大的影响。&&&&&&&&但是在实践中，企业往往容易关注新理论的推广应用，却忽视一些具体操作；在理论应用于实践的过程中，还会遇到具体的计算问题。&&&&&&&&本文尝试从改进物料管理的角度对ERP、及时生产方式——看板和供应链管理进行综合分析和研究；并结合统计学知识，建立一个改进制造企业物料管理的模型并将之用于企业实践。&&&&&&&&浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进31.3研究的技术路线和论文结构本论文的技术路线如图&&&&&&&&1.1:图&&&&&&&&1.1论文的技术路线论文结构是：，引言；第二章，研究的理论基础；第三章，制造企业物料管理改进模型的提出；第四章，M机械有限公司物料管理的改进；第五章，启示和展望。&&&&&&&&浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进42研究的理论基础2.1物料管理的基础理论和概念2.&&&&&&&&1.1库存2.&&&&&&&&1.1.1库存的定义库存（inventory）是指企业在日常生产经营过程中持有以备出售或者即将消耗的物料或商品[23]。&&&&&&&&从生产过程的角度，库存包括：采购在途：根据采购合同的约定，供应商已经发出但还没到厂的物料；原材料：企业为了生产产品购入的物料；半成品：已经投入了生产但尚未完工的产品；产成品：生产完成可以用来销售的产品；发出商品：已经从工厂发给客户，但根据销售合同还不能计入销售的商品。&&&&&&&&一般地，原材料、半成品和产成品占据了库存的大部分。&&&&&&&&2.&&&&&&&&1.1.2传统库存管理传统库存是作为企业的资产。&&&&&&&&库存作为制造业的一个物料供应保障，存在于企业经营中的各个环节，使各个环节的活动得以持续进行，这是库存作用的积极方面；但是库存又占用着企业的资金，企业又想方设法降低库存。&&&&&&&&所以，库存的作用是双方面的。&&&&&&&&不同部门对库存的看法也存在着一些差别。&&&&&&&&仓库希望库存降低，以节约存贮空间；生产部希望有足够的库存来供应生产所需；销售部希望有更多的产成品，以便能在最短的时间内供应给客户；采购部希望大批量采购，以得到更低的采购价格。&&&&&&&&传统的库存管理主要有两种方法：&&&&&&&&（1）ABC分类。&&&&&&&&就是库存物料按重要程度分为特别重要（A类），一般重要（B类）和不重要库存（C类），然后针对不同的级别分别进行管理和控制。&&&&&&&&比如在图2.1中：a)A类库存占库存总品种数量的10-20%，但资金占库存总资金的60-70%；b)B类库存占库存总品种数量的20-30%，其资金也占用库存总资金20-30%；c)C类库存占库存总品种数量的50-70%，但资金仅占库存总资金的20%以下。&&&&&&&&浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进5图2.1ABC分类对于A类物料，企业给予最大的关注；对于C类，只赋予较少的管理；对于B类物料，重视程度则介于A类和C类之间。&&&&&&&&（2）经济订货批量（EconomicOrderQuantity,简称EOQ）。&&&&&&&&企业每次订货的数量关系到库存水平和库存总成本的大小。&&&&&&&&库存总成本包括采购进货成本和库存存贮成本。&&&&&&&&采购进货成本是随着订货量的增加而降低，存贮成本则随着订货量的增加而增加，经济订货批量就是一种通过平衡采购进货成本和库存存贮成本，确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本的方法。&&&&&&&&如图2.2所示：图2.2经济订货批量浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进62.&&&&&&&&1.1.3精益生产对库存的理解精益生产方式认为“库存是万恶之源”，因为库存掩盖了企业存在的问题。&&&&&&&&如果把企业比喻成一艘船，库存就好像是一个湖泊，这个湖泊载着企业之船向前航行。&&&&&&&&但是湖泊下面有淤泥、岩石、暗礁，就好像企业中存在的问题：长期不使用的物料，物料质量问题，不准确的预测，生产能力不足等等。&&&&&&&&如图2.3所示：图2.3库存的作用传统的做法是，为了使企业这艘船顺利地航行，不断地增加水位，也就是不断地提高库存水平。&&&&&&&&精益生产的做法是降低水位，即降低库存。&&&&&&&&降低库存，又要让企业正常运作，就得清除淤泥，搬走岩石和炸掉暗礁。&&&&&&&&比较传统和精益生产的思路，精益生产是积极的方式，传统方法则有些被动。&&&&&&&&精益生产提倡降低库存，但不是盲目地追求零库存。&&&&&&&&在实际的企业运作中，保持一定量的库存是必要的，因为这是被客观现实决定着。&&&&&&&&客观现实有：预测不可能完全准确；客户的需求总有变化；物料采购周期不可能全部缩减为零；从原材料到产成品还是需要生产周期......所以，片面地理解“库存是万恶之源”，容易走向另一个极端。&&&&&&&&正如图2.3中将库存比喻为湖泊，企业比喻为船，如果将湖泊的水全部抽干，船就被搁浅了。&&&&&&&&精益生产要消除的是两类库存。&&&&&&&&第一类是过多库存，客户或下道环节需要10个产品，实际生产了11个，其中的1个将不会对企业产生价值，或者占用了资金，是属于过多的库存。&&&&&&&&第二类是过早库存，产品是在下周需要的，而本周就浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进7生产出来了；或者物料是在下周需要，本周就到货了。&&&&&&&&此时的库存则为过早库存。&&&&&&&&由于这两类库存占用了资金，发生了存贮成本，或者暂时不对企业产生效益，或者企业需要提交支付账款，所以精益生产将这两类库存归属为浪费，需要进行消除。&&&&&&&&2.1.2企业资源计划（ERP）企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning,简称ERP),起源于20世纪80年代中期，90年代初期在欧美风行，90年代中期开始在中国被广泛接受。&&&&&&&&在ERP之前，经历了物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning,简称为MRP）和制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning,简称为MRPⅡ）两个阶段。&&&&&&&&如图：图2.4ERP发展阶段1970年JosephA.Orlicky,GeorgeW.Plossl和OliversW.Wight三人在美国生产和库存管理协会的学术年会上首先提出了物料需求计划的概念和基本框架。&&&&&&&&物料需求计划（MRP）是依据市场需求预测和顾客订单制定产品生产计划，然后基于产品生产进度计划、组成产品的物料结构表和库存状况，通过计算机计算出所需物料的需求量和需求时间，从而确定物料的加工进度和订货日程。&&&&&&&&基本目的是合理利用、组织资源保持生产流程畅通的前提下维持最低的库存水平[15]。&&&&&&&&制造资源计划（MRPⅡ）是在物料需求计划的基础上将MRP的领域由生产、物料和库存管理扩大到营销、财务和人事管理等方面。&&&&&&&&企业资源计划（ERP）是对在企业供应链、价值链及信息链上的所有资源进行统筹规划和使用。&&&&&&&&通过实施ERP，企业可以把过去相对独立的资源，如业务部门、营运流程、内部信息进行整合，加强协作，提高效率。&&&&&&&&一般地，ERP的模块见图：浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进8图2.5ERP模块结构[4]企业知识库包括业务信息、产品信息、客户信息、运营资产等等，支持着ERP的运行。&&&&&&&&其中财务管理模块包括财务管理、核算和报告、预算和计划、成本会计、现金管理等。&&&&&&&&生产运作模块包括生产计划、存货管理、设备维护。&&&&&&&&供应链和物流模块包括采购、仓库管理、合同管理、产品交付。&&&&&&&&销售与客服模块包括客户信息、销售分析、呼叫中心、客户服务。&&&&&&&&人力资源模块包括人力资源管理、薪资体系、职业发展。&&&&&&&&其中财务模块虽然有独立性，同时又与其他的模块有着关联。&&&&&&&&通过这六个核心模块，ERP能够有效地整合企业的内部资源，提高企业运作效率。&&&&&&&&物料管理涉及下述关键词汇或概念：&&&&&&&&（1）BOM（BillofMaterials）。&&&&&&&&BOM通常称为物料清单，又称为产品结构，是对一个最终产品的零部件和原材料构成以及在数量和先后顺序上相互之间关系的完整描述。&&&&&&&&BOM在整个ERP的运行中有着很重要的作用，它相当于一个物料管理系统的基本数据库，是计算机运算时的一个非常关键的数据来源。&&&&&&&&BOM的准确性直接关系到物料计算的准确性。&&&&&&&&一个错误的BOM会导致错误的采购订单，或错误的物料计划，或错误的生产计划，或错误的库存报告。&&&&&&&&一个产品的BOM结构可用树状图来描述，如图：浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进9图2.6BOM结构－1有时也采用下列图示来说明BOM结构：图2.7BOM结构－2企业中，BOM可能比上图更简单，也可能更复杂。&&&&&&&&有时BOM层次更多，半成品的下层结构中还包含半成品；有时同一半成品或原材料可生产成不同的产成品。&&&&&&&&（2）LeadTime。&&&&&&&&Leadtime被称为前置期，是指从发出定货开始到收到物料为止的全部时间[16]。&&&&&&&&当Leadtime的概念应用于采购时，可理解为采购周期。&&&&&&&&浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进10应用于生产时，可理解为生产的提前期或生产周期。&&&&&&&&前置期也是用于ERP运算的一个重要依据。&&&&&&&&当Leadtime很长时，就意味着为了避免出现物料短缺，需要提前很长的时间开始订购或生产；或者收到客户订单时，需要很长的时间才能供货。&&&&&&&&所以Leadtime与用于备货的库存和供货周期是密切相关的。&&&&&&&&市场竞争要求有快速的响应能力，因此Leadtime越短越好。&&&&&&&&（3）主生产计划。&&&&&&&&主生产计划（MasterProductionScheduling,简称为MPS）是描述企业最终产品生产运行安排的计划，是指在每个时间段根据各种最终产品的需求数量和需求时间而制定出来的生产进度表。&&&&&&&&如表2.1：表2.1某公司某月主生产计划产品第1周第2周第3周第4周A090D一个好的主生产计划是基于三方面的因素制定出来的。&&&&&&&&一是物料的供应状况，二是生产能力，三是产品需求的紧急程度。&&&&&&&&忽略了这三方面的实际情况或仅考虑到其中的部分方面而制定的主生产计划，在实际实施的过程将可能会出现问题。&&&&&&&&出现的问题通常有物料短缺造成停产，生产能力不足或出现很大的富余，紧急的需求不能得到满足。&&&&&&&&（4）独立需求和从属需求。&&&&&&&&独立需求（IndependentDemand）是指物品的需求与其他物品的需求没有关联，也不是从其他物品的需求中派生出的需求。&&&&&&&&最终产成品需求是独立需求。&&&&&&&&从属需求是指物品的需求与其他物品的需求有关联，或是从其他物品的需求中派生出的需求。&&&&&&&&为了制造出产成品而派生出来的半成品的需求是从属需求[17]。&&&&&&&&一般地，预测或主生产计划是独立需求，由此进行运算后，会派生出从属需求。&&&&&&&&但是从属需求也不是绝对的。&&&&&&&&半成品既可用来生产成产成品，也可单独销售时，它有时是独立需求，有时是从属需求。&&&&&&&&ERP与物料管理相关的构成是三部分：输入，处理和输出，如图2.8：浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进11图2.8ERP与物料管理相关的构成部分2.1.3供应链管理在如今分工日益细化的商业环境中，企业通常作为一个节点存在于供应链中，这也意味着作为供应链上节点的企业，既是上道环节的客户，又是下道环节的供应商。&&&&&&&&作为客户，企业需要上游供应商的配合；作为供应商，企业尽力为下游客户提供满意的商品和服务。&&&&&&&&常见的供应链物流如图所示：图2.9供应链物流供应链管理就是在商业供给的连锁中，企业间就商品在流通过程中发生的各最终原材料供应商厂商群体批发商群体零售商群体最终用户浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进12种管理活动加强相互间的合作，改革原来分散的物流管理方式的一种新型物流管理体制[14]。&&&&&&&&博弈理论告诉我们，在非垄断的环境中，一种制度或者协议要能够自动实行或得到自觉遵守，必须满足纳什均衡的条件。&&&&&&&&纳什均衡是指所有参与者的最优策略组成的策略组合，常称的“双赢”。&&&&&&&&所以企业如果要进行物料供应链的管理,需要站在自身企业之外，纵向观察对上下游节点的影响，取得相关联组织的配合，力争在取得自身优化的同时，取得整体优化。&&&&&&&&国际上对供应链管理的早期研究，主要集中在供应链的组成、多级库存供应链的财务等方面，主要解决供应链的操作效率问题。&&&&&&&&近年来的研究才主要把供应链管理看作一种战略性的管理体系，研究到了所有加盟企业的长期合作关系，特别是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的连接问题，其范围已经超越了供应链出现初期的那种以短期的、基于某些业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的研究。&&&&&&&&在实践中，需要根据企业的具体情况而采取不同的供应链管理方法。&&&&&&&&常见的方法有快速供应(QuickResponse,简称为QR)和高效消费者响应(EfficientConsumerResponse,简称为ECR)。&&&&&&&&表2.2简单地对QR和ECR进行了介绍和比较:浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进13表2.2QR与ECR供应链管理方法快速供应（QR）高效消费者响应（ECR）出现背景70年代后期，美国纺织服装企业受到进口纺织品的冲击，本地生产的纺织品市场占有率持续下降80年代，美国日杂百货业竞争格局发生变化。&&&&&&&&在零售商与生产厂商的交易关系中，零售商逐渐占据主导地位。&&&&&&&&这种竞争使得在供应链的各个环节间的成本不断转移，导致供应链整体的成本上升。&&&&&&&&同时新的零售业态和折扣店的大量涌现，使得日杂百货业的竞争更趋激烈成功条件改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织，与供应链各方建立合作伙伴关系供应链的企业达成共识，为提高供应链整体的效果，建立共同的成果评价体系，进行公平的利益分配开发和应用现代信息处理技术，比如物流条形码（ShippingCartonMarking,简称为SCM),生产厂家管理的仓库方式（Vendor-ManagedInventories，简称为VMI)，连续补充库存方式（ContinuousReplenishmentProgram,简称CRP）等等利用行业电子数据交换系统（ElectronicDataInterchange,简称为EDI）和销售时点信息（PointofSale,简称为POS）在组成供应链的企业间交换和分享信息积极寻求和发现战略合作伙伴，并与伙伴建立分工和协作关系供需双方关系从传统的赢输型交易关系向双赢型联盟关系转化改变传统的对企业信息保密的作法，将销售信息，库存信息，生产信息等与合作伙伴交流分享，并一起发现、分析和解决问题及时准确的信息在有效地进行市场营销、生产制造、物流运送等决策方面起重要作用，供应链的企业间交换和分享信息供应方必须缩短生产周期，降低商品库存使消费者在需要的时间能及时获得所需要的商品效果销售额大幅增加，商品周转率提高，需求预测误差大幅减少以低成本向消费者提供高价值服务通过对比，可以看到快速供应(QR)和高效消费者响应(ECR)的不同之处主要表现在几个方面：a)两者出现的背景不同。&&&&&&&&QR是出现在市场占有率下降的美国纺织服装，ECR是出现在成本不断上升的日杂百货业；浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进14b)两者适用的产品不同。&&&&&&&&QR适用于普通商品，ECR适用于干货食品。&&&&&&&&QR对于零售企业有重要作用，ECR对第3方物流有重要作用；c)两者改革的目的不同。&&&&&&&&QR是为了提高行业的效率，ERC是为了降低成本；d)应用信息技术的不同。&&&&&&&&QR主要采用生产厂家管理的仓库方式（VMI)和连续补充库存方式（CRP）。&&&&&&&&ECR采用行业电子数据交换系统（EDI）和销售时点信息（POS）。&&&&&&&&尽管如此，快速供应(QR)和高效消费者响应(ECR)仍然有一些共同点：a)共同的目标。&&&&&&&&目标都是提升自身的竞争能力，缩短周期，快速响应需求；b)共同的策略。&&&&&&&&都重视供应链的核心业务，对业务进行重新设计，以消除资源的浪费；c)共同的观念改变。&&&&&&&&改变传统观念，建立长期的战略合作伙伴关系；d)共同的信息平台。&&&&&&&&虽然使用不同的现代信息技术，但目的都是建立信息平台并且共享。&&&&&&&&2.2安全库存安全库存（Safetystock,简称为SS），是指为了防止由于不确定因素，如大量突发性订货、供应商交货期突然延期等，而准备的缓冲库存[18]。&&&&&&&&安全库存的计算方法有几种。&&&&&&&&但是不管采用何种计算方法，充分的数据是最关键的，历史数据或预测数据越来，就越有助于设定合理的安全库存，从而改善物料供应。&&&&&&&&如果预测数据很难得到,通常则希望能收集到12个月的历史数据。&&&&&&&&通常，可以用两种不同的方法计算安全库存。&&&&&&&&假如收集到了以下数据，如表2.3：表2.3安全库存计算基础数据物料消耗量采购周期（周）1月2月3月4月5月6月A4B.2.1方法一安全库存=(最大消耗量-平均消耗量)X采购周期[20]浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进15通过方法一，计算得表2.4：表2.4安全库存方法一物料消耗量采购周期（周）预计最大周消耗量平均周消耗量安全库存1月2月3月4月5月6月ABCD=(B-C)xAAC方法一简单、易于计算，但忽略了数据的波动性，只考虑到了最大用量和平均用量。&&&&&&&&2.2.2方法二安全库存=标准差x安全系数x√（采购周期）[20]方法二是运用统计学的理论来计算安全库存，目的是减少波动性对物料供应的影响。&&&&&&&&一般说来，若影响某一指标的随机因素很多，而每个因素的随机影响所起的作用都不太大，则这个指标近似服从正态分布[8]。&&&&&&&&或者说当在总体中各个样本的值是独立的，同时任何一个样本的值都不会对总体产生显著的影响，符合这两点的事件基本可以认为符合正态分布。&&&&&&&&物料的供应或消耗符合正态分布的要求,所以是正态分布。&&&&&&&&正态分布有经验法则:对于钟形分布的数据[1]：约68%的数据项与平均数的距离在1个标准差之内；约95%的数据项与平均数的距离在2个标准差之内；几乎所有的数据项与平均数的距离在3个标准差之内。&&&&&&&&见图:浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进16图2.10经验法则在方法二的计算公式中，标准差就是样本数据的标准差。&&&&&&&&安全系数，是对应物料缺料率的一个数值。&&&&&&&&根据标准正态分布表，得到相应于安全系数和缺料率的对照表2.5:表2.5安全系数与缺料率安全系数Z值缺料率＝（1－Z值+0.5）*100%1.000..290..500.......49860%当安全系数为3时，物料的缺料率几乎为0%。&&&&&&&&如果允许缺料率为5%，则安全系数选择1.65即可。&&&&&&&&在表2.3的数据基础上，根据方法二计算安全库存得表2.6：浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进17表2.6安全库存方法二物料消耗量采购周期（周）标准差(周)安全库存1月2月3月4月5月6月ABC=Bx1.65x√(A)A162C.3及时生产方式：看板管理2.3.1看板管理的概念和基本要素及时生产方式是日本丰田汽车公司创造的，它消除浪费、提高质量和生产效率，成功地帮助丰田汽车公司在2003年成为世界第二大汽车制造商，超过了美国福特，仅次于美国通用汽车公司。&&&&&&&&及时生产方式是指企业中的活动只有在需要它的时候才能发生。&&&&&&&&看板（KANBAN）管理是及时生产方式（JIT）的一个重要手段。&&&&&&&&所谓看板管理就是协调地管理着生产，将需要的产品，在需要的时候，仅按照需要的数量生产制造或供应的管理方式。&&&&&&&&简单的看板管理是两个盒子（TWOBINS）的管理。&&&&&&&&当两个盒子都装了物料时，优先使用其中一个盒子里的物料，当一个盒子的物料使用完时，便用空盒子去补充物料；生产线开始使用另一个盒子里的物料，直至这个盒子的物料也被使用完毕，此时第一个盒子已经补充好物料，供给生产线；另一个盒子又进入了补充物料的环节。&&&&&&&&如此循环，物料的储备既不会过量，也不会短缺。&&&&&&&&如图2.11所示：浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进18图2.11两个盒子的看板管理看板管理给制造业的理念带来了一次革命。&&&&&&&&传统的供料方式和生产方式是推动（PUSH）方式，即有什么，生产什么，从而销售什么。&&&&&&&&看板管理是拉动(PULL)方式，即需要什么，则生产什么，供应什么。&&&&&&&&看板管理中有两个基本要素：图2.12看板管理的基本要素&&&&&&&&（1）及时。&&&&&&&&在看板管理中，设置的看板数量都经过精心的计算，如果在管理过程中，没有做到及时性，任何一个环节的延迟将会造成物料短缺，甚至生产线会中断，故及时性是看板管理中的一个重要要素。&&&&&&&&及时性具体体现在：a)看板管理人员及时巡视物料库存，及时将需要补充物料的信息传输给下道工序或采购的人员；b)收到补充物料信息的人员，及时处理；浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进19c)供货及时。&&&&&&&&（2）目视化管理。&&&&&&&&目视化管理就是生产现场的工作人员在生产过程中能通过简单的、可目视的信号或标志能随时了解生产过程或异常情况的发生，并能依据规定自行判断查明原因，采取适当的改进措施。&&&&&&&&比如信号灯的方式，绿灯表示生产一切正常，黄灯表示有异常情况，红灯表示有紧急情况或危险发生。&&&&&&&&或者，绿色卡片表示物料正常，翻为红色卡片时表示物料需要进行补充。&&&&&&&&2.3.2看板的种类看板的种类有三种：&&&&&&&&（1）配料看板。&&&&&&&&在一些生产企业中，有些物料采用配给制。&&&&&&&&配料看板就是对配料的管理。&&&&&&&&（2）生产看板。&&&&&&&&当前道作业是根据后道作业的看板信息进行生产时，就是生产看板。&&&&&&&&（3）采购看板。&&&&&&&&采购看板是用来驱动物料采购的。&&&&&&&&通常，企业通过一些卡片进行看板管理。&&&&&&&&卡片上的信息可以不尽相同，但物料信息和数量是不可少的。&&&&&&&&图2.13是一张看板卡片，它提供的信息有：部件号、描述、补充方式、看板设置日期、看板数量、物料用途等。&&&&&&&&看板编号:KB－010部件号：CN623-20910描述：托架支撑补充方式：钣金生产设置日期：数量：40单位：个容器：塑料框使用于：托架组装过量时存放于:第12号料架3层备注:(贴条形码处)图2.13看板卡片浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进20当企业的信息化程度较高时，看板与ERP系统结合在一起，生产线上的看板采用条形码来管理，当物料需要补充时，生产线人员只需要将条形码扫描到ERP系统中，ERP系统便产生了配料、生产或采购需求，相关的工作人员随时能从ERP中得到相关信息并进行处理。&&&&&&&&2.3.3看板数量的设置看板管理中，数量的设置是否经济合理，直接关系着看板的合理性，甚至还影响着看板管理的成败。&&&&&&&&当库存总是很高时，意味着数量可能设得高了；当频繁地进行补料时，可能数量设得低了。&&&&&&&&在计算看板数量时，需要考虑到以下因素：&&&&&&&&（1）数据的真实性，尽可能收集到真实的数据，尤其是物料的采购周期。&&&&&&&&（2）物料存贮容器的数量，两个容器是必须的，也是最常见的，也可以根据实际情况使用更多的容器来贮存物料。&&&&&&&&但是，通常每个容器的存贮量是相同的，这便于管理。&&&&&&&&（3）安全库存。&&&&&&&&看板数量的计算方法是：当物料使用两个存贮容器时，每个容器中需要存贮“安全库存+物料采购周期x平均需求量”；使用三个容器时，其中两个容器的总存贮量应该等于“安全库存+物料采购周期x平均需求量”，所以每个容器的存贮量是总存贮量的二分之一。&&&&&&&&使用四个容器时，其中三个容器的总存贮量应该等于“安全库存+物料采购周期x平均需求量”，所以每个容器的存贮量是总存贮量的三分之一。&&&&&&&&使用更多的容器时，均以此类推。&&&&&&&&以表2.3的数据为例，计算得到看板数量表2.7。&&&&&&&&在此表中，总存贮量＝安全库存+物料采购周期x平均需求量，即“E”栏，使用3个和4个容器时的看板数量分别为“F”和“G”栏。&&&&&&&&表2.7看板数量采购周期（周）平均需求量（周）标准差(周)安全库存(5%缺料率)看板数量(2个容器)看板数量(3个容器)看板数量(4个容器)1月2月3月4月5月6月ABCD=Cx1.65x√(A)E=D+AxBF=E/2G=E/3A4BC消耗量材料2.3.4看板管理与ERP的比较浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进21ERP也是对传统库存管理方法的一种改进。&&&&&&&&那么看板管理与ERP相比，两者有什么相同和不同之处呢？ERP是把人们从手工操作中解脱出来，通过ERP这个管理信息系统，对物流、信息流、资金流进行良好的管理。&&&&&&&&企业中的有些工作实现无纸化办公，并且历史数据得到完整的保存，不会出现因为人员变动而造成数据遗失。&&&&&&&&数据的关联性也非常的好。&&&&&&&&所以ERP不仅是改变了传统的库存管理，它带来的是企业管理的一次革新。&&&&&&&&但是，对于物料管理来说，正因为ERP的数据都贮存在计算机中，所以管理不是很直观；在物料的数量运算上，ERP注重的是净需求。&&&&&&&&虽然也可以通过在系统中设置最高库存来防止库存过高，设置最高库存时，当库存水平达到或接近最高库存时，ERP会提醒操作人员注意控制库存。&&&&&&&&但是，在物料的消耗和订购过程中，与看板管理相比，ERP还是缺少严谨分析和有效控制。&&&&&&&&看板管理是一个很直观的物料管理工具。&&&&&&&&一般地，使用ERP系统的企业都有物料计划员这样的工作岗位，物料计划员通过操作ERP来管理物料。&&&&&&&&看板则把管理物料的工作交给生产一线人员，并且在物料补充控制上非常有讲究。&&&&&&&&这是看板管理的优势，可是，看板管理并不能适用于所有的物料，流水线方式生产或装配产品的企业采用看板管理比较有效。&&&&&&&&看板管理与ERP的比较见表2.8[19]：浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进22表2.8看板管理与ERP的比较比较项目看板管理ERP相同点目标提高顾客服务水平，降低库存，提高企业经营效益生产要求重视生产进程的标准化，同步化。&&&&&&&&要求做到从原材料到产成品的整个过程畅通无阻，不出现瓶颈现象管理方法重视企业各部门的协调和合作，重视计划的制定和执行，强调准时交货不同点定义物料管理工具管理信息系统管理概念拉动和及时性推动和计划性适用范围窄，流水线方式制造、装配产品的企业或有规律的物料宽，所有物料管理系统组成消除浪费，目视化管理重视销售和生产计划，产能，库存状况，物料采购状况，核心是净需求计算生产小批量生产，防止过量生产。&&&&&&&&要求变换产品组合时生产线切换速度快大批量生产，重视规模经济和减少成本与供应商关系长期可靠的合作伙伴关系，但这种固定的关系使企业的经营有时缺乏灵活性贸易关系，重视价格因素，关系较为紧张质量及时发现不良品，不将不良品移送到下道作业，追求零缺陷采购以统计质量控制方式为主的全面质量管理方法人力资源要求员工掌握多技能。&&&&&&&&给予现场员工处理问题的权利和责任专业化分工。&&&&&&&&依靠规则和计划进行调度生产线员工可见，看板管理和ERP在物料管理上各有所长。&&&&&&&&认识到两者的不同之处后，企业可以根据自身的实际情况进行选择。&&&&&&&&更好的做法是将两者结合在一起，取其所长，互为补充。&&&&&&&&浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进233制造企业物料管理改进模型的提出3.1制造企业物料管理的现状制造企业典型的、普遍的物料管理问题是：库存居高，物料短缺。&&&&&&&&运用ERP，看板管理和供应链管理对物料管理都有不同程度的促进作用，但仍然存在着一些问题。&&&&&&&&3.&&&&&&&&1.1ERP应用现状及其对物料管理的影响中国的ERP历史是从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进中国第一套MRPⅡ软件开始，至今已经有20多年的历程。&&&&&&&&在经历了ERP“万能”与“无能”两个误解的阶段后，现在已经认识到ERP不能帮企业解决所有问题，ERP提供了一个管理平台和信息平台，提高了企业的管理水平和支持管理层做出基于数据分析的决策。&&&&&&&&中国的ERP市场还处于相对初级的阶段，与发达国家相比，中国的ERP支出还有一定的差距。&&&&&&&&2004年，中国的ERP支出仅为美国的4%，英国的18%。&&&&&&&&表3.1[4]是2004年部分国家的ERP和IT支出以及ERP占全部IT的比例。&&&&&&&&表3.12004年部分国家的ERP支出国家ERP支出（百万美元）全部IT支出（百万美元）ERP/全部IT支出（%）英国2,.2%美国12,3.3%日本2,2.5%中国.6%在中国的制造企业，ERP应用现状及其对物料管理的影响有：&&&&&&&&（1）ERP提高了物料管理的有效性，但及时性有待提高。&&&&&&&&应用了ERP的企业，都能够从ERP中得到库存报告，物料数据得到完整的保存，查询更加便捷，通过数据流能够追溯到历史记录。&&&&&&&&但普遍存在数据录入不及时的现象，使得ERP的库存报告不能实时体现实际库存数量。&&&&&&&&（2）业务流程得到改善，但执行力度不够和对流程再造重视不够充分。&&&&&&&&ERP与实际业务流程是分不开的，不彻底的流程改造和不严格的流程执行往往需要事浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进24后把数据手工录入ERP系统；或者一部分业务采用ERP管理，一部分业务却采用人工管理。&&&&&&&&这样的操作和管理容易引起员工对ERP的不正确认识，不能将ERP当成工作的工具，反而当成了一种负担，同时反过来又引起员工对流程的执行力度不够。&&&&&&&&体现在物料管理上，有些物料在ERP之中，有些物料在ERP之外；发货时，有时要求出具ERP创建的发货单才能发货，有时允许没有发货单……这样的业务流程不完善造成ERP不能有效控制物料管理。&&&&&&&&（3）后期的维护、开发和投资不够。&&&&&&&&ERP的应用是一个需要不断完善的过程。&&&&&&&&通常在ERP招标和实施阶段，企业比较重视，甚至还成立专门的实施队伍，来确保ERP成功上线。&&&&&&&&但一旦开始实施之后，有些流程需要修改，BOM需要不断的更新，报表也还要开发等等。&&&&&&&&而这些后期的维护和开发工作则往往被忽略和不够重视，企业的领导人或投资人对ERP后期的投资，也是比较容易忽视。&&&&&&&&这样使得物料管理存在的一些问题不能通过后续的ERP开发得到改进。&&&&&&&&（4）ERP应用范围不够宽广。&&&&&&&&ERP的应用局限在一部分比较先进的企业，中国还有绝大多数的企业，尤其是中小企业，还没有使用ERP。&&&&&&&&即使在已经应用了ERP的企业，也存在只应用其中一部分功能模块的现象，通常财务管理和生产运作模块会得到普遍应用，而人力资源模块则容易被省略。&&&&&&&&因为各企业的ERP应用水平参差不齐，所以行业信息化的供应链管理更是无从谈起。&&&&&&&&在物料管理上，各企业也是“各自为政”，不能够互通互助来提高行业的物料管理和库存控制水平。&&&&&&&&总之，虽然ERP带了物料管理有效性的提升，但是以上这些问题使ERP项目在实际收益与期望收益上存在一定的差距，物料的管理水平仍然需要提高。&&&&&&&&3.1.2看板管理现状及其对物料管理的影响有不少中国企业也在实施看板管理，但真正成功的并不多。&&&&&&&&看板管理的作用得到普遍认可，不成功的关键原因不是技术性上的问题，而是人们思想上和管理上的问题，问题的存在影响了企业的物料管理水平。&&&&&&&&&&&&&&&&（1）在采用看板管理时，分析得不够充分。&&&&&&&&并不是所有企业或所有物料都适合采用看板管理，流水线方式制造、装配产品的企业采用看板管理比较合适。&&&&&&&&或者看板数量未经过充分的分析和计算，数量设置不合理，造成看板管理对物料管理的作用得不到发挥。&&&&&&&&（2）管理不完善。&&&&&&&&在看板管理中，要求各个环节都要进行及时处理，及时性是看板管理的基本要素之一。&&&&&&&&有些企业工作人员的职业化程度不高，水平也参差不齐，所以会出现对看板管理的物料并不能如我们所期望的那样得到良好的管理，这也会造成看板管理的失败。&&&&&&&&（3）后期的维护不足。&&&&&&&&后期维护尤是指看板数量的维护。&&&&&&&&市场环境在变，采购周期在变，客户需求在变，这此变化都要求对看板数量的维护也需要不断的浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进25跟进。&&&&&&&&维护的不足要么造成物料短缺，要么看板管理未起到控制库存的作用。&&&&&&&&（4）观念还需要进一步改变。&&&&&&&&传统的规模经济有着长远的历史，而及时生产方式只有几十年的历程，并且真正向外界推广只是近些年来才开始。&&&&&&&&所以要想从大批量生产的方式转换到小批量的柔性生产，要想从传统的库存管理转换到看板管理，不仅需要技术上的改进，更需要人们观念上的改变，和更高的要求。&&&&&&&&由于观念上和管理上的问题，看板管理在企业的执行过程中并不容易。&&&&&&&&当我们将物料交给一线生产人员进行管理时，如果员工不能理解和接受及时生产方式的理念，要想通过看板管理来提高物料管理水平将会变得困难。&&&&&&&&库存得到一定的降低，但缺料却仍然频繁地发生；或者为了防止缺料而加大看板数量，库存水平未能得到降低是目前中国制造企业看板管理的普遍问题。&&&&&&&&3.1.3供应链管理现状及其对物料管理的影响上世纪九十年代，中国经济从计划经济转变为市场经济，市场逐步活跃起来，竞争的激烈性不断地加剧。&&&&&&&&企业不得不开始考虑如何从原材料采购开始就加以管理和控制，以提高企业的整体效益，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。&&&&&&&&这是中国供应链管理的起步。&&&&&&&&然而这还只是刚刚开始了供应链内部集成的阶段，只是供应链上的一小段，通常是集中在供应商这一层面上。&&&&&&&&研究的内容也主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整体从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，对于供应链管理的战略性等问题更没有涉及。&&&&&&&&因此，可以说，目前在我国企业界还没有形成真正意义上的供应链管理。&&&&&&&&目前中国的供应链管理对物料管理的影响主要是带来了物料成本的降低，但是与供应商的关系没有改善。&&&&&&&&企业在选择供应商的标准评价指标中，价格指标仍然是非常重要的影响因素，与供应商之间并未达成战略性合作伙伴的关系，仍然以商业贸易关系为主。&&&&&&&&采购价格的下降带来了物料采购成本的降低，但是由于价格的压力，企业与供应商的关系没有改善，甚至有时会更加紧张。&&&&&&&&当得不到供应商的支持和配合时，企业后续的物料管理改进和成本降低将变得困难。&&&&&&&&总的说来，ERP、看板管理和供应链管理的管理技术和理论已经在制造企业得到发展和推广，但普遍存在着基础薄弱、观念转换不够、应用程度不够、忽略后期工作的问题。&&&&&&&&它们的应用对物料管理都起了促进和提高的作用，企业的物料问题得到一定的缓解和不同程度的解决，但仍然需要进一步的改进。&&&&&&&&3.2改进物料管理的可行性浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进26从对我国目前的现状分析来看，固然存在着许多问题与不足，但也存在着改进制造企业物料管理的良好机会和可行性。&&&&&&&&&&&&&&&&（1）强烈的主观需求。&&&&&&&&宏观上，中国正在向世界制造中心发展，这个大势所趋的发展方向，促使制造企业在各个方面都向世界级的管理学习，当然也包含着物料管理。&&&&&&&&从企业主或管理者的角度，物料管理是日常的工作内容，每天有关物料出现的问题都不得不去面对和解决。&&&&&&&&一个保障着物料供应又有效控制成本的管理体系是大家所期望的，这是内在的、真实的需求。&&&&&&&&因为物料管理的问题与企业的业绩直接相关，库存的下降直接带来企业运营成本的降低；物料供应充足是客户订单及时交货的保障，所以这种主观的需求还很强烈。&&&&&&&&（2）理论的成熟和可操作性。&&&&&&&&ERP，看板管理和供应链管理这些理论虽然都是近几十年发展起来，但已经基本成熟和完善，实践性和可操作性已经很强。&&&&&&&&并且已经有众多企业在应用这些理论来提高管理水平并取得一些成功，其中不少是先进企业。&&&&&&&&强烈的主观需求、理论成熟和可操作性使得企业改进物料管理成为可行。&&&&&&&&3.3制造企业物料管理的成功案例一项理论或技术得到推广，通常是因为它取得了成功，物料管理方面也不例外。&&&&&&&&以下介绍一些物料管理成功的实例。&&&&&&&&实例1：2006年深圳华忆科技有限公司成功实施供应链管理改进了物料管理。&&&&&&&&深圳华忆科技主要从事车用多媒体及液晶显示器的生产，在欧美市场车载多媒体占用率达到三分一的市场份额。&&&&&&&&市场的多变使得华忆科技生产经常缺料，而无法达到客户的交货期要求。&&&&&&&&当不能达到客户交货期要求时，通常意味着可能会失去一部分客户订单。&&&&&&&&对于华忆科技，ERP系统已经无法解决面临的困难。&&&&&&&&如何快速地响应市场需求变为华忆科技必须解决的一个难题。&&&&&&&&于是华忆科技高层决定实施供应链管理。&&&&&&&&建立新的供应链管理模式，为华忆带来以下业务价值：a)构建起一个供应链管理的平台，实现了信息的快速传递；b)通过供应链系统大大降低工作人员的作业负担，同时减少了传统的电话、传真等低效沟通方式的使用，降低了沟通成本；c)改善现有的作业流程，可以及时发现并解决问题，信息反馈及时，提高工作效率。&&&&&&&&最终华忆科技实现与供应商之间的协同，提升整个供应链的作业效率，共同应对市场变动，减少了滞流，加速了物流。&&&&&&&&虽然无法得到华忆科技在物料管理改进方面的数据，但是如果华忆科技还是与实施供应链管理之前那样生产经常缺料，如何能满足客户的需求，从而解决面浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进27临的问题？所以我们相信，供应链管理的应用必然给华忆科技带来了物料管理水平的提高。&&&&&&&&实例2：及时生产方式与日本丰田汽车公司的成功[2]。&&&&&&&&1930年，丰田喜一朗筹建丰田汽车公司，及时生产的概念是他在走访美国的超级市场时，从市场工作人员及时补充货架确保有充足的商品供给顾客购买的观察中得到启发而提出的。&&&&&&&&继丰田喜一朗之后，新的公司领导者丰田英二和工厂经理大野耐一对及时生产方式的成功起了极大的作用。&&&&&&&&当丰田英二和他的经理人1950年到美国工厂进行考察时，他们惊讶地发现，大规模生产方式自30年代到当时，根本没有太大改变。&&&&&&&&他们看到工序之间堆积着大量的产品、为了充分利用设备而生产出来的过剩产成品堆积在仓库中。&&&&&&&&于是考察回来后，丰田英二和大野耐一做了更深入的学习和调查，大力进行流程改造和推行及时生产方式，使用看板管理来拉动生产，工序之间的大量产品降低成“一个流”，产成品也是按照客户订单生产。&&&&&&&&通过及时生产方式和其他的一些革新措施，丰田公司的管理，包括物料管理水平达到世界一流水平，丰田汽车以高质量、低成本和低油耗吸引了更多汽车购买者的目光。&&&&&&&&丰田公司也在2003年登上世界第二大汽车制造商的宝座。&&&&&&&&可以想象，如果只是通过提高库存水平来满足企业的发展将会带来什么样的问题？这好比在图2.3“库存的作用”中，只是增加水位，而不去清除湖泊底部的暗礁和淤泥，最终企业会“决堤”。&&&&&&&&这些成功的案例都起着激励和启示的作用，使企业看到改进物料管理的希望。&&&&&&&&3.4改进物料管理的模型根据针对物料管理问题的理论和成功实践，在供应链管理的基础上，结合ERP和及时生产方式中的看板管理，提出改进制造企业物料管理的模型，见图3.1：浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进28图3.1制造企业物料管理改进模型企业作为供应链中的一个节点，有时既是供应商，有时又是客户，所以在此模型中的三个实体：供应商，制造企业，客户，都是相对而言的，或者说是广义上的概念。&&&&&&&&在模型中：&&&&&&&&（1）企业内部：ERP结合看板管理提高企业自身的物料管理传统库存管理的ABC分类法，将管理者的视线吸引到A类物料，其实在生产中，影响到物料供应的不仅仅是A类物料，B、C类物料对物料供应齐套性也起着不小的影响。&&&&&&&&所谓物料供应齐套性，是指物料供应是否齐全配套。&&&&&&&&对于企业而言，即使是少了一个很小的配件，那就是件不完整的商品，就不能交付给客户。&&&&&&&&所以在企业营运中，会出现一个小配件的短缺造成大批产品不能发货的现象。&&&&&&&&而这些小配件往往是B类或C类物料。&&&&&&&&通常这些物料的BOM准确度可能需要提高；或者在生产过程中可能存在着损耗，造成需求不确定。&&&&&&&&对于ERP而言，准确的BOM和明确的需求才能计算出准确的物料计划。&&&&&&&&在实际工作中，物料如果通过ERP不能有效地管理，则建议使用其他的方法来加强管理，看板管理在某些方面恰能弥补ERP管理的不足，尤其是对于供货周期稳定、通用性高、BOM准确性低、需求难以衡量的物料，看板管理是一个有效的管理工具。&&&&&&&&在企业内部，有些物料采用ERP管理，一些物料采用看板管理，将ERP和看板管理在物料管理方面的特长都发挥出来，这将更加有效地提高企业物料管理水平，既降低库存，又保障物料供应。&&&&&&&&浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进29（2）对外：企业之间应用部分看板来拉动企业在ERP的选择上，通常会根据各自的需求和一些相关的因素选用合适的ERP系统。&&&&&&&&一般地，企业间的ERP系统是不同的，即使是相同的ERP产品，各企业在开发和应用程度上也会有所不同。&&&&&&&&所以企业间的ERP接口难以统一起来。&&&&&&&&但看板的应用却可以不区别企业。&&&&&&&&看板并不改变企业间的贸易关系，企业间的业务往来仍然通过订单来完成，但订单的科学性却得到了提高。&&&&&&&&企业间的看板就是看板种类中的采购看板。&&&&&&&&如果在供应链环节中，企业间能应用看板，则可以有效地消除牛鞭效应。&&&&&&&&“牛鞭效应”(BullwhipEffect)，是一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效实现信息共享，使得信息扭曲并逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。&&&&&&&&如图3.2[5]:需求量需求量需求量需求量a)客户b)零售商c)批发商d)生产商图3.2牛鞭效应产生牛鞭效应的原因通常是预测不准确、需求不明确、供给不稳定。&&&&&&&&企业间的传统沟通方式是订单和预测，其中的预测传达的本来就是不确定信息；对于订单，企业为了避免出现波动或物料质量问题引起的短缺；往往会对需求放大再将信息传递给下道企业，故牛鞭效应所导致的一个直接结果便是供应链中产生过多的库存，造成浪费。&&&&&&&&看板传递的是实际的、明确的需求，看板数量也已经将需求的波动性考虑在内，所以使用看板来拉动企业间的需求能够有效地消除牛鞭效应。&&&&&&&&（3）构建平台：供应链管理改善企业之间关系贸易关系使企业更多地关注短期利益和价格因素，企业之间的长期发展则容浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进30易被忽视。&&&&&&&&有些企业，尤其是占据优势、强势地位的企业，为了达成自身的效益目标，一味地压低供应商的价格或者要求供应商做更多的工作。&&&&&&&&从其个体来说，可能达到了目标，但其降低的成本可能都转嫁到供应商身上。&&&&&&&&从供应链的角度，总体的成本没有下降，只是进行了成本或利润的重新分配而已。&&&&&&&&另外，这样强势的行为，通常只能起到短期的效果，从长远来说，并不利于建立长期的合作关系。&&&&&&&&在供应链管理中，虽然QR和ECR管理方法有所不同，但两者有着建立长期战略合作伙伴关系的共同观念和建立共同的共享信息平台。&&&&&&&&这两项供应链管理中的重要内容，用来作为物料管理改进模型的平台，将会促进企业之间达成共识。&&&&&&&&在此基础上开展物料管理改进，会得到企业相互间更多的理解和配合，目标也更容易实现，企业之间的关系也将更加融洽和谐。&&&&&&&&（4）发展方向：信息化信息技术改变了整个世界。&&&&&&&&ERP就是基本信息技术的一个企业管理信息系统，供应链管理中的一些技术，物流条形码（SCM）、电子数据交换（EDI）等等也都离不开信息技术。&&&&&&&&没有信息化，就没有了ERP和供应链管理中的各种技术，物料管理也只能停留在传统的人工管理水平。&&&&&&&&制造业的信息化发展是在国务院的领导下，是国家中长期科技发展的战略重点。&&&&&&&&目前中国的制造企业面临产业升级的压力，要想提高企业竞争力，信息化需求排在第一位。&&&&&&&&信息化给企业带来的是及时、准确的信息，信息给企业带来的是更多的发展机会和更强的市场竞争能力。&&&&&&&&难以想象，在如今的市场环境中，离开了信息技术的企业能够在市场中长久地生存。&&&&&&&&所以物料管理要上升到新的台阶，达到世界先进水平，就必须以新的信息技术来快速提升物料管理水平，发展信息化。&&&&&&&&为了实现行业物料管理的信息化，首先需要实现企业内部信息化；一个企业内部实现了信息化，才有可能与它相关联的企业通过信息技术进行信息交流；当供应链中的各个企业信息化程度越来越高，整个供应链的物料管理信息化才成为可能。&&&&&&&&物料管理实现了信息化，中国制造业才有了实现信息化的可能。&&&&&&&&浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进314M机械有限公司物料管理的改进4.1公司介绍4.&&&&&&&&1.1公司背景和发展M机械有限公司位于浙江杭州，成立于2003年，是一家美国独资企业。&&&&&&&&厂房约4000平方米，员工为150人左右，其中85%左右为生产制造工人。&&&&&&&&该公司是美国一家公司在中国投资成立的生产基地，订单全部来自美国总部，杭州工厂没有销售团队。&&&&&&&&产品全部出口，应用于高端的运动器材。&&&&&&&&产品由碳纤维复合材料制成，特点是强度好，重量轻。&&&&&&&&M公司处于快速发展时期，年销售增长率在50%左右。&&&&&&&&4.1.2公司产品简介M机械有限公司主要生产两大类产品，冲浪帆船桅杆和自行车轮毂。&&&&&&&&这两类产品都使用碳纤维复合材料，制造流程基本是物料成型和机械加工。&&&&&&&&由于中国工厂成本低，美国总部已很少生产，绝大部分产品都由中国工厂制造发货。&&&&&&&&桅杆是M机械有限公司的主打产品，自行车轮毂则是新兴的。&&&&&&&&两者占销售收入的比例分别在80%和20%左右：图4.1产品占销售收入的比例&&&&&&&&（1）冲浪帆船桅杆。&&&&&&&&M公司拥有自己的桅杆品牌，但主要还是给一些客户贴牌生产。&&&&&&&&桅杆的主要构成如图：浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进32图4.2桅杆构成通常桅杆的长度在4.5米左右，这样的长度不利于生产和运输，故一套桅杆由一根底端（BASE）桅杆和一根顶端（TIP）桅杆，通过一个套圈（FERRULE）连接，再加上一些配件装配而成，配件有塞子，护套，保护夹等。&&&&&&&&桅杆根据制造工艺的不同，分为两类产品：绕制桅杆和卷制桅杆。&&&&&&&&绕制桅杆的原材料主要有碳纤维，玻纤，树脂，硬化剂。&&&&&&&&原材料通过绕制机器，绕制在模棒上成型。&&&&&&&&卷制桅杆的原材料主要是碳纤维布和玻纤维布，制造流程是先将碳纤维布和玻纤维布裁剪成不同的规格尺寸，通过卷制机卷在模棒上成型。&&&&&&&&M公司销售的主要是绕制桅杆，但是卷制的桅杆性能更好，价格也更高。&&&&&&&&M公司拥有2台12轴，1台6轴和1台4轴绕制机。&&&&&&&&一台12轴的绕制机一批能生产12根桅杆，也即6套桅杆。&&&&&&&&最大生产能力达到每月5000套桅杆。&&&&&&&&卷制机目前只有一台，设备能力是每月1200套左右。&&&&&&&&从设备能力上，能满足目前的订单需求。&&&&&&&&（2）自行车轮毂。&&&&&&&&M公司生产的配件是应用于高端的运动自行车上，通常这类自行车不是用作交通工具，而是用作健身器材或用来参加竞赛的。&&&&&&&&见图：浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进33图4.3自行车轮毂自行车轮毂的制造工艺是将碳纤维布裁剪成不同的规格尺寸，根据工艺放入在模具里，制造过程中加入气管，通过加压和加热固化而成。&&&&&&&&后期的机械加工使产品从毛胚成为产成品。&&&&&&&&轮毂的产量主要取决于烘箱设备的数量、轮毂模具的数量和操作工人的技能，目前正常产量约为每月1500个，近一季度以来，订单需求每月约2200个左右。&&&&&&&&正常产量不能满足订单需求，由于烘箱设备能力和模具数量有限，M公司通过加班的方式来提高生产量。&&&&&&&&表4.1整理并列出了M公司的产品清单：表4.1M公司产品清单类别产品需求趋势冲浪帆船桅杆绕制桅杆稳定卷制桅杆增长自行车配件轮毂快速增长4.2供应链分析4.2.1客户分析&&&&&&&&（1）冲浪帆船桅杆。&&&&&&&&从2006年下半年和2007年上半年的销售数据来看，其中贴牌生产的桅杆占有大部分份额，见图：浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进34图4.4自有品牌与贴牌比例M公司为四个客户贴牌生产桅杆，这四个客户分别为NP，NS，SM，SW。&&&&&&&&在2006年下半年和2007年上半年期间，他们的订单占全体贴牌桅杆的比例如图：图4.5贴牌桅杆客户订单比例NP的订单占贴牌桅杆订单的70%，是最大的客户；NS次之，为20%。&&&&&&&&比较2006下半年和2007上半年的数据，这四个客户和自有品牌桅杆的增长率见表4.2浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进35表4.22006下半年－2007上半年桅杆销售增长率自有/贴牌品牌/客户增长率自有PWX106%贴牌NP113%NS20%SM157%SW-15%贴牌小计82%全体增长86%短短半年时间，桅杆的销售平均增长率达到86%，增长非常迅速。&&&&&&&&其中自有品牌PW增长超过100%，贴牌桅杆达到82%，但是其中SW客户出现了负增长。&&&&&&&&从以上数据分析，可以总结出：a)继续拓展自有品牌。&&&&&&&&自有品牌的拓展会提高美国总部在桅杆产品的市场份额。&&&&&&&&贴牌产品，客户有更换生产制造商的可能，但自有品牌是M公司的根基。&&&&&&&&并且，自有品牌的销售增长率在2006下半年到2007年上半年期间也超过了贴牌桅杆的增长。&&&&&&&&b)关注NP和SM客户。&&&&&&&&NP是最大的客户，其销售增长率甚至超过了自有品牌；SM客户虽然目前的份额较小，但是增长最快，值得关注。&&&&&&&&负增长的SW客户不应占据公司过多的资源。&&&&&&&&（2）自行车轮毂。&&&&&&&&主要有两个客户，分别是MR和AT。&&&&&&&&在2006下半年和2007年上半年期间，MR和AT的订单份额基本相等，都是重要客户：浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进36图4.6自行车轮毂客户订单份额4.2.2供应商分析M机械有限公司的供应商管理与一般的制造企业相比要简单得多，因为其主要的原材料是由美国总部供应的，并且进口原材料占原材料库存金额的88%左右。&&&&&&&&所以M公司的供应商管理只限于国内采购的物料和服务。&&&&&&&&在M机械有限公司，供应商主要有两类：&&&&&&&&（1）外协服务。&&&&&&&&部分桅杆需要油漆，故M公司与一家台资企业建立了外协服务的关系。&&&&&&&&油漆服务的供应商与M公司已经有三年的业务往来，地址就在M公司附近。&&&&&&&&但是双方的关系并不很融洽。&&&&&&&&油漆桅杆虽然开始增多，但还需要一段市场拓展的时间，而油漆服务供应商却根据市场预测投入了不少的设备和人力。&&&&&&&&在油漆桅杆的预测上存在着“牛鞭效应”，正是这种牛鞭效应使油漆服务供应商的成本上升，从而带来双方的合作中的一些问题。&&&&&&&&另外还有一家外协服务的企业，为M公司提供一些其他的服务，比如给产品上刻字。&&&&&&&&这是一家私营的企业，其规模较小、经营管理水平不高、设备能力有限、服务质量还有待提高，但服务态度较好，并且希望与M公司发展更多的业务。&&&&&&&&（2）物料供应商。&&&&&&&&国内的物料供应商总数并不多，5-6家左右。&&&&&&&&但各供应商的水平有些参差不齐，其中有一些比较大型和规范的公司，也有一些小型的民营企业。&&&&&&&&由于M公司的产品是用于高端运动，不具备普遍性，加上高质量的要求，其中主要的几个供应商是由美国指定的，M公司只是将订单下给他们。&&&&&&&&除了已经存在业务关系的供应商之外，美国总部希望M公司能在国内发展一些新的供应商，前提是保证产品质量，成本下降。&&&&&&&&国内的供应商供货期比国外要短，主要节约在运输时间上。&&&&&&&&国外海运需要6周左右，空运虽然通常是1周的运浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进37输时间，可是空运的成本非常高。&&&&&&&&而国内运输通常只需要1－3天。&&&&&&&&另外，国内供应商的价格通常更加优惠。&&&&&&&&目前，国内供应商还处于开发阶段，有少数开发成功，多数还处于测试和协商阶段。&&&&&&&&4.2.3产品生产流程和生产工艺分析&&&&&&&&（1）冲浪帆船桅杆。&&&&&&&&桅杆的生产流程和生产周期详见：图4.7桅杆生产流程和生产周期有些桅杆需要丝印和油漆；有些桅杆只需要丝印但不油漆；有些桅杆既不丝印又不油漆。&&&&&&&&这需要根据产品和客户的要求而定。&&&&&&&&通常，桅杆的生产周期是1-2周。&&&&&&&&常见的绕制和卷制桅杆BOM如下表：浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进38表4.3绕制桅杆BOM产成品BOM层次下层部件号物料描述数量单位65050FREE系列460桅杆1套120020桅杆顶端塞子1个120021桅杆顶端悬塞1个120025桅杆底端上部塞子1个120283桅杆底端下部塞子1个120051桅杆保护夹1个120363产品卡片1个120583产品手册1个16147塑料袋8英尺120029包装袋1个165052丝印桅杆顶端1个265054空白桅杆顶端1个310010碳纤维1.364磅312001树脂0.728磅312002硬化剂0.68磅31537缠绕塑料带0.217磅312003黑色浆0.007磅165051丝印桅杆底端1个265053空白桅杆底端1个310010碳纤维1.21磅312001树脂0.887磅31537缠绕塑料带0.363磅312003黑色浆0.01磅312002硬化剂0.玻璃纤维0.484磅套圈1个套圈棒0.1个510011碳纤维2.42磅510006玻璃纤维0.704磅512001树脂1.硬化剂1.缠绕塑料带0.296磅浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进39表4.4卷制桅杆BOM产成品BOM层次下层部件号物料描述数量单位65660卷制430产成品桅杆1套16147塑料袋7.5英尺120583产品手册1个120028包装袋1个120363产品卡片1个120049保护夹1个120024桅杆底端上部塞子1个120021桅杆顶端悬塞1个120019桅杆顶端塞子1个165661卷制桅杆底端1个214002碳纤维布2.452磅214009玻璃纤维布0.626平方英尺240335黄色碳纤维布1个220410型号标识贴片1个21538缠绕塑料带0.75宽0.337磅21537缠绕塑料带0.191磅165662卷制桅杆顶端1个214002碳纤维布1.462磅214009玻璃纤维布0.422平方英尺220414型号标识贴片1个21538缠绕塑料带0.75宽0.257磅21537缠绕塑料带0.095磅套圈1个套圈棒0.11个410011碳纤维2.178磅410006玻璃纤维0.594磅412001树脂0.硬化剂0.缠绕塑料带0.216磅从BOM的层次上，我们会发现绕制桅杆比卷制桅杆要多一层次。&&&&&&&&原因是卷制桅杆在固化成型之前通过“型号标识贴片”将规格型号和品牌标志印上，所以少了丝印这道工序。&&&&&&&&对于卷制桅杆，从开始生产到最后的包装，产品通常都已经确定是为了哪个客户生产的，而绕制桅杆则不同。&&&&&&&&绕制桅杆是在固化成型和机械加工之后，再通过丝印工序将规格型号和品牌标志印上。&&&&&&&&通常将未丝印的桅杆称为空白桅杆。&&&&&&&&在丝印过程中，产品的规格是无法更改的，但是有一些系列的桅杆印上不同的品牌标志便可以销售给不同的客户。&&&&&&&&考虑到丝印时机和产品对应客户的不同，所以在产品的备货上将会采取不同的方式：有些桅杆需要贮备产成品库存；而有些则贮备空白半成品库存，收到客户订单后，再加以丝印，变成产成品。&&&&&&&&表4.5列出的绕制桅杆和对应的客户：浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进40表4.5绕制桅杆系列和客户产品系列客户X3NPX6NPNRZPWNSSMWAVEPWSMSWSPEEDPWSMSWFREEPWNSSMSW所以卷制桅杆、X3和X6系列绕制桅杆将会贮备产成品；NRZ，WAVE，SPEED，FREE系列将贮备空白半成品库存，以满足一些紧急订单需求和缩短供货周期。&&&&&&&&（2）自行车轮毂。&&&&&&&&轮毂的生产流程和生产周期详见：工序生产周期裁剪0.5天上模成型0.5-1天钻孔0.5-1天修补0.5-1天包装0.5天图4.8轮毂生产流程和生产周期自行车轮毂的BOM如表：浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进41表4.6轮毂BOM产成品BOM层次下层部件号物料描述数量单位56047大20孔轮毂MVC1个155026未钻孔轮毂MVC1个26022D型气胀管6.42英尺2204672英寸气胀管7.8英尺250076MVC预成型物料1套0碳纤维布0.453磅0碳纤维布0.58磅1-1平纹织布2.12平方英尺314007碳纤维绳子0.084磅物料0.58平方英尺0碳纤维布0.019磅0碳纤维布0.0616磅轮毂有6种，表4.7列出了6种产品的清单以及半成品与产成品的对应关系：表4.7轮毂半成品清单以及与产成品对应关系半成品名称产成品名称55026MVC56043小20孔轮毂MVC56044小24孔轮毂MVC56047大20孔轮毂MVC56048大24孔轮毂MVC55027MVT56045小20孔轮毂MVT56046小24孔轮毂MVT56066大20孔轮毂MVT56067大24孔轮毂MVT55029KOM56049小20孔轮毂KOM56050小24孔轮毂KOM56033大20孔轮毂KOM56034大24孔轮毂KOM55034DVUL56057小16孔轮毂DVUL56058小20孔轮毂DVUL56000大16孔轮毂DVUL56001大20孔轮毂DVUL55032DVC56059小16孔轮毂DVC56055小20孔轮毂DVC56056小24孔轮毂DVC55033DVT56060小16孔轮毂DVT56053小20孔轮毂DVT56054小24孔轮毂DVT轮毂的生产周期并不长，但是由于正常的产能不能满足订单需求，需要通过浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进42备货来缓解订单供货压力和缩短客户订单的供货周期。&&&&&&&&轮毂虽然有两个客户，但其实在上模成型时，产品是一样的，只是在钻孔时，客户要求不同的孔径和不同的打孔数量，便成了不同的产成品。&&&&&&&&轮毂一旦钻孔，将不可能改成别的规格。&&&&&&&&所以在设置安全库存时，不考虑产成品，而是设置未钻孔的半成品轮毂的安全库存。&&&&&&&&4.2.4物料分析M机械有限公司共有1100多种物料。&&&&&&&&其中原材料、半成品和产成品的品种数量比例和所占总库存金额比例见图：图4.9物料品种比例图4.10物料占库存金额比例原材料的品种虽然不是非常多，但由于库存数量大，以致占库存总金额的比例最大。&&&&&&&&浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进43&&&&&&&&（1）原材料。&&&&&&&&由于M公司是作为美国总部投资的生产基地，并且曾经有一段时间由总部制定和安排生产计划和物料计划。&&&&&&&&所以除本地采购的物料之外，进口的原材料由美国总部负责供应。&&&&&&&&这一点，与很多公司是不同的。&&&&&&&&很少有公司采用总公司供应原材料的方式，绝大多数都会自行采购。&&&&&&&&采用供应方式，有着背景原因：a)物料的采购周期很长，一般在3-4个月左右,有的甚至更长；b)因为总计划由美国制定和订单也来自美国总部，M公司不直接接触客户，对于长采购周期的物料，M公司很难进行预测和预订。&&&&&&&&原材料的供应途径分为国内采购和国外进口，其中以国外进口为主。&&&&&&&&在400多种原材料中，国内和国外采购的比例如表：表4.8国内与国外采购比例途径数量比例金额比例国内采购69%12%国外采购31%88%进口的物料虽然品种少，但是金额高，占88%。&&&&&&&&加上进口物料的周期长，需要重点关注。&&&&&&&&（2）半成品。&&&&&&&&空白桅杆和未钻孔轮毂都属于半成品。&&&&&&&&半成品的管理归于生产部。&&&&&&&&（3）产成品。&&&&&&&&通常M公司的产成品都是有订单需求的，但是订单在完成之后，客户推迟提货或取消订单造成产成品库存。&&&&&&&&对于取消订单而造成的产成品库存，返工的可能性较小，只能等后续订单来消耗。&&&&&&&&除原材料、半成品和产成品以外，采购在途和发出商品几乎没有。&&&&&&&&综合以上分析，在物料管理中需要重点分析原材料，因为原材料占库存金额比例高，并与生产的持续进行有密切的关系。&&&&&&&&4.2.5面临的主要问题M公司的物料管理以2007年5月作为分界线，分为两个阶段：&&&&&&&&（1）人工管理阶段。&&&&&&&&在这个阶段，M公司依靠人工管理物料。&&&&&&&&仓库用EXCEL表格建立手工的原材料出入库账簿，而在产品和产成品，则依靠生产部人工的日报表来管理。&&&&&&&&生产部各主管将日报表汇总到一位工作人员处，工作人员再手工输入到电脑中，以此来进行半成品和产成品的管理。&&&&&&&&浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进44这样的人工管理带来了许多问题：数据没有系统性，容易出错，分析困难，工作效率低。&&&&&&&&并且在这个阶段，制定生产计划和物料计划也是很困难的，需要花费较长的时间，有时由于人为分析不到位，会造成计划的可执行性较差。&&&&&&&&（2）ERP管理阶段。&&&&&&&&2006年底M公司开始实施ERP项目，系统名称是VISUALMANAGEMENT（简称为VM）。&&&&&&&&2007年5月VM上线，经过几个月的运行，VM系统成为了管理的一部分，物料的出入库操作通过VM系统完成，ERP在物料管理方面的好处已经充分地发挥了出来，人工管理阶段的问题由于VM系统的应用已经得到了很大的缓解或已经消除。&&&&&&&&表4.9M公司物料管理阶段的比较人工管理ERP管理数据没有系统性建立了BOM容易出错运算由VM完成，差错被避免；并且输入数据时，系统有提醒和检查功能分析困难数据的关联性很好，数据记录齐全，能进行有效地分析工作效率低工作效率大大提高制定计划困难VM提供计划报表，需要人为的进一步分析和确认虽然ERP提高了M公司的物料管理水平，但依然存在以下问题：&&&&&&&&（1）销售预测准确性不高。&&&&&&&&M公司的销售预测来自美国总部，可是预测的准确性较差，M公司的预测准确度在40－50%，而较好的预测准确度在70－80%。&&&&&&&&可是，长采购周期的物料对预测有很大的依赖性。&&&&&&&&对于物料采购，准确度不高的预测的只能起到有限的参考作用。&&&&&&&&（2）与供应商关系需要加强。&&&&&&&&目前，M公司与供应商的关系并不融洽。&&&&&&&&对于物料供应商，M公司的原材料特性是数量少、质量要求高、通用性低，并且有些供应商由美国总部指定，所以有时M公司的采购业务并不受到供应商的重视，双方在业务往来上，有时缺少沟通，会发生一些矛盾。&&&&&&&&两家外协服务供应商中，M公司的业务不能达到油漆服务商的期望；另一家供应商虽然态度好，但质量不理想。&&&&&&&&故M公司与外协服务商之间也会有些摩擦。&&&&&&&&浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进45（3）库存高。&&&&&&&&同类行业一般的库存年周转率为8-9次，M公司的目前库存年周转率仅为3.5次。&&&&&&&&M公司存在着一些原材料，库存远高于采购周期内的消耗量，这些过高的库存既占用资金，又存在着由于贮存时间过长引起物料质量不良的风险。&&&&&&&&半成品和产成品的库存桅杆平均有6500套，而目前平均每月发货的桅杆约为3500套。&&&&&&&&单纯地从数量来看，半成品和产成品的库存桅杆能满足一个半月的发货需求，这说明库存桅杆偏高。&&&&&&&&（4）客户订单供货及时性不高。&&&&&&&&客户订单平均要求供货周期为3周，M公司实际供货周期也在3周左右。&&&&&&&&从平均的实际供货周期来看，M公司能满足客户的需求，但只有60%左右的订单是在客户要求的周期内完成的，还有40%的订单未能达到客户要求，订单完成的及时性并不高。&&&&&&&&一般地，许多公司都要求订单交货及时性在95%以上。&&&&&&&&另一方面，这与M公司库存高的现状也是矛盾的。&&&&&&&&从数量上来看，M公司备有充足的半成品和产成品库存，意味着供货周期将会更短，客户订单的供货及时性应该更高，所以除了库存高的问题，M公司库存的合理性也有待提高。&&&&&&&&（5）BOM准确度不高。&&&&&&&&BOM作为物料系统的一个关键数据库，其准确度的重要性是不言而喻的。&&&&&&&&与一些制造企业不同，M公司的BOM在测量上有难度。&&&&&&&&其中重要的原材料碳纤维，在日常管理中以重量为测量单位，这有利于采购和库存盘点。&&&&&&&&但是在生产时，生产工艺是以长度为测量单位的，在构建BOM时就需要进行单位换算。&&&&&&&&另外，纤维的密度有时会有变化，生产过程中还有一些合理损耗，所以，仅仅几次试验得到的数据不能很准确地代表BOM用量。&&&&&&&&除了碳纤维原材料以外，好几种原材料都有类似的问题。&&&&&&&&对于原材料，ERP采用的是自动倒扣料方式，即生产工单完成时，系统根据BOM，从原材料库存自动扣除。&&&&&&&&BOM准确度不高就直接影响到库存数据的准确性和物料计划的正确性。&&&&&&&&（6）ERP需要进一步开发完善。&&&&&&&&这主要体现在ERP不能实时体现库存状况和信息数据库不完备。&&&&&&&&要完成一件产成品，M公司需要根据BOM结构下达不同层次的多道工单，生产流程也比较长。&&&&&&&&目前，生产工单的下达和接收由专职工作人员来完成，接收控制点也设计在生产流程的后端，大部分的生产工单在下达之后通常需要一周或一周以上的时间才能返回到工作人员手中。&&&&&&&&在生产工单接收前，ERP系统显示的是原材料，而实际上产品在一周前就已经制造出来，此时ERP便不能实时地体现库存和反映生产进展状况。&&&&&&&&目前ERP有关物料的信息数据库还不完善，主要缺少了安全库存和前置期，前置期指生产周期或采购周期。&&&&&&&&缺少了这些数据，ERP运算得到的物料计划还需要人为的分析。&&&&&&&&浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进464.3物料管理改进方案图3.1物料管理改进模型按图3.1物料管理改进模型，对M公司的物料管理做以下改进。&&&&&&&&4.3.1提升内部管理水平：发展ERP和应用看板管理4.3.&&&&&&&&1.1发展ERPM公司在ERP应用上面临的两个主要问题是未能实时体现库存和基础数据库不完备。&&&&&&&&目前公司已经准备第二阶段开发ERP系统，故在发展ERP上，需要落实以下事项：&&&&&&&&（1）完善基础数据库，提高BOM准确度。&&&&&&&&基础数据的收集可以通过内部和外部两种途径，外部收集需要供应商的配合。&&&&&&&&目前物料的基础数据库主要缺少的是前置期：生产周期和采购周期。&&&&&&&&生产周期的收集方法是先对半成品和产成品进行分类，然后对所需工序的生产周期进行累加，并且适当地考虑工序间的等待时间而计算得到。&&&&&&&&表4.10生产周期列表产品类别生产周期（天）绕制桅杆丝印、油漆绕制产成品14丝印绕制产成品8空白绕制产成品7空白绕制半成品4卷制卷制产成品7卷制半成品4轮毂钻孔轮毂7未钻孔轮毂5浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进47采购周期通过向供应商咨询和相关产品市场信息收集的方式而取得。&&&&&&&&数据的外部收集完成后，更重要的是在以后工作中根据实际的情况不断地进行更新完善。&&&&&&&&通常，供应商提供的采购周期与实际采购周期有一些差异，通过对实际采购周期的收集和分析来设定更具现实意义的采购周期。&&&&&&&&BOM准确度在M公司是比较难的项目。&&&&&&&&为了提高准确度，BOM不能够在短期收集数据后便一劳永逸，而是需要不断地修改和完善。&&&&&&&&为了真实地从生产工单上反应关键原材料的用量，可以改变ERP系统自动倒扣料的方式，改为手工发料。&&&&&&&&即根据测量计算得到的真实用量，手工在ERP中发料到生产工单。&&&&&&&&通过一段时间的手工发料之后，再通过对生产工单的用量使用数据统计方法，分析计算出BOM的用量。&&&&&&&&当再次使用ERP系统自动倒扣料时，如果账实相符程度提高，则说明BOM的准确度已相应提高；如果账实相符程度还不够高，则需要收集更多的数据来修正BOM。&&&&&&&&（2）安全库存。&&&&&&&&在本文的第二部分介绍了两种计算安全库存的方法。&&&&&&&&第二种方法运用了统计学的原理，更加科学，故被采用来计算设置M公司的安全库存水平。&&&&&&&&M公司的库存构成分为原材料、半成品和产成品。&&&&&&&&在设置安全库存之前，需要分析哪些物料需要设置安全库存。&&&&&&&&以下表格是客户要求的平均交货周期和产品生产周期：表4.11周期比较产品客户要求平均交货周期（周）生产周期（周）桅杆32轮毂41在此周期比较的基础上，可以得出是否需要设置安全库存的结论：浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进48表4.12是否设置安全库存分析库存产品哪些需要设置安全库存？说明原材料桅杆采购周期大于1周的物料轮毂采购周期大于3周的物料半成品空白桅杆与产成品桅杆的关系：一对多设置为了快速反应客户需求空白桅杆与产成品桅杆的关系：一对一不设置轮毂设置产能不足，半成品与产成品的关系：一对多产成品空白桅杆与产成品桅杆的关系：一对多不设置空白桅杆与产成品桅杆的关系：一对一设置轮毂不设置鉴于M公司的销售预测数据准确性不高，将以历史数据作为计算安全库存的依据。&&&&&&&&在实际计算安全库存的工作中，需要考虑以下情况：a)即将停产的产品和停止使用的物料，不设置安全库存；b)将来的需求是否明显变化？这些变化有年度销售增长率，产品销售或物料消耗趋势。&&&&&&&&如果存在着明显变化，需要在计算得出的数据基础上再乘以一定的系数进行修正。&&&&&&&&总之，设置安全库存既要有一定的数据基础，又要结合实际情况。&&&&&&&&以下以NRZ系列桅杆为例来说明安全库存的计算。&&&&&&&&对于NRZ系列桅杆，半成品空白桅杆与产成品桅杆的对应关系为一对多，故不设置产成品而是设置半成品空白桅杆的安全库存。&&&&&&&&NRZ半成品的生产周期是0.5周。&&&&&&&&从表4.3可知，NRZ系列桅杆对应三个客户PW，NS和SM，下表是NRZ系列桅杆三个客户2006年7月到2007年6月的销售数据：浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进49表4.13NRZ系列桅杆销售数据部件号描述年平均每月销售7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月65000PW,PW,5010PW,865015PW,565020PW,SM,SM,SM,312SM,5SM,NS,NS,3NS,65126NS,129NS,80512安全库存计算方法二:安全库存=标准差x安全系数x√（采购周期）。&&&&&&&&允许缺料率为5%，即安全系数1.65，计算得表：浙江大学MBA学位论文M公司基于ERP、JIT和SCM综合应用的物料管理改进50表4.14NRZ系列桅杆安全库存部件号描述平均每月销售平均每周需求周标准差生产周期(周)安全库存（套）AB=A/4CDE=Cx1.65x√(D)65000PW,5005PW,5010PW,5015PW,465020PW,5303SM,5306SM,5309