DELL电脑 - 搜狗百科
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计算机公司于1984年由创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新， 戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 　　戴尔公司在杂志美国500强企业中排名第48位，《财富》杂志全球500强企业中排名第122位。　　
　　戴尔，全名：迈克尔o戴尔。 1965年出生于，他的父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人，因此，他们结识了许多中上阶层人士。这也使得小戴尔能有机会经常与那些人士相接触，通过与那些人的交往，小戴尔懂得了许多新鲜的东西，其中也包括电脑。　　为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔在 1983年进入了，成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣，他很想大干一场。　　他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的 的电脑，由他自己进行改装升级后转手又卖出去，很快便销售一空，他也靠电脑赚得了他的第一笔收入。　　初涉商海，戴尔获得了信心，拥有了一笔数目可观的积蓄。大学第一学年结束以后，他打算退学，遭到了父母的坚决反对，为了打破僵局，戴尔提出了一个折衷的方案，如果那个夏天的销售量不令人满意的话，他就继续读他的医学。他的父母接受了他的这个建议，因为他们认为他根本就无法取得这场争斗的胜利。但他们错了，戴尔的表现使得他没有留任何机会给他的父母，因为仅在第一个月他就卖出了价值 18万美元的改装PC电脑。从此，他再也没有回到过学校。　　　戴尔决定正式成立 Dell电脑公司。1987年10月，戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉，在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票，第二年他便获利了1800万美元。这一年，他只有23岁，他开始向成功迈出了坚实的第一步。　　年轻人的身体里总是充满了热情与果敢，但与此相对应的是，年轻人也容易热情得过了火。 1991年，Dell公司的销售额达到8亿美元。1992年他给公司的定位于15亿美元，但结果却大大地超出了戴尔的预想，Dell公司的销售额竟然突破了20亿美元。　　过分的顺利使得戴尔变得有些飘飘然。一味地追求生产量使得戴尔在和经营管理方面遇到了很多困难，公司陷入了一种无序的状态， Dell公司自创立以来首次出现了亏损，也大幅下跌。　　这次打击是巨大的，但这也使得戴尔变得清醒起来，“ 我又从空中落回到了地面上 ”。戴尔回顾了公司9年来所走过的路程：把公司的发展方向从误区“ 追求最大的生产量 ”中解脱了出来。取而代之的新的“ 流动性、利润和增长 ”成为了公司以后发展的坐标。从那以后，Dell公司有了今天320亿美元的年销售额，Dell公司变成了一个真正意义上的大公司，戴尔也成为了一个成熟的商人。　　43岁的年龄，敏锐的感觉，超凡的胆识。这就是迈克尔.戴尔。著名烽火猎头资深顾问评价戴尔先生的是每个猎头人学习的榜样。　　戴尔曾荣获杂志 “ 2001年度首席执行官 ” 、《 》杂志 “ 年度企业家 ” 、《 PC Magazine》杂志 “ 年度风云人物 ” 、《 Worth》杂志 “ 美国商界最佳首席执行官 ” ，《金融世界》和《工业周刊》杂志 “ 年度首席执行官 ” 等称号。在 1997年、1998年和1999年，他都名列评选的 “ 年度最佳 25位经理人 ” 之中。海德里克 (Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高级经理人猎头公司称戴尔为 “ 富有影响力的首席执行官 ” 。　　于 1992年进入杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的 “ 最受仰慕的公司 ” ， 2001年排名第10位。 　　该企业品牌在（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第一百零二。2008年排名115位。　　戴尔在全世界都是采用的方式（电子商务极大地节省了人力和），每周有几款特价机型促销，并用来做广告宣传。在网上订购正在促销的机型是可取的。　　戴尔公司简介 　全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接， 戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。 戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务， 并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。 戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。 　　总部设在德克萨斯州奥斯汀()的戴尔公司于1984年由迈克尔o戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔笔记本电脑已成为具备移动便利性的代表产品，随着产品的更新换代，技术和设施不断完善，而价格则不断下降。 用于视频聊天的集成网络摄像头、可随时连接至任何位置的Wi-Fi技术、读取器、指纹识别器、吸入式CD/DVD磁盘驱动器，这一切都使技术显得生动有趣。 戴尔提供的笔记本电脑种类繁多，能够完美地满足您对大小、颜色、重量、速度和个性化的需求。 立即在线了解戴尔笔记本、上网本及其配件的报价、打折、促销和各种优惠信息，并在线配置、购买令您心仪的产品。
　　戴尔公司从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。　　随着1993年首次在日本和澳大利亚开始运营，戴尔公司进入亚太区的，开始在区域性设施、管理、服务和技术人员等方面进行投资。 　　目前戴尔公司在亚太区13个市场开展直线订购业务：澳大利亚、文莱、、香港、印度、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西兰、 新加坡、台湾和泰国。除此之外，还有38个合作伙伴为其他31个市场提供服务。 　　戴尔公司在亚太地区提供的系列产品和专业经验，能够帮助跨国企业、政府、以及富有经验的个人用户和中小企业，在区域内进行。 　　戴尔通过其“全球客户计划”，向拥有全球业务的亚洲用户提供订制的成套服务和支持。它为全球客户提供统一订货、结账、订制产品（包括安装专有软件），以及本地供货和现场服务等好处。 　　戴尔公司亚太业务的核心是设在马来西亚槟城的“亚太客户中心&（APCC）。这间占地23.8万平方英尺的生产厂房于1995年10月投产。 2001年2月，占地37万平方英尺的戴尔“亚太客户中心&二期（APCC2）落成。 &亚太客户中心&为亚太地区的客户（中国和日本除外） 按定单生产台式机、工作站、笔记本电脑、服务器和存储产品。APCC和APCC2都通过了:2000 (质量管理)，:1996 () 以及 :1999 职业安全与）的认证。 　　戴尔公司参考&亚太客户中心&的生产与专业功能，于1998年8月建设了位于的“中国客户中心&（）。为了满足中国市场 日益增长的需求，2000年11月&中国客户中心&拓展为35万平方英尺的设施。它继续在生产、管理、营销、财务等各个方面都按照戴尔模式运作。CCC于2001年3月获得ISO版）和ISO14001认证。2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。 　　亚太地区的客户可以向戴尔直接订购产品，并可在7至10天内收到订货。客户还可以获得终生免费的热线，并得到现场服务。 　　戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。&亚太客户中心&内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决80％以上来电 客户的技术问题。这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。 　　戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。其亚太区网址www.dell.com/ap目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语， 支持亚太地区11个国家的站点。 截至到日的第二财季，戴尔亚太及日本地区的出货量增长了27％，几乎是除戴尔外市场增速的3倍。 戴尔的市场份额较去年同期增加一个百分点，达到11.1%，成为该地区的第二大厂商。在日本，戴尔以16.1%的份额成为第二大厂商。　　戴尔在中国　　戴尔于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心&（CCC）。为了满足中国市场 日益增长的需求，2000年11月&中国客户中心&拓展为35万平方英尺的设施。它继续在生产、管理、营销、财务等各个方面都按照戴尔 模式运作。CCC于2001年3月获得ISO版）和ISO14001认证。2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全 与健康管理认证的的工厂。
　　二十多年以来，戴尔公司革命性地改变整个行业，使全球的客户包括商业、和个人消费者都能接触到计算机产品。由于被业界接受的戴尔直接模式，信息技术变得更加强大，易于使用，价格更能接受，从而为客户提供充分利用这些强大的、全新工具的机会，以改善他们的工作和生活。 　　戴尔公司在进入新的标准化产品的领域再次展示其效益，这些领域包括网络服务器、工作站、移动产品、打印机和其它电子部件。今天，在全球销售的5台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自戴尔。这样的全球覆盖显示戴尔的直接模式对所有、所有地区和所有细分客户都适用。
　　1984年创立戴尔计算机公司 　　1985年推出首台自行设计的个人电脑--。Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为8MHz 　　1987年成为首家提供下一工作日上门的计算机系统公司,在英国设立办事处，开始拓展国际市场 　　1988年戴尔公司正式上市，首次350万新股，每股作价8.5美元 　　1989年推出首部戴尔笔记本电脑 　　1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场 　　1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业 　　1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场 　　1995年最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元 　　1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,开始通过网站www.dell.com销售戴尔计算机产品,开始主攻网络服务器市场,成为成分股之一 　　1997年第1,000万台下线,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴尔工作站系统,网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元 　　1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心,推出PowerVault储存系统产品 　　1999年在美国田纳西州那什维尔（Nashville, Tenn）增设办事处，拓展美洲业务,在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲,推出“E-Support - Direct from Dell”网上技术支持服务 　　2000年网上营业额达到每天5,000万美元,按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首,推出PowerApp应用服务器,第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线 　　2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一,推出PowerConnect 　　2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为fer制造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献,戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百万台PowerConnect网络交换机,美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商 　　2003年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机,戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构,正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商,戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案 　　2004年凯文 罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂 　　2005年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕 　　2006年戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度）　　戴尔成功的原因　　戴尔公司在前几年还处于亏损状态，现已发展成为全球第二大电脑供应商。有1999年第二季度后，戴尔公司已经将一直全球第一的公司（http://www.compaq.com）的美国第一宝座赶下来，一举成为美国销量第一的PC供应商，而且正在咄咄逼近全球PC销量第一的宝座。戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。&亚太客户中心&内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决75％以上来电客户的技术问题。这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。　　戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。其亚太区网址www.dell.com/ap目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。　　戴尔公司看到了Internet的优势并在业界同行意识到这一点以前就开始研究如何利用Internet。早在1996年7月，戴尔公司的客户就能够通过公司的站点直接配置和订购计算机。在6个月内，戴尔公司每天通过互联网络销售价值达100万美元的计算机产品。几个月后就翻一番。戴尔公司凭借这种创新的根据定单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差将会消失，同时戴尔公司的库存成本大大降低，与其依靠传统方式进行销售的主要竞争对手相比，Dell公司的计算机占有10%--15%的价格优势。　　戴尔公司的网上直销站点还提供技术支持与订购信息，包括直接从站点。该站点每周回答12万个技术问题。戴尔公司90%的销售收入来自企业，10%来自普通客户。但在线销售量是90%销售收入来自中小企业和普通个人用户，戴尔公司的则主要通过站点查询产品信息、定单情况和技术帮助，并不直接从网上订购。为吸引大客户进行网上采购和网上服务，戴尔公司设置专门“客户首页”提供针对大客户的，客户只需要通过客户首页直接进行折扣采购。这些客户也通过网上直接采购降低采购费用，如Dell公司的大客户MCI公司通过与戴尔公司合作进行统一采购，MCI公司的降低了15%左右，而且公司的采购周期由4--6周缩短到24小时以内。
　　戴尔公司从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。　　随着1993年首次在日本和澳大利亚开始运营，戴尔公司进入亚太区的，开始在区域性设施、管理、服务和技术人员等方面进行投资。 　　目前戴尔公司在亚太区13个市场开展直线订购业务：澳大利亚、文莱、、香港、印度、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西兰、 新加坡、台湾和泰国。除此之外，还有38个合作伙伴为其他31个市场提供服务。 　　戴尔公司在亚太地区提供的系列产品和专业经验，能够帮助跨国企业、政府、以及富有经验的个人用户和中小企业，在区域内进行。 　　戴尔通过其“全球客户计划”，向拥有全球业务的亚洲用户提供订制的成套服务和支持。它为全球客户提供统一订货、结账、订制产品（包括安装专有软件），以及本地供货和现场服务等好处。 　　戴尔公司亚太业务的核心是设在马来西亚槟城的“亚太客户中心&（APCC）。这间占地23.8万平方英尺的生产厂房于1995年10月投产。 2001年2月，占地37万平方英尺的戴尔“亚太客户中心&二期（APCC2）落成。 &亚太客户中心&为亚太地区的客户（中国和日本除外） 按定单生产台式机、工作站、笔记本电脑、服务器和存储产品。APCC和APCC2都通过了:2000 (质量管理)，:1996 () 以及 :1999 职业安全与）的认证。 　　戴尔公司参考&亚太客户中心&的生产与专业功能，于1998年8月建设了位于的“中国客户中心&（）。为了满足中国市场 日益增长的需求，2000年11月&中国客户中心&拓展为35万平方英尺的设施。它继续在生产、管理、营销、财务等各个方面都按照戴尔模式运作。CCC于2001年3月获得ISO版）和ISO14001认证。2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。 　　亚太地区的客户可以向戴尔直接订购产品，并可在7至10天内收到订货。客户还可以获得终生免费的热线，并得到现场服务。 　　戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。&亚太客户中心&内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决80％以上来电 客户的技术问题。这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。 　　戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。其亚太区网址www.dell.com/ap目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语， 支持亚太地区11个国家的站点。 截至到日的第二财季，戴尔亚太及日本地区的出货量增长了27％，几乎是除戴尔外市场增速的3倍。 戴尔的市场份额较去年同期增加一个百分点，达到11.1%，成为该地区的第二大厂商。在日本，戴尔以16.1%的份额成为第二大厂商。　　戴尔在中国　　戴尔于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心&（CCC）。为了满足中国市场 日益增长的需求，2000年11月&中国客户中心&拓展为35万平方英尺的设施。它继续在生产、管理、营销、财务等各个方面都按照戴尔 模式运作。CCC于2001年3月获得ISO版）和ISO14001认证。2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全 与健康管理认证的的工厂。
　　二十多年以来，戴尔公司革命性地改变整个行业，使全球的客户包括商业、和个人消费者都能接触到计算机产品。由于被业界接受的戴尔直接模式，信息技术变得更加强大，易于使用，价格更能接受，从而为客户提供充分利用这些强大的、全新工具的机会，以改善他们的工作和生活。 　　戴尔公司在进入新的标准化产品的领域再次展示其效益，这些领域包括网络服务器、工作站、移动产品、打印机和其它电子部件。今天，在全球销售的5台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自戴尔。这样的全球覆盖显示戴尔的直接模式对所有、所有地区和所有细分客户都适用。
　　根据公司2006年第2季度研究报告，戴尔目前在中国市场（包括香港）份额为10.3%。在于日结束的戴尔公司2007年第二财季中，戴尔中国的出货量和收入比上一季度同期分别增长了37%和31%。　　2008年，戴尔笔记本产品种类增加50%，戴尔公司在2008年仍然是全球计算机制造商中排行第一。 1. 企业客户要求，节约成本，利润最大化。2. 金融业，政府要求统一管理，安全，稳定。3. 家庭要求舒适和娱乐性。4. 跨国公司要求顺应时代的要求。5. 研究教育机构要求功能特殊化。（1）想着顾客，不要总顾着竞争 “与顾客结盟”是直销模式的最大优势之处。戴尔对顾客和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争”。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。
戴尔的经营理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货（不经由专卖店或零售的渠道），使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地做出回应。面对庞大的市场，戴尔的方法是：先把市场细分，然后各个击破。在做产品细分的基础上加上顾客细分，并建立了顾客信息数据库。戴尔公司能够根据客户特定的需求为他们量身定做，真正做到了“以客户为中心”。在为客户提供更好的服务的同时，公司也获得了更多的利润。
戴尔公司把顾客的挑战视为自己的挑战，把顾客在产品上的投资视为自己的责任。它们的主要科技人员经常撰写报告，介绍新科技的产生，帮助教育顾客有关电脑业的重要趋势，为顾客过滤出他们需要了解的项目，找出未来到底哪些变数会对他们产生影响，告诉顾客购买某项产品的最佳时机，协助顾客管理科技的复杂性等等。 （2）提供网上个性化定制服务。为了更快更经济更有效的方式提供给顾客所需的产品和服务。
（3）为全球性大企业客户提供专一整合服务。
在线定制建立了信息密集型的生产体系。使戴尔能够根据客户的规格，迅速、准确而又没有积压地生产出电脑。该体系的特点有：
抓住重点：在个人电脑行业，如同在多数其他行业一样，客户需求的90%来自10%-20%的客户。戴尔将重点放在他们身上。
数字化信息：在电脑组装的同时，订购细节和规格可以通过网络传递过来，避免失误和误解。
数字化供应链管理：戴尔同一部分供应商建立了非常密切的关系，后者随时都可以知道订货模式和零件需求的变化情况。他们通过即时的方式提供零件，这样就节省了戴尔在仓库上的投资。
简化工艺：一台典型的电脑组装，原来的工艺流程标准是130次，现在减少为60次。
戴尔数字化的结果是：它生产一台电脑的时间——从客户订货到电脑离开生产线等待发送——只需要6个小时。
戴尔数字化企业的一个重要特点是，它改变了传统的价值链。在一个存货周期内，产品价格每时每刻都在发生重大变化，这也是电脑行业出现亏损的一个重要原因，戴尔大多数竞争对手都遇到过这个问题。在这样的市场上，改变价值链是维护利润的同时又给客户带来巨大价值的唯一可行的方式。
戴尔战略的核心是标准化，戴尔的整个模式都体现出以标准化为核心的原则，包括对用户的支持以及与供应商的合作。戴尔正是利用这一最强的优势来充分挖掘市场机会。“在我们所涉及的每个领域，都已基本实现了标准化。因而戴尔可以利用非常成熟的技术，配合高效的直销模式，为用户带来最大的价值”。
戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领导者。
戴尔一般使用的是英特尔芯片、微软或Lniux操作系统，也就是说兼容市场上多数硬件，结果戴尔就成为电脑事实上的行业标准制订者与执行者。
戴尔最终发现只有进入有标准可循的业务，对自己才是最有利的，如果没有合适的标准，那么就想办法创造一个。因为一台机器，只要客户关心的是价格问题，那么戴尔就有可能在这个领域成为最大的商家。三、戴尔模式带给我们的启示(1)树立正确的商业经营理念。随着市场和技术的发展，对这种理念进行不断的更新。当代企业经营中，尽可能的降低物料成本，减少中间环节对利润的分摊以及造成的复杂的付款形式，尽可能快的了解市场需求变化并对这种变化做出即时反应，尽可能利用行业己有的强势企业的技术和产品优势确定自身的主业范围，都对企业的成长和发展有着至关重要的意义。(2)在戴尔的经营实践中，持续供需平衡是其始终追求的主要目标。作为生产制造企业，一旦实现持续平衡，不仅意味着能够随时满足客户对供货的期望，还将有助于企业最大限度的减少过剩和过时的库存，从而有效的降低生产中的物料成本，在激烈的竞争中谋得价格优势和资金优势，并对市场的变化做出积极高效的反应，使企业的产品开发与市场需求保持高度的相关。真正实现生产行为与消费行为的相互协调。(3)现代企业的经营理念最终要在网络平台上付诸实施。解决方案的质量和可行性将成为取得成功业绩的基础。要做出成功的解决方案，方案提供商和生产企业之间的交流非常重要。方案提供商必须对生产企业的行业现状、发展潜力，以及企业本身的运营状况有深刻的了解。二者之间应该通过交流达成观念上的一致，系统的开发过程应是一个不断交流和分析的过程，双方要有明确的分工。(4)对于现代企业而言，建立什么样的关系对企业的成败非常重要。从戴尔的实践中，我们可以看到，立足于比较优势原则，充分利用行业内强势企业的产品和技术优势，与其达成伙伴关系，集中有限的资金、资源开发自身最具优势、最能产生附加值的产品部分，不仅使自身的技术始终在行业内保持领先，也在一定程度上使竞争不再那么激烈，从而给企业更大的生存空间，而一旦自身的核心技术在市场上优势逐渐拉大，企业将更有条件面对竞争。(5)产品最终要交到消费者的手中。市场的变化，其驱动力最终在于消费者需求和爱好的变化，而并非企业一厢情愿的引领潮流。所以，企业应始终以消费者的需求为中心，尊重消费者的意愿，并能对消费者需求上的变化做出即时的反应。以戴尔为代表的个性化服务方式将成为电子商务时代的主流营销方式，如何充分利用互联网的巨大优势建立起与消费者之间的直线联系，应是每一个现代化企业要积极面对的课题。
　　　2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的备受IT界和华尔街股票界的质疑。戴尔在2006年整体表现乏善可称，不但在第三季度业绩被最强大的竞争对手以全球市场份额16.3%比16.1%超越，丢掉了市场世界第一的宝位，而且落后于整体市场平均水平，尤其是在新兴国家市场的不利导致其整体份额的下降，同时多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得戴尔好象成为了一位风烛残年的企业。戴尔先后有原副总裁威廉·J·阿梅里奥、原中国区总裁、原中国区总裁麦大伟、原日本家用及商用销售Sotaro Amano、亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock等先后加入了竞争对手的阵营，尤其是戴尔好象在亚太区从营销到客服的高管层来了个向联想的整体迁移。 　　这一切表明模式的发展边际走到了尽头，其直销模式的已经开始呈现负面效果，戴尔不断和在市场中攻城略地的利器已经迟钝不堪。 　　现在，就连原本曾对戴尔直销模式顶礼膜拜的分析师们也不得不感叹戴尔直销在客户服务和低成本方面的优势已经荡然无存。更有的分析师认为戴尔未来一年仍将面临低速增长的困境，而其收益率下降是必然的结果。 　　戴尔直销彻底走下了神坛。 　　虽然任何一种都会存在极限和边际，可为什么戴尔直销只是进入较短的时间就触到了“天花板”？在欧美发达国家发展起来的直销模式为何没有在新兴市场发挥出强大的作用力？在欧美国家，戴尔直销的问题症结又在哪里？ 　　通过对戴尔直销模式的，本文从市场营销角度提出了戴尔直销模式的六大弊症、五大疑问和五大良药。 　　戴尔直销模式的六大弊症 　　众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反应，按需生产， 强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。 　　正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。 　　然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。比如在意大利、、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠里行舟。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到20%左右，是该地区全行业10%的增长预期的两倍。显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。 　　即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。 　　而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失。以提升业绩为最终目的的却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。 　　惠普、也不断推出价格相同甚至更低的产品，从而挤压着戴尔的市场份额。
　　根据公司2006年第2季度研究报告，戴尔目前在中国市场（包括香港）份额为10.3%。在于日结束的戴尔公司2007年第二财季中，戴尔中国的出货量和收入比上一季度同期分别增长了37%和31%。　　2008年，戴尔笔记本产品种类增加50%，戴尔公司在2008年仍然是全球计算机制造商中排行第一。 尔计算机公司宣布，它将退出低档个人计算机（PC）市场。对这个世界头号微型计算机公司集团来说，这是一个重大决定。此前，该公司集团的习惯作法是率先降价，即在降价方面定调子，以进一步击败竞争者（至少在西方市场上击败竞争者）。　　戴尔计算机公司之所以作出退出低档产品市场的决定，是由于中国计算机市场上出现了单价低于3000元的计算机。这些计算机不配备微软公司的软件，中央处理单元配备的是低价的处理器。　　跨国计算机公司对中国市场采取了进攻姿态，但中国的计算机企业也决心捍卫自己的地位。联想公司（Lenovo）现在似乎是这场商战的主导者，它正在向中等城市进军。中国的另一个公司集团———清华同方也加入了这场商战，它要占领大学和中学的计算机市场。　　戴尔公司在改变战略，但它并不想放弃中国市场，而只是调整自己在中国市场上的定位，它打算在中国市场上集中销售中档计算机。
　　　2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的备受IT界和华尔街股票界的质疑。戴尔在2006年整体表现乏善可称，不但在第三季度业绩被最强大的竞争对手以全球市场份额16.3%比16.1%超越，丢掉了市场世界第一的宝位，而且落后于整体市场平均水平，尤其是在新兴国家市场的不利导致其整体份额的下降，同时多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得戴尔好象成为了一位风烛残年的企业。戴尔先后有原副总裁威廉·J·阿梅里奥、原中国区总裁、原中国区总裁麦大伟、原日本家用及商用销售Sotaro Amano、亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock等先后加入了竞争对手的阵营，尤其是戴尔好象在亚太区从营销到客服的高管层来了个向联想的整体迁移。 　　这一切表明模式的发展边际走到了尽头，其直销模式的已经开始呈现负面效果，戴尔不断和在市场中攻城略地的利器已经迟钝不堪。 　　现在，就连原本曾对戴尔直销模式顶礼膜拜的分析师们也不得不感叹戴尔直销在客户服务和低成本方面的优势已经荡然无存。更有的分析师认为戴尔未来一年仍将面临低速增长的困境，而其收益率下降是必然的结果。 　　戴尔直销彻底走下了神坛。 　　虽然任何一种都会存在极限和边际，可为什么戴尔直销只是进入较短的时间就触到了“天花板”？在欧美发达国家发展起来的直销模式为何没有在新兴市场发挥出强大的作用力？在欧美国家，戴尔直销的问题症结又在哪里？ 　　通过对戴尔直销模式的，本文从市场营销角度提出了戴尔直销模式的六大弊症、五大疑问和五大良药。 　　戴尔直销模式的六大弊症 　　众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反应，按需生产， 强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。 　　正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。 　　然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。比如在意大利、、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠里行舟。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到20%左右，是该地区全行业10%的增长预期的两倍。显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。 　　即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。 　　而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失。以提升业绩为最终目的的却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。 　　惠普、也不断推出价格相同甚至更低的产品，从而挤压着戴尔的市场份额。