快消企业如何有效提升物流效率？-鲍跃忠新零售工作室
快消企业如何有效提升物流效率？
物流是快消品行业非常重要的周边领域。改变物流效率对提升行业效率、降低行业成本将产生非常重要的影响。 特别在目前行业变革的关键时期，如何有效改变行业物流效率，非常重要与迫切。 本次分享嘉宾是著名物流行业专家，云鸟CEO韩毅先生。 云鸟科技韩毅： 感谢鲍总的邀请，然后有机会跟大家做一个分享 我分享的主题主要是关于城市配送，特别是快消品配送方面的一些看法和心得，也希望各位朋友指教。 我们对商流不是特别了解，我觉得在群里边可能很多朋友都是搞商流的，无论是零售角度，还是流通角度，还是生产制造角度，或者可能也包括一些物流的供应链管理公司。大家对商流方面都会比我更理解，那么我今天晚上分享的话更多是从物流的角度来看效率。 从我们的物流角度来说，我们的比较熟悉的工作段是从仓送到门店是我们的主的配送段。首先我们一般也不送到宅，所以我们一般是大B到小B送到前面的零售店、服务网点或者是配送网点，那么发货的位置一般是来自于郊区的仓库。 我们是不是做仓的，一般仓是由客户自己去做，或者是由三方合作伙伴去做，那么我们一般只是集中在配送这一段上。 我分享题目主要是关系到新零售，包括城市配送快消方面产生的物流和配送费用。首先我先把仓的这一块排除掉，因为这一块不是我们的强项，我们是不太去做仓的操作，包括仓的选址，包括仓的代运营，或者是包括仓的管理，这些不太是我们的强项。 但是确实是仓在物流成本中占得会比较大。很多朋友会说在整个的货值中可能会占到两个点或者三个点都会耗到仓上。这一块就是仓的方面，的确并不是我们的关注点，也不是我们的强项。 假设我们无论大家的角色是什么，有的可能是零售集团，有的可能是流通商，有的是制造商，有的可能是帮其他的这种公司做三方托管的整体的物流解决方案，但是无论怎么着，假如说我们仓库的位置是大差不差，也不是最好也不是最差，都应该是比较通常的情况，那么应该是有一个仓库在城市的郊区，那么前端无论是不是自己的门面，还是其他前面的收货方是客户，那么都会产生这一段的城配配送。 首先说一下在这一块的费用的大体情况，我们了解到的市场上的成本的大体情况，这个应该是和前端的零售的形态和店面的形态有很大的关系，所以只能给大家一个平均的概念。就举其中比较典型的例子，第一种来讲就是这种原来的熟悉的大卖场。在大卖场年代的时候，由于他每次的订单量比较大，所以同城的物流成本平均一般会占到货值的1到1.5左右，这时候因为它的单体的店面积比较大，比如说很多都在1万平米以上，成本一般会在1到1.5之间。平常大概在一千平米左右的店，一般的经验值可能应该是在3.5到4，或者是4.5之间，占货值的比例。便利店他的很多面积会缩小到100到200平，当然也包括一些夫妻老婆店，如果说是一般的状态下，它的成本可能已经会上升到6到8之间了。新型的一些店，比如类似像今天的无人货架，大家知道无人货架已经放到办公室或者是社区里了，他一般的费用成本会占到货值的15~16%了。 城市配送的费用极大程度上取决于前端的分散度。如果前端的话很碎，肯定物流成本会快速的上升。我觉得规律本身应该还是有相对的合理性的，因为它当你的店面非常接近社区和消费者的时候，说明消费者很懒，他只要是移动很短的距离就能获取到商品，消费者懒的情况下，更多的任务其实已经交给物流了，这样的物流的配送半径会非常长，同时每票的效率肯定会下降，每个公斤的效率会下降，那么这个是毫无疑问会导致前面的越碎的情况下成本要上升，这是整体的大规律。 现在整个趋势是前端的店面一定是越来越小，老百姓是非常懒。老百姓的懒如果是个不可逆的话，老百姓会变本加厉的变懒，那么永远没有人预知到最后用户究竟懒到什么程度。所以随着趋势的变更有一件事会发生，城市配送这一段的物流成本不包括仓，在整个的货物商品中所占的比重是会越来越高的。 在这么大背景下，因为你不能放弃服务客户的机会，所以只能是在任这么一个大趋势的情况下，去想办法去降低成本，提高效能。 物流的成本的效能是从哪拿出来的呢？ 我觉得涉及到对整个城配，我们经常举个例子，就有点像从干毛巾里要挤就挤出两斤水。那么我们首先看一看究竟哪些地方能够把这样的一个水挤出来。 所以我觉得可以从两方面介绍，不同的公司不太一样，如果你的毛利很低，没有太大的物流空间的话，可能更多的是偏向于去拼命的去节约成本，你就会牺牲很多很多物流体验。本身物流就是企业的差异化工具。一般毛利比较高的商品，你是不能放过物流差异化工具的，因为你差异化工具本身就比较有限，你除了SKU、场地、流量和定价之外的话，在物流体验方面本身就是一种差异化工具。 还有前端的客户无论是自己的门店还是你的客户的零售门店，本身相对来说价格不敏感，它更在乎的是及时补货，或者是他比较讲究服务的及时性，所以它这时候对物流的要求就会比较偏向于性能要求，所以这时候建议大家牺牲价格，保证物流体验。需要大家首先先确定考虑好的。 首先说一下，假设我们是要往降低成本方向走，那么哪些地方能把水挤出来？ 首先在物流里面的降低成本，最核心我们叫做要素的有效利用率。如何能够在最充分的利用整个的要素。 要素具体就是指司机和车辆，你要素的用的能力越高，你的效能就越高，你的成本就会降下来。 我们看一下效能究竟损失在哪里？因为这里面的细节非常多，我想把和成本各方面相关性最高的一些东西给大家做一个介绍，其实如果说你没有机会去改进一二十个点，因为这东西基本上是无穷尽的，我觉得可以考虑抓住那么三四个，四五个关键点能起到一个比较好的效果。 一是出仓时间。 它是说当车辆和司机到达仓库的时候，在你的仓库从到达到离开，平均能停留多久？这个数字从我们的统计角度来说，平均在中国这个时间是1小时58分钟左右，这是非常非常多的钱。为什么？因为司机其实是个机会成本，换句话说你在这占用他的时间，因为他是出卖时间的，他的基本劳动逻辑是出卖时间，在中国大平均来讲一个带车司机当然和司机的好坏有关，还有车子大小有关，大的概念，一小时大概的成本大概是在60元人民币左右。如果你在仓里面就耗掉他了两个小时，其实在仓里你付他的成本是120块钱，这个钱是一定要付的，为什么你就说你就站在那等着你啥也没干，我为什么要付你这个钱？对不起他是机会成本。 效能低，主要不是在司机身上，他是发生在货主和配送或者是城运单元的这么一个效能的问题上。提醒大家的是要想尽一切办法缩小出仓时间，这种里面有很多细节了就不多说了，譬如司机可以分批到仓。如果你的货物没准备好，你让他这么早来其实没用。然后应该是尽量做好待发区。 再就是仓内的手续太复杂，司机另外A表领B表，另外B表签完签C表，C表搞完搞D表，D表完了以后还得去清点，忙活半天，流程过于复杂，时间全耽误在这里边。 第三是仓内的硬件条件实在太差了，比如说三十几个司机来就一个门，大家堵在那，一次跟小水龙头似的，谁也上不了车，装运就装半天，有可能有些东西是因为现场管理混乱，比如说上去以后把仓库门全堵死了，每天早上的话，指挥交通花一小时。 比较优秀的仓库呢，应该是压缩在5到10分钟，大家没有机会去弄一个高台库，很充裕的待发区，或者是门很充裕。但是只要是大家能够去充分想办法的话，其实还是能够有效地降低这样的时间，时间降低之后对司机和车辆的感受就是在于它等待时间很少。 二是排线 排线这个事是比较关键的，这个和司机也没关系，一般排线就是由你的承运商，或者是有的是有自己的配送部，那么由配送部或者是承运商来帮你把排线完成。 有这么因素可以供大家参考，第一个参考首先你要去看车型大小，车特别大的车子你进不了城，警察叔叔不让你进，同时车特别大的时候他停车会很难，很多地方地下室下不去，车型的选择是蛮重要的。 一定要注重满载率，中国大平均有73%左右。73是一个肉眼看起来差不太多了，比如你4:2的话，如果你73的满载率，你上边的话，基本也就只剩0.5到0.6米了，那么大家一看也差不多了，上面没剩多少了。其实这满载率做得好的情况下是可以往90走的。 要考虑的因素肯定是要尽量的装多点，还是有可能情况倾向于大一点的车了，因为多点的情况下进城一趟不容易，你在干线上耗的时间，最后你在对方的这个地方，那么他可以去完成。可以多送几个点，当然好事，但是你点太多了以后，你最后的收货时效一定会崩的。最后几家总是会容易出意外，他就永远都收不到，这个客户体验到了最后几家的时候，一般客户体验都会急剧下降，会出现一个非常大的拐点。 你还考虑到这个城市中他堵车的情况，你排线不能哪堵往哪走，你几个点都送不完，全在陪着车辆在路上晒太阳了。 你还要考虑到收货人的时间，受货人的时间差异是很大的，第一个点收货不正常，那么后面的话整个的时效就全搞崩了。 再一个就是在中国的城市是非常复杂的，有小巷子，有很多地下室，下不去没停车位，所有这些东西都是要考虑到在排线里面要进行考虑。 我们认为在排线上当订单少的时候这个差异化没有，当订单大的时候，比如说大于一百票或者200票的话，排线的水平高低，你的成本化差15到20是不奇怪的。配送部的排线水平上去，然后充分利用今天的自动排线技术，包括利用一些比较先进的一些承运商来解决排线问题，对订单量比较大的这样的货主来讲，能够有效的起到降低成本，主要减少出车数，同时减少路上的时长，同样把两个点送完，一个人可能出20的车，你出18车就够了，省两辆车省不少钱。还有一个隐性的地方大家可能没注意到，别人送完了以后六小时，你送完四小时，你会极大的降低车辆和司机的占有率，你单票的交付与成本肯定会降低后的。 三是订单密集度 订单密集度，这个是和出仓和排线都没关的。如果你前端的订单密度太松的话，你的成本是怎么都降不下来的，比如同样是便利店，如果你同样是北京市，你要送200家，你的便利店200家分布在北京各地和全部集中在比如说类似于像集中在CBD周围，肯定是订单密度越大，配送成本会急剧下降，前端的收货人的密度，对整个的城配的成本降低是非常关键的，特别是多点的，特别是订单比较小的时候。前端的订单比较小，城市配送现在大平均我们平台的数据来讲，前端送的公斤数应该是在165公斤。如果你的每一个收货人平均的收货的重量小于165，我们就认为你比城配的整体的订单要小，如果你的每单它要大于165公斤，那么我们就认为你每单的订单会大，那么越小的东西他排线所占的比例就会越高，那么密度对成本的影响也会越高。 这个问题叫做排线频率问题，这是什么问题？原来在城配中叫做懒于排线，什么叫懒于排线，他经常是排一次线以后用15天、20天、30天他不管中间的波动，那么这个就成为懒于排线，比如说我差不独下个月我就估了一下我需要20辆车，但20辆车我排完了以后就不变了，比如一辆车永远去望京，一辆车永远去团结湖，一辆车永远去CBD，一辆车永远去海淀。 这是比较古老的一种操作方式，这种操作方式就是相当于反正不管怎么着，我就这些区，每天出20辆车，你甭管，我车型也不换，这种来讲现在属于比较落后的城市配送技术了，真正的比较好的话应该是天天去排，这要求比较高，但是这个会极大的去降低你的整体的空载率。因为你20天30天保持不变了，你省了这个排线的功夫，但是你付出了很大的代价，你是不能去充分地应对订单的波峰波谷的，订单的上下波动你是应付不了的，而且订单波动还不仅仅是指票数，订单波动很大程度是指每家进货的体积重量是在不断变化的，所以如果你要充分应对的情况大趋势的话会变成每天去排。 举个例子，比如说你晚上10点钟结单，结完了以后，你要天天去排的话，你可能累一点，但是每天的话你的满载率会塞得满满的。问题依然还是一个资产利用的问题，就是说实际上来讲它的管控水平占的比重非常高，换句话大部分司机他是一种慢慢悠悠，有一搭没一搭地在街上走。那么其实来讲只有系统的管控才能让司机充分地跑起来。 比如说外卖，今天外卖平均大概时间27分钟就可以到达了，这个是后面有一大堆数据在逼的这些外卖小哥狂奔。逼不逼会差得很远，当然也和排线的合理性有关，只有在数据管控下，司机才能有可能跑出高效率来。 四是管控 管控很重要，如果你不管司机慢慢悠悠，反正就这么着，也没什么效率，然后你的时效各方面也比较差，同时他也耗了司机更多的时间。 五是收货时间 要特别注意一下收货人，成本里面大平均收货耗时15分钟一个点。它什么概念？司机要停车找了半天找不着，然后停了以后道没上，然后他很多东西要搬运，搬运完了清点，回单上签字，签字以后拜拜，下一家。 这个时间的话是可以想办法去压缩的，收货人更多的需要货主做工作。充分的情况下可能会节约五分钟，大平均来讲应该是一车是9到10单，所以这五分钟加在一块也有50分钟，这50分钟换成钱呢，也有50块钱人民币，但你一趟就剩50块钱人民币，当然成本就下来了。 六是综合社会化物流 实际上单一货主是很难通过自己一个人，把司机和车辆的效率提到进一步极致的。为什么？因为毕竟你是时间、频率、仓位、方向、订单前端的情况都相对来说比较单一，而且你一家再大你得票量也没那么大，说白了就是车辆和司机是吃不饱的。 不能盲目的追求日日配。我建议大家可以考虑，如果时效要求的确不高的话，可以考虑隔天配，实际上来讲大部分成本的情况下，场景下都没有采用日日配，很多来讲都是采用比如说周二、周四或者是1、3、5或者2、4、6等等这样的一种配送方案。 对于有条件的收货人来讲，鼓励大家是晚间配，晚间配的话肯定比清晨配要省钱，特别是夜间配是最省钱的，因为道路不拥堵，效率非常高，同时夜间的车辆价格也低。所以如果大家能够去说服前端的话，采用夜间配的话，成本又有一个非常明显的下降。 可以采用共配模式，共配的话有分好多种。这样的话订单密度会上升，成本会下降。 关于平台化的物流 平台物流公司能够帮助大家比较多，他在司机成本方面因为是多货主的，因为单家的话是比较少的客户能超过一个月能用满110小时这条线的，可能能够把自己使到一个月150小时司机和车辆，但是你独占资源依然是非常昂贵的，其实有这种像运力平台它主要是起到作用是把车辆和司机的在不同的货主之间进行共享，那么把一些司机的使用率，特别是优质司机和优质车辆使用率能够拉到200小时或250小时以上，这样情况下司机其实也挺满意的，能起到一定的降低车成本，比如说原来60现在可能55他就OK了，因为是多劳多得，那么它整体的收入由于它的活是充足的，所以它的使用量也会接上去。 以上就是一些跟大家分享的一些心得。但根本来讲强调几点：第一点来讲根本上还是订单量，你要订单量上不去的情况下，物流成本很难降低的，天生条件没有。第二点就是说你能榨出来的东西大部分都不是司机身上出来的，而是是通过流程管理、IT包括更好的一些效能去提升，这个的话肯定是明显更有效的方法。 特别重要的是另一条路就是不是以降低成本为核心的，而是以客户物流体验差异化为核心的，差异化在零售方面，物流方面是一个重要的差异化工具。就像我们在刘强东说的，他回头看的话，他认为京东70%成功在物流上。 提问环节： 1.云鸟主要服务的客户或业务类型？ 云鸟科技韩毅：我们现在服务的客主的主要分四大类，一类叫做零售集团，零售集团主要是自己的集采中心，或者是他的自己的仓库的话，自己的店面和加盟店送，比如说连锁餐厅、连锁维修店、连锁超市、连锁大卖场，这些可能都会有，这种是属于零售集团。 再一种属于流通集团，流通集团他主要是没有往前售卖的能力，它主要是同时它也没有生产能力，它主要就是吃进卖出，然后中间是提供SKU流动性，然后销售预测，然后还有押款，同时它也起到服务作用，还有一些物流作用，就是什么总代、1P、2P啊，然后还有互联网B to B都是流通的这样的一些集团。 第三类就是maker了，制造商了，他们在整个环节中他们制造者了，包括央厨罐装，包括很多这种家居等等的，他们真正的生产者了，那么他们很多是要往前，他有一些直客，KA客户，或者干脆自己前面有零售店，他自己往前送，还会有一些零担、快递，还有一些项目物流公司，项目物流公司它不会常备车员了，或者长备运力了，他上又接到一个项目，然后有接到一个项目以后要给客户干活，他马上下面有的话赶快找，谁能帮我做成配，这是这属于物流公司，物流公司它没有货权，他更多是个物流服务商，但是物流服务商的又不是全部的所有东西都能搞定，所以他可能会干些外包，城配外包、什么快递外包，什么报关外包，他会把这些东西再包出来，所以基本上大概这几种客群吧，然后这些人在往城里送货。 2.目前有哪些运营抓手，服务司机，做好末端配送，该监控哪些核心指标？ 通常一般是迟到率，然后在仓时间，然后在线时速，然后轨迹偏离率，然后准时率、妥投率，然后回单率，然后还有客速率。 3.流通企业的订单，现在衔接入云鸟的TMS系统么？ 这样的客户一般都要求和它的WMS\ERP和OMS对接了，这个越来越普遍了。他对接的好处，一方面订单是可以直接推到我们的系统中来，另一方面最重要的东西是我们可以把订单的执行状态，实时的在什么车上？还有多长时间到达？什么时候到达的？然后接受没有？实时的在给他的系统推回去，因为它比较大的客户他自己内部系统能拿这些数据，它还要干一大堆自己的事。比如说他要去做自己内部的一些统计分析，或者是它前端还有客户能给客户创造更好的体验。 点评环节： 鲍跃忠新零售，新快消工作室： 物流与行业的关切度非常高，不仅是在成本的控制上会带来非常重大的影响； 目前的社会化物流环境在发生深度变化，社会化物流体系、模式、技术在快速成熟，已经对行业的物流变化带来影响；交付效率已经是当前行业必须要高度关注的问题。交付效率的提升更多的需要依靠物流效率的改善；同时，我的感觉：未来物流模式的变化，可能将会改变企业的营销模式。商流与物流的分离将会成为一种变化的趋势；特别是面对当前B端、C端平台的发展，订单效率、交付效率是两大核心。第三版：管理论坛
借力医院资源规划提升医院财务管理效率
借力医院资源规划提升医院财务管理效率□杜良莉 崔树超
&& 编者按：医院资源规划（HRP）财务一体化分为构建财务一体化核算的框架、建立规范化财务核算、构建集中的预算管理平台、建立医院全成本核算体系。笔者认为，HRP具有高度信息化和集约化优势，能有效提高医院的综合管理水平，使医院的人、财、物得到合理使用，最大限度地降低医院的经营成本，提高医院的经济效益。
&& 随着医改的不断深化，国家政策调控、卫生行业监管、医院内部管理等对医院财务管理的精细化、科学化要求越来越高。在多方需求下，医院必须通过提高精细化管理水平，从而不断提升自身的运营效率。&&& 加快引进HRP，提升医院管理效率和精细度已成趋势。医院应将财务管理重心转向整体运营控制，运用HRP，创新财务管理，完善内部运行机制。
HRP管理方法与特点
&& HRP源于企业资源规划，并融合财务一体化管理的理念和流程，将医院现有的信息资源与HRP结合，构建信息共享、互联互通、统一高效的系统化管理平台。&&& HRP使用统一的医院科室编码、供应商编码，构建财务、预算、成本管理的统一平台，通过会计核算系统、支出控制系统、预算管理系统、物流系统、固定资产管理系统、成本管理系统、人力资源系统等模块的联动管理，可实现整体运营控制。&&& 与传统的医院财务管理相比，HRP在会计核算、科研经费管理、预算执行控制、物流与资产管理、集团一体化管理方面，具有数据更为精准、管理更为规范、内控更为高效等特点。会计核算&&& HRP的会计核算系统除了可以解决医院会计核算与记账的基本问题外，在流程优化、核算细化、效率提升等方面也优于传统模式。&&& 一、流程优化，制证前移&&& 在传统会计核算模式下，制证是指出纳人员报销后，制证人员根据出纳人员移交的原始凭证完成记账凭证，出纳人员只负责资金收付，无需考虑会计科目运用；而在HRP管理中，制证的部分职能前移，业务发生时，经济事项即可同步转化为会计信息，提高了会计凭证的及时性。&&& 例如：出纳人员在支出控制系统内报销的同时，录入经济事项、会计科目、支出金额等内容，之后制证人员从支出控制系统中取数至会计核算系统，对会计科目、摘要、金额审核无误后可自动生成相关记账凭证。&&& HRP支出控制系统的应用，加强了资金控制，同时也节约了时间，但要求出纳人员掌握会计核算原理，熟练运用会计科目，实现了一岗多能，有利于财务部门的业务轮岗，提升了整体业务水平。&&& 二、工作效率和数据质量双提升&&& 在传统会计核算的信息传递过程中，大量凭证需要手工对账后再录入；而在HRP的会计核算系统中，日常收支凭证可以变“手工录入”为“自动生成”。&&& 例如：门诊收入凭证，可以从HIS（医院信息系统）中取数生成；支出凭证，可以从支出控制系统中取数生成；固定资产、库存物资的购入、出库、报废、提取折旧等凭证，可以从资产管理系统和物流系统中取数生成；工资支出凭证，可以从工资管理模块中取数生成等。&&& 这实现了业务系统之间的信息共享，“录数据”改为“取数据”的流程再造，既节约了“录数据”时重复录入、对账的时间，又增加了“取数据”时审核的程序，核算效率和数据质量得到双提升。&&& 三、实现精准核算&&& 在HRP的会计核算系统中，通过辅助账的细化管理，往来款项可以核算到职工个人、供应商等。&&& 例如：应付账款挂账时，共享物流系统中材料购入的供应商、货款等信息，可直接取数入账；核销时，根据金额、摘要、合同号（或单据号）自动勾对。支出可以核算到科室、科研项目、资产物资类别等，会计核算更为精准，为预算管理、成本管理提供了细致、准确的数据源。建立全面预算管理体系&&& 预算管理是财务管理的重要环节，但又不同于普通的财务管理，是涵盖了收入、费用、采购、人力资源等各种经营活动、各个业务环节，反映医院全部经营活动规划和目标，具有全面管理特色的综合业务。&&& 其终极目的是通过将实际经营活动与预算设定目标进行比较、分析，不断调整生产经营，最终实现医院的战略目标。&&& 一、预算编制&&& 预算编制是预算管理的主要业务过程，利用预算管理平台系统，结合医院预算业务，将相关表样编制录入系统中，完成预算编制的具体工作。&&& 二、预算控制&&& 预算控制是预算管理的核心环节。医院可根据具体情况选择预算控制环节、业务环节、账务处理环节。预算系统与总账、收付报账系统、固定资产系统均可无缝链接，通过设置控制方案，可以对总账的凭证、收付报账的业务单据、新增资产审批单进行实时控制。从管理角度出发，业务环节的控制更体现预算的事前控制性，能更好地对医院进行业务管理。&&& 三、预算分析&&& 预算管理的最终目标是，能对医院的各项业务进行有效的比较、分析。&&& 通过预算分析功能进行各种多维的、组合的分析和比较分析、结构分析、比率分析、趋势分析、因素分析、多维在线分析、数据挖掘等，为医院的战略管理提供决策依据。实现医院全成本核算&&& 医院实施成本核算是经营管理的有效手段，是医院主动适应市场经济并不断发展完善的重要措施。&&& 一、成本核算基础设置&&& 设置成本核算的基础档案、系统参数、公共数据等，是成本核算的前提和基础，关系到成本核算的过程和结果。&&& 二、基础数据采集&&& 科室成本数据采集是将核算期间内发生的需要核算的收入、成本数据采集至系统中，并设置成本的分摊参数单据，通过成本核算方法，对收入和成本进行归集分摊。&&& 三、科室成本核算&&& 科室成本核算是以医院科室作为成本责任中心，将医院业务活动中所发生的各种耗费按照科室分类，以医院科室作为成本核算单元进行归集和分配，计算科室成本的过程。物流与固定资产管理&&& 在传统的医院财务管理中，资产物资的核算与管理更侧重于库房管理的基本要求，基于静态数据管理；而HRP物流与固定资产管理系统的应用，实现了数据共享、全程管控、动态管理。&&& 在全程管控方面，HRP物流系统实现了物资规划、入库、出库、使用等全程控制。在物流系统中，对高值耗材实施条形码管理，入库时即由系统根据材料品名、规格型号、生产厂家等基础信息生成材料的院内码，通过“一物一编码”来监管高值耗材入库、出库、消耗、记账。&&& HRP固定资产管理系统实现了资产购置申请、入库、出库、转移、报废等完整周期的跟踪管理。集团一体化管理&&& HRP实现了一个平台下分设多个院区的会计核算、科研经费、物流、固定资产等管理模块，通过规范基础标准信息，统一编码管理等，实现医联体内部会计核算政策、预算管理流程、资产物资配置及内部控制的统一，促进各院区协同发展，提升医院一体化管理水平和整体运营效益。
HRP对医院财务管理的影响和作用
规范医院运营管理&&& HRP将医院的物流、资金流、业务流进行信息整合，势必对传统的财务管理流程进行改革。改革管理流程，不仅要完善和优化，而且要再造和创新。&&& 在推进HRP各系统的过程中，相关工作人员可以逐项梳理现有的会计基础工作和财务管理流程，针对梳理出来的问题，增加有效的财务控制方法，进一步夯实基础工作，规范债权债务、科研经费、预算控制、高值耗材等工作的管理。助推管理模式转变&&& 通过HRP管理，医院可以理顺业务关系，实现业财融合，将孤立的会计核算转向精益的财务管理和整体控制，助推医院财务人员向管理型转变、医院财务管理模式向现代化管理转变。提升财务管理效率&&& HRP通过会计核算、预算管理、物流等系统的联动管理，提升了财务管理效率；HRP以管理为导向，实现全程管控，提升了过程管控能力。&&& HRP提供了更为精准的数据信息，财务人员据此开展不同维度的分析，为医院战略决策提供多元化数据支持，提升了财务分析水平和财务决策能力。
实施HRP的财务关注点
顶层设计是关键&&& HRP财务一体化系统实施，必须考虑医院整体运维过程的经济性，如果方案复杂，则会影响成本，整个方案也将被否决。&&& 要实现与医院HIS系统收费接口的对接，除了面对收费接口数据量大、数据冗余量多、执行方式核算方法相对陈旧外，还需对HIS前端数据接口信息重新规范、重新收集，过程复杂，很难实现HIS业务单元与HRP的接口对接。&&& 财务一体化的推行，在很大程度上要基于对“信息孤岛”的整合。医院现有的若干信息系统应用于不同模块，甚至归属于不同公司，客观上增大了应用流程及规则调整的难度，必须加以注意。财务管理是核心&&& HRP的核心是医院财务管理，医院科研经费管理、物流管理、固定资产管理等都是围绕财务管理的要求去实施的。财务部门应以财务流程为管理主线，运用先进理念整合财务信息资源，加强对资产物资等部门的财务指导。核算工作是基础&&& 基础工作扎实与否决定了HRP数据质量的高低，如会计核算的历史数据是否完整，材料字典库中材料的分类属性、计价收费等信息是否准确，供应商字典库名称是否规范，医院科室代码与名称设置是否规范，HIS科室与HRP科室是否对应，内部业务数据基本字典与财务科目字典是否对应，数据的软件接口是否明确等。&&& 在各系统实施前，应做好扎实的基础工作，确保字典库和数据库完整、准确。共同开发是保障&&& 财务管理人员一定要参与系统开发，与业务部门、工程部门人员共同测试系统，做好系统运行“事前、事中、事后”的闭环管理。在每个管理模块推进的“事中”阶段，财务管理人员应及时梳理不同层面的问题，如系统内部的数据核算问题、系统之间联用的数据影响问题、软件操作习惯问题等，分清轻重缓急，提出明确的解决方案，使HRP既能实现管理目标，又有便捷的操作流程。在“事后”分析阶段，财务人员应做好阶段性总结，结合HRP制定新的管理流程和制度，不断优化，持续改进。
&& 综合公立医院在运用HRP系统进行财务综合管理的过程中，运用科学化的思维对于医院的各个医疗环节进行信息的共享、流程的优化以及财务的控制。从整体的角度看，如果加强了财务管理在医院运营中的运用，就会提高整体工作的运作效率。HRP系统的投入使用也可以打破医院原有部门之间的“信息孤岛”效应，通过对医疗数据以及设备数据的共享，使医院各方面的工作实现高度信息化，同时优化了医院的业务流程，提高了医院的运作效率。（作者供职于河南省儿童医院）
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