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众包的困境
2010年，众包概念曾在中国非常盛行。实际上，它对我们的冲击力是思维层面的，或者说是媒体层面的。但2年过去了，这个词逐渐从大众的眼中消失。理由是，我们至今看不到一个完全依靠众包崛起的成功案例。众包的实质：它是管理的问题，而非模式的问题关于众包，伦敦商学院战略与国际治理系的教授朱利安·伯金肖(Julian Birkinshaw)曾经说过以下几段话：在众包和社交网络这个令人激动的新世界里，人们很容易就对这一世界着迷，并相信那些‘世界从此不同’的话。要在Web 2.0向我们提供的机会和管理大企业的持续现实之间寻找平衡，也就意味着要了解这些新工作方法的优势和劣势，并辨别出适用于这些工作方式的环境。首先，金字塔体系不会消失，大型组织仍将是商业图景的重要组成部分，而且大型组织也需要某种程度的金字塔体系才能运行。如果一个组织最初完全以有机形式存在（通常会带有大量反金字塔体系宣言）随着时间推移，该组织也会建立起自己的金字塔体系结构。这样的例子最能证明这一个要点。这也是发生在Linux运动之中的事情，其现在鼓吹的是一个运行良好的金字塔体系。MyFootballClub也是一样，决策权很快就被赋予了那些最能作决策的人。第二，集体智慧被高估了。我并不否认集体智慧是有价值的。不过，考虑到目前围绕在这一概念周围的夸张之辞，我宁愿采取怀疑的观点，并着重于集体智慧的缺点和局限。这其中包括：o大众擅长于向设置良好的问题提供建议，并为有针对性的问题提供答案，不过却非常不善于与开放式讨论共进。o大众喜欢能向决策制定过程提供建议，不过却极少拥有技能或意愿真正作决策。o大众是多变的，有时还会走向相反的方向，这时集体智慧就变成了集体愚蠢。当然，上述每一点都有其反面，暗示着有许多环境中控制使用集体智慧是件好事。不过还是让我们对集体智慧的运用时间和方式多加考虑吧。第三，控制并使用集体智慧，需要许多有经验的管理人员极大地转变思维。在个人层面上，管理人员们在将自己的事情开放给员工们时，会害怕失去控制权和影响力。而在公司层面上，管理人员们需要在给予员工的信息机密性以及员工的知识产权上持有更加开放的观点。……一些企业成功地试验了这种新心态，但其他许多企业则犹豫不决，不能迈出这一步。我之所以大段引用伯金肖的话，是因为他指出了众包的本质：在伯金肖教授的眼里，众包是众多调整管理弹性的手段之一，而非模式。我想这才是问题的关键。众包应该是一个管理的问题，而非简单的商业模式问题。大众的智慧是很容易贡献且呈现出来的，但是如何利用这样的智慧产生经济效益则就是完全进入到管理领域了。因为这里面有协作，决策，引导，激励等一系列环节。正因如此，伯金肖教授才善意地指出，解决大众智慧问题需要高超的管理技巧。我认为这是对管理者提出了更高的要求：你只有先学会利用官僚体系，并熟练地掌握基本的管理链条，才能更好地面对可能的众声喧哗。换言之，如果你仅仅是一个开放思想的爱好者，而没有接受过任何官僚体系的熏陶，就很容易进入大众智慧变成大众愚蠢的尴尬境地。众包的中国实践我曾经在两家创业公司工作过，这两家都是以模式起家的，可身在其中，你会发现商业模式与管理是两张皮：一方面，你可以拿自己前卫的商业模式去忽悠员工和投资人；一方面是一成不变的管理模式。本来，按照伯金肖教授的观点，当众包这种新的协作工具产生的时候，你势必要重新梳理协作、激励等一系列管理环节，再根据实际情况进行变化。但现实中我能看到的是缺啥补啥，而不是适时调整。2010年，译言网是一个典型众包项目。创始人赵嘉敏曾经谈到过“众包”：这里面的关键有两点：一个是网络协作机制的完善，既要保证最大的灵活性，又要保证最高的效率，听起来这是一对矛盾，但在网络时代，这是可以办到的。另一个关键点是组织结构的改变。传统的组织有固定的边界和内部结构。但在“众包”中，这两者都更加模糊化和不确定。“众包”要随时面对变化，不但包括任务执行者的流动性，还包括内外部职能的不断调整变化。某个时刻，这个职能还是外部职能，但下一个时刻就可能变成内部职能了；反之亦然。能够玩转“众包”的组织本身就像一个无定形的原生物，一会儿扩张，一会儿收缩，并且无时无刻不在通过与外界接触的每一小块表面来交换物质和能量。现在回过头看这段采访，赵仅谈到众包对“结构”的改变，而结构变化了之后如何回到管理环节本身，却没有提及。创业者与参与者，出于某种想象与一时兴起，可能会在很快时间里建立起新式结构，但相应的管理手段与文化却长期缺位，导致众包哪怕作为“结构”也难以持续。从赵嘉敏创立的两个众包案例的发展——译言网不振、东西网关闭，都隐隐印证这一点。事实上，当年杰夫豪倡导的众包在中国并没有纯粹落地，或者说变形。因为，杰夫豪认为众包的基础是用户的剩余精力，是一种兴趣驱动模式。当你把众包中的节点真的作为全职公司来看的话，就变了味道。因为兴趣和商业模式无法直接画上等号。随着众包之“众”外延的不断扩大，社区内的高端用户逐渐流失是一个不可避免的现象，这也是笔者不看好知乎、豆瓣的主要原因。只有兴趣+剩余时间才能等于众包，即使豆瓣、译言之类的网站在前期可以凭借创始人精神产生强大的号召力，时间长久下去，依然无法避免“流失”的结果。一位长期观察众包模式的朋友对我说，持续产生号召力的唯一的方法是不断设计出能满足高端用户需求的产品。所以，这半年来，译言网上线了一个叫“古登堡计划”的产品。其主旨是通过用众包的方式翻译公版书，为辛苦积累起来的高端用户寻找一个持续生产下去的动力。但据我所知，在古登堡计划中，译言依然没能解决对社区用户合理管理的问题。一位参与古登堡计划的网友说，这款产品对选拔机制设计的很不充分，起码没能在报名系统中区分出译者的翻译记录和等级水平。一方面，这对老用户来说一种伤害，一方面也会大大降低协作生产的效率。因为每次一选拔都是从成百上千的译者中海选，费时又费力。假如出版商提高了效率要求，无疑会对项目形成沉重的打击。对用户了解不透，也是众包模式难以实行的一大阻力。没有匹配的社区CRM（用户管理系统），没有合理的信用机制，又如何在众声喧哗中寻找智慧呢？这些问题在译言所组织的几个翻译项目中都有体现，不再一一细举，它们都是众包过程中“失控”的案例。。总结一下大部分时候，人们都在批评说众包无法盈利。其实人们在说这话时已走入误区。因为众包提供的无非就是一个在线协作平台。就像一位朋友对我说的，“《失控》里有个活系统的概念，比如蜂群。这个活系统是一个生命，个体的蜜蜂只能被视为其中一个器官，器官的功能是局部的。也许手会偶尔变异，具备了思考的能力，但是习惯性地指望手像脑子那样去思考，自然会出问题。”==============分割线·虎嗅补充===================对于作者的观点，虎嗅部分赞同。如果众包概念明确地定义在：征集者给出具体任务包，由大众分解完成。那么，众包模式很难具备商业模式应该具备的稳定性、持续性、扩张性。这样的“众包”，在特定一些领域里才可能，同时还必须辅以需求发起方或组织方给出的强需求、强框架。更多时候，“众包”很难独立存在，需要依托于一个更大的、有别的收入来源的平台、社区来凝聚用户，继而让他们“顺便”完成众包任务。虎嗅从资本、内容和劳动力三个领域分别找了比较典型的众包案例。来看看它们的玩法和走向：资本众包-点名时间：点名时间是资本筹措领域的众包代表。虎嗅，它模仿的是国外的众筹网站Kickstarter，项目发起人通过视频、图片、文字介绍把自己希望实现的创意或梦想展示在网站上，并设定需要的目标金额及达成目标的天数，喜欢该项目的人可以承诺捐献一定数量的金钱，当项目在目标期限内达到了目标金额，钱才真正付出。项目成功后，点名时间会从中抽取10%的服务费用。但正如虎嗅此前分析，众筹模式在商业上还存在项目周期不好控制、投资者和吸筹者关系不确定、众筹平台责任不明等，并非普适应用，而只能在特定商业情境里发挥效用。2012年初，创始人何峰说，想“把点名时间建设成为一个支持独立音乐的平台”。听上去，正是在给众筹模式寻找适合的、特定的商业情境。知识众包-维基百科和它的信徒IBM：维基百科是一个内容自由、任何人都能参与、并有多种语言的百科全书协作计划。这是互联网内容领域最致命、也最成熟的非商业化众包。但你也知道，维基百科迄今没有实现商业化，而是依靠众多参与者的热情来支撑——在内容和运作资金上都是。商业，不但可能影响维基百科内容的客观中立，还可能唤醒参与者们的利益意识。于是在2009年，维基百科联合创始人吉米o威尔斯曾澄清说，维基百科并非诱使免费劳动力的众包模式，用户享受的是贡献内容的快乐。但维基百科唤醒了商业机构们的“Wiki”意识，IBM就是以“维基化”的方式重新构建信息传播的受益者。，从2005年起，IBM每年都举行一次通过内部互联网平台组织的、为期数日的“创新大激荡”。IBM内部还建立了WikiCentral：当把一个创意丢到WikiCentral的相关门类下，全球的研发人员和同事都可围绕它提出各种致力于完善它的建议和解决方案。它直接穿透了任何一种可能阻碍创新的官僚机制，让群体智慧对商业的推动更加迅速。在2007年，35万名IBM员工中已有10万人在使用WikiCentral。劳动力众包-亚马逊的众包任务平台Mechanical Turk考虑到亚马逊已经能让它的众包劳动者们查收到账户里的现金，它旗下的网络交易平台应当是目前探索出最成熟众包模式的机构了。这主要得益于作为电商的亚马逊已经拥有庞大的用户群、支付系统和中控系统，（你看，我们强调的“特定商业情境”又来了）Mechanical Turk主要用于交易“劳动力”。任务提交者可以在平台上发起一项任务，邀请个人用户参与完成，并支付小额报酬。比方说，请个人用户来选择一家商业机构最适合的配图，或填写一张简单的调查表。然后会往他的亚马逊账户打入相应的报酬。亚马逊将这类服务形容为“人工的人工智能”。
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后参与评论众包崛起：互联网内容来源的平台模式_互联网_科技时代_新浪网
众包崛起：互联网内容来源的平台模式
　　王雨豪(众聘信息科技有限公司总裁、人人猎头创始人)
　　2013年3月《金融时报》网站作家安德鲁•希尔(Andrew Hill)著文认为，LinkedIn已经逐渐成长为了猎头公司们最大的威胁，传统猎头可能会遭受毁灭性的打击。文章引发巨大争议，随后硅谷资深HR及人才招聘专家、电动汽车公司Tesla Motors高级人才顾问张琦：在一个商务生态网络系统中，人才、猎头和企业是相互依存相互需要的组成部分，缺一不可。互联网技术的发展不会颠覆猎头行业，只会帮助猎头顾问更好地去实现这个目标。
　　同时，猎聘网CEO戴科彬发布微博驳斥颠覆论的荒谬：1、猎头是专业服务不仅是信息交互，当然只靠信息活的猎头必死；2、求职者需要专业推荐和分析指导，更要谈判薪资，这点互联网搞不定；3、人情社会的中国，见面电话更直接，互联网只能是工具。身为国内移动招聘创新者“人人猎头”的创始人，我也被网友屡次问及：从招聘网站，到社交型人才交流平台，再到猎头公司的移动客户端，其演变的核心本质是什么？我的观点与张戴二位稍有不同：随着互联网新技术、新商业模式的引入，被颠覆不是猎头，而是一个个猎头公司，正如个体户并没有被电商颠覆，他们只是转移到淘宝上去玩了。招聘产业信息化的过程其实是一个商业模式进化的过程，简言之，猎头行业正在从企业招聘外包转向企业招聘众包。
　　还是众包？众包已经渗透到招聘行业了吗？是危言耸听还是还是言之凿凿？要回答上问，需要再一次回顾众包的崛起史，及审视多项众包案例。然后我们才能试图回答：众包的崛起究竟是不是无法抵挡的？众包满足了那些企业的关键需求？众包大潮的来临到底是像天使降临还是像被魔鬼迷惑？
Gartner的技术趋势曲线(点击查看大图)
　　在去年发布2012 Gartner曲线中，Gartner这家全美最著名的咨询公司之一罗列出全球正处于发展巅峰期的技术趋势，其中包括：移动Web应用(Mobile Web Applications)、社交分析(Social Analytics)、大数据(Big Data)、Cloud BPM、数据库平台即服务(Database Platform as a Service ，或dbPaaS)，还包括众包(Crowdsourcing)。
　　众包一词正式被发布于2006年《连线》杂志6月刊，其时该杂志的编辑Jeff Howe首次阐述了众包的概念：一种新的商业模式，即企业利用互联网来将工作分配出去、发现创意或解决技术问题。随后美国麻省理工学院斯隆管理学院教授Eric von Hippel提供了理论支撑。他指出，一份企业调查显示，在当代企业的利润增长中，技术创新因素占40%，资源因素占20%，人均资本的增加因素占15%，规模经济的因素占13%，劳动力素质的提高占12%。以前人们认为规模经济和人均资本的增加，是创造利润的主宰。但在当前，它们两者之和也只有28%，而创新和劳动者素质的提高却占了52%！这就是我们面临的世界经济的发展，这就是我们竞争对手企业经营的状态。
　　众包正式粉墨登场，之后数年(2006-至今)，众包，如同浪潮，席卷多个产业，并毁誉不一。请看例证：
　　最早实施众包的“创新中心”InnoCentive网站创立于2001年，由医药制造商礼来公司资助，现在已经成为化学和生物领域的重要研发供求网络平台。“创新中心”聚集了9万多名科研人才，成员包括波音、杜邦和宝洁等世界著名的跨国公司，宝洁公司是“创新中心”最早的企业用户之一。该公司引入“创新中心”的模式，把公司外部的创新比例从原来的15%提高到50%，研发能力提高了60%。宝沽目前有9000多名研发员工，而外围网络的研发人员达到150万人。
　　而后维基百科的诞生是第一个被称为互联网内容领域最致命、也最成熟的非商业化众包。截至2012年1月，维基百科的英文版已经创建了385万个条目，在全球282中语言的独立运作版本更是超过2100万个条目，登记用户超过3200万人，总编辑次数超过12亿次。维基百科在全球前50大网站中排名第五，并且是唯一一家非营利性机构运营的网站。与其他商业网站相比，维基百科月均页面浏览量达到190亿次，而网站的运营预算费用却远低于其他网站。
　　怀疑的声音：维基百科迄今没有实现商业化，而是依靠众多参与者的热情来支撑――在内容和运作资金上都是。维基百科联合创始人吉米•威尔斯澄清说，维基百科并非诱使免费劳动力的众包模式，用户享受的是贡献内容的快乐。
　　更多案例：
　　。2012年，共有3600万名用户使用了Waze的应用来导航，行驶了96.6亿公里，分享了9000万份用户报告。来自110个国家、总数6万5千名的地图编辑人员在2012年对地图做了5亿次编辑，并更新了170万处发生了变动的地图信息。数据显示，系统检测出来的地图问题当中有近70%在一个月内就被解决掉了，几乎所有由用户发现的问题都能在一周内得到处理。早在2011年，Waze获得KPCB及李嘉诚旗下的维港投资共计3000万美元的投资。
　　：社会化的众包天气报告应用。该应用背后的创意非常简单：我想知道某地的天气状况，我更倾向于相信当地人的真实报告，而且我还能和报告天气状况的人取得联系以更好的提前做好衣物准备。用户可以使用自己的Twitter或者Facebook帐号登录该应用，然后选择一个你认为合适的天气状况(该应用提供了从热死了到冻死了各种不同程度的选择)，此外还可以加入一些其他的描述比如关于云、雨、风等的相关情况。每个人报告的天气状况都会以一朵云的图标显示在地图上，并且这一天气状况只表明其半径几里内的天气信息以保证其更加的可靠。另外倘若想知道更加详细的信息或者想和该报告者取得联系，还可以点开该云的图标查看具体信息。
　　是向大企业提供一个视频广告众包平台，将企业与作家、导演、演员、社交媒体专家以及其他内容创造者联系在一起。在这一视频广告众包平台上，大品牌提出“创新需求”，社区成员用他们的创新广告想法来进行竞争，获胜者可以得到赏金，大品牌则收获一个极具创新的广告。这一过程的成本之低，是以往的广告拍摄模式所不能匹敌的。目前已经有品客、乐高、等企业入驻Tongal。Tongal之前获得一家私募股权公司1500万美元的风险投资。
　　位于伦敦的创业公司Top10，通过分析海量社交化数据来制作一个全方位的在线实时Top 10排行榜平台。人们总是希望参考排行榜信息， Top10则另辟蹊径，利用资源丰富且廉价的大众资源，采用众包方式让排行榜制作变得简单而快速。想查看Top10的排行榜，用户首先要创建自己的排行列表。之后，Top10会根据用户的主题选择，提供相应的类别的排行榜。这个排行榜是根据其他用户的数据分析总结而来。
　　 B2C临时任务众包平台在12年10月完成了600万美金的A轮融资。2011年开始，微软通过Gigwalk召集了35个城市的10万人，为它提供商户和餐馆的3D全景图，融入Bing地图数据。
　　澳大利亚墨尔本网站。99designs的角色是介于客户公司和平面设计师之间的中间人。在网站上，来自客户的网页设计、logo设计和包装设计等项目作为一项项“竞赛”展示在网页上，设计师不需要事先申请项目，只需要把为客户度身定制的作品直接提交到网站，即可参加竞赛，由公司决定胜出作品。公司宣称，上线三年多至今，已经成功受理4.8万个平面设计项目，客户包括一些著名品牌如阿迪达斯、迪士网络(DISH Network)以及成百上千的小企业。收入已超过1,200万美元，公司每月保持10%的快速增长，并且在旧金山开设了办事处，负责业务拓展和市场营销。批评的观点：设计师通过“竞赛”的方式与其他上千名设计师争夺一份奖金，是一种“巨大的赌博”。99designs就是跟沃尔玛差不多的东西。这是“投入了时间和精力，却没有收入保障”的工作。
Getty Images的一张关于“911”恐怖袭击的照片。这家网站收集了许多照片，并授权给他人使用
　　原本是一个免费的图片共享和交流网站，每张图片价格仅在1美元到5美元之间(尺寸、像素非常大的图片最高售价也不超过40美元)。它之所以能提供如此廉价的图片作品，完全得益于它的2.2万名业余摄影爱好者的贡献，他们的照片每被使用一次，仅获支付几十美分。iStockphoto和其他类似的众包图片社一度引起了大型专业图片社的恐慌。2006年2月，占据全球市场份额30%的盖蒂图片社(Getty Images)以5000万美元的价格收购了iStockphoto。之前iStockphoto收入的月增长率达到了14%，其2006年被购买的图片数量达到1000万张次――这是盖蒂售出的昂贵的专业图片数量的几倍。iStockphoto的大客户不仅有很多小型设计公司，还包括IBM、United Way等大型公司和机构。批评的声音：专业摄影师Harmel“数码相机可以使你很容易意识到自己拍了一张不好的照片，但是，要留下一张传世之作，还是需要天赋、汗水和多年的投入。iStockphoto的确为人们了解摄影建立了一个很好的氛围，但是同时它也建立起一种剥削投稿人的制度……这难道就是市场的民主力量在起作用吗？还是让某些人通过剥削大众使自己的口袋涨起来？”
　　是一个允许品牌商创建任务，消费者执行任务并获得报酬的应用。对于品牌商来说都是非常重要的信息：我的产品是不是被摆放到正确的位置，摆放的数量有多少，价格是多少。在Gospotcheck上品牌商就可以创建这些任务。任务的执行者采用众包的模式，主要是消费者群体，比如我今天需要去超市购物，我可以查看一下是不是有任务可做，如果有任务的话，我就可以通过拍照的方式将这些信息反馈给Gospotcheck。那用户为什么会愿意去执行这些任务呢？游戏化模式(Gamification)起到了至关重要的作用，品牌商会付给用户报酬，因为他们安排其他的人去获取这些信息显然成本更高。最后Gospotcheck会通过自己的分析平台将获取的数据实时转给品牌商们。Gospotcheck CEO Matt Talbot表示，运行过程中最大的挑战是如何有效负责的管理这些数据――将产品与消费者，厂商正确无误的连接起来。积累这些数据后，Gospotcheck还可以将其打包出售给消费行为趋势的调研机构。
　　美国芝加哥的无线()T恤公司利用众包来设计新T恤。该公司网站每星期都会收到上百件来自业余或专业艺术家的设计。然后他们把这些设计放在网站上让用户打分。每星期有4到6件得分最高的T恤设计会被投入制造，然而能不能量产还要看公司是否收到足够多的预订单――只有预订单达到一定数量的T恤才会正式被排入生产线。无线T恤每星期会颁给得分最高的设计者奖牌和2000美元奖金。无线T恤还会把设计者的名字印在每件T恤的商标上。无线T恤省下了雇用设计师的费用，而且它只生产获得足够分数和预订单的产品。
　　提供金融服务的社区，拥有6万名在线股票交易员，追踪最顶级的100只股票并提供投资策略参考，在过去的17个季度中，已有11个季度的指数优于标准普尔。
　　其它来自规模性企业的案例：
　　亚马逊的众包任务平台Mechanical Turk，是目前探索出最成熟众包模式的机构之一。Mechanical Turk主要用于交易“劳动力”。任务提交者可以在平台上发起一项任务，邀请个人用户参与完成，并支付小额报酬。比方说，请个人用户来选择一家商业机构最适合的配图，或填写一张简单的调查表。然后会往他的亚马逊账户打入相应的报酬。亚马逊将这类服务形容为“人工的人工智能”。
　　Twitter的翻译中心。Twitter长期以来都支持基于众包技术的翻译，提供一个自愿提供其他语言服务的平台。通过众包技术近五个月的开发，今天新加入了加泰罗尼亚和乌克兰语，自此Twitter已经达到了30种语言。
　　日本的特色家具商无印良品(Muji)。通过它的社区网站Muji.net，无印良品从广大的消费者那里收集各种新奇的、前卫的产品创意，参与的消费者超过50万人。接着无印良品让网站会员对各种设计打分，其中得分最高的创意被交给公司的专业设计人员，由他们把创意化为现实。无印良品通过预订单来测试市场接受度，而非传统的焦点团体、市场调查等方法。无印良品的策略很简单，只要收到300张预订单，该产品马上就投入生产。
　　宜家：通过举办“天才设计”大赛，吸引顾客参加多媒体家居方案的设计，得奖者将获得2500欧元的奖励，其作品将投入生产和市场。
　　不列颠泰特美术馆(Tate Britain)，拥有年间丰富的美术作品，让参观者自己为展品写讲解说明，被选中的将制作成标签展出在美术巨作旁边。
　　再看来自中国的案例：
　　人人猎头是移动互联网时代众包招聘的创新者。它采用企业悬赏招聘的方式，在众多网络平台(包括自营的移动应用，微信，微博，合作网站)发布悬赏职位，鼓励用户推荐或者自荐来应聘。产品上线五个多月以来，已经实现百万人民币的营收并完成了首轮千万量级的融资。批评的声音：猎头是一个高度专业化的行业，人人猎头“游戏化”的操作流程是无法产生真实有效的推荐的，即便产生了海量的推荐，海量的人才筛选也是不可能完成任务。
　　易到用车。它的模式简单说来就是：用户通过呼叫中心或APP向易到用车提交需求，易到用车将需求导入数百家上游租车公司，在一分钟内回复是否可以接单，易到用车根据公司评级和服务满意度，选择某个租车公司完成上述订单，并获得分成。易到用车本身不拥有车辆及司机。
　　微差事是临时任务众包平台，帮助用户开发碎片时间的价值，其商业模式就是：通过众包帮助企业完成调研、内控以及推出精准的品牌互动。这些调研任务包括零售店调查、消费者调研、付费广告、神秘顾客、试用(产品或服务)、指定地点的促销等。据悉，微差事已获得中路资本的首轮投资。
　　还有搜狗输入法、猪八戒网、起点中文网，采用众包的思维和形式，分别生成了数以万计的皮肤设计&词库，或者是超过七百万的“线上工人”，又或者是数亿的营收。
　　全球众包案例，已经不胜枚举。在这些案例中，借助众包，有些获取了海量UGC内容，有些完成了巨额融资，有些大幅降低了成本。众包对企业核心需求的满足显而易见，包括：1.降低生产成本――用人而不养人。2.提升核心竞争力――创新中心。3.引领市场――消费者设计
　　当然也不乏大量众包平台失败的案例，罗列关于众包的质疑大致如下：众包只是管理，而不是一种真正的模式，众包模式很难具备商业模式应该具备的稳定性、持续性、扩张性；集体智慧被高估了，对用户了解不透，是众包模式难以实行的一大阻力；众包很难独立存在，需要依托于一个更大的、有别的收入来源的平台、社区来凝聚用户，否则就不可能让他们“顺便”完成众包任务。
　　然而，问题是无论你看好还是不看好，显见的事实是众包已经崛起，并无法阻挡，其实以上所有质疑归根结底其实是“众包”适用度的问题。众包是不是能包治百病？究竟适合那些产业？它是可能颠覆了某个行业，还是只是改变了行业中现有的陈旧的组织架构？这些问题，也正是答案。在已有的成功案例所涉及的行业名单中，我们看到了：非政府组织(NGOS)，地图公司，天气预报公司，设计公司，图片公司，网络文学，输入法，T恤衫制造商，翻译，租车…，当然还有可能包括猎头。这份名单会继续扩大下去吗？哪些现存的商业模式将被彻底颠覆？那些将被锦上添花？谁的利益将被侵犯？那些行业从业者将通过众包得到更高的报仇？
　　如果你还在纠结：众包究竟是治世的灵丹还是一时激情的春药？我想或许你已经out了。
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