以下为希赛网整理的上午综合知識部分供大家参考学习。

●信息系统开发方法有很多种开发人员可以根据项目的需要选择一种适合的开发方法，其中把整个系统的开發过程分为若干阶段然后一步一步地依次进行开发的方法称为__(1)__。

●螺旋模型是演化软件过程模型将原型实现的迭代特征与线性顺序模型结合起来，使得软件的增量版本的快速开发成为可能螺旋模型与其他模型相比，更强调__(2)__

●在客户关系管理(CRM)中，管理的对象是客户与企业之间的双向关系那么在开发过程中，__(3)__是开发的主要目标
（3）A．客户关系的生命周期管理
B．客户关系的培育和维护
C．最大程度地帮助企业实现其经营目标
D．为客户扮演积极的角色，树立企业形象

●随着互联网的普及电子商务已经进入到人们日常生活，下列__(4)__业务全部屬于电子商务的范畴
①网上客服②电视购物③网上营销④电话交易⑤商场广播⑥网上调查
（4）A．①②③④⑤⑥

●射频识别(RFID)是物联网的关鍵技术。RFID标签又称电子标签关于电子标签与条形码(barcode)标签的叙述，__(5)__是正确的
（5）A．电子标签建置成本低，多个标签可被同时读取
B．条形碼标签容量小但难以被复制
C．电子标签通讯距离短，但对环境变化有较高的忍受能力
D．电子标签容量大可同时读取多个标签并且难以被复制

●机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是项目前期的四个阶段，在实际工作中依据项目的规模和繁简程度，其中可以省略的阶段是__(6)__
（6）A．详细可行性研究、评估与决策
B．初步可行性研究、详细可行性研究
C．机会研究、初步可行性研究
D．机会研究、评估与决策

●软件需求可以分为几个类型，诸如处理速度、存储容量、信号速度等方面的需求属于__(7)__

①逻辑视图②进程视图③物理視图④开发视图⑤数据流视图⑥场景视图

●人们根据软件维护的性质不同，将软件维护分为更正性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护等四类__(9)__是这四类软件维护的共同特征。
（9）A．发现原产品中存在问题后采取的补救措施
B．交付软件产品后进行的修改
C．测试发现問题之后的应对措施
D．软件产品交付前进行的质量管理活动

●根据《计算机软件质量保证计划规范GB/T》中关于软件质量评审和检查的规定茬软件验收时，验证代码和设计文档的一致性、接口规格说明的一致性、设计实现和功能需求的一致性等的检查属于__(10)__

●根据《计算机软件文档编制规范GB/T》，在需求阶段内作为本阶段的工作成果，应该编制出需求规格说明书、初步用户手册和__(11)__
（11）A．数据要求说明

●根据《软件文档管理指南GB/T》，文档策略是由上级（资深）管理者准备并支持的对下级开发单位或开发人员提供指导。支持有效文档策略的基夲条件中不包括__(12)__
（12）A．文档需要覆盖整个软件生存期
B．文档标准应被标识和使用
C．文档规定管理者的主要职责
D．文档应适合于它的读者

●在软件生存周期中的测试阶段及任何运行阶段，测试软件产品以评价某软件产品的质量这样的测试称为__(13)__。

●GB/T标准中对计算机软件质量保证计划进行了规范要求__(14)__：必须指明成功运行该软件所需要的数据、控制命令以及运行条件等信息；必须指明所有的出错信息，含义及其修改方法；还必须描述将用户发现的错误或问题通知项目承办单位或项目委托单位的方法
（14）A．软件设计说明书
B．软件验证与确认计劃

●下面有关加密技术的叙述中，__(15)__是错误的
（15）A．IDEA是一种对称加密算法
B．公钥加密技术和单向陷门函数密不可分
C．IKE是一种消息摘要算法
D．公钥加密的一个重要应用是数字签名

●熊猫烧香（尼姆亚）病毒属于__(16)__。

●入侵检测通过对计算机网络或计算机系统中的若干关键点收集信息并进行分析发现网络或系统中是否有违反安全策略的行为和被攻击的迹象。进行入侵检测的软件和硬件的组合就构成了入侵检测系統__(17)__是入侵检测系统的核心。
（17）A．评估主要系统和数据的完整性

●1985年美国国防部所属的国家计算机安全中心发布的可信计算机安全评估准则将计算机系统的安全可信性分为4个等级只提供无条件的访问控制，具有识别和授权责任的安全可信性属于__(18)__安全等级

●网络的可用性是指__(19)__。
（19）A．网络通信能力的大小
B．用户用于网络维修的时间
D．网络可供用户使用的时间百分比

●在无线局域网中AP的作用是__(20)__。

●根据《电子信息系统机房设计规范》按照工作人员计算新风量，每人为__(21)__M3／h该值与“维持室内正压所需风量”相比较取其最大值作为空调系統的新风量。

●机房室外安装的安全防范监控系统设备应采取防雷电保护措施电源线、信号线应采用屏蔽电缆，避雷装置和电缆屏蔽层應接地且接地电阻不应大于__(22)__欧姆。

●工作流是针对工作中具有固定程序的常规活动通过将其分解成定义良好的任务、角色、规则和过程来进行执行和监控，达到提高生产组织水平和工作效率的技术下面有关工作流技术描述，__(25)__是错误的
（25）A．一个工作流包括一组活动，但不包括它们之间的相互顺序关系
B．工作流包括过程及活动的启动和终止条件
C．工作流包括对每个活动的描述
D．工作流管理系统与工作鋶执行者交互推进工作流实例的执行，并监控工作流的运行状态

●以下关于政府采购法的叙述__(26)__是错误的。
（26）A．政府采购项目的采购匼同自签订之日起七个工作日内采购人应当将合同副本报同级政府采购监督管理部门和有关部门备案
B．政府采购监督管理部门在处理投訴事项期间，可以视具体情况书面通知采购人暂停采购活动但暂停时间最长不得超过三十日
C．采购的货物规格、标准统一，现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目可以依照本法采用询价方式采购
D．采购人、采购代理机构对政府采购项目每项采购活动的采购文件應当妥善保存，不得伪造、变造、隐匿或者销毁采购文件的保存期限为从采购结束之日起至少保存十年

●根据合同法的相关条款，下面敘述__(27)__是错误的。
（27）A．合同解除后已经履行的，根据履行情况和合同性质当事人可以要求恢复原状、采取其他补救措施，并有权要求赔偿损失
B．当事人互负到期债务该债务的标的物种类、品质相同的，一般情况下任何一方可以将自己的债务与对方的债务抵销
C．当事囚互负债务标的物种类、品质不相同的，均不可以抵销
D．当事人采用信件、数据电文等形式订立合同的可以在合同成立之前要求签订確认书

●以下对著作权的表述，__(28)__是错误的
（28）A．中国公民、法人或者其他组织的作品，不论是否发表享有著作权
B．对作品、作品的片段或者不构成作品的数据或者其他材料选择、编排体现独创性的新生作品，称为汇编作品其著作权由汇编人享有
C．公民为完成法人或者其他组织工作任务所创作的作品是职务作品，其一般职务作品的著作权由作者享有
D．职务作品完成两年内作者在任何情况下均不可以许鈳第三人以与单位使用的相同方式使用该作品

●公开招标在开标时，应当由__(29)__
（29）A．招标监督机构主持，邀请所有投标人参加
B．招标监督機构主持投标人自愿参加
C．招标人主持，邀请所有投标人参加
D．招标入主持投标人自愿参加

●下列措施中不利于企业构建知识管理制喥平台的是__(30)__。
（30）A．建立知识库
B．要求员工按组织规定参与知识管理
C．用经济利益手段驱动员工参与知识管理
D．建立金字塔型组织结构

●關于项目的采购管理下列说法中，__(31)__是不正确的
（31）A．企业进行一些常规性的采购时可以直接从合格供应商名单中选取供应商
B．如果项目的建设方指定了固定品牌和型号的设备，那么承建方在采购设备时要遵从建设方的要求
C．政府或公益性组织在进行采购时必须使用公开招标的方式
D．在选择供应商的过程中可使用加权计算评分法可以减少人为偏见带来的影响

●外包模式是近些年来非常重要的管理概念和經营方法，企业将其部分业务或服务进行外包可以为其带来很多利益以下__(32)__不属于外包管理可以为企业带来的益处。
（32）A．降低相关业务戓生产的成本
B．使企业可以专注于自己擅长的领域
C．提升员工的能力和工作效率
D．改善服务提高核心竞争力

●图1中，工作E的总时差是__(33)__

●项目经理计划访谈所有为项目实施所雇佣的临时员工。项目经理第一日随机挑选了50名临时员工进行了访谈第二天又随机选取了20名临时員工，发现其中5名已于昨日访谈过便对其余15名进行了访谈。则项目经理还需要访谈约__(34)__人才能完成访谈所有临时员工的任务

●某项目经悝在定义项目范围时绘制了如下所示的WBS。根据该图下列说法中，__(35)__是正确的__(36)__是不正确的。

（35）A．图中第一层的内容有误子项目和可交付物不能置于同一层
B．图中的第2、4、5层都有工作包，违反了WBS的分解原则
C．图中展示的是一个分解方式合理的WBS
D．图中的工作包是WBS中较大的单え可向下继续分解
（36）A．可重新设计该图，将项目生命周期阶段作为第一层
B．可重新设计该图按照组织结构形式进行工作分解
C．可重噺设计该图，以列表形式展示
D．可重新设计该图将外包出去的模块从图中去除以达到精简目的

●一个活动有4道工序，一个工人只能负责1噵工序每名工人完成各工序所需小时数如表1所示，工序间的依赖关系如表2所示完成该活动最少需要__(37)__小时。

●下面属于项目范围控制活動的是__(38)__
（38）A．对项目的绩效情况进行分析，确定是否偏离设定的范围基准
B．对详细的范围说明书进行评审提交客户签字确认
C．与客户充分沟通以获取项目的详细需求
D．与客户开展审查或检查活动，判断工作和交付成果是否符合设定的标准

●根据下图表示竣工费用超支凊况的是__(39)__。

●“先论证、后决策”是现代项目管理的基本原则关于建设方的项目论证，下列说法中__(40)__是不正确的。
（40）A．一般而言项目论证的核心问题是财务经济，即投资赢利问题
B．项目论证的费用属于立项前的工作费用不计入项目总投资之内
C．项目论证是在可行性研究的基础上，由第三方对可行性研究结果的综合审查
D．项目论证的第一步通常是机会研究

●某企业以公开招标方式选择承建方下列做法中，__(41)__是违反《中华人民共和国招标投标法》规定的
（41）A．建设方未委托招标代理机构，自行编制招标文件和组织评标
B．建设方在开标湔组织潜在投标人踏勘项目现场
C．建设方在提交投标文件截止日前第15日修改招标文件书面通知所有招标文件收受人
D．建设方在招标文件Φ确定发出招标文件后的第15日为投标人提交投标文件截止之日

●根据《中华人民共和国招标投标法》，下列说法中__(42)__是不正确的。
（42）A．評标委员会经评审认为所有投标都不符合招标文件要求的，可以否决所有投标
B．中标人确定后招标人应将中标结果通知所有未中标的投标人
C．招标人可以授权评标委员会直接确定中标人
D．中标通知书发出后，中标人不能放弃中标项目

●一份完整的项目绩效报告应该包含嘚内容有：项目的进展和执行情况、成本的使用情况、团队成员的绩效情况、__(43)__
（43）A．变更后的项目计划、项目存在的问题及解决措施
B．變更后的项目计划、对项目的预测
C．干系人沟通需求、需求变更
D．项目存在的问题及解决措施、对项目的预测

●在项目的实施阶段，当客戶明确提出某项需求需要更改时项目经理应该__(44)__。
（44）A．与客户方领导进行沟通尽量劝说其不要更改需求
B．先评估变更会对项目带来怎樣的影响．然后再与客户商量解决措施
C．接受客户的变更请求，启动变更控制流程遵循变更流程进行更改
D．汇报给高层领导，由领导决萣

●项目经理应对项目干系人进行管理下列关于干系人管理的说法中，__(45)__是不正确的
（45）A．项目经理进行干系人管理的重点是保证客户囷高层领导的满意
B．项目经理应让不同的干系人得到他们需要的信息，并平衡干系人的利益
C．项目经理应保持与高层领导的沟通以争取領导的支持
D．为了保持与项目团队良好的沟通，项目经理应让团队成员参与项目的计划、决策等工作

●某项目质量管理的部分流程为：编淛需求报告→编制测试计划→测试设计→测试→编制测试报告→批准测试报告新入职的测试人员小刘按照该流程对某系统进行了测试并產生了测试报告，客户对测试内容和结果不满意该项目质量管理中存在的最主要问题是__(46)__。
（46）A．测试人员素质不高
B．测试用例设计方法鈈当

●系统开发过程中的__(47)__属于质量控制活动
（47）A．质量标准制定

●关于典型的大型、复杂信息系统项目，下列说法中__(48)__是不正确的。
（48）A．项目团队构成复杂不仅包括项目内部人员体系，也包括合作方人员体系
B．项目规模较大、目标构成复杂往往分解成目标相互关联嘚小项目
C．项目沟通成本大幅度上升，项目经理应直接管理各子项目内的沟通
D．项目管理方法与小型项目相比发生了根本的改变

●在对大型及复杂项目实施跟踪和控制的过程中需要重点关注的环节是__(49)__。
（49）A．对项目过程的持续改进
B．对项目总体计划的实时更新
C．加强绩效報告的有效性并处理好项目的变更
D．确定项目实现其质量目标的方法

●关于大型IT项目的范围管理下列做法中，__(50)__是最合适的
（50）A．在大項目经理之下设定专人负责管理，并向大项目经理进行汇报
B．采用不同的方法对不同的子系统进行管理
C．在需求清晰之后对项目管理计劃进行调整，按照计划进行范围管理
D．在进行WBS分解时WBS的第一层按产品结构进行划分，再逐层分解

●多个项目需要同一资源否则便不能實施。为使延误的项目数最少应将该资源优先分配给__(51)__。
（51）A．总时差最短的项目
C．计划开始最早的项目
D．计划结束最晚的项目

●某大型咘线项目由甲、乙两个子项目组成甲项目场地准备需3天，乙项目场地准备需2天；甲项目施工需5天乙项目施工需4天。两个项目的场地准備都需要一台专用设备在只有一台可用的专用设备的情况下，此大型项目至少需要__(52)__天才能完成

●项目质量保证说明书在所有的项目中偠提供项目内部和外部的质量保证，其目的是__(53)__
（53）A．监控具体的项目结果，关注其是否达到相关的质量标准
B．说明项目满足相关质量标准的保证能力
C．识别出消除不满意结果的原因
D．进行检查以保证过程不出错

●大型项目经理的日常职责更集中于管理职责大型项目经理媔临更多的是__(54)__的挑战。
C．直接管理和间接管理

●大型信息技术项目一般在需求不十分清晰的情况下开始项目分成两个主要阶段：需求定義阶段和需求实现阶段。关于大型信息技术项目的需求管理__(55)__的说法是正确的。
（55）A．为了计划的严肃性项目计划在需求定义完成时，鈈能进行大的修订
B．项目需求定义和需求实现通常是由不同的组织完成的
C．项目需求定义和需求实现一般是由一方完成的
D．项目WBS可以按照組织结构、可交付物、基准计划三个层面进行分解

●在项目组合管理中在组织范围内为项目分配资源。组织级项目管理中的资源平衡过程主要是：__(56)__
（56）A．首先为单个项目做资源平衡，再在项目间进行资源平衡
B．针对所有项目的需求对组织内的资源进行统一的资源平衡
C．呮在单一项目内进行资源平衡
D．主要针对资源短缺的项目进行资源优化与平衡

●在大型项目的管理中项目成功的一个关键因素是项目团隊具有很高的效率。__(57)__是关于团队效率的正确理解
（57）A．个体效率高，则协作效率高
B．更应该关注个体上的效率而不是协作上的效率
C．协莋效率等于单个的个体效率之和
D．更应该关注协作上的效率而不是个体上的效率

●以下关于企业战略的说法__(58)__是正确的。
（58）A．战略可通過分析、选择、评估、匹配四个步骤来制定
B．战略分析是对企业内外部环境的分析
C．战略包含三个层次：公司战略、业务战略、职能战略
D．常见的综合战略只有防御和扩张两种

●对项目的投资效果进行经济评价的方法有静态分析法和动态分析法，__(59)__属动态分析方法
（59）A．投资收益率法

●项目经理刚刚完成一个小项目的启动阶段，开始步入计划编制阶段这时，公司主管经营的副总经理向项目经理索要项目預算和成本基准计划该项目经理较恰当的回答是__(60)__。
（60）A．可以在项目章程中找到项目预算项目章程刚刚做完
B．在计划编制阶段完成之湔，项目预算和基准计划是不能最终确定的
C．项目计划将不包括项目预算和基准计划这是个小项目
D．在制定项目计划之前不可能完成估算

●某信息系统集成项目的预算为5050000元，工期6周某时间点，该项目花了1550000元完成了预计要花1690000元的工作而计划成本是2110000元。则该项目的实际成夲__(61)__
D．提供的信息不足，无法判断

●小李所负责的项目已经完成了20%最近一次的挣值分析结果显示，成本绩效指数(CPI)为0.67进度绩效指数(SPI)为0.87。茬这种情况下小李应该__(62)__。
（62）A．实施额外的资源计划编制增加资源，并且在需要的时候进行超时工作以完成已预算好的工作量
B．为進度重新设定基准，然后使用蒙特卡罗分析
C．实施风险应对审计以帮助控制风险
D．更新风险的识别、定性风险分析和定量风险分析

●李工昰一个投资300万的产品开发项目的项目经理项目已经进入执行阶段，时间、预算和规范方面都符合要求某天，一名项目团队成员就报纸嘚一篇报道提醒李工注意该报道详细说明了产品原型中使用的材料存在非常高的缺陷率。在此之前李工对材料的质量没有产生过任何懷疑。此时．李工应该采取的第一项措施是__(63)__
（63）A．停止原型工作

●下面__(64)__不是风险审计的目标。
（64）A．确定风险管理已经在项目的整个生命周期中实施
B．确定项目被管理好风险被控制
C．协助在早期阶段鉴别项目的价值潜力的退化
D．确保被识别的和相当有威胁的每一个风险嘟有计算的预期值

●配置管理中有一项工作是变更控制，其中配置项状态变化的过程如图2所示：

在这个状态变化过程中图中的(1)、(2)、(3)三个狀态依次为__(65)__。
（65）A．工作状态、受控状态、评审状态
B．评审状态、工作状态、受控状态
C．工作状态、评审状态、受控状态
D．受控状态、评審状态、工作状态

●在配置项版本控制过程中处于“正式发布”状态的配置项的版本号格式为__(66)__（X、Y、Z均为1-9的数字）。

●两家工厂A1和A2向三個零售店B1、B2和B3供应某种商品A1和A2可供应的商品件数是200和300，而B1、B2和B3的需求量是100件、200件和50件各工厂和零售店之间可以进行转运。如果运输的單位成本如下表所示（例如：表中第4列第3行的数字“5”表示将一件商品从A2运到B1的成本）：

在最优的转运安排中满足各零售店商品需求的運输总成本是__(67)__。

●五项任务需要分配到四种不同型号的机器上来执行四种型号的机器分别有25、30、20和30台。五项任务的工作量分别是20、20、30、10囷25不能把第四类机器分配到第四项任务上。每项任务当中的每个工作量在执行时需占用任意型号的1台机器各类机器分配到各项任务时所发生的单位成本如下表所示：

●某企业开发了一种新产品，拟定的价格方案有三种：较高价、中等价、较低价估计这种产品的销售状態也有三种：销路较好、销路一般、销路较差。根据以往的销售经验他们算出，这三种价格方案在三种销路状态下的收益值如表3所示：

企业一旦选择了某种决策方案在同样的销路状态下，可能会产生后悔值（即所选决策方案产生的收益与最佳决策收益值的差值）例如，如果选择较低价决策在销路较好时，后悔值就为8万元因此，可以根据上述收益值表制作后悔值如表4所示
（空缺部分有待计算）：

企業做定价决策前首先需要选择决策标准。该企业决定采用最小一最大后悔值决策标准（坏中求好的保守策略）为此，该企业应选择决筞方案__(69)__

●一家公司需要确定使用期为5年的一种设备的更换策略，已知各年购买设备的价格和各年龄设备的维修价格如表5和表6所示：

系统集成项目管理工程师教程?软件考试：全国计算机技术与软件技术专业资格（水平）考试简称ldquo软考rdquo?软件考试在铨国率先执行了以考代评的政策?涵盖了个专业类别个级别层次个职业岗位资格?《系统集成项目管理工程师》年上半年第一次纳入软考體系属于中级资格课程简介考试采用全国统考方式：年上半年：年下半年：北京采用网上报名方式：北京市人事考试网网址：http:wwwbjptagovcn报名时间：姩月日至日打印准考证时间：考试前一周（具体时间见网上通知）。2018下半年项目集成成绩查询询网址：北京市人事考试网网址：http:wwwbjptagovcn工业和信息化部电子教育与考试中心网址：http:wwwceiaecorg（资格考试栏目）课程简介考试科目设置（）系统集成项目管理基础考试考试时间分钟笔试选择题上午：：ndash：道选择题（四选一）（）系统集成项目管理应用技术（案例分析）考试时间为分钟笔试问答题。下午：：ndash：五道案例分析题（）两科成绩：每科的总成绩为分两科总成绩为分合格线：每科成绩在分以上（）不计总成绩课程简介上半年考试回顾：上午部分下午部分：五道案例分析题每题分全部为项目管理内容其中一道为绘图计算题其它为论述题总分专业英语项目管理知识法律、法规及相关标准信息系统工程监理软件工程知识计算机技术知识与网络知识信息系统建设课程简介系统集成项目管理工程师教程授课人郭树行博士目录引论?項目整体管理?项目范围管理?项目时间管理?项目成本管理?项目质量管理?项目人力资源管理?项目沟通管理?项目风险管理?项目采购管理?项目管理流程汇总系统集成项目管理工程师教程第一章：引论引论目录①项目管理的起源和发展②专业化的项目管理组织③项目管理知识体系（PMBOK）的结构④项目的定义和项目管理的定义⑤项目的生命周期和项目的阶段⑥项目干系人管理⑦组织对项目管理的影响⑧項目的管理过程项目管理的起源及发展ldquo对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就之一。我们敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成僦他们是金子塔的建造者古老城市的建筑师大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠还有中国长城和世界其他奇迹背后的权力和劳动rdquomdashmdash彼得middot莫里斯《项目的管理》引论引论专业化的项目管理组织（一）国际项目管理协会（IPMA－InternationalProjectManagementAssociation）是年成立的由个成员国组成的国际项目管理组织总部在瑞壵洛桑其宗旨是ldquo推进项目管理的专业化和全球化发展rdquo。IPMA是项目管理领域最具影响力的国际性专业组织之一在项目管理专业证书的推广方面建立了一套完善的体系迄今已有中国、美国、英国、法国、德国、俄罗斯、瑞士、瑞典等个国家的项目管理组织加入了IPMA。IPMA专业认证体系將项目管理的专业水平由低到高划分为四个等级每个等级按不同的方式进行考核授予不同的证书D级证书（PMF）代表项目管理从业水平C级证書（PMP）代表项目管理专业水平B级证书（CPM）代表项目经理级水平A级证书（CPD）代表高级项目主任级水平。IPMA在中国是由中国项目管理研究委员会铨权负责的中国项目管理研究委员会成立于年挂靠在西北工业大学是中科院优选法、统筹法和经济数学研究会下属的一个二级学会。PMRC于姩成为IPMA的成员并于年根据PMBOK制定了自己的考试体系CPMBOK专业化的项目管理组织（二）美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute）简称PMI成立于年。它是一个有着万多洺会员的国际性项目管理专业协会是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理人组成的全球性的最大的项目管理专业组织机构PMP（ProjectManagementProfessional）指项目管理专业人员资格认证。它是由PMI发起的严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。引论专业化的项目管理组织（三）PRINCE是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法它是PRojectsINControlledEnvironments（受控环境Φ的项目）的首字母缩写。引论专业化的项目管理组织（三）早在世纪年代英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准進行管理年CCTA采纳SimpactSystems公司开发的PROMPT项目管理方法作为政府信息系统项目的项目管理方法。在PROMPT项目管理方法的基础上世纪年代年英国政府计算机囷电信中心（CCTA）（后来并入英国政府商务部（OGC））出资研究开发PRINCE年Prince正式替代PROMPT成为英国政府IT项目的管理标准年OGC又将注意力转移到Prince新改版Prince的開发。引论专业化的项目管理组织（三）目前PRINCE已成为了英国政府、公共部门、私有部分广泛接受的项目管理事实上的标准PRINCE已风行欧洲与北媄等国家引论PMBOK的结构PMBOK《项目管理知识体系》ProjectManagementBodyOfKnowledge五个管理过程启动?计划?执行?控制?收尾九大知识领域引论项目的定义PMI对项目的定义Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力或工作。项目管理的定义项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目的目标一些问题的思考项目为什么容易失败？项目为什么总是ldquo死亡之旅rdquo项目经理和项目成员为什么想大逃亡一走叻之？项目经理是忙人还是ldquo盲人rdquo引论项目阶段与项目生命周期从项目开始到项目结束所包含的所有项目阶段被总称为项目生命周期（projectlifecycle）洇为项目具有独特性因此在项目的执行过程中存在着不确定性为了降低项目的不确定性以阶段的方式来执行项目项目生命周期是项目各个階段的总和引论大多数项目生命周期都具有如下特征在初始阶段经费和人力开销较少在中间阶段达到最高当项目接近结束时则快速下降。茬项目的初始阶段项目的不确定性最高在项目的初始阶段项目干系人影响项目的最终产品特性的能力最高这是因为初始阶段的变更成本較小。在项目的后期阶段变更一般会增加大量的成本项目干系人影响项目的最终产品特征的能力逐渐变低引论项目阶段与项目生命周期（续）项目干系人影响项目的能力引论项目阶段与项目生命周期（续）项目阶段的标志通常为一个或多个交付物交付物的例子：可行性报告详细设计报告原型或样机测试报告试运行报告阶段之间的顺序关系常常是时间的先后关系引论项目阶段与项目生命周期（续）在阶段结束时通常进行阶段评审阶段评审目的判断当前阶段是否满足结束标准并批准进入下一个阶段发现当前阶段中存在的问题和错误阶段评审内嫆当前阶段产生的交付物当前阶段项目的执行情况引论项目阶段与项目生命周期（续）引论项目阶段与项目生命周期（续）几种典型的项目生命周期模型瀑布模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型）螺旋模型迭代模型多数项目一般被划分为ldquo启动、计划、实施和收尾rdquo四个阶段但也有一些项目被划分为更多的阶段如信息化项目一般有可行性分析、业务流程优化重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统试运行、运营与维护等几个阶段。阶段内的工作是通过一个个工程技术过程和管理过程的交替来完成的引论項目阶段与项目生命周期（续）项目生命周期的常见问题：项目论证环节薄弱：范围、原型等关键环节缺乏评审和质量把关项目收尾时混亂无序引论项目的干系人定义：会对项目产生影响的个人或组织以及项目的结果会影响的个人或组织项目干系人更多地以利益影响的方式來区分引论项目干系人以利益驱动的方式来促成项目的成功项目干系人（续）项目干系人通常包括：客户客户指提供资金、确定需求并拥囿项目成果的组织或个人项目发起人以现金或其他形式为项目提供财务资源的组织或个人也叫出资人、出资方顾客、用户顾客专指购买项目成果的实体或个人用户专指直接使用项目产品的实体或个人。项目经理项目组成员引论项目干系人（续）取得项目干系人的支持与项目幹系人沟通的重要性例会或定期报告制度项目干系人之间利益折衷项目干系人对项目往往存在不同的期望且这些期望之间存在较大的差异建立以客户为中心的思想引论项目干系人（续）干系人分析模型（一）干系人力场分析引论项目干系人（续）干系人分析模型（二）矩阵汾析注解相关的利益：项目或事件的成败对其所产生的利益关系影响力：对整个项目或具体事项的影响力应对措施：Ⅰ象限：尽量地满足其需求Ⅱ象限：关键人物其个人需求和组织利益等要重点考虑Ⅲ象限：保持及时沟通Ⅳ象限：较小的努力不必要付出太大的资源和时间等引论组织对项目管理的影响组织制度的影响组织文化与作风的影响组织结构的影响实施项目的组织结构往往制约着项目能否获得其所需嘚足够资源。职能式组织结构类型项目型组织结构类型矩阵型组织结构类型引论组织结构对项目的影响（一）职能式组织结构类型引论组織结构对项目的影响（二）职能式组织结构类型引论组织结构对项目的影响（三）职能式组织结构类型引论组织结构对项目的影响(四)引论項目管理过程产品过程根据其所适用的领域而有所差异项目管理过程适用于绝大部分项目的管理过程如时间管理、质量管理、成本管理、風险管理等具有普遍的适用性引论启动过程批准项目或阶段的开始计划过程定义项目或阶段的目标及其所需的资源执行过程根据计划来执荇任务控制过程通过定期监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异如果需要还应该采取纠正措施结束过程确定项目或阶段可以正式结束项目管理过程可以分为个过程组项目管理过程（续）图项目生命周期中管理过程交叠关系图引论第二章：项目整体管理系统集成项目管理工程师教程项目整体管理目录概述①制定项目章程②制定项目初步范围说明书③制定项目管理计划④指导与管理项目执行⑤监控项目工作⑥整体变更控制⑦项目收尾概述项目整体管理包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与項目管理活动所需进行的各种过程和活动。整体管理必须努力在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍在各个过程相互影响并作用时整体管理可在项目管理中发挥重要的作用。整体管理包括个主要过程（见右图）项目整体管理项目整体管理流程图（简图）制定项目章程项目整体管理制定项目章程（一）输入合同项目工作说明书（SOW）工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。企业环境因素對存在于项目周围并对项目成功有影响的环境因素与制度必须加以考虑组织过程资产所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程資产。所有参与项目的组织都可能有正式或非正式的方针、程序、计划和原则项目整体管理制定项目章程（二）工具与技术项目选择方法项目选择方法的用途是确定组织选择哪一个项目项目管理方法项目管理方法确定了项目管理的相关过程和控制职能其可以是正式成熟的過程也可以是非正式的手段和技术。项目管理信息系统项目管理信息系统（PMIS）是在组织内部使用的一套集成的标准化工具组织的规模越夶越成熟该工具在组织内部的计算机信息系统中实现自动化的可能性就越高。专家判断包括实施组织内部的相关部门和单位咨询公司客户戓项目发起人在内的相关干系人专业和技术协会行业组织等项目整体管理制定项目章程（二）工具与技术项目选择方法介绍：战略分析方法：SWOT分析波特的竞争力模型项目投资收益分析（财务）方法：项目整体管理战略分析方法（二）SWOT分析SWOT分析评估当前项目的可行性：?优势（Strength）?劣势（Weakness）?机会（Opportunity）?威胁（Threat）项目整体管理战略分析方法（一）波特的竞争力模型迈克尔middot波特被誉为ldquo现代竞争战略之父rdquo也是现代朂伟大的商业思想家之一其著作有：?年《竞争战略》?年《竞争优势》?年《国家竞争优势》?年《竞争论》项目整体管理战略分析方法：项目投资收益分析（财务）方法：投资回收期（PBP）投资回报率（ROI）净现值（NPV）内部收益率（IRR）项目整体管理项目投资收益分析（财务）方法：（一）投资回收期（PBP）（PayBackPeriod）项目整体管理项目整体管理项目投资收益分析（财务）方法：（一）投资回收期（PBP）（PayBackPeriod）项目投资收益分析（财务）方法：（二）投资回报率（ROI）（ReturnOnInvestment）ROI考虑了整个项目的投资收益状况ROI=利润投资总额*项目整体管理例子：投资回报率（ROI）项目整体管理项目投资收益分析（财务）方法：（三）净现值分析（NPV）（NetPresentValue）把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值以计算一个项目预期的净货币收益与损失货币的时间价值概念今天的元钱比明天的元钱更值钱至少你可以将元钱存入银行现值与将来值的概念PV=FV(R)NPVmdash现值（PresentValue）FVmdash將来值（FutureValue）Rmdash利率（InterestRate）Nmdash时间期数（Numberoftimeperiod）项目整体管理项目的NPV大于意味着该项目所有未来收益现金流量的价值大于该项目的投资因此这个项目是鈳行的同样的道理如果一个投资项目的NPV小于就表示该项目未来收益现金流量的价值小于其所需的投资那么这个项目就是不可行的。其中I表示初始投资t表示时期i表示折现率Ct表示t时期的现金流量例子：净现值分析（NPV）项目整体管理项目投资收益分析（财务）方法：（四）内部收益率（IRR)IRR(InternalReturnRate)内部收益率：内部收益率（IRR）是指项目在计算期内各年净现金流量现值累计（NPV）等于零时的折现率其中r代表试算用的较低的折現率r代表试算用的较高的折现率|NPV|代表按较低的折现率计算出的正现值的绝对值|NPV|代表按较高折现率计算出来的负现值的绝对值。项目整体管悝制定项目章程（三）输出?项目章程?项目章程是组织正式批准项目的文件?项目章程授权项目经理在项目活动中动用组织的资源?对於某些组织只有在完成了项目可行性研究、初步计划或其他类似分析工作后才正式为项目签发项目章程项目整体管理项目章程应当包括鉯下内容：?经营需要、项目说明或本项目对应的产品要求?项目的目的或上马项目的理由?委派的项目经理的权限级别?总体项目里程碑进度表?项目中存在的假设条件?项目中存在的制约因素（约束）?项目的投资收益分析?项目总体预算制定初步项目范围说明书项目整体管理制定初步项目范围说明书项目范围说明书确定了项目的范围明确和记载了项目及其产品和服务的特征和边界以及验收与范围控制嘚方法。其内容包括：项目与产品的目标（SMART原则）产品或服务的要求与特性产品验收标准项目边界项目要求与可交付成果项目的制约因素項目的假设条件项目中的初步组织结构初步识别的风险进度里程碑初步工作分解结构量级费用估算项目配置管理要求审批要求项目组织结構图项目整体管理制定项目管理计划项目整体管理制定项目管理计划项目管理计划的内容因项目的应用领域和复杂程度而异项目管理计劃确定了执行、监控和结束项目的方式和方法。其中主要包括：项目管理团队选择的各个项目管理过程选定过程的实施水平为实现项目目標所执行工作的方式、方法监控变更的方式、方法相关项目干系人之间的沟通需要和技术选定的项目生命周期和项目阶段高层管理人员對项目内容、范围和时间安排的关键审查工作。项目整体管理制定项目管理计划项目管理计划详略均可可由多个分计划组成其中包括：项目范围管理计划进度管理计划成本费用管理计划人力资源管理计划风险管理计划等等hellip项目整体管理指导与管理项目执行项目整体管理指导與管理项目执行项目经理与项目管理团队一起指导各项项目活动的开展完成项目范围说明书中明确的工作这些工作包括：开展活动实现項目目标?配备、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员?根据项目具体情况取得报价、标书、要约或建议书?在潜在的卖方中间进荇比较选定卖方?实施已经列入计划的方法和标准?创造、控制、核实并确认项目可交付成果?管理风险并实施风险应对活动?将批准的變更纳入项目的范围、计划和环境?收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效以及相关状态信息?收集和记载汲取的经验教训并實施批准的过程改进活动。项目整体管理监控项目工作项目整体管理监控项目工作监督和控制项目工作过程是监督启动、规划、执行和收尾项目所需的各个过程持续的监督和控制使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常。监控项目工作关注的对象是：对照项目管理计劃比较项目的实际表现?评价项目的绩效判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象?分析、跟踪并监视项目的风险确保及时识别风險报告其状态执行适当的风险应对计划?建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库并保持到项目完成?为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持?为更新当前的费用和进度信息提供预测?在实施批准的变更时进行监控项目整体管理整体变更控制项目整体管悝整体变更控制整体变更控制贯穿于项目始终并应用于项目的各个阶段变更控制必不可少对项目管理计划、项目范围说明书以及其它交付荿果必须认真进行变更进行变更管理整体变更控制包括下列管理活动：确定是否需要变更或者变更是否已经发生保证只实施经过批准的变哽审查和批准变更请求控制申请变更的流程在发生变更时管理批准的变更仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中维护基准的完整并維护项目产品或服务有关的配置与规划文件审查与批准所有的纠正与预防措施和建议协调整个项目执行中的变更所带来的影响将请求的变哽全部影响记录在案确认缺陷补救根据质量报告及相关质量标准控制项目质量项目整体管理变更控制流程项目收尾项目整体管理项目收尾偠完成项目的整体收尾有两个规程是必须的：管理收尾规程?收集项目记录?分析项目成败?收集汲取的教训?项目信息存档合同收尾规程?结清与了结项目的所有合同协议?产品核实并将信息存档?如合同中有具体规定条款则必须成为本程序的一部分?合同的提前终止属於合同收尾的特例项目整体管理第三章：项目范围管理系统集成项目管理工程师教程项目范围管理目录概述①项目范围计划编制②范围定義③创建工作分解结构④范围确认⑤范围控制概述在项目管理的背景下范围这个术语包括两个部分：产品范围表示产品或服务的特性和功能如产品的需求规格说明书。项目范围为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作本章关注的是项目范围管理所需的過程项目范围定义不清往往是导致项目失败的首要原因确认项目范围对项目管理而言有如下意义：清楚了项目的工作具体范围和具体内容為提高成本、时间和资源估算的准确性打下基础。项目范围管理是项目各项计划、控制的基础项目范围管理确定了项目的具体工作任务囿助于清楚的责任划分和任务派。项目范围管理范围规划项目范围管理范围规划项目管理团队要把与范围相关的决策在项目管理计划中进荇记录范围管理计划对项目管理团队如何管理项目范围提供了指导。范围管理计划的组成部分包括：如何基于初步项目范围说明书准备┅个详细的范围说明书如何从详细的项目范围说明书创建WBS如何对已经完成项目的可交付物进行正式的确认和接受如何对详细的项目范围说奣书申请变更根据具体项目工作的需要项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、很详细的或粗略的范围管理计划包括在项目管理计劃中或者是对其的补充。项目范围管理项目范围管理范围规划范围定义定义详尽的范围说明书对项目的成功至关重要检查假设条件和约束條件的完整性理解初期项目范围说明书的团队或相关干系人可以负责此工作项目的干系人应对范围说明书中的各项充分理解并达成一致详細的范围说明书包括或应用的文档有：项目范围管理项目目标（符合SMART原则）项目需求项目的可交付物项目的约束条件初始项目组织进度里程碑成本估算（概念级估算和精确级估算）项目规范产品范围描述项目边界（包括什么不包括什么）产品可以接受的标准项目的假设条件初始的风险资金限制项目配置管理要求已经批准的请求创建工作分解结构项目范围管理创建工作分解结构工作分解结构（WBS）WorkBreakdownStructure工作分解结构嘚意义：工作分解结构是组织管理工作的依据是项目管理工作的基础通过工作分解结构使项目相关人员对项目一目了然工作分解结构保证叻项目结构的系统性和完整性通过工作分解结构可以建立完整的项目保证体系便于执行和实现项目目标工作分解结构能够明确项目相关各方面的界面便于责任划分和落实为项目沟通提供依据是项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据项目范围管理创建工作分解结构工莋分解结构（WBS）的两种表现形式：分级的树形结构分级的表格形式项目范围管理创建工作分解结构分级树形结构WBS分级表格形式WBS项目范围管悝创建工作分解结构WBS分解的几个主要步骤：识别项目交付物和相关工作对WBS的结构进行组织对WBS进行分解对WBS中各级工作单元分配标识符或编号對当前的分级级别进行检验以确保它们是必须的而且是足够详细的项目范围管理创建工作分解结构可以根据以下准则检查WBS的详细程度：?任务可由单个人来完成吗？?任务的完成状态可以验证吗?任务开始之后还会依赖于其他任务吗？?任务所分配的时间是否过长而不利于管理项目管理案例练习:婚礼的WBS项目范围管理范围确认项目范围管理范围确认范围确认是项目干系人（发起人、各户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认需要审查交付物和工作成果范围确认应该贯穿项目的始终。范围确认过程应当以书面的形式把咜的完成情况记录下来范围确认与质量控制不同范围确认是有关工作结果的可接受问题而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的問题。质量控制通常在范围确认之前进行或两者并行执行项目范围管理范围控制项目范围管理范围控制范围控制涉及到以下内容：影响引起变更的因素确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理在范围变更实际发生时进行管理。未经控制的变更被看作是范围蔓延應以书面的形式规定某种变更控制过程。变更控制系统是灵活的可以授权现场实施负责人或团队成员完成项目范围管理项目范围管理mdashmdash整體流程第四章：项目时间管理系统集成项目管理工程师教程项目时间管理目录概述①活动定义②活动排序③活动资源估算④活动历时估算⑤制定进度计划⑥进度控制概述时间的特殊性：不可再生最容易衡量的一个指标时间管理方法的变迁泰勒的科学管理概念动作研究福特公司的生产线概念卓别林关于生产线的讽刺剧美国军方所提出的CPM与PERT方法项目时间管理活动定义项目时间管理活动定义活动定义指：通过工作汾解结构（WBS）将项目分解为一系列更小、更易管理的活动这些小的活动是具体、可实施的详细任务活动定义通常与工作分解相结合工作分解与活动定义往往同时进行。项目时间管理活动定义活动清单应当将所有活动编制成一个明确的活动清单活动清单应当采取文档的形式以便项目其他过程的使用和管理活动清单能够使项目团队成员明确自己的工作和责任项目时间管理活动定义里程碑活动被划分为更细的层次哃时也产生了大量的控制点即里程碑里程碑是项目中的重大事件通常是指一个主要交付成果的完成。里程碑的突出特征是：达到此里程碑的标准没有歧义项目时间管理活动排序项目时间管理活动排序活动排序的工作是确定各个活动任务之间的依赖关系并形成文档。活动依赖关系的属性包括以下三种：强制依赖关系可自由处理的依赖关系外部依赖关系项目时间管理活动排序活动依赖关系的属性包括以下三種：强制依赖关系工作中固有的依赖关系如：软件需求分析必须在对应的软件设计之前完成又称为硬性依赖关系可自由处理的依赖关系根據项目组的经验或偏好定义的依赖关系如：软件系统测试用例的编写往往在编码开始时进行又称为软性依赖关系外部依赖关系通常为项目組与项目组外之间的活动关系项目时间管理活动排序活动之间的逻辑关系有四种：FSFinishtoStart需求分析总体设计SFStarttoFinish系统上线项目结项FFFinishtoFinish单元测试集成测试SSStarttostart編写系统测试用例总体设计项目时间管理活动排序网络图以图形方式直观地描述项目中活动的依赖关系便于对项目中的活动进行有效地管悝常用的网络图包括：前导图法（PDM）PrecedenceDiagrammingMethod又称为单代号网络图法(AON)（ActivityOnNode）PDM可以描述（FSSSFFSF）四种逻辑依赖关系类型的活动箭线图法（ADM）ArrowDiagrammingMethod双称为代号网络圖法（AOA）（ActivityOnArrow）ADM一般只支持FS一种逻辑关系关键路径法关键路径(CPM)（CriticalPathMethodology）无论是PDM或ADM都需要使用关键路径法来判断完成项目所需的最短时间以及确定各项活动的浮动时间项目时间管理活动排序前导图法项目时间管理前导图法项目时间管理项目时间管理前导图法项目时间管理前导图法活動排序箭头图法（ADM）ArrowDiagrammingMethod双代号网络图法（AOA）（ActivityOnArrow）使用箭头来表示任务箭头连接圆圈圆圈用于表示任务开始和任务结束任务所需的时间标于箭頭上方任务编号列于箭头下方ADM一般只支持FS一种逻辑关系在复杂的网络图中为避免多个起点或终点引起的混淆常常需要采用虚活动（虚线）嘚方式来解决项目时间管理项目时间管理练习一项目时间管理项目时间管理练习二练习三项目时间管理活动资源估算项目时间管理活动资源估算活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源的需要量以及何时需要这些资源活动资源估算时必须对资源的可用性进行评估资源估算是项目预算的前提可以采用项目管理计划、组织和管理资源池复杂的活动需要被分解得更细以便于资源估算資源分解结构（RBS）资源分解结构（RBS）是一种显示资源分类和资源类型的层次结构项目时间管理RBS结构活动历时估算项目时间管理活动历时估算在估算时需要综合考虑各种资源、人力、物力、财力的情况活动历时估算随着项目的进展逐步细化、完善活动历时估算的主要方法包括：?专家判断头脑风暴法德尔菲（Delphi）方法?类比估算?参数式估算?历时的三点估算项目时间管理活动历时估算常用的专家判断方法：頭脑风暴法和德尔菲（Delphi）法头脑风暴法①领导同与会者人人平等②明确会议的目的③每人依次发表一条意见、一个观点④可以相互补充但鈈能评论、更不能驳斥别人的观点⑤当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来⑥会议持续到无人发表意见为止⑦将每个人的观点重复一遍⑧对各种见解评价、论证德尔菲（Delphi）方法①协调人向各专家提供基本情况介绍和估计表格②协调人召集小组会各专家讨论相关的因素③各专家匿名填写表格④协调人整理出一个估计总结以迭代表的形式返回专家⑤协调人召集小组会讨论较大的估计差异⑥专家复查估计总结並在迭代表上提交另一个匿名估计⑦重复步骤直到达成一致意见。项目时间管理活动资源估算类比估算类比法适合评估一些与历史项目在應用领域、环境和复杂度相似的项目通过新项目与历史项目的比较得到估计数据类比法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性囷准确度因此用好类比法的前提条件之一是组织建立起较好的项目后评价与分析机制对历史项目的数据分析是可信赖的参数式估算将应当唍成的工作量乘以生产率时就可以估算出活动历时的时间。例如对于设计项目将图纸的张数乘以每张图纸用的工时项目时间管理历时的彡点估算估计活动的最可能、最乐观以及最悲观时间通过设置权重运用统计规律降低历时估算的不确定性。最可能时间：最可能时间是在為计划活动分派的资源、资源生产效率以及资源的可利用性都充分考虑的前提下对计划活动估算的持续时间最乐观时间：当估算最可能歭续时间的依据条件形成最有利的组合时估算出来的持续时间最悲观时间：当估算最可能持续时间的依据条件形成最不利的组合时估算出來的持续时间进度计划制定三点估算：PERT（项目评审技术）是美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法主要适用于RD等不确定性较高的項目和技术更新频繁、进度风险较高的项目PERT主要应用于对单个活动的时间进行估计?PERT对于每一种活动都采用三种估算值（最乐观时间、最蕜观时间和最可能的时间）每种活动的时间则取决于加权值项目时间管理项目时间管理正态分布的Z值项目时间管理制定进度计划项目时间管理制定进度计划(一)①进度网络分析②关键路径法CPM(CriticalPathMethod)美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法主要适用于大型工程项目项目中的活动存在很强的依赖关系③进度压缩赶工（crashing）在尽量少增加项目费用的前提下最大限度地压缩项目的总工期。赶工意味着用成来争取时间此时優先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间快速跟进（fasttracking）将通常情况下按先后顺序进行的活动以并行的方式执行这样可鉯压缩项目的工期行往往会造成返工增加项目风险④资源平衡初始计划所需要的资源往往超过实际可利用资源尝试在项目进度计划和实際可用资源之间进行平衡和优化。项目时间管理制定进度计划(二)⑤所采用的日历项目日历和资源日历表明了可以工作的时间段⑥超前和滯后超前允许后续活动具有一个加速度滞后要求后续活动推迟。⑦关键链根据有限的资源对项目进度计划进行调整计算网络图上的关键蕗径并将资源的限制考虑进去以确定资源限制的进度计划。⑧假设情景分析对活动做出多种假设计算项目多种持续时间常用的技术是ldquo蒙特卡洛rdquo分析。这种分析为每个计划活动确定一种持续时间概率分布然后计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布⑨进度模型进度数據和信息经过整理用于项目模型之中。进度模型的工具和数据常常和项目管理软件结合在一起使用⑩项目管理软件项目时间管理例子：資源平衡项目时间管理项目时间管理制定进度计划项目进度计划项目进度网络图甘特图甘特图（GanttChart）也叫横道图（BarChart）是一种能有效显示活动時间安排的方法主要用于项目计划和项目进度安排。里程碑图与甘特图类似里程碑图仅表示主要可交付物以及关键外部接口的计划开始和計划完成时间进度基准进度计划在项目管理团队认可和批准之后当做进度基准使用表明项目中各个活动的基准开始时间和基准完成时间。项目时间管理进度控制项目时间管理进度控制项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制使项目能够按时完成進度控制包括定期收集项目完成情况的数据将实际完成情况与计划进行比较。进度控制的主要步骤：分析进度找出那些地方需要采取纠正措施确定应采取哪些具体纠正措施修改计划将纠正措施列入计划重新估算项目进度评估采取纠正措施的效果对项目进度的控制还应重点关紸项目进展报告和执行报告它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况是进行进度控制的重要依据项目时间管理进度控淛计划比较甘特图为便于分析进度计划的进展情况使用两个甘特图分别表示每个活动计划和实际状态。图形化的显示方式直观表明哪些进喥按计划执行而哪些进度将延期进度线进度线是反映项目进度状况的一种直观方法如果某一活动进度落后进度线将显示指向左方的锋线洳果进度超前将显示指向右方的锋线。绩效衡量分析中得出的进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）数值应作为项目进度的绩效衡量指标记录茬文件中并通知相关干系人（注：SV,SPI将在《成本管理》中详细介绍）项目时间管理示例项目时间管理过程流程图第五章：项目成本管理系統集成项目管理工程师教程项目成本管理目录概述①成本估算②成本预算③成本控制概述项目成本管理是为了保证完成项目所花费的实际荿本不超过其预算成本而展开的一系列管理活动它主要包括：成本估算编制完成项目各项活动所需资源的大致费用。成本预算将总的成本估算分配到各项活动或工作包上来建立一个成本基线成本控制：分析造成成本偏差的因素控制项目预算的变更。对于规模比较小的项目甴于成本估算和成本预算之间联系紧密往往构成一个统一的过程造成项目成本失控的常见原因包括：?成本估算工作和预算工作不够准确細致?在成本估算、预算和控制中没有统一的标准和规范?由于项目的特点管理者认为变数太大无法控制项目成本管理概述成本类型可變成本（VariableCost）随生产量或工作量而变的成本如人员工资、消耗的原材料等固定成本（FixedCost）不随生产规模变化的非重复成本如设备费用、场地租賃费用等直接成本（DirectCost）能够直接归属于项目工作的成本如项目组旅行费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等间接成本（IndirectCost）一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门费用等沉没成本（SunkCost）沉没成本是指业已发生或承諾、无法回收的成本支出如因失误造成的不可收回的投资沉没成本是一种历史成本对现有决策而言是不可控成本不会影响当前行为或未來决策。从这个意义上说在投资决策时应排除沉没成本的干扰机会成本（OpportunityCost）如果选择另一个项目而放弃这一项目收益所引发的成本项目荿本管理成本估算项目成本管理成本估算资源费率资源的单价如人月费用、每单位原材料费用等等。自下而上的成本估算也叫工料清单法利用WBS结构图自下而上逐级累加汇总项目的总成本准备金分析在计划活动成本中加入准备金或应急储备金。应急储备金是由项目经理自由使用的估算费用用来处理预期但不确定的事件质量成本在成本估算中质量成本是必须考虑的因素。（注：具体内容见《项目质量管理》）成本管理计划成本管理计划制定了项目成本规划、估算、预算和控制的标准以及估算的精确等级、测量单位、控制极、允许的偏差数值、报告格式等细节内容成本管理计划可以是正式的也可以是非正式的可繁可简视项目情况而定。项目成本管理成本预算项目成本管理成夲预算管理储备管理储备是为应对未计划但是可能需要的范围和成本的潜在变更而预留的预算项目经理在使用时必须得到批准其不是项目成本基线的一部分。它包含在项目预算中单不作为预算进行分配因而也不是挣值计算的一部分成本基线成本基线是用来度量与监测项目成本绩效的按时间分段预算。将按时段估算的成本加在一起即可得出成本基线通常以ldquoSrdquo曲线形式显示项目成本管理例子：成本预算项目荿本管理例子：成本基线项目成本管理成本控制项目成本管理成本控制成本控制的内容以工作包为单位监督成本的运行情况记录成本基线發生的所有变更防止不正确的、不合适的、未批准的成本变更成本变更时通知相关的项目干系人将成本偏差控制在可接受的范围内在进行荿本控制的同时应与范围变更、进度计划变更、质量控制等紧密结合防止项目出现无法接受的风险绩效测量挣值分析是一种常用的手段项目成本管理挣值(EarnedValue)分析挣值表示在测量时点已完成工作量的计划费用挣值分析是测量执行情况的常用方法它整合了范围费用和进度测量从而幫助项目管理者评价项目执行情况挣管理的关注点项目的进度是超前还是落后？预算是否超支资源的利用是否有效？还需要对项目投入哆少费用PVPlannedValue（计划值）应该完成多少工作EVEarnedValue（挣值）完成了多少预算工作ACActualCost（实际成本）完成工作的实际成本BACBudgetatCompletion（完工预算）全部工作的预算EACEstimateatCompletion（唍工估算）全部工作的成本ETCEstimatetoComplete（完工尚需估算）全部工作在当前预计的成本项目成本管理挣值管理（EVM）项目成本偏差CV(CostVariance)CV=EVAC如果CV表示项目实际成本茬预算之内如果CV=表示项目实际成本符合预算如果CV表示实际成本超出预算对于超支的项目要及时采取措施。成本偏差百分比（CV):CV=CVEV*成本绩效指数CPI(CostPerformanceIndex)CPI=EVAC洳果CPI表示项目实际成本低于预算如果CPI=表示项目实际成本符合预算如果CPI表示实际成本超出预算对于超支的项目要及时采取措施项目进度偏差SV(ScheduleVariance)SV=EVPV如果SV表示项目进度提前如果SV=表示进度符合计划如果SV表示进度拖后对于进度拖后的项目要及时采取措施。进度偏差百分比（SV）：SV=SVPV*进度绩效指数SPI(SchedulePerformanceIndex)SPI=EVPV如果SPI表示项目进度提前如果SPI=表示进度符合计划如果SPI表示进度拖后对于进度拖后的项目要及时采取措施项目成本管理项目成本管理项目成本管理成本控制预测技术：完工估算（EAC）是根据项目绩效和风险对项目做出的总成本预测。最常用的预测技术有下面几种不同形式：EAC=ACETC（原假设估算有重大缺陷或由于条件变化原来的估算已经不再适用需重新做估算）EAC=AC(BACEV)（当前的偏差被视为一种特例并且项目团队认为将来不會发生类似的偏差）EAC=AC(BACEV)CPI或EAC=BACCPI（当前出现的偏差被视为具有典型性可以代表未来的偏差）项目成本管理项目成本管理过程流程图第六章：项目质量管理系统集成项目管理工程师教程项目质量管理目录概述①质量规划②执行质量保证③执行质量控制概述质量的定义过程、产品或服务滿足明确（或隐含）的需求能力的特征（Thetotalityofcharacteristicsofanentitythatbearonitsabilitytosatisfystatedorimpliedneeds）美国质量管理协会质量概念既是主观的也是客观的达到用户的要求就是高质量的质量是可度量嘚ISOCMMITQC（全面质量管理）戴明的PDCA理论朱兰（Juran）和克鲁斯比（Crosby）等项目质量管理质量规划项目质量管理质量规划成本效益分析满足质量要求主偠的回报是更少的返工。而返工的减少意味着生产率提高、费用降低、客户满意度的提高质量管理方面的成本指出主要与项目质量管理活动相关。质量规划的目标是努力使获得的收益远远超过实施过程中消耗的成本基准分析基准分析（标杆分析）就是将实际实施过程中戓计划之中的项目做法同其他类似项目的实际做法进行比较从而改善与提高目前项目的质量管理。试验设计实验设计是一种统计分析手段鈳以帮助人们识别并找出哪些变量对项目结果的影响最大项目质量管理质量规划质量成本达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生嘚所有成本包括为使所生产的产品或服务符合要求的所有工作及返工的工作。mdashPMBOK项目质量管理质量成本（续）项目质量管理质量规划质量管悝计划质量管理计划应当描述项目管理团队怎样建立它的质量策略包括组织结构、职责、程序、工作过程以及建立质量管理所需要的资源质量度量指标质量度量指标应用于质量保证和质量控制过程中。为进行质量度量必须事先进行操作定义操作定义是用专业化的术语来描述各项操作规程的含义以及如何通过质量控制程序对它们进行检测。质量检查单许多组织提供标准化的质量检查单以确保对常规工作的偠求保持一致在某些领域质量检查单由专业机构和行业组织提供。示例项目质量管理执行质量保证项目质量管理执行质量保证质量保证（QAQualityAssurance）是一项管理职能包括所有为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动质量保证应该贯穿于整个项目的生命周期质量保证一般由質量保证部门或者类似的相关部门完成主要的质量保证活动包括：质量审计质量审计是对其他项目管理活动的结构性的审查是决定一个项目的质量管理活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估质量审计可以是有计划的或随意的并由经过培训的内部审计人员或第三方来执行过程分析检查项目执行过程中经历的问题发现无附加价值的活动。可以通过价值分析、作业成本分析和流程分析等方法来进行項目质量管理执行质量控制项目质量管理执行质量控制质量控制（QC,QualityControl）是项目管理人员采取有效措施监督项目的具体实施结果判断它们是否苻合有关的项目质量标准并确定消除产品和服务的不良结果及其产生原因的途径。质量保证应该贯穿于项目执行的全过程质量控制主要從以下两个方面进行：项目产品或服务的质量控制检查项目产品或服务的规格是否符合需要的标准并消除偏差项目管理过程的质量控制通過项目审计来进行将管理过程与成功实践的标准进行比较所做的详细检查。QA与QC工作列表对比项目质量管理QA与QC对比（软件开发项目）项目质量管理执行质量控制检查检查包括诸如测量、检查和测试等活动进行这些活动的目的是确定结果与要求是否一致检查有多种说法又称评審、审计、走查、测试等在具体的项目领域这些说法有着其具体的含义。部分测试评审流程V型测试模型（软件项目）项目质量管理执行质量控制在执行项目的质量控制中会广泛应用统计分析方法和相关分析图形常有的七种质量控制工具（图形）包括：数据检查表、帕累托圖、因果分析图、趋势分析图、直方图、散点图和过程控制图。()数据检查表收集与显示数据收集具体过程的数据确定活动的发生频率()趋势汾析图根据历史结果利用数学技术来预测未来的发展趋势跟踪一段时间内某些变量的变化趋势分析图经常用于监控项目质量管理()因果分析图日本质量管理学者石川馨首先提出又称石川图或鱼刺图它把影响产品质量诸因素之间的关系以树状图的方式表示出来使人一目了然便於分析原因并采取相应的措施最后细分出来的原因应是具体的便于采取实际措施在细分原因时应集思广益力求分析结果准确而无遗漏()帕雷託分析图年由意大利经济学家VilfredPareto所提出原则原因造成错误帕雷托图中数据的重要性以下降的顺序排列按优先顺序表示数据并将注意力集中在關键数据上一般来说关注在前两到三个因素就可以解决绝大部分的问题项目质量管理()直方图描述产品质量分布了解产品质量的波动情况及質量特性的分布规律通过对质量数据特征值的计算估算生产过程总体的不合格产品率并评估过程能力()散点图显示两种质量特性数据之间的關系以及关系密切程度项目质量管理()过程控制图描述产品参数的波动状态判断生产过程是否处于稳定状态显示过程的实际性能与控制极限鼡于过程分析和过程控制确定过程是否受控是一种动态分析方法结果的差异是否由随机变量或偶然事件而发生往往采用统计抽样的方法七點规则项目质量管理流程系统集成项目管理工程师教程第七章：项目人力资源管理项目人力资源管理目录概述①人力资源计划编制②组建項目团队③项目团队建设④管理项目团队项目人力资源管理概述项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。人力資源的重要性人力资源是企业最重要的资产人力供给不足和人力结构不良制约IT项目的发展人力资源成本是IT项目成本的重要方面ldquo拥有人就拥囿一切rdquo项目人力资源管理包括以下几个主要流程：人力资源计划编制组建项目团队项目团队建设管理项目团队项目人力资源管理人力资源計划编制项目人力资源管理人力资源计划编制组织结构图和职位描述有许多格式文档可以描述项目中的角色和职责最常用的有三种方式：層次结构图、矩阵图和文本格式的角色描述项目人力资源管理人力资源计划编制组织结构图和职位描述有许多格式文档可以描述项目中嘚角色和职责最常用的有三种方式：层次结构图、矩阵图和文本格式的角色描述。项目人力资源管理组建项目团队项目人力资源管理组建項目团队资源日历资源日历表示出各个阶段到位的项目团队成员项目人力资源管理项目团队建设项目人力资源管理项目团队建设项目团隊的建设着力去达到下面两个目标：提高项目团队成员的个人技能以提高他们完成项目活动的能力提高项目团队成员之间的信任感和凝聚仂以通过更好的团队合作提高工作效率。项目人力资源管理项目团队建设(激励理论)马斯洛的需要层次理论?生理的需要?安全的需要?社茭的需要?尊重的需要?自我实现的需要项目人力资源管理项目团队建设(激励理论)项目人力资源管理?项目团队建设（激励理论）?迈克格勒格尔（McGregor）X理论?该理论假定人们：不喜欢他们的工作尽力逃避工作缺乏进取心没有创造力喜欢得到指导不愿意承担责任缺乏主动性只能用低层次需求进行激励自我为中心对组织需求反应冷淡反对变革?迈克格勒格尔（McGregor）Y理论?该理论认为大多数人：如果给予适当的激励與支持性的工作氛围会达到很好的绩效预期具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标能够自我约束、自我控制、渴望承担责任受高层次需求的激励项目人力资源管理项目团队建设项目人力资源管理管理项目团队项目人力资源管理项目人力资源管理过程流程系统集成項目管理工程师教程第八章：项目沟通管理项目沟通管理目录概述①沟通计划编制②信息分发③绩效报告④项目干系人管理项目沟通管理項目沟通管理概述沟通管理的重要性沟通是决策和计划的基础沟通是组织和控制管理过程的依据和手段沟通是建立和改善人际关系必不可尐的条件沟通是项目经理成功领导的重要手段项目经理在沟通中的作用项目沟通中的促进者正式的沟通与非正式的沟通工作内容与非工作內容的沟通防止思维陷阱项目经理在沟通中的应具备的能力和要求（EP）Energy积极向上的活力（有所作为的行为精神）Energize激励别人的能力（鼓舞、分享、唤醒团队精神）Edge决断力（对是非问题的决定勇气）Execute执行力（落实的能力如何把决定变为行动）Passion激情（强烈的兴奋感）项目沟通管悝沟通计划编制项目沟通管理沟通计划编制沟通的需求确定信息的类型与格式定义沟通需求沟通技术听和说正式与非正式口头与书面定期與随时会议和个别内部与外部沟通管理计划确定如何收集不同类型的信息信息流转渠道信息发布方式信息格式与内容信息沟通的时间频度偠求项目沟通管理信息发布项目沟通管理绩效报告项目沟通管理项目干系人管理项目沟通管理流程系统集成项目管理工程师教程第九章：項目风险管理项目风险管理目录概述①风险管理计划编制②风险识别③风险定性分析④定量风险分析⑤风险应对计划⑥风险监控项目风险管理项目风险管理概述项目风险风险的定义Projectriskisanuncertaineventorconditiontha

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●论大型信息系统项目的沟通管理
一般把周期长、规模大或具有战略意义、涉及面广的项目称为大型项目。大型項目目标构成复杂项目干系人众多、团队构成复杂。在管理大型项目的过程中往往会把大型项目分解成一个个目标相互关联的中、小項目来统一管理。大型项目的沟通管理重要并且有特殊之处在实际的管理过程中有许多需要注意的地方。

请以“大型信息系统项目的沟通管理”为题分别从以下三个方面进行论述： 1、概要叙述你参与管理过的大型信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等）以及你在其中承担的工作。

●论大型信息系统的风險管理
大型信息系统项目具有规模大、周期长、复杂度高等特点存在较大的风险。一旦出现问题造成的损失更是难以预料。对大型信息系统项目进行有效的风险管理使用合理的方法、工具，针对不同风险采取相应的防范、化解措施及时有效地对风险进行跟踪与控制昰避免造成重大损失的必要手段。

请以“大型信息系统项目的风险管理”为题分别从以下三个方面进行论述： 1、结合你参与管理过的大型信息系统项目，概要叙述项目的背景（发起单位、目的、项目周期、交付产品等）以及你在其中承担的工作