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传统零售模式与网络零售模式的融合
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网上书店和传统书店的区别
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2017大预测：新实体店模式会是什么样？
　　数据显示，中国商业地产增长依旧但消费需求还远没有释放，加上国家政策的支持，实体零售创新已站在了风口！未来实体店模式是怎样的，我们又该朝着哪些方向创新？本文总结了2016年实体店创新典型案例的共性特征，从这里，我们看到了2017实体零售的希望！　　一、数据说：2017将迎来一波实体零售“开店潮”　　1、中国商业地产增长依旧且中国消费需求还远没有释放　　从2011年开始，购物中心进入开发风口，近5年购物中心入市数量是此前15年累计存量数量的5.3倍。　　2014年购物中心入市数量达到峰值后，2015年增量才开始放缓至300以下，行业逐步回归理性。　　但相对中国的消费需求，还远没有释放。中国人均购物中心面积、购物中心销售占社零总额比重尚处于较低水平，发展潜力巨大。而我国的储蓄率则远高于韩国、日本、美国等国家。　　同时，收入水平更高、消费意愿更强烈的新兴中产阶级和90后的崛起，也让未来的实体商业充满了更多想象空间。　　2、百货/超市/奢侈品等零售思维固化，成关店“重灾区”　　根据赢商网大数据中心在《》（点击标题查看文章）一文中的统计，我们可以发现，百货、超市是关店“重灾区”，这恰好符合西方多国商业发展过程已经出现过的“人均GDP在5000美元以上，购物中心迎来较快发展，超市、百货市场份额开始下滑”的客观规律。　　图片来源 / 摄图网　　3、实体店真正被淘汰的原因是，不创新！　　购物中心从2007年起，进入功能复合型的转变。购物中心爆发式增长时期，同时面临着电商崛起、同质化困境，除了对购物中心产生冲击外，还促使购物中心创新转型，间接促成购物中心的优化升级。　　如今，购物中心纷纷向体验、创新发展，一成不变的购物中心将被电商及创新项目淘汰。同时，也使得市场更需要体验式业态、创新型零售。　　4、国务院：推动实体零售创新，已站在了风口　　2016年，国务院办公厅印发 《关于推动实体零售创新转型的意见》，对实体零售企业加快结构调整、创新发展方式、实现跨界融合、不断提升商品和服务的供给能力及效率作出部署。　　图片来源 / 中国政府网　　国家也在推动实体零售创新、改革升级。新零售时代即将到来，对于实体店来说，是机会也是挑战。2017年实体零售创新应该如何做？从以下的创新案例里我们也许能找到参考答案。　　二、2016实体店创新大记事：从这里看到实体零售的希望　　1、新零售“诞生”：意识到电商不是对手，而是伙伴　　·House Selection 生活选集　　2016年圣诞，银泰商业与阿里巴巴联手推出的“首家新零售线下体验馆”House Selection（生活选集）。占地1200㎡，划分为顾客体验区、场景展示区和商品精选区3大区域，入驻来自线上的高人气家居生活品牌。　　这家作为“未来实体店”打造的全国首家家居行业全自助式购物门店，囊括家居设计、咖啡吧、音乐party等跨界体验，并入驻了摄影类商家Catch。且实现了线上线下同款、同时、同价。　　图片来源 / 生活选集 x CATCH　　出生线上的阿里巴巴近年来开始逐渐将目光转投线下，尤其是马云提出“新零售”概念以来，阿里巴巴在线下的拓展一直动作不断。　　2016年即推出了首家支付宝体验店“盒马鲜生”、首家O O设计师跨界集合模型“素型生活”，随着产品品类形态丰富度的不断增加，未来还会有像母婴品类集合店出现。　　云智库说：　　新零售门店特征在于5大方面：①实现线上线下同款、同时、同价；②可选择在现场提货点自提或快递到家；③可以以任何方式扫码和支付，同步全渠道的价格和库存；④线上线下统一的ERP进销存管理和会员系统，实现完整的数据管理；⑤通过全渠道消费者数据的分析为门店拓展提供数据支持。　　2、淘品牌“下线”：不止开实体店，更要打造体验空间　　·就试·试衣间　　就试·试衣间这家新零售概念店将线上线下结合，产品均为线上原创设计师知名品牌，涵盖服装、配饰、围巾、包、墨镜、鞋等产品，线上线下同款同价，并且上新速度超快时尚。　　以“门口设置闸机，下载app方可进门”的方式形成了消费场景体验闭环，能精准筛选客流。　　其主要目标消费群体为85-95后女生，门店中打造了不同主题的11间试衣间，让消费者试衣、自拍、走秀、看展览，还设有小型集市和DIY专区、每周沙龙活动等，体验感十足。　　此类“实体店 互联网 N种跨界模式”的最新模型，可以一站式解决商业地产招商难、淘品牌实体开店难等问题。为淘品牌面临的缺乏零售经验、体验感缺失问题提供有效的解决方案。　　图片来源 / 就试·试衣间　　2016年是淘品牌积极走到线下，转战实体店的一年。茵曼线下布局单店社群，经营粉丝经济，在门店打造“慢生活空间”、三只松鼠则在体验门店实现IP商业化……　　此外，还有素型生活、集货、生活选集等一批淘品牌集合店涌现市场。　　云智库说：　　淘品牌转战线下主要有两种形式：依托粉丝经济，以加盟店形式开拓线下版图；或者以集合店形式试水线下实体店。　　3、IP商业化：实体落地实现IP套现　　·布朗熊啤酒Bar　　2016年12月底，火爆朋友圈的LINE FRIENDS在深圳海岸城开出深圳首店， LINE FRIENDS CAFé & STORE每一家店都会结合当地特色，这次专门为深圳设计的是“布朗熊啤酒Bar”。　　店内特备为深圳调制的啤酒，有普通的生啤和特调的LINE定制款。4款特别定制款的啤酒，每款都是根据对应的人物形象性格来设计的，而且喝完还可以把瓶子带回家。　　图片来源 / 深圳吃货小分队　　从单一零售店到如今的简餐零售一体门店，这个火爆2016的IP积极尝试不同的实体店形态，并根据各地文化为实体店增加创新元素。　　比如南京门店的爱情钟楼、广州门店独有的chocos room和限定菜单、北京国贸银泰则落户了全球首家LINE FRIENDS 主题儿童乐园IN KIDS WITH LINE FRIENDS 。　　2016年除了来自韩国的这个大热IP开店不断，国内网红“同道大叔”也于上海开出首家实体店“12星座咖啡馆”。　　云智库说：　　可预见2017年线上IP转型线下是趋势，本身带有流量和话题性的IP能给购物中心和空间营销带来更多创新。　　4、售卖生活方式：从单一业态到复合业态的转变　　·MUJI　　全球首个无印良品旗舰店、餐厅及酒店三合一项目将入驻深业上城商场。MUJI BOOKS、Found MUJI、IDEE以及Open MUJI四类品牌及业态为首次引入深圳，并且将开展各项和“食”有关的主题活动，为消费者提供多元化的生活体验。　　IDéE：将“探索生活”奉为主题的家居品牌，为消费者提供生活提案；　　MUJI BOOKS：融合生活用品与书籍的空间，提倡各种不同的“阅读生活”；　　Café&Meal MUJI：从零售拓展到餐饮，以“素之食”概念，推崇健康朴素的饮食，2016年9月在上海引入了面包烘培业态；　　Open MUJI：MUJI酒店内首创本土化的社交空间，借此可以举行设计师交流活动、丰富周边居民消费活动。　　图片来源 / MUJI　　早在2010年前 MUJI就开始尝试多元化的经营策略，包括咖啡馆、餐厅，建设露营基地乃至装修、造房子、书店、面包烘培等诸多涵盖人们生活各方面的业务。同样，诚品、茑屋书店、言几又等均是“售卖生活方式”这一类的典型。　　茑屋书店：主要服务年轻人。书、电影、音乐等元素均以“生活”为核心，在空间内被巧妙地打乱整合，同时集合众多服务和活动区域。　　诚品：推动市场、书店与零售的“复合式经营”，使书店不只买书，而是包罗书店、画廊、花店、商场、餐饮的复合组织。　　图片来源 / 函馆 茑屋书店　　云智库说：　　2017年，为了迎合消费者的生活理念，零售商将提高实体店的优质服务、提供更加差异化的特色内容、以及全套系生活方式产品。让消费者愿意在店里待更久的时间。　　5、智能科技植入：数字智能构建更加丰富多样的消费场景　　·Sephora Beauty TIP Workshop　　全球最大的美妆实体零售商Sephora推出全新概念门店，Sephora Beauty TIP Workshop（简称TIP）。　　TIP的核心区域为美妆教室，配备iPad观看在线教程、Wifi让顾客分享化妆体验等。　　店内还提供空间更大、品牌更多的互动区域，包括护发产品演示吧及流行趋势展示台。　　丝芙兰TIP概念店内采用了一系列虚拟试用技术：　　面部彩妆应用MakeupGenius：用户上传自拍照后，应用将精确显示店内产品在全脸的使用效果；　　香水体验FragranceIQ：首次投入使用的Sephora独家传感技术InstaScent，方便顾客自行体验18个气味族；　　皮肤测试工具SkincareIQ：帮助顾客选择最适合自己肤质的护肤品。　　丝芙兰计划将这家店作为未来其他门店设计的蓝本。在首家店运营成功后，继续拓展，最终形成规模化发展。　　图片来源 / 丝芙兰　　现在越来越多的黑科技运用在了实体零售店中，比如ME-ALITY试衣间、Magic mirror试衣镜、亚马逊的免结账商店Amazon go…　　云智库说：　　除了各类崭新的消费体验，利用人工智能对用户消费行为进行追踪和分析，可以让零售商通过数据分析追踪消费者喜好、进行门店拓展选址等。2017年则将是人工智能得到更大范围运用的一年。　　6、电商打通全渠道：因为纯线上零售是不可持续的　　·Amazon Books　　亚马逊实体书店的真正特色，是在于定价。亚马逊书店内的图书上没有价格标签，顾客付多少钱，完全取决于他们有没有加入亚马逊Prime计划。开设实体店的另一目的在于推广其会员计划。　　书店是仿照亚马逊网站设计的，所有的书都封面朝外摆放、书页下显示该书的亚马逊星级以及网上的顾客评价。书店电子屏会推荐相似图书以及近期最火热的新书。　　图片来源 / Amazon Books　　无独有偶，中国网上书城当当网的第一家线下实体书店，也于2016年9月初在长沙开业。当当开设实体店，一方面是通过线下体验让用户产生购买冲动，另一方面更主要的目的是为了给线上导流。　　“互联网基因”在这些实体店体现得很明显：　　线上线下同价，24小时营业，用户可在店内阅读，再上网下单，快递到家；　　打破图书传统分类，基于大数据进行多维度个性化推荐；　　O2O实体书店，依靠“互联网 ”，既弥补了传统书店的时空限制，又突出了线下社交和文化体验。　　云智库说：　　2017零售业的大趋势是“全渠道运营”策略，这种商业策略把实体店，网络商店和移动应用结合起来，充分发挥各方优势。　　7、打造主题零售空间：通过文化和体验提高消费者忠诚度　　·Adidas纽约第五大道旗舰店　　2016年12月开业的Adidas纽约第五大道旗舰店，展现了更多运动零售店未来可能的延伸方向。店内空间通过通道式入口，体育馆式照明、售票处风格收银台、看台等设计，复制真正的体育场馆的感觉。　　门店提供独家商品、科技穿戴购物体验、定制与专属服务、以及专门面向男性和女性的用品销售区。还设置Grass Roots 区域，围绕生活方式消费，提供果汁、健康食品和纽约主题礼品销售。　　门店内还陈设各类艺术作品及大量健身和营养主题书籍，并对其进行定期更换。通过“科技 定制 生活方式”，打造最佳购物体验。　　图片来源 / Adidas　　云智库说：　　随着消费升级风潮的兴起，从单纯卖“产品”到销售“生活方式”，线下门店已经不仅有直营零售的作用了，品牌旗舰店重点则在品牌文化的输出，未来趋势是门店通过更棒的购物体验来让消费者更依赖品牌。　　8、除了解决衣食住行，更多新奇业态诞生　　在2016年激烈的市场竞争中，引入新奇业态，推动体验再升级，是提升购物中心回报值的有效手段之一。　　新奇业态出现在了休闲娱乐、文创、生活服务、儿童亲子等多个方面，其中运动馆、体验馆、主题乐园最受青睐.　　众创空间、理发店、宠物、花艺、医疗等业态则出现了良好的发展态势，内容开始涵盖了消费者的生活各方面。　　天津大悦城 空中极限运动主题公园“狗镇公园”　　图片来源 / 新华网　　烟台大悦城 大型实景迷宫“绿野迷宫”　　图片来源 /　　北京大悦城 宠物乐园 Mr. Doggy　　图片来源 / 波奇服务　　三、2017大预测：未来实体店模式会是什么样？　　1、组合：从“产品思维”到“用户思维”，重组购物空间　　（1）单品化：围绕 “极致单品”做更多生意　　·东京新宿 “Akomeya Tokyo”　　AKOMEYA TOKYO，中文意思是“米屋”，主卖大米产品，店内有餐厅和书吧，还有基于“米”之外延伸出来的工艺品、食品、电饭煲等以及互动沙龙。　　图片来源 / AKOMEYA　　门店内每个主题经营的产品不尽相同。　　银座商场门店分为“食品、杂货、厨房”三部分，食品区包括二十多种大米产品、各种烹饪的调料以及冰鲜产品；杂货区集合来自日本各地匠人制作的生活用品及工艺品；厨房区即餐厅区域，承办各类宴会进而促进二次消费。　　图片来源 / AKOMEYA　　AKOMEYA TOKYO会定期举办以“体验”为主题的“会员聚会”、“吃喝玩乐聚会”、“手绘聚会”等各种各样的活动和研讨会，带动店内消费。　　图片来源 / AKOMEYA　　（2）集合化：“实体店 ”多业态/品牌/体验　　·成都 言几又　　言几又从“书店”跳脱出来，意在打造“小型文化综合体”，除“书店 咖啡 创意市集”外，尝试引进进口超市、美发店、照相馆、花艺、餐饮、服饰等业态，在模式上谋求盈利的发展方式。业态的多元化则是当前摸索出来的商业模式之一。　　言几又的图书销售占总销售的比例达到了40%，茑屋和诚品的比例在20%左右，言几又的策略是通过增加品牌丰富度以提高客单价。　　因此，未来言几又或许会引入健身、美容，甚至更多不同业态。而书籍带来的收入将仅占品牌总收入的20-30%。　　图片来源 / 好摄女　　①言几又·见　　全新子品牌“言几又·见”全国首家落户成都来福士广场。880㎡的门店中咖啡区、阅读区、文创区、服饰零售区与餐区等功能区的分布。而店内占地80㎡的斯量女装定制品牌，是言几又引入服饰零售业态的首次尝试。　　图片来源 / 言几又　　②言几又成都IFS旗舰店　　成都旗舰店则在“书店 咖啡 创意市集”的模式之外，又引进了进口超市、美发店，以及照相馆、鲜花作坊、餐饮（茶餐厅）等。　　这些看似互不相干的业态，通过“美学生活方式”逻辑线索串联，定位18-35岁的城市精英白领、年轻人群。　　图片来源 / 商业地产志　　这家旗舰店最具特色的就是这个位于店中央的透明装置，会定期展出一些艺术品。言几又2017年计划新增21家，向广州、上海等城市进行扩张。　　图片来源 / 商业地产志　　（3）体验化：旗舰店提供多元产品接触点　　·英国伦敦 乐高史上最大体验店　　乐高最新的旗舰店在伦敦的莱斯特广场开业。这家两层楼的店面是该公司在全球最大的实体店，拥有一个按原物比例、用637,903块砖搭建的伦敦地铁车厢和20英尺高的大本钟。　　图片来源 / AFP　　门店最独特的体验在于其马赛克肖像系统。人们可以在照相亭里照相，然后它会自动生成一个照相人的马赛克脸部模型。获得实体模型后人们就可以用乐高积木来搭建自己的画像。　　图片来源 / cnet.com　　门店不仅仅是为了展示产品，更重要的是为人们提供了一个能够直接观看和感受模型及美妙建筑的沉浸式体验。其目的在于为消费者提供不同的产品接触点。　　图片来源 / cnet.com　　2、空间：看脸的时代，高颜值可以率先抢占消费者的关注　　（1）反差萌：意想不到的视觉爆点　　·西班牙马德里 Burbucar Car Wash　　Burbucar Car Wash占据840㎡的空间，一改寻常洗车店形象，以满目澄澈透亮的蓝色做到了“出奇抢眼”。　　图片来源 / Miguel de Guzman | Imagen Subliminal via contemporist　　随处可见的绿植亦为这一大片蓝色增添了不少视觉趣味。还确保了客户可以看到整个洗车过程。　　图片来源 / Miguel de Guzman | Imagen Subliminal via contemporist　　对于等待洗车的车主，店中专门设有等候空间。　　图片来源 / Miguel de Guzman | Imagen Subliminal via contemporist　　·希腊雅典Sweet Alchemy　　当我们对甜品充满着甜美、粉嫩的浪漫幻想时，一间以“提炼黑暗、神秘、魔法的实验室”为概念的法式糕点店在希腊雅典诞生。　　图片来源 / plusmood.com　　朋克、蒸汽时代，还有艺术感和神秘感杂糅在一起。仅仅通过空间的布局和实物的陈列，将神秘的氛围漫溢在整个空间。颠覆了对甜品店的印象，话题度十足。　　图片来源 / plusmood.com　　图片来源 / plusmood.com　　四、总结　　实体店未来转型方向不外乎三个关键点：组合、体验、颜值。　　而2016年这些出彩的实体店创新案例，给我们提供了更宽广的思考空间：新零售、淘品牌、IP商业化、生活方式、智能科技、全渠道、主题零售空间以及更多意想不到的新奇业态的出现……都让我们看到了未来实体店的雏形和希望！
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传统零售、电商、移动互联三种O2O模式对比
　　消息：O2O能够改变当前实体零售的困境?移动互联网的崛起是否会成为传统商业逆袭的武器?在推进O2O过程中会面临哪些难题?本报告从消费者购买行为的角度，对传统商业-电商-移动互联网O2O进行比较研究，试图挖掘整个流程中信息流、商品流、现金流的变化，了解未来商业形态的走向。
　　BAT忙着赚生态圈的钱，零售商忙着全渠道革命。BAT着墨于构筑和抢夺前端入口+后端支付。中端涉及到商品流的环节对于BAT来说，是轻化的。形象的说，如果前端入口和后端支付是BAT在大力打造的生态圈土壤，中端环节则是在这个生态圈土壤中长出来的各种植物。中端环节的业态多样，比如就微信而言，现阶段重点布局6个领域：餐饮、KTV、商超、房地产、景区、酒店。零售商作为中端主体，移动互联网的崛起，让传统零售商找到了自我革新的武器，全渠道已成为行业发展趋势，O2O可以为实体零售注入新的活力。我们认为不论渠道如何变革，无论销售平台如何变化，零售商都需要不断挖掘和满足客户需求，企业比拼的还是对供应链的管理能力。
　　互联网改变商业形态，从业务场景看变化。互联网的崛起对传统零售产生巨大的冲击，而移动互联网时代的到来，让这种改变更加剧烈，但绝不是简单的将电子商务从PC端迁移到手机端，在而是业务场景的变化。但是无论销售平台发生何种改变，零售的本质依然不变，它还是对商品和客户进行经营，基本因素依然是信息流、商品流、现金流，O2O最终需要形成一个完整的商业闭环，线上线下融合之后赋予新的商业模式和全新的客户体验。我们为此表列出了商业模式变化中各项成本的比对数据。
　　把握消费者行为的变化是商业模式取得成功的关键，纯互联网电商和移动互联网电商的客户群体并不相同。传统零售强调实体店的位置地段，注重细节，通过新开门店外延式扩张手段及提高门店经营管理效率的内生式增长发展，受时间和空间的限制，宣传手段较为单一。互联网电商的购买过程信息爆炸，购买决策过程拉长，但是能够突破时间和空间的限制，营销方式多元化。在移动端，以超文本链接为核心的Link模式已经完全失效，导致了流量碎片化、情景化。移动互联网电商的购物过程简化且极速缩短，在此场景下，精准target目标客户的需求、简化导购流程、快速完成下单购买，变得非常重要。
　　全渠道战略已成行业趋势，传统零售需要解决联营及供应链问题。SoLoMoMe(social社交+local本地化+mobile移动+personalized个性化)使零售价格体系更加透明，传统零售商在推进全渠道时面临很多阻碍，在现有的联营过程中，传统百货对商品的管理权限限于品类和品牌，一般不触及到商品乃至单品的深度。而推行O2O战略，需要充分利用线下实体店体验的优势，以及线上移动终端空间的无限性特点，实现线上线下融合互补，因此提升能力才是推进O2O战略的关键，包括能力、能力、信息管理能力、数据收集与分析能力等。
　　一、BAT忙着赚生态圈的钱，零售商忙着全渠道革命
　　引言&BAT正忙着赚O2O生态圈的钱，对前端入口及后端支付进行争夺;零售商忙着进行自我革新，全渠道革命，回归商品管理
　　腾讯入股、阿里巴巴联手银泰，百度收购糯米，BAT电商大佬对商业领域的争夺愈加激烈。本报告将从O2O形成的完整商业闭环(前端、中端、后端对应出的信息流、商品流、现金流等)角度，分析整体产业链。
　　我们认为，从目前竞争演变战略来看，BAT着墨于构筑和抢夺前端的入口(即信息流)+后端的支付环节(即现金流)，中端涉及到商品流的环节对于BAT来说，是轻化的。形象的说，如果前端入口和后端支付是BAT在大力打造的生态圈土壤，中端环节则是在这个生态圈土壤中长出来的各种植物。中端环节的业态多样，比如就微信而言，现阶段重点布局6个领域：餐饮、KTV、商超、房地产、景区、酒店等。
　　零售商在这个过程中，扮演的更多是中端主体，即商品流的环节。我们认为，对于零售商来说，这个环节上，零售的本质并没有发生改变，它依然是在挖掘和满足客户需求，对商品和客户进行经营，变化的是平台。不同的平台，对应着零售商不同的经营角度，因此零售商也在对应的利用平台优势进行自我革新，即目前零售行业开展的全渠道革命。我们认为全渠道的核心竞争力在于供应链管理能力，先发优势和大数据分析能力也是关键所在。我们将在报告的第二部分，从消费者的购买行为角度对目前传统商业-电商-移动互联网O2O进行研究，试图理解这中间真正的变化。
　　1、 移动互联网的崛起衍生出更多新的商业模式
　　13年，中国网络购物市场交易规模达到1.85万亿元，同比增长42%，网络购物交易额占社会消费品零售总额的7.8%，较12年提高1.6%。虽然增速有所放缓，但网购市场的规模日益壮大。
　　而与之形成鲜明对比的是社会消费品零售总额的变化，13年我国社会消费品零售总额23.44万亿元，同比增长13.1%，增速呈下滑趋势。
　　电商对于实体零售的冲击已经非常明显，传统零售商纷纷触网来应对，截至2012年，国内连锁百强流通企业中已有62家开展了网络零售业务。但网购占社会零售品总额的比率从2006年的0.41%到2013年的7.89%，网购人群从2006年的3357万到2013年的3.02亿，人均网购金额从2006年的929元到2013年的6125元。
　　网购的增速已逐渐平缓，而移动互联网的兴起，让零售业态格局再次发生改变，新的商业模式逐渐形成。2013年移动网购整体交易规模1676.4亿元，同比增幅高达165.4%。预计2017年市场规模将近万亿，增速39.4%。
　　相对于传统PC端网购，移动网购门槛相更低，而且随着移动终端设备的普及和移动网络资费价格的下降，移动互联网用户逐渐拓宽到三四线城市和低收入人群，移动网购正在电商企业物流配送触及的范围内快速延伸。根据艾瑞统计数据，2013年中国移动网购渗透率9.1%，同比去年增长超过四个百分点。预计到2017年移动购物渗透率达到24.1%。
　　2、 信息流、商品流、现金流打造一个全新的零售生态圈
　　我们的观点是：无论是在商业模式发生了多大的变化，电商、O2O、还是传统零售，其零售的本质并没有改变，它还是在挖掘和满足客户需求，对商品和客户进行经营，实现销售，本质仍然是零售，变化的是平台。百货、超市等零售业态的传统销售渠道+以互联网、媒体为销售平台的新兴销售渠道，组成了一个全新的大零售生态圈，既包含了线下，又包含了线上。
　　我们进一步来剖析，零售的整个环节，基本因素其实是信息流、商品流、现金流的流通。O2O最终需要形成一个完整的商业闭环。
　　(1)信息流&营销环节的营销活动、品牌、价格体系、会员体系(包括消费者积分管理)打通等;即入口。信息量、流量是传统的互联网思维，而这种传统的互联网思维其实源于传统的零售思维。相当于传统零售的开放空间，location、location 、location!这就是零售开店的原则，地段就是流量。在互联网时代，流量同样是这个概念。流量非常重要，但比流量更为重要的是品牌和顾客。如果是通过引流的方式吸引来顾客，那么这个流量始终需要用成本维系，同时它的商业价值也始终是最低的。
　　(2)商品流&是商户的打通，商品电子化/商品信息呈现(商品条码)，陈列、库存物流打通(包括产品配送、物流仓储中心建设等)，二维码布点(二维码印刷、WIFI铺设或iBeacon[2]铺设等)等;
　　(3)现金流&支付环节的打通(包括预付卡资金管理--个人预付和礼品预付、货款支付等)，无线支付场景，支付流程设计，硬件软件设置等。即后端支付。
　　二、互联网改变商业形态，从业务场景看变化
　　互联网改变商业形态，但零售的本质并没有改变，它还是在挖掘和满足客户需求，对商品和客户进行经营。变化的是平台。如果说此前互联网电商时代，线上线下是相互对立割裂的，O2O就是把两者进行融合，融合之后带来各种新的商业模式，和全新的客户体验。
　　移动互联网通过智能设备提供了随时随地在线的能力，移动商务的价值是把消费者和商家链接在一起，消费者出现在哪里，商家的渠道就延伸到哪里。但移动互联网绝对不是简单的将电子商务从PC端迁移到手机端，也不会仅仅是屏幕变小了，可以随身携带这么简单，而是未来会有很多的新业务场景发生根本性的变化。因此，我们从消费者的购买行为角度对目前传统商业-电商-移动互联网O2O进行研究，试图理解这中间真正的变化。
　　1、传统的零售流程
　　特点：强调位置地段，注重细节，通过新开门店的外延式扩张手段及提高门店经营管理效率的内生式增长发展。传统零售业受时间和空间的限制，宣传手段较为单一。
　　前端： 商品导流(广告、location等)吸引到商场。
　　中端：主体是商场---冲动消费+目的消费 (对应商场导购+商品陈列技巧)--在这个环节，顾客的购买决策相对简单，衣服就是试穿是否合适、质量是否合适等，if ok 则进入后端支付; if not，回到前段继续寻找商品 或终止购买。
　　后端：支付 (现金、银行卡、购物卡)--货物提取。
　　2、互联网电商的零售流程
　　特点：购买过程信息爆炸，购买决策过程拉长。但是能够突破时间和空间的限制，营销方式多元化。
　　前端：广告、搜索引擎引流等
　　中端：针对目的消费&网站搜索引擎(目录搜索、模糊搜索、关键字搜索、精准搜索)--在此商品信息爆炸，顾客可进行各种比价对价，影响购买决策的因素包括价格、其他顾客的反馈、商品的图片信息等&因此衍生出了比如类Pinterest机会(美丽说、蘑菇街，这种基于商品信息的引擎)，但可能会同时影响部分冲动消费、还有各种给淘宝商家拍照的服务等，决策过程及时间其实在这个平台是拉长了的，if no,，继续搜索或停止搜索，终止购买，if yes，后端支付。
　　针对冲动消费&闪够()、团购、促销广告等，信息呈现较随意、信息量大、信息关联性弱，冲击用户冲动消费，ifno, 继续搜索or终止购买，if yes, 后端支付。
　　后端：支付 (网银、支付宝财付通、电子优惠券、货到付款等)+配送物流 。
　　3、移动互联网电商的零售流程
　　特点：购物过程简化，并且极速缩短，强调精准营销。通过手机端购物，假如整个流程时间过长，用户多数会选择把app关掉，直接停止购买行为。因此在这个模式下，精准target目标客户的需求、简化导购流程、快速完成下单购买，变得非常重要。在移动端，以超文本链接为核心的Link模式已经完全失效，导致了流量碎片化、情景化。
　　前端： 基于LBS地图的本地商业搜索模式(强调在顾客周围的商业信息推送)、基于社交圈的商业信息推送(微信来往朋友圈的商业广告分享)、基于订阅号公众号的信息推送。
　　中端：主要目标消费群是冲动消费。信息量集中、商品展示精准而少，短时间推动冲动消费，决策过程及时间极度缩短，if no, 继续看推送or终止，f yes, 后端支付。
　　后端：支付 (微信支付、网银、支付宝财付通、电子优惠券、货到付款等)+CRM系统+配送物流+线下自取(餐饮KTV等)。
　　从以上3个模式的流程分析，我们进一步结合消费者购买行为深入分析。我们的结论是：尽管电商和移动互联网似乎在激战争夺消费者。但从以上两种平台对应的目标客户及目标客户的购买行为来看，互联网电商和移动互联网电商所面对的客户，其实是不同的。这也对应了我们的观点，BAT目前争夺的关键是能统一的前端入口和后端金融支付，而中端，由于客户群不同，顾客行为的多样，并不是BAT真正抢夺的主战场。纯互联网电商和移动互联网电商的客户群体其实并不相同。BAT其实是亦敌亦友的关系，即竞争伙伴，结果是整个行业会被加速发展，快速普及移动支付。
　　三、把握消费者行为的变化是商业模式取得成功的关键
　　消费者在购物时会面临以下三个问题：一是买什么，二是向谁买，三是什么地方买。影响购买方式的因素有很多，便利、快捷、价格、品质等等因素都非常重要，消费者在选择线上或线下购物时会对这些因素进行综合考虑。
　　对于线上和线下两种购买方式，消费者的购买行为存在很大的差别。更有甚者，同样是在线上购买，比如在或微信上面购买同样一件商品，两种渠道带来的购物体验都会有明显的不同。下面我们具体来比较消费者在线下、线上以及推行O2O之后消费者行为的变化。
　　1、线下购买更多依赖消费者自身判断，注重个人消费体验
　　消费者在线下购买一般会选择周边或知名的商场，通过对比和体验的方式选择合适的商品，然后现场进行支付，整个交易过程结束。线下购物的决策更多依赖于消费者自己的决策与判断，交易流程短，整个交易过程在实体门店完成，消费者更加注重的是购物体验。
　　2、线上购买会参考其他消费者评价，互动性更强
　　在网络上我们常常会有这三种行为：第一种是有目的的，知道自己要什么，要做什么事;例如此时想听&逃跑计划&的《夜空中最亮的星》。
　　第二种是泛目的的，知道要做什么，但是不是很明确;例如就想听音乐，具体什么歌，不知道;音乐电台的随便听听就是为了满足这种需求的。
　　第三种是完全没有目的的，随便看看，看到哪是哪;
　　消费者也是一样具有以上三种行为。而大多数用户行为都是第二、三种的，针对于这类用户在信息的呈现上一定要随意、信息量大、信息关联性弱，让用户自己去决定。另外线上消费者会参考其他消费者的评价，互动性更强，口碑营销非常重要。尤其是移动互联网时代，消费者网购行为发生了几个显著的变化，一是购物时间碎片化，二是购物方式移动化，三是信息传播社交化。由于网购数据是留痕的，所以线上消费者行为数据可以进行分析，做到精确营销。
　　根据互联网提供的消费数据：1、34%的网民是网购用户;2、常规广告点击率0.2%-0.5%;3、常规点击与到达转化率70%-80%;4、首页流失60%，驻留用户流失70%-75%，加入购物车流失97%，进入购物车流失20%-25%，写购物信息流失50%，提交订单流失30%-40%;5、广告曝光10000次，到达首页的时候只剩下12个人。这些数据可以说明，网购市场空间巨大，如何做好营销工作，提升转化率是非常关键的。
　　从购物体验来看，网络购物面对的是图片和文字，看不到产品实物、也不能试穿，往往也会出现买来的实际材质与图片显示不符，或者鞋子的码数偏大或偏小，影响购物体验。但网购商品的价格极具优势，又能够突破时间和空间的限制，吸引了很大一部分消费者。对于线上购物的流程，一般是浏览搜索页面&选择商品&参看用户评价&询问下单&商家发货&收货及确认付款，整个交易过程较长，消费者更加注重便利及商品价格。
　　从消费者行为角度来看，网购与线下最大的不同在于：线下消费者需要更多依赖于自己的个人判断，而在线上，消费者更多依赖于其他消费者的评价来决策。因此，口碑十分十分重要。
　　3、O2O直击消费痛点，交互式消费优化购物体验
　　O2O相对于单纯的线下或线上购物，消费者行为会发生较大的变化。消费者在整个消费过程中的行为将不在局限地发生在线上或者线下。消费者能随时选择自己喜爱的行为方式与发生场地，并进行切换。O2O使得大量线下实体门店上线，消费者以后的消费方式将会有所变化，首先是门店信息的推送，到线上查找地图，领取优惠券，实体店消费，最后在消费之后参与评价与讨论，形成一个闭环。
　　下面我们设想在成熟的020模式下，消费者行为互动的场景：
　　可以看到未来线上和线下是一个完整的、一体化的购物环境，消费者将以自主的方式与环境实现个性化的互动。另外实体门店将会员服务体系打通之后，线上线下支付的统一将带来极大的便利。可以减少携带各种优惠卡、储值卡，积分打折优惠也很方便。这种交互式的消费将突破时间和空间的限制，优化消费者购物体验。
　　四、传统零售推进O2O需要解决联营及供应链问题
　　1、零售商在推进O2O时需要解决经营模式问题
　　当前我国百货的经营模式以联营为主。联营即百货企业与品牌商及其下属直营或代理经销商进行联合经营。在常见的联营情境中，百货企业负责经营物业的选址、建设及招商，在开店后负责物业统管;供应商被招进后以专柜的形式展开经营，负责具体的上货、导购等事务，不负责存货与之相应的风险;商品在销售完成时百货负责统一收银，并在一定账期后按照约定将供应商的收入进行返还。
　　在现有的联营过程中，百货企业对商品的管理权限限于品类和品牌，一般不涉及到商品乃至单品的深度。百货企业不能掌握店内商品库存，对库存变化也仅限于收银环节实现的笼统的金额跟踪;与此同时，在前台营销中，也因为对商品信息掌握不足，除了依靠现有会员计划搜集的消费金额、次数等简略消费信息之外，百货企业并未掌握消费者详细的消费情况以及其他周边信息。在这一经营模式下，百货企业在其价值链中所扮演的职能越发&管道化&。
　　而推行O2O战略，需要充分利用线下实体店体验的优势，以及线上PC、移动终端空间的无限性特点，实现线上线下的全品类互补。全渠道的核心竞争力在于供应链管理能力，先发优势和大数据分析能力也是关键所在。全渠道所带来的革命更新在于聚焦产品差异化转为聚焦顾客差异化，加快了零售业供应链整合进程。
　　2、解决商品问题的关键在于加大自营及比例
　　从目前已经推行O2O的企业来看，线上线下融合情况、自营部分融合比例相对较高，联营部分融合情况很差，特别是百货知名品牌的融合几乎为0，未来很长时间，联营部份还是占主导，解决联营部分的融合上线成为推进O2O发展的关键。通过有效的挖掘和利用大数据，不断提高自有品牌建设，提升自营比重，建立强大的买手制及自有品牌机制，将能有效解决商品经营问题。
　　3、对于供应链的改善是推进全渠道改革的核心
　　O2O涉及到企业内部资源的整合问题，推进O2O需要有良好的内部协同机制，包括线上线下业务资源争夺和业绩考核，必须要从战略层面重视O2O转型，梳理好各中的利益分配，最大限度整合线上与线下的资源。而这其中关键是解决好信息流、物流、和支付问题，支付问题并不仅是简单的前台支付，还涉及内外部利益博弈分成。
　　即使不自营，靠规模和库存系统共享，倒逼供应链，做深度联营也是可行的。当然全渠道模式下，线下产品价格更加透明，需要有强大的采购能力、物流能力及数据收集分析能力来建立供应链管理的优势。
　　五、全渠道战略已成为行业发展的必然趋势
　　SoLoMoMe(social社交+local本地化+mobile移动+personalized个性化)使零售业价格更加透明，而全渠道战略已成为行业发展趋势。虽然网购渠道发展迅速，但未来市场中发展速度最快的领域应该是移动网购和O2O市场。其中，移动网购方面，传统电商巨头着重培养用户移动端使用习惯，我国的网络覆盖系统日趋完善，更多手机、平板电脑的用户开始利用碎片时间，移动网购成为用户填补碎片时间的一大选择。同时，PC端网购增速逐渐放缓，移动市场成为电商企业新增长点，促使移动网购市场成为各电商企业追逐争夺的目标。
　　1、移动网购及反向O2O市场空间巨大
　　O2O方面，传统行业的本地生活服务O2O市场起步较早，发展相对成熟，餐饮、票务等O2O已经初具规模。以扫码/声波支付为主的反向O2O刚刚兴起，基数较小，不过随着扫码、声波技术的成熟，预计未来反向O2O市场预计规模超过千亿元。
　　2、BAT各持优势加速推进O2O发展进程
　　(1)阿里巴巴O2O的模式分析--流量争夺、流量变现
　　我们认为阿里O2O未来的盈利模式主要还是流量争夺、流量变现：阿里的O2O闭环，本质上是将包括成交金额、成交单品、成交数量、评价等信息，通过支付闭环(比如阿里的支付宝钱包)反馈到线上。阿里是一家市场公司，即使做O2O依然会遵循着他根生蒂固的盈利模式，当这些闭环因素反馈到线上过于竞争激烈时，转化演变成类似现在天猫流量分配的另外一种表达模式。基于流量争夺压力下的企业，为了获得线上的生存空间和更好的宣传机会，不得不继续玩价格战、水军战、广告战、促销战等策略，把闭环信息做到最好看，把LBS信息推荐位放到最前端，以便让自己的店铺获得更多的流量。因此最终阿里的O2O战略，将会变为披上时髦概念的流量争夺和流量变现模式。这个模式的背后，企业要付出的，是为了高昂的流量买单。因此阿里的O2O战略，基于线上线下之间的互动，更多是强调优惠券、活动、积分享优惠等依靠利益手段进行的驱动。阿里从一开始就有着强烈的商业属性，这也是百度和腾讯在搭建平台和入口、而阿里直接切入业务层面的原因。
　　(2)腾讯O2O的模式分析--小而轻的O2O承载体
　　腾讯擅长人的交互。微信在O2O方面，更多是基于一个线上和线下的承载工具来进行定位，不负责流量分配，不负责商业的规则制定。因此，它做的是相对的小而轻的O2O承载体。从定位来看，微信是因为社交而商业，即微信用户使用微信的第一需求是社交，才会去考虑社交元素里加入的商业信息。基于这个工具形成的商业模式，大概有几种，如微信商城上合作的商家，比如特卖、大众点评、易迅等，这些目前是按照B2C的思维在做，应该不是想做商业变现的终极手段，更多只是打一个公关战，告诉商家，微信的流量是有价值的。微信用户对商业信息的识别，更多是基于熟人之间的推荐。所以并不存在流量分配机制，完全是依靠谁能够打动用户去帮你传播，谁才可以获得新的流量。微信并不对O2O的线上线下互动方式去做规范和引导，即不推行会员、优惠券、活动等频道，去刺激用户进行互动，而是留给商家一定的发挥空间。比如有些商家利用微信做服务，通过微信去提升服务体验，让用户因为对线上的服务满意，而去和商家的线下进行互动。我们认为微信在逐步培养生态圈，并希望最终适量赚钱生态圈的钱。
　　3、传统零售企业O2O战略已成星火燎原之势
　　传统零售商触网已久，但随着移动互联时代的到来，单纯建一个购物网站已经很难适应发展潮流，从13年起，国内零售商纷纷通过与腾讯、阿里巴巴合作或者自建APP的方式来推进全渠道战略。
　　4、品牌商四大典型O2O模式为行业树立标杆
　　不仅仅是传统零售商，上游的品牌商也加快了O2O的步伐，下面对四种比较的典型的模式进行介绍：
　　(1)&门店模式
　　优衣库的模式强调O2O做为线下门店服务的工具性价值，主要用来为线下门店导流、提高线下门店销量。即优衣库O2O不会减弱或抛弃线下实体店，反而将重心向其倾斜。
　　优衣库一直坚信实体渠道(门店)对于消费者而言有着巨大的价值，O2O的主要作用是为线下门店提供服务，帮助线下门店提高销量，并做到推广效果可查、每笔交易可追踪。优衣库的O2O布局简单、直接、有效，在策略方面，优衣库已经实现了线上线下的双向融合：首先，APP上所展示的优惠券、二维码都是专门为门店设计的，只能在实体店内才能扫描使用，实现从APP直接能引流到门店;其次，优衣库店内商品和优惠券的二维码也是专门为自有APP设计的，只能用优衣库的APP才能扫描识别，从而将线下门店里的消费人群吸引到线上，提高了APP下载量和使用率。利用APP的优质功能，这些优衣库APP的使用者又会成为门店更忠实的消费者，从而形成良性循环。
　　近期优衣库上线了网络虚拟衣柜服务，系统会根据用户的性别、穿衣场合、风格以及当天天气等，给用户推荐合适商品，做到人机交互。展望2014年，优衣库在线上平台挖掘方面会继续做更多思考。
　　(2)绫致时装&私人定制模式
　　私人定制模式是指利用O2O工具(第三方O2O平台、自有APP)建立起品牌商与消费者之间的长期联系和无缝沟通，充分利用国内微信、微淘等移动APP大入口的便利优势，结合自身的服务、体验，进行融合式的创新，为用户提供个性化的服务和体验创新。
　　绫致时装的私人定制模式核心是门店导购与消费者之间的联系和无缝沟通，随时随地满足消费者的个性化需求。
　　绫致的O2O主要体现在与腾讯微生活的战略合作上，目前利用微信的公众账户+微购物平台做入口，暂时只有品牌营销、新品宣传、手机购物等功能，正在测试跟导购的一对一融合，实现在线导购、预约试衣等功能。用户到店之后，导购人员会根据用户的需求进行服装推荐和精准度更高的导购，这种&私人定制&的导购可以让用户提前筛选服装，节省用户的时间，门店导购可以提前安排，比如选定服装款式提前准备好，导购人员还可以根据用户的特殊需求做服装的个性化推荐。
　　(3)&&生活体验店模式
　　美特斯邦威提出了以&生活体验店+美邦APP&的O2O模式，并在全国推出了6家体验店。生活体验店模式是指品牌商在优质商圈建立生活体验店，美邦为到店消费者提供WIFI、平板电脑、咖啡等更便利的生活服务和消费体验。期望通过这些体验店提供的舒适上网服务将消费者留在体验店内，享用店内提供高速wifi环境和惬意的咖啡以及大量的公用平板，用户可以边喝着咖啡边登陆美邦APP购买商品，也可在APP下单后选择送货上门，以此实现线下向线上导流量。
　　(4)歌莉娅&粉丝模式
　　粉丝模式是指品牌商把O2O工具(第三方O2O平台、自有APP等)作为自己的粉丝平台，利用一系列推广手段吸引线下用户不断加入进来，通过品牌传播、新品发布和内容维护等社会化手段黏住粉丝，定期推送给粉丝优惠和新品信息等，吸引粉丝直接通过移动APP购买商品。
　　目前歌莉娅具有粉丝互动功能的社会化O2O平台有微信(公众账户)和微淘(粉丝账户)，对应的腾讯微购物平台和天猫平台都可以帮助用户直接手机网购，这种模式实际上是线下向线上反向导流，提高用户移动购物的频率和粘性。
　　歌莉娅的粉丝模式利用O2O工具把门店消费者沉淀到线上，成为自己的粉丝，再通过精准营销实现用户从线下到线上的转化。
　　歌莉娅在O2O方面选择了与阿里旗下的微淘合作。歌莉娅通过门店对现场用户的引导，将用户拉到微淘的歌莉娅账户，成为其粉丝。粉丝在线互动能提高粘性，这样在新品发布、优惠活动或者精准推荐的拉动下，粉丝随时接收歌莉娅的新品推荐、活动发布、穿衣搭配建议等信息，然后微淘的推荐链接可以直接指向天猫APP的歌莉娅旗舰店，促进直接下单。
　　六、谁将是下一个magic梅西?
　　梅西百货在经历了08、09年金融危机后，积极进入全渠道转型，最早施行了O2O尝试。目前股价创新高( 股价站上USD 61.26元)，总市值超200亿美元。截止到今年2月，梅西百货在美国45个州、哥伦比亚特区、关岛和波多黎各，以Macy&s和Bloomingdale&s品牌运营实体门店数量超过840家，同时还运营macys.com和bloomingdales.com网站，12年财年销售收入277亿美元。下面我们对梅西百货的MOM战略实施背景及措施进行详细介绍。
　　1、金融危机倒逼公司变革，MOM战略效果明显
　　在2008年金融海啸的冲击下，梅西百货的多项收入数据均出现负增长。以危机爆发后的2008年、2009年尤为严峻，收入、净利润的增长率全为负。销售毛利率也在09财年跌破了40%。
　　为了改变零售业低迷的现状，梅西百货进行了MOM战略改革。 MOM战略(即MY MACY&S我的梅西百货+OMNI-CHANNEL全渠道战略+MAGIC SELLING魔力销售)推行以后，取得了非常明显的效果。
　　(1)&我的梅西& (MyMacys)---本地化战略吸引消费者
　　梅西百货从2009年开始实行&我的梅西(MyMacys)&战略，根据各个门店周边顾客的地域特点配置商品种类。例如，北方较为寒冷，因而北方门店会在夏天也准备外套、毛衣等商品;而南方气候偏热的门店则会配置更多的白色牛仔服饰。据估计，各门店的地区自主商品种类占全部商品的10%-15%。同时，梅西也不断改进购物环境和购物体验，使之更加符合年轻人的口味。
　　(2)&全渠道(OMNICHANNEL)&战略贴近消费者
　　梅西百货是最早&触网&的零售企业之一，1996年就开通了公司网站&&macys.com，当年收入只有3万美元。但公司依然在年投资3亿美元进行IT基础设施建设。随后从2010年开始整合线上线下以及移动端资源的全渠道策略，包括：1、改善购物体验：打通线上和线下资源，逐渐模糊线上、线下购物的界限，让消费者能够随时随地、以任何方便的方式购物，打造兼具实体店体验功能和网络购物便捷性的购物体验。线下800多家门店同时扮演了仓库的功能，引导消费者选择距离自己最近的商品，从而减小了物流的压力，提高了库存的效率。2、进行大数据分析和精准营销：三种渠道产生的消费者购物习惯、偏好以及反馈成为梅西百货大数据分析的数据来源，指导店内商品组合选择、布局陈设以及促销活动等经营决策有效开展。
　　2012年，梅西百货同店销售增长为3.7%，而网络销售对梅西百货同店销售收入增长贡献达2.2%，网络销售拉动同店销售收入增长的效应日益明显，梅西百货全渠道布局正有效减轻电商带来的不利影响。另外梅西移动端也表现可喜，梅西百货移动购物销售收入2012年超过6000万美元，在全美移动电商流量排名中，梅西百货排名第6，百货类移动电商排名第1。
　　(3)&神奇销售(MAGIC SELLING)&战略留住消费者
　　为吸引更多的&回头客&，提高商品销售速率，梅西百货制定了&神奇销售&战略，即通过对员工的大量培训，使得每一个基层员工都是一个&时装师&或&购物顾问&，能为顾客提供完备的购买建议和协助，用最快的速度满足消费者消费需求，这使得梅西能&永远给顾客带来惊喜&。为实现这一目标，经过培训，梅西的每一位销售人员都将具备4项本领：一是对商品有10项认识，包括商品的背景、外观、成分、制造过程、使用方式、保护方式、价格、竞争产品、商品公司的经营政策等。二是善于对不同的顾客采用不同的销售策略。三是善于发觉消费者消费需求，在最短时间内为消费者提供合适的商品组合。四是善于发觉未来顾客。
　　在2010年MOM三大战略形成之后，三年间销售收入复合增速5.63%，净利润复合增速59.50%，业绩得到明显提升(表3)。
　　2、全渠道战略成功的关键在于供应链管理
　　梅西百货通过对消费者的购买行为进行分析，发现大部分消费者并不局限只是在网上或者只在实体店购物，他们会根据自己的需要选择购买渠道。所以梅西的全渠道战略目标明确，就是让购物体验简单周到，为客户提供更高效、更轻松的购物体验。梅西百货有近46%的商品为自有品牌，而且近90%的商品为自营模式。公司通过对自身供应链系统进行了不断改进，提升采购、物流及服务等方面能力。
　　大数据技术在全渠道战略中发挥了重要功能，通过加强与消费者互动，了解消费者需要买什么东西，指导产业链管理，提供更丰富和合适的产品，准确定位市场需求。整合线上线下资源，超过840家门店既是零售店又是线上销售的仓库、配送中心，提高消费者购物体验，网购商品如果不满意，可以直接到门店进行退换货，而退货产品的及时销售，能有效减少跌价损失，统一库存后可以入库再销售。
　　但是我们需要看到的是，梅西百货是以自营模式和自主品牌经营为主，在涉足电商时不会遇到对商品的控制问题，因此，&全渠道&策略才能够在顺利推进。中西方零售环境的不同，包括行业集中度、商业模式、供应链控制力等，导致在推进O2O战略时面临的问题也不一样，国内零售商面临的供应链管理存在较大的难度，而这当中最主要的是供应链各端的利益分配问题。必须要从战略层面重视O2O转型，梳理好各中的利益分配，才能把O2O的设想具体执行落地，引导零售企业梳理企业的转型业务流程，根据新的流程调整组织架构与利益分配机制(我们将在接下来的O2O专题报告继续深入探讨，敬请期待)。
　　3、投资建议
　　线上线下融合一定是零售行业未来的发展趋势。当前市场纠结于全渠道模式对于百货来说，受制于分割的区域代理以及供应商区域差别定价的价格体系，线上购买环节难以实现。我们认可这一点，并认为直接在手机端实现购买，实施起来确实有难度，需要时间来完成。但这只关注到了其中的一点，当前对于零售企业更多是移动互联网带来的大数据，实施精准营销所带来的大机会，影响的是到店率、客流、成交率、商品组合调整等等，一样是实质性影响企业经营的，并非只是概念炒作。
　　线上线下企业在经营上的最大不同是线上企业对消费者行为的把控，因为在线上，消费者的行为都是留痕的，什么人什么时候来过，看了什么，有没有买东西，买了什么，线上企业都清楚，而原来这一块对于线下企业来说，只能看到买过东西的消费者的数据，而对于到店而没买的消费者的信息收集十分困难。而在移动互联网兴起前，消费者基本都是通过PC端进行浏览的，而在当前，连接的端口变成了可以放在口袋里的手机，这就为实体零售商进行信息采集提供了基础条件。通过在门店里安装相关设备，采集数据，并结合原有数据进行分析，有针对性的调整商品组合，通过微信、自有APP等工具进行针对性的信息推送，显然这对改善购物体验，提高客流和成交率有明显的帮助。
　　行业性的估值修复必然是百花齐放，但再往后看，肯定会出现分化，需要时间来进行验证。第一步需要检验的是，这种新的手段的运用是否确实能够对业绩产生影响，这一块银泰已经走在了前面，如果实施后的门店，同店增长确实能高过行业，那么就证明是有效的，第二步就是看不同企业的实施情况，检验其经营能力是否能够跟上，O2O涉及到企业内部资源的整合问题，包括线上线下业务资源争夺和业绩考核，必须要从战略层面重视O2O转型，梳理好各中的利益分配，才能把O2O的设想具体执行落地引导零售企业真正转型，让好的企业将获得估值溢价。现阶段在经营层面上，不能证实也不能证伪。建议持续关注、王府井、、友阿股份、等企业推进O2O后的变化。
　　（招商零售 曾敏 刘军 杨夏 ）
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