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如何做好IT项目启动阶段的管理
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你可能喜欢《IT软件开发项目管理》课程大纲
IT软件开发项目管理
提供专门IT软件开发项目管理实战训练
【课程目标】&
1.&充分认识到在研发项目管理中管理工具和技术的重要性；
2.&掌握项目管理的运作及各环节需要关注的重点，提升IT项目管理水平；
3.&熟悉项目管理一些实用的工具与方法，并结合实践加以运用；
4.&了解IT项目管理中的问题及解决办法。&
【课程价值】
F课程亮点：培训师十二年优秀企业项目管理实践经验，让学员快速掌握敏捷项目管理的技巧；
A优势所在：借鉴优秀中国企业项目管理成功推行经验，深入浅出的授课和实际项目的演练，让项目管理不再神秘高深。
B利益点：提供成功企业的项目管理模板、流程，提升项目管理人员软技能和硬技能；&
V价值点：用最短的时间学员掌握项目管理工具方法在企业实际中的应用，降低项目成本，提高项目管理能力，提高项目成功率；&
E&客户见证：十年，近百家企业项目管理培训经历。
【课程对象】
IT产品研发的执行层，包括研发中心主任，技术总监、部门经理、高级项目经理、研发工程师等。
【课程情景】
企业核心系统的建设大多外包给开发商，那么甲方如何控制开发商的进度、质量就是所有企业单位不得不考虑的首要问题。项目经理需要与企业内外的各个部门协调，面临来自领导，业务部门，开发商的压力，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。事实证明，仅仅凭项目经理的努力，是无法保证项目的成功的。项目的成功，离不开企业内部的支持——无论是资源和资金的分配、历史上项目实施的经验教训、风险的识别与应对、企业的内部管理机制与流程等等。
【课程方式】
内容讲解、分组讨论、角色扮演、情景模拟、案例分享
【课程时间】
【课程大纲】
第一部分：项目管理基础&
1.&项目与项目管理在IT企业的实际应用
2.&企业项目与运营的区别
3.&项目管理基本架构
4.&项目管理的三个秘密
5.&案例：IT项目管理如何管？
6.&研发项目管理流程—研发项目阶段模型
7.&产品研发跨部门多功能小组及其职责分工
8.&项目实施主要干系人及其角色职责分工
9.&项目经理及其责权利；
10.&研讨：项目管理在企业应用的难点与重点
第二部分、项目启动
1.&IT项目启动与项目需求识别
2.&实战演练：Korn矩阵&&&筛选和确定产品IT需求分析
3.&质量功能展开（QFD）&&&确定产品的功能要求和技术要求
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5.&实战演练：制定干系人管理策略
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7.&项目团队组建
8.&实战演练：项目核心团队组建和职责分工
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10.&实战演练：定义项目目标明确项目交付结果
11.&制定项目章程（PBS）&&&定义产品研发任务书
12.&小组训练：运用项目章程定义某产品研发项目的任务
第三部分、项目规划
1.&如何进行项目规划
2.&案例及模板：工程项目规划书
3.&工作分解结构（WBS）&&&定义产品研发项目的工作范围
4.&案例及实战演练：运用WBS定义某产品研发项目的工作范围
5.&项目里程碑与进度规划
6.&关键路径法（CPM）&&&确定项目工期
7.&实战演练：运用CPM确定某产品研发项目的工期
8.&如何降低项目风险
9.&实战演练：制定风险登记册
第四部分、项目的执行与监控
1.&项目沟通协调技巧
2.&情景演练：项目综合沟通协调
3.&项目人力资源与团队管理技巧
4.&情景演练：项目人力资源管理
5.&如何进行项目监控与变更控制
6.&如何降低项目成本，保证进度
7.&案例与演练：项目的成本如何有效控制
8.&项目质量管理管什么
第五部分、项目收尾与总结
1.&项目及合同收尾
2.&案例：项目复盘
3.&项目总结
&【讲师简介】&黄裕昌老师&
厦门大学MBA
曾任中兴通讯项目管理培训咨询总监
工程项目管理部项目管理总监
领导力与组织发展项目经理
资深讲师、高级顾问、六西格玛黑带
美国项目管理协会（PMI）PMP&
英国OGC项目管理PRINCE2&Registered&Practitioner&
美国国际行动学习协会WIAL认证行动学习教练&&&&&&&&
具有十一年的研发、工程项目管理和管理工作经验。参与研发产品经营团队、国际销售项目管理、国际工程项目管理等项目管理工作，具有丰富的项目管理实践和培训经历。&&
精通项目管理、人力资源管理、六西格玛，曾经任领导力与组织发展项目经理、院长助理、项目管理总监,人力资源总监、培训经理、项目管理课程经理，资深讲师、高级顾问。具有六西格玛黑带、美国项目管理协会（PMI）PMP、英国OGC项目管理PRINCE2&Registered&Practitioner、国际行动学习协会WIAL认证行动学习教练、IPTA认证职业培训师等证书。
在项目管理方面经历了一个知名大型企业的项目管理导入，运用工具方法到真正进行项目化运作的全过程，可以针对企业不同发展阶段针对性提供咨询和培训服务，帮助企业逐步建立项目管理体系。
培训的风格是案例演练教学为主，教练式实战演练导师更重要要教会学员如何去应用，帮助学员找到解决问题的思路和方法。授之以鱼，不如授之以渔，善于发现问题并根据自己实践经验分析并提供解决方案。通过分析演练使学员掌握相关技能，从理论讲解到案例分析到实际演练，通过实践让学员有充分的体会，逻辑性及系统性强。十多年的实践经验和培训技巧让学员寓学于乐，在实践中掌握并运用。
内训服务过的客户包括：
通信业客户：中兴通讯、广西移动、广东电信、电信集团无线创新中心、广东联通、贵州电信、贵州移动、海南联通、江苏电信、云南电信、湖北电信
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如何做好IT软件实施项目
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好口子网创始人，互联网运营专家，工商顾问专家，财税顾问专家，今日头条、搜狐、网易合约作者。
IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。
软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。
1、流程第一阶段：项目的启动
在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。
2、流程第二阶段：项目的计划
在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。
3、流程第三阶段：项目的实施及控制
在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。
4、流程第四阶段：项目的收尾
在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。
5、流程第五阶段：项目的维护期
在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是长久的，将一直持续到整个这个信息技术（IT）项目的结束。
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。甲方在IT信息化中的项目管理
案例介绍：
案例1：中国机械工业建设总公司（中机建设，CMIIC）始建于1953年9月，是我国成立最早的大型国有施工企业之一。公司现有12个全资子公司、5个分公司、4个专业化公司、5个办事处、8个参股公司和一所工程技术学校。公司员工总数一万余人，其中各类专业技术人员3000多人。公司在信息化方面第一步规划为OA、CRM、HR系统和业绩报表系统 ；第二步为工程项目管理系统；第三步整合所有现有系统。目前项目顺利进行，项目阶段处于第二阶段。
案例2：中国疾病预防控制中心，是由政府举办的实施国家级疾病预防控制与公共卫生技术管理和服务的公益事业单位，是国务院卫生部直属下级单位。联合国全球基金项目03年开始在中国执行，中国疾控中心承担的全球基金项目，涉及全国3000多家单位（大部分项目单位为各级疾控中心）10000多个项目点，从事结核、疟疾、艾滋病的防治。为了使中央财务部门和业务部门及时准确获取各级项目单位财务和业务报表数据进行财务和业务的监控管理，中央决定以项目为主线实施全国范围内的财务信息化管理。目前项目已经结束。
在企业信息化管理中，作为甲方是一个IT应用项目，而站在乙方则是一个IT服务项目。从甲方和乙方两方面看，项目的范围和目标是不同的，尽管项目都由启动、计划、执行、控制和收尾过程组成，但不是一一对应关系。甲方IT应用项目中的采购管理过程，将甲方IT应用项目与乙方IT服务项目联系在一起，其中的合同管理对应甲方项目的执行和控制过程，对应乙方的计划、执行、控制和收尾过程。只有甲方和乙方配合，才能达到双赢的目的。
对一个IT项目来说最重要的部分就应该是项目的启动阶段，项目只有真正启动了才谈的上IT项目的管理方法和技巧，项目启动阶段准备的充足与否决定着一个项目的成败，所以对项目启动管理形成统一的认知，对于甲方实施IT项目来说有着非常非常重要的意义。一般来说，项目的启动管理可以划分为以下几个阶段：
一、意向提出阶段
在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，因此，对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。
对于有集中业务规划期间的企业，意向的产生经常集中在业务规划期间，比如：财年末，业务对自身的模式进行盘点期间，往往产生业务模式的改进或改革的需求，从而对信息化工具产生需求。在这一时间产生的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很大，后期变化的风险也很高。但这一时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时期。信息化部门通常在这一时期，对所有的意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。并考虑公司战略重点与资源投入的约束，对项目进行排序，以确定建设重点。
对于不在集中规划时期提出的项目意向，正如案例中出现的一样，往往会影响到原有的整体规划与计划，各方面的论证更应谨慎，比如，项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。
意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。
二、需求分析阶段
在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有信息化人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。
在这一阶段，往往出现案例中的情况，信息化人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。解决这个矛盾的关键在于，要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档。一般来说，需求分析包括以下内容：
当前业务流程分析、未来业务流程分析、当前业务与未来业务的差异分析、信息化功能点需求、对将来系统的非功能需求，如：性能需求，环境需求，安全需求等、需求的优先次序、需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可。
三、可行性方案论证阶段
可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。
可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。
产品选型的依据：可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上，是不受任何产品影响的。因而它是后续产品选型的依据，它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身的需求和规划为原则选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案的误导。
实施方案的约束：可行性方案与实施方案是总体设计与详细设计之间的关系。可行性方案描绘了总体的业务方案与技术架构，而实施方案是可行性方案在各方面的细化。此外，围绕可行性方案从管理上、技术上、实现上对难点进行的阐述，可以有效地开展项目的风险分析，制定项目的风险管理策略，为项目的成功提供保障。
四、产品选型阶段
4.1 考察潜在承包商
作为承包商应该多多关注甲方客户的愿景分析，能够让甲方感觉到你能够帮他完成他的愿景，这样才可能赢得甲方的信任，进而赢得项目。但是作为甲方同样应该清楚自己的愿景，并考察潜在的承包商。
甲方要了解潜在承包商的实力，切实考察潜在承包商是否开发过类似的项目，在考察过程中最好是让潜在承包商提供成功和失败两种案例，然后在没有潜在承包商陪同的情况下，自己组织人员去案例单位考察，这样会很好的了解潜在承包商的实力和诚信。甲方应该要求承包商提供全部的项目管理文档，并建立双向沟通的渠道。
4.2 承包商的选择阶段
在承包商选择阶段，对潜在承包商进行初步的筛选以后，根据需求与方案要求，制定招标文档，接收潜在承包商的项目解决方案，并根据评估标准，组织相关人员对供应商进行评估，选出2个以上的潜在承包商进入商务谈判。并在立项报告审批通过以后，与承包商签署合同。
创建RFP（Request for Proposal）：根据需求阶段与可行性方案阶段分析的结果，制定向潜在承包商招标的文档。承包商基本面评估：如评估潜在承包商的规模、业绩、合同语言和仲裁地、合作策略等方面。解决方案评估：这也是选择承包商的主要依据，它包括：性能评估：它主要是对满足甲方信息化需求的产品本身进行评估，包括提供的功能、性能、体系架构、用户友好性、费用等方面进行考察；运行环境评估：对系统运行所需要的服务器、客户机的软硬件配置进行评估。这是很容易被忽略的一部分，又是有可能对后续实施投入影响最大的一部分，尤其是在客户端数量大，环境复杂的情况下。
项目实施评估：在信息系统的建设中，项目实施方法与能力已经成为项目成败的重要环节，因此对潜在承包商实施能力的评估显得尤为重要。评估内容主要包括：实施方法、实施费用、实施周期、实施顾问经验以及对相似实施案例的考察。
4.3、进入选型
当可行性方案需要通过选择新的产品来完成时，进入项目启动管理的产品选型阶段。在该阶段，对供应商进行初步的筛选以后，根据需求与方案要求，制定招标文档，接收供应商的项目解决方案，并根据评估标准，组织相关人员对供应商进行评估，选出2个以上的供应商进入商务谈判。并在立项报告审批通过以后，与供应商签署合同。 创建RFP：根据需求阶段与可行性方案阶段分析的结果，制定向供应商招标的文档。
1、解决方案评估：制定产品选型评估的标准是该活动的核心，它包括：应用软件评估：对产品本身的功能、性能、体系架构、用户友好性、市场评价、费用等方面进行考察；
2、软件运行环境评估：对系统运行所需要的服务器、客户机的软硬件配置进行评估。这是很容易被忽略的一部分，又是有可能对后续实施投入影响最大的一部分，尤其是在客户端数量大，环境复杂的情况下。
3、项目实施评估：在信息系统的建设中，项目实施方法与能力已经成为项目成败的重要环节，因此对服务商实施能力的评估显得尤为重要。评估内容主要包括：实施方法、实施费用、实施周期、实施顾问经验以及对相似实施案例的考察。
4、培训与售后服务评估：包括考察培训方式、费用、售后服务方式、费用、响应时间等。
5、 供应商评价评估：对供应商的基本面进行评估，如供应商的规模、业绩、合同语言和仲裁地、与客户的合作策略等方面。
6、效益风险评估：即项目的投入与产出的评估。这是最难评估的一项，当前在信息化项目中尚没有形成较完备的投入产出的量化评估指标，多是采用一些定性的分析与比较。
商务谈判：
关于商务谈判的组织与技巧，有许多专门的论述。从信息化项目管理角度上具体来看，商务谈判是在一定的策略指导下，与产品及服务实施商进行的，确定合同条款的过程，目的是最大化的维护公司利益，确定最优的价格和服务条款。
商务谈判的依据是评估通过的解决方案，其过程通常包括：组织谈判小组、制定谈判方案、实施谈判、签署合同。值得注意的是，商务谈判与后续的立项报告审批并没有严格的先后关系，是可以同时进行的。但合同签署必须在立项报告审批完成后才可进行。
五、立项报告审批阶段
立项报告是项目启动阶段的重要文档，在这一阶段，需要将从意向提出、需求分析，到可行性方案论证，到产品选型各阶段产生的重要内容整理形成文档，并任命项目经理、建立项目组织机构，申请项目费，然后按公司的管理流程，交相关的部门会签，成为确认项目合法性的文件。后序的所有项目活动都要以立项报告为依据。
六、项目启动会阶段
有时候，项目启动会被看作一个时间点，一个里程碑，而不是一个阶段。这里将立项批准后，项目启动准备到项目启动会结束这一过程统称为项目启动会阶段。
项目启动的准备工作比较繁琐，具体事宜取决于项目所在的管理环境的要求。在项目启动准备期，可以准备一个项目启动检查清单，以确保项目启动工作的有序，避免疏漏。一般说来，启动会准备工作包括：建立项目管理制度、整理启动会资料等.其中建立项目管理制度是非常关键而且容易忽略的一项工作，主要包括：
1、项目考核管理制度项目费用管理制度
2、项目例会管理制度
3、项目通报制度
4、项目计划管理制度：明确各级项目计划的制定、检查流程，如：整体计划、阶段计划、周计划
5、项目文件管理流程：明确各种文件名称的管理和文件的标准模版，如：汇报模板、例会模板日志、问题列表等。
项目启动的准备工作完成后，就可以召开项目启动会议了。启动会议是项目开工的正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中的关键角色，如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目监理、技术人员代表等。
项目启动会的任务包括：
1、阐述项目背景、价值、目标
2、项目交付物介绍
3、项目组织机构及主要成员职责介绍
4、项目初步计划与风险分析
5、项目管理制度
6、项目将要使用的工作方式
从这些我们可以看出，实际上，项目启动会已经涉及到了项目计划阶段的初期内容，这也映证了在PMBOK体系中启动阶段与计划阶段的重迭。
综合上述，我们可以看到，在信息化项目建设中，甲方的项目启动阶段要经过意向提出、需求分析、可行性方案论证、产品选型、立项报告审批、项目启动会一系列管理活动的控制，方可完成项目的启动，进入项目实施阶段。做好项目启动管理是企业进行合理的投入产出分析，有效控制项目风险，确保项目成功的关键。
项目启动之后怎么判断这个项目能顺利地进展下去？依照我的经验，判断一个项目能否顺利开展下去，可以从以下几个主要方面来看：
1、项目是否有一个合理的、明确的、可以衡量的目标。目标的不明确，或者目标过于理想化都会导致项目的失败。有些信息化的负责人为了争取高层对IT 项目的支持，可能会故意夸大项目的效果和投资回报率，回避项目的风险。等到项目进行了一多半，种种问题出现了，高层又看不到期望的结果，这个时候项目夭折的可能性就大大增加了。也有一些是为了信息化而信息化，没有明确的目标。觉得大家都在信息化，我们也应该信息化。但是又不知道为什么信息化，这种情形下诞生的IT 项目最终的结果不是半途而废，就是草草收场后束之高阁。项目是否有足够的资金支持。俗话说，巧妇难为无米之炊。任何一个项目如果缺少了资金支持，只能停掉。
2、高层的支持程度、中层的配合程度、最终用户的参与程度。IT 项目实施过程中，资金的需求离不开高层的持续支持；业务流程和岗位的调整同样离不开高层的支持。如果项目得不到高层的支持很难成功。一些大型的IT 项目，比如ERP 项目可能会牵涉到各业务部门利益的调整和重新划分，这个时候中层管理层配合与否非常关键。同时中层的态度也可能会左右其部门员工的参与程度。
3、项目的人员配置是否合理。项目负责人是一个项目的领头人。项目负责人是否称职对项目成功与否起着至关重要的影响。一个合格的项目负责人不仅需要有良好的技术技能，同时也需要拥有良好的业务和领导技能。这样才能在与各方面的沟通，以及项目控制中游刃有余。
4、项目核心人员的稳定性也是项目成功的关键。很多企业信息化项目的失败最主要在于项目核心人员的流失。这部分人员的稳定性关系到项目的生死。如果没有办法控制人员的流失，至少必须建立完备的后备人选机制。
5、是否选择了合适的产品和合作伙伴。每一种IT 产品都有它的特定的应用范围，因此选择的产品是否合适就与项目的成功与否紧密联系在一起。小马拉大车肯定走不动，小脚穿大鞋也走不动。有相当一部份IT项目实施失败原因在于没有选择合适的产品。合作伙伴的选择同样关系着项目能否顺利开展。我个人觉得，评价一个合作伙伴是否合适有几点可以参考：是否对甲方实施的系统有深刻的了解；是否对甲方的管理模式有比较好的了解；在同行业中有多少成功案例；是否有长期的经营理念和生存能力。
说了这么多的因素之后，那么到底对于甲方的IT项目的管理者来说到底如何能保证项目更进一不的顺利进行，以至项目能取得成功呢？要保证一个项目的顺利进行，并达到预期的效果，我觉得可以通过以下几个方面来达到：
1、制定切实的目标，不要轻易改动目标。企业信息化建设的目标需要与企业的基础管理水平相适应。可以试想，一个管理基础薄弱，基础数据尚不完备的企业想要通过ERP 的实施解决所有的管理问题完全是不切实际的。
2、积极争取“一把手”的支持。很多大型IT 项目的实施，是一个耗时长、高投入、高强度、高振荡、高风险的工作，如果没有一把手在资金支持、人员配备、流程调整等方面的强有力的持续支持，很难获得成功。
3、大力开展针对项目各阶段、各层次人员的培训。 IT 项目成功与否，人是关键。IT 项目建设的过程，实际上是全员参与的过程，是一个管理整顿、转变观念、提高认识的过程。只有管理人员、实施人员、技术人员、使用人员的素质真正提高了，认识真正统一了，系统才能正常运转。
4、加强对项目关键点的审核和项目关键环节的控制。在项目的每个关键点，设立里程碑，对前一阶段的工作进行严格的审核和评审。保证这一阶段出现的问题不会被传递到下一阶段，甚至被放大。同时，通过对关键环节进行有效的控制以保证项目的质量和项目的进度。
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