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华为前高管揭密：华为的管理是吵出来的！
来源：华夏基石e洞察（chnstonewx）
作者：张建国（华为前高管）
大家在外面也听了很多华为的故事，也有很多华为的文章在传播，尤其是华为的故事到底是真的还是假的，谁也不知道。我看到外面很多写华为的书，看了之后我觉得这些书不值得看，因为写的都是一些比较肤浅的，或者说是根据作者的思想去总结的，或者是找了一些资料拼凑的。真正想了解华为，其实不是一件容易的事情。对我个人来说，更多的还是想跟大家分享当时华为具体是怎么做的。
初到华为：任正非穿着大裤衩面试我
我是1990年到华为的，当时（我）到深圳找工作，刚好有个朋友以前来过华为，给了我一个电话，我（于是）给华为打了电话，从深圳火车站坐车到蛇口（当时深南大道还没有建成），坐车过去要一个半小时，华为当时还在南油A区16栋8楼、9楼，租的民房，8楼是两室一厅，9楼是一个筒间。
找到任老板，他亲自面试（当时进人都是他自己面试），深圳很热，进门以后，他跑到浴室里冲了个凉，然后穿着裤衩出来给我面试。因为我原来是学通信的，不是搞人力资源的，他一看我这个专业，又是研究生学历，当时的研究生还是比较少的，对华为来说也是很稀少的。他看了我之后基本上没问什么就让我来上班，我也没问工资多少，我怕问了之后他就不要我了。我来到华为的时候也没什么理想，对我来说有口饭吃就行，当时根本不敢问工资多少。上班之后第一个月工资发了300块钱，这还是不错的，当时内地的工资只有100多块钱，300块钱工资用来生活也够了。
我就这样到了华为。当时公司有20多人，我来了以后先是做开发，当时并不是自己开发产品，而是仿制别人的产品。一个小的交换机可以通20多个用户电话，最早是仿制珠海通信设备厂的产品，它是当时搞得比较好的企业，1992年邓小平南巡的时候奖励了一批企业，这家企业就是其中之一。但是现在这个企业已经不存在了。
我在华为先是做了一年技术，后来又去管生产，当然也不是自己有生产线，就是从香港进来的散件进行组装，当时的生产也很简单。做了一年的生产管理之后，任老板号召英雄儿女上前线，愿意去市场做销售的，都鼓励、欢迎，所以我后来报名去做销售。当时派我到福建，把这个区域给我，说我就是“省长”，但是“省长”下面有谁呢？就我自己，什么都是自己管，这个省的市场都是我负责。
我在福建做了三年销售，这三年销售对我个人人生的锻炼是非常巨大的。我们在学校里只有读书，走到社会上做销售，这就是在读人，我们天天都在求人，每天都要找甲方。因为我们的客户只有一家，就是邮电局，当时还没有移动、联通、电信。那时候家里基本上都没有电话，打电话要到邮电局去排队，当时的通信是很不发达的。那个时候做销售，我们还根本够不到省里这个层面，都是到县里去跑，到各个县去跑，一出去就是半个月。当时最大的挑战就是孤独、无助，你家如果在广东，给你的工作肯定是在哈尔滨，周末不可能让你回家。所以一去就是一年，春节才能回家。当时感到非常无助，尤其是受到客户打击的情况下，你陪吃、陪喝、陪玩，最后客户还没成交，即使我今天失败了，明天还得微笑着找新客户。对华为来说，当时做销售是很不容易的，可以说有一大批人前赴后继，有时候一个客户的工作做了两三年，没做成，被公司调走了，后来新派一个过来，不到半年成交，前面的坑被填满了，后面的人就跨过去了。
“吵出来”的薪酬体系
我做了三年销售以后，又被调回来做市场部考评办公室主任。在我做主任之前，前面已经有一任主任，也是从办事处调回来的，因为他做得不好，公司把他撤了。当时把我调回来，我也很不愿意，因为做销售做了两三年以后已经有了一定的客户关系，也有一定的成就，而且能独当一面了，个人感受还挺好的。到了公司做管理工作，觉得挺没意思的。但是没办法，华为就是这样，让你做什么你就必须做什么，所以从1995年开始做市场部考评办公室主任，这也是华为的人力资源管理的起点。
华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，做的第一件事情就是“分赃”，也就是奖金怎么分，这是遇到的第一个问题。这个奖金如果分不好的话，可能没有人愿意往前冲，我被调回来以后，做的就是这件事。当时我们自己也没有经验，奖金的计算就按业绩来计算。但是那一年奖金制度出来以后，在年底出现一个很大的问题，当时有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海的市场，但是那是一个战略市场。另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，这时候刚好也是农话（编者注：“农话”即固定电话中的区间通话，收费按照农村标准收取）大力发展的过程中，所以他的业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万元，上海这个人的奖金算下来大概不到1万元。奖金应该怎么发？这个问题就摆在我们面前。最后给上海办事处的人发了大概3万来元的奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来万元，是最高的，但是就没那么多。
这个问题我们拿出来让各个办事处主任讨论该发还是不该发，大家意见也不一样，有人说要发，否则以后公司就没有诚信了，没人相信你的制度了，但是如果发了的话，谁愿意去上海？如果上海这个市场没人做的话，华为就永远进不了大城市。战略市场没人去开拓，公司永远上不了这个层次。这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是我们想象的那么容易。
后来通过其他关系，了解到人民大学有几位教授比较厉害，刚好我有一个朋友是在南山区人事局工作，他当时在卖彭（剑锋）老师的人力资源白皮书，一套书是1040块钱，这在当时来说还是比较贵的。我买了一套看了之后，觉得很好，后来又听说彭老师他们在深圳讲课，我们就联系上他，经过再三邀请，最后把彭老师他们请过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的，内容就是市场部人员的考核制度，这是华为的人力资源的起点。当时彭老师是组长，具体做的人有一位是吴春波，另外一位是包政。考核制度分了五个等级，最高是S，然后是A、B、C、D，每个月考核一次。考核了一段时间觉得考不出来东西了，每个月没什么变化，因为业绩不可能这么快就出来。公司里要求按等级“抓右派”，搞到最后矛盾就很大，好人里也有“右派”，右跟左也是相对的，按照这个考核机制，每个月都要抓几个“右派”出来，这样就引起了很多矛盾。
我们觉得这样不行，之后又自己改，把五个等级改为四个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢地转变了，管理人员也觉得这个东西是可以用的。因为这个工作我做得还可以，任老板就把我调到公司做人力资源部总监，可以说职务是得到了提升，对我的工作还算比较认可。
当时公司也面临一些问题，在1996年，公司已经有1000多人了，工资怎么发都不知道，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，任老板也不认识这些人，到底是应该发还是不发呢？发也不行，不发也不行，心里没底。
当时公司就搞了一个工资改革领导小组，组长是陈珠芳老师。她原来是华中理工大学工商管理学院的常务副院长，后来退休以后到了华为，在我当人力资源部总监以前，她是人力资源总监，当时她组织搞工资改革领导小组，这个小组大概由30多人组成，都是各个部门的负责人和人力资源部的人。工资改革小组工作了三四个月时间，每次讨论工资怎么改，每次开会都没结果，因为每个人都觉得自己很重要，比如说搞研发的认为，华为是高科技企业，我们研发最厉害，所以工资应该最高；搞销售的认为，你们的产品根本就不行，跟国外公司差远了，你们的产品这么差我们都把它卖出去了，那肯定是我们销售厉害；财务也是一样的，财务觉得，我们虽然没有像你们这么厉害，但是我们这里有博士，这对公司未来来说，价值是巨大的，工资也应该拿得很高；后勤的又说，我们的工资也不能太低，如果哪天我们不做饭，你们没饭吃，公司也没法运营。
最后吵了两三个月时间，没有任何结果。当时我们开会都在深圳的西丽湖度假村，后来我们分析原因，为什么达不到结果，可能是这个地方不好，每次都是“稀里糊涂”的，那就换地方吧，换到了银湖，两次讨论就通过了，这等于是搞了一次工资调整。
后来我当了公司人力资源部总监，任老板说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要加薪，能不能有一套评价方法。后来我到香港去考察，因为内地的咨询公司还非常少，我在香港考察了十个公司，这十个公司中有两个我认为比较好，一个是合益公司，我觉得它的评估理念、方法都很好，可以请他们来帮我们做；另一家是CRG，它的方法更加简单，更加适合于做制造业的评估方法。任老板说两个公司都请，合益在华为总部做，CRG在华为旗下的莫贝克公司做，两个同时做，看哪个更实用、更有效。我们这才知道什么叫人力资源架构体系，方法是什么，工资体系是怎么设计的，不要把人跟职位放在一起，把人跟职位分开。职位有一套评估方法，不是把人的学历放进去，而是与业绩、任职资格能力挂钩，这样进行评价，进行工资调整，这样才开始建立了华为的薪酬管理体系。
这是在1996年建立的，到现在为止已经接近二十年了，虽然公司结构在不断变化，职务也在变动，但是这个框架体系仍然存在，证明这套体系确实是有效的。薪酬体系如果有问题的话，无外乎两种情况，一种情况是某些人工资拿高了，另外一种情况就是某些人工资拿低了。工资拿低了可以往上提，把工资拿高的人往下降就很难。如果没有这套体系的话，公司的制度经常变化，这对公司来说是一种致命的打击。
不一样的秘书体系
薪酬体系建立起来以后，彭剑锋老师他们和劳动部的关系很熟，就在华为做了一个试点，派人去英国学习，回来以后开始做华为的秘书任职资格体系。华为的秘书跟一般企业的秘书不一样，一般企业的秘书都比较年轻、漂亮，首先让老板看起来比较高兴，每天精神比较好；在华为，十几个人以上的部门都配一个秘书，但这个秘书不属于某个领导，而是属于这个部门的，部门之间的业务沟通、信息管理都是秘书负责。
当时华为的秘书很多，大概有五六十人了。但是这些秘书在想，我干了几年了，还继续干这个职位吗？我要干一辈子秘书吗？他们总是沉不下来，不踏实。而且干了几年之后，和领导关系比较熟了，就会跟领导说，能不能把我调到其他部门做一个专业职务，都不安心工作。
所以我们的任职资格体系是从秘书开始做起的，当时给华为的秘书分了五个级别，如果可以到四级、五级，就可以到其他部门做管理人员，但是一级秘书应该做什么呢？要有最基本的技能，比如说打字的速度要达到多少，必须会Excel，要会编辑文件、数据统计，所有要求非常清楚，对他们还有考核。当时在七楼食堂，每天晚上放二十台电脑对他们进行考试。这样做了半年多以后，觉得秘书的能力提高了很多，这套办法非常管用。从那开始以后，才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。
大家如果了解华为的人力资源管理体系，它主要是几大模块，一个是绩效管理模块，一个是薪酬管理体系模块，一个是任职资格管理体系模块。这三大模块是人力资源最主要的内容。
华为最厉害的是什么？人！
下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的，“巨”是巨龙集团，他们在中国最早开发出程控交换机，当时的老板是军职，非常藐视华为。但是他的管理理念完全是一套学校的理念，另外售后服务跟不上，所以巨龙是第一个倒下的。
“大”是大唐，在西安、成都、北京设了四个公司，集团公司是国有企业机制，下面的四个公司是市场化运作的，内部体系不能很好地从上至下贯彻下来，所以第二个倒下的是大唐。
“中”是中兴，它的运作是比较市场化的，但是这几年中兴和华为拉开距离了，尤其是在海外市场。为什么？我觉得主要是两个原因，一个是他们的内部机制相对来说比较固化，他们是上市公司，不像华为这样可以不断给一些优秀的人才配发高的期权，所以他们内部的活力在降低；还有一个是对战略市场的前期铺垫做得比较少。从这些企业的变化过程看，关键还是股权激励机制，这是最根本的。
很多人都认为华为技术很厉害，我可以说华为的技术比中国一般的企业确实还是厉害，从客户所需要的应用层面来说，华为的技术是可以的，而且在国外市场，凭借价格低、服务好，它跟一些大的公司竞争还是能打赢。但在这个行业里，真正对最基础的研究，华为的竞争对手都是贝尔实验室、阿尔卡特这样的企业，还是有差距的。
华为的销售是不是很厉害？确实是很厉害的，在1995年左右，甚至机器还没有完全调试完，我已经把它卖出去了，机器的调试是在电信局那里进行的，有问题再改进，客户凭什么用你的设备？你的设备都没调试好，我凭什么用你的？就是关系到位。这说明销售是很厉害的。
所以从根本上来说，还是人很厉害，这些人为什么厉害呢？
当时任老板在内部经常讲循环：华为能发展，首先是这个行业给了我们机会，我们抓住这个机会以后，又引进了很多人才，我们把这些人才用好，把他们激励起来以后，又获得了产品的开发，生产出产品，最后获得更大的机会，是这么一个循环的过程。
互联网公司的成长是爆发式的，它是剖腹产的，一刀就把小孩取出来了，华为的成长是一个自然的分娩过程，它必须经历这个痛苦的过程才行。
任正非，“第三类”企业家
我把企业家分成三类，一类是技术型，靠产品成功，但是公司大了以后，新来的人对这个市场的敏感度远远不如老板，老板又没时间开发，这个公司的产品就开始不行了，公司也不行了，公司的寿命取决于产品的寿命，这是一类企业家。
第二类是销售型企业家，产品不是自己研发的，最多是仿制一下，或者把别人的东西买过来，但是我的客户关系好，公司也能赚钱。公司能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源。老板有两个省的客户资源，那就只能做两个省的，这种公司能赚钱，但做不大。
第三类企业家是既没有技术也没有特殊的客户关系，但是他会把人用好。不断地把那些人激活起来，不断地去抓取市场、开发产品，这类企业才能做大。
任老板既不懂技术，也没有客户关系，但是他在用人方面非常独到。他的管理思想形成体系是从写《华为基本法》时开始的，花了一年半到两年的时间制定出来，这对他的思想是一个很好的梳理。他有一个理念，就是敢于分钱，愿意把钱分出去，比如说内部期权，华为很早就在运作了，这是一般人做不到的。
有一本书你们可以看一下，名字是《下一个倒下的会不会是华为》，这是任老板唯一认可的书。这本书有两个部分，前面一部分总结了华为的过去，后面一部分总结了华为的理论，这些理论核心的词是“灰度”，从现在来看，这个点是它的魂的因素更多一点。
人力资源管理体系三大模块这样打造
&&&1.多元化薪酬管理体系
华为的薪酬管理体系有几种形态，一个是股权分配，还有工资、奖金、福利。期权结构对华为来说是非常核心的，包括对公司的安全也起到很大的作用。股权怎么评定？专门有一套评估的标准，根据职业特征，分别对应领导、管理层、技术、营销部门等，每年评一次。它是一个标杆作用，只要本职工作完成得好，工作很踏实，责任心很强的，能起到模范作用，也给他配，包括司机都有。这个方法挺管用，发钱是一项艺术。
华为有职位评估机构，什么学历没关系，按照这个职位应该具备的难度、对知识的要求，来对人进行评价。这个评价分为三个方面，第一是这个职位的人应该具备什么样的知识能力，它有横向、纵向的评价；第二是他要解决这个问题的难度有多大，也有横向和纵向的评价，有一个百分比；第三个是这个职位在公司的层面影响的范围有多大，也有一个分数评价。
经过这三个因素评价以后，就可以得出一个分数。不同的分数对应不同的级别，工资级别也不一样。华为那时最高是25级，最低是8级，总共17个级别。人力资源管理的各个模块是相关的，如果我们考核的结果不能用到工资的调整、奖金的分配上，如果工资不能跟绩效、考核挂钩，只能拍脑袋、凭关系，那公司怎么能做到公平公正呢？所以我们就按照规则、制度来，这个是很明确考核出来的。
再一个，我们在设计工资线的时候有市场可比性，我知道这个职位外部的工资是多少，我给高了还是低了，这是很清楚的。另外，以前我们每年对干得不错的都会考虑涨一点工资，是凭感觉做事，现在是凭规则做事，有了这个体系就不一样了，比如说搞软件的可以从第3级一直到第11级，这是跟任职资格挂钩的；比如说做售后服务的，通过任职资格的评价，我知道把你放在哪个级别合适。在人力资源体系里，绩效考核、薪酬管理、任职资格这三大模块是融为一体的。
&&&2.任职资格管理体系：建立职业通道
对很多公司来说，提升职业能力是非常有用的，尤其对我们中国的企业来说，领导都是靠自己摸爬滚打干起来的，想找职业经理人很难，就算找来了也不一定好用，还得靠自己培养。
怎么培养呢？任职资格体系对华为来说非常重要，我前面提过，最早华为的任职资格体系就是从秘书开始做起来的，做起来尝到甜头以后，才开始做销售人员的任职资格体系，这是华为的客户经理的模型，都是任职资格体系里的内容。
我手里有本小册子，是1997年的，里面讲了绩效考核是怎么回事、怎么用，当时作为教材对员工、管理人员进行培训，这里面下了很多工夫。
任职资格包含的内容很多，首先是建立职业通道的问题，比如说我搞研发的，我可以成为一个很好的专家，但是一做管理者以后就不行，管不了人，对这个员工来说，怎样既不做管理者，也可以有待遇上的保证呢？那就给他开放一个通道，这就靠任职资格体系来保证。
华为为什么要搞任职资格管理？就是要让做实的人提高水平，让有水平的人去做实，然后树立有效培训和自我学习的标杆。比如说我现在是营销人员一级的，我要提高到二级，还应该提高哪些技能，我一开始就知道了，我应该在哪些方面努力去提高它，我自己是很清楚的。
华为做的很多事情，大家注意分析一下，它每推行一套体系，都有一套方法去落地，不只是说把文件写得很漂亮。怎么样落地，这是非常重要的。在很多公司里落地这一块没有做得这么彻底。
&&&3.“定制”式绩效考核
下面讲讲绩效考核。华为最早做绩效考核是从市场部人员的奖金分配开始做起的，后来觉得光是算奖金还不够，还得有一个KPI指标的考核。华为的奖金不是完全根据销售额的比例计算，而是以部门来算奖金，各团队根据业绩获得一个奖金包，个人的奖金在奖金包里分，然后根据工分分配，工分则是根据KPI考核指标算出来的。
华为的考核是分层分类的，不同的人员有不同的考核办法。高层主要是考核四个方面：
第一是组织文化建设，即怎么样推动公司的组织文化建设，这是非常重要的。首先你要有强烈的使命感、责任感推动组织文化建设，要学会木桶管理，也就是抓短板，还要在团队里营造正气。这些对企业文化认同的要求是非常高的。通过这个考核明确告诉你，要成为公司的中高层领导干部，你要注重什么。华为的高层基本上都是自己培养出来的，从一开始就在组织里不断熏陶，业绩干得比较好的人就会被提拔上来，基本上都是这样。
第二是培养干部，你能不能不断把优秀人才培养出来，这是非常重要的。如果总是培养不出人才，说明他不合格；这个体系如果只有他一个人能干，其他人都不行，他就可能成为这个体系的拦路石，这时候你的体系不可能进步，所以要求下面的人必须冒出来。
第三是怎么制定有效的方针策略。
第四是工作态度。工作态度首先强调以公司荣誉和利益为重，然后要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见，善于团结不同意见的人，不能说别人给你提了意见你就给别人穿小鞋，那以后就没人敢提了。还要能牺牲个人利益，服从公司整体利益，勇于承担责任与风险。
华为当时为了打海外市场，公司里有一个政策，你要想获得提拔，必须在海外干两年以上，没有在海外干过的不能提拔。所以很多人必须去海外，经过这样持续的奋斗，持续了十几年，海外市场才成长起来。
华为的考核表有好几百张，这样才有可能做到你的考核指标和你的工作内容、目标一致，而不是笼统的一张考核表，每个人的内容都一样。在考核时也不是光看眼前利益，绩效考核是传递公司的管理思想、战略目标。
人力资源部不应该参与考核，它只是制定规则，具体怎么考核是业务部门的事。业务部门怎么去管理它的业绩？就是通过考核不断去推动、检查这个事情。考核只是手段，不是目的，如果以考核为目的，大家把事情做完了，今年总结一下，评个分，考核以后可以发奖金，那这个考核对公司就起不到任何作用。
管理是考出来的，很多公司的管理体系、管理思想都在讲，但是做的时候总是做不出效果来，或者说半途而废，为什么？因为执行力不够。执行力并不是靠培训能够做出来的，请个老师给公司员工专门讲执行力这个课，前几年很流行讲这个课，但是讲完以后还是没有执行力。考核就是最好的执行力，就是持续不断地考，每个月或者每个季度考核一次，把目标定下来，看你有没有改进，如果没有改就继续改，这样的执行力一定能提升。
这三点，构成华为的核心价值观！
最后，我想给大家讲讲华为的核心价值观。我觉得以下几点对我们所有的企业都是适用的。
第一是以客户为中心。如果你以竞争对手为中心，你就永远跟在别人后面，只能模仿别人，很难超越别人，而且你也解决不了根本问题。以客户为中心，你知道客户的需求是什么。华为这一点做得非常好，比如说最早的时候，一个邮电局的小科长到深圳考察，任正非亲自炒菜给他吃。其实旁边就有大排档，请他吃饭也花不了多少钱，但是自己炒菜的感觉是不一样的，这就是注重客户的感受。
华为只有一辆车的时候，如果任正非要出去，同时来了一个客户，那毫无疑问车是要去接客户的。这是非常重要的，也是华为非常根本的，他们做到了别人做不到的，包括他们内部员工培训，一些企业文化的东西都很感人。在汶川地震的时候，华为第一时间响应，移动、联通以后有这种应急响应的时候，他们会第一时间想到华为。这是以客户为中心。
第二个是以奋斗者为本。在我们的考核体系、评价体系、分配体系里，怎么样让奋斗的人得到更多的钱，而且比他想象的还多。他要一万块，我给他两万块，他不就很满意吗？华为的压力这么大，为什么大家还愿意承受呢？在一定程度上来说，华为给他的钱比别人给的多得多，所以他愿意承受，这也是有关系的。
第三个是长期坚持艰苦奋斗，敢于自我批判。这是一件很难的事情，尤其是中高层管理人员，有了钱以后，他不愿意艰苦奋斗了，怎么样让他艰苦奋斗，干部能上能下机制有没有？华为有一个市场部集体大辞职，这不是说所有人都走了，是华为从游击队变成正规军的过程中，有相当一部分干部，包括市场部的总裁已经不适应这种模式了，但是他是以前的功臣，怎么能让这些主任下来，就搞了一个市场部大辞职的仪式。当时有个主题叫烧不死的鸟是凤凰，虽然我被烧了，但是我的羽毛发出的光照亮了后面的人的道路，也是很光荣、很悲壮的。
然后坚持不断的自我批判，但是不生搬硬套。当年任正非带领的是一批一无所有的人，受了很多的社会主义教育，学雷锋、焦裕禄，所以特别能承受，而且从小也没有很好的生活环境，都愿意吃苦。我当时只要是有口饭吃，都愿意跟他干，根本没什么理想，只是在跟着干的过程中慢慢有了理想，不是一开始就有的。
但是现在80后、90后还要按照这样的方式要求他们，这是很难做到的，包括对他们沟通的方式、方法也不一样了。当时的时代，华为能做的，在我们今天这个时代的企业里不一定是完全能做，但是核心的东西一定是有价值的，我们的方式方法可能要发生改变才能有效。
企业文化如何炼成
任正非特别注重这个问题，在公司只有二十多人的时候，他经常是从外面回来以后，把我们叫在一起，上班时间给我们讲故事，讲朝鲜战争是怎么打的、38军怎么勇敢等。他讲完以后，我们都热血沸腾，就想干活。这就是一种文化。
然后他给我们讲人生，比如说他最崇拜的就是两个人，一个是韩信，能忍受胯下之辱，最后成了大将军；另外一个是阿庆嫂，我们做生意的人，来的都是客，八面玲珑，就是这种方式。对一个老板来说，重要的是你怎么能够带出队伍，这个队伍能够跟你同心同德。
光是发钱没用，年末的时候悄悄摸摸地，你干得好我给你塞个大红包，没用。有人愿意跟着你干，每年要不断地“洗脑”，我觉得这就是人力资源管理、企业文化管理，这是非常实际的。
人的管理是最有效的，随着企业的发展，需要引进制度管理，有绩效考核，慢慢才有体系。这群人有激情，愿意跟着你干，能把客户抓住，这是最关键的，所以，在公司一成立的时候，企业文化就已经开始了。
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互联网的一些事，已超50万小伙伴关注！华为高管回应高工资：并不好拿 从工作强度看500万不算多
是否有同样的感知：国内对于华为的大部分看法都是充满民族主义的，将华为看成国家和民族成就的一部分。 不过，坦率地说：对于近200年来一直渴望工业化和化的中国，我们完全抛开这种自我认知的情绪也不现实。 客观分析，我们看华为的视角可能不自觉地产生两个盲点：第一个是更关注他应该为国家创造的贡献，却忽略了华为作为一家世界级企业应该承载的全人类使命；第二个是过高地评价其成功，却忽视了推动其成就的时代性和国际化竞争带来的必然性市场选择。 以上两点，个人觉得，已经成了华为的战略负担。 创作本文之前，我的团队做了大量调研和思考，大家生怕错过任何有益于我们去深入理解华为的信息，不过我却总是走神儿，脑子里不时浮现出这样的一幅画面： 艳阳下，一列身穿黄金铠甲的将军，骑着乌黑色的汗血，背对着人群，伫立在一片开阔草原边缘的山岗峭壁上。他们的身后是折射闪耀光芒的铁甲军团，脚下是刚刚被摧毁的马其顿无敌方阵，远处是掠过的城市，头顶是火辣焦灼的太阳和夜晚将静寂到恐怖的天空&& 我看到了一个凝固的瞬间，一个关于英雄、武器、城市、文明和征服的故事，这个画面历史上曾经无数次在帝国繁衍或鼎盛时期出现过，有些繁荣融入了文明，有些强大只存留于历史。 这幅凝固的画面里，没人有机会为胜利喝彩，因为这支军队已经远征到千里之外；也没有人可以描述此刻的伟大亦或普通，我们无法感知将军的思绪。他的心中可能在欢庆胜利，也可能在缅怀敌人，而或在思考未来。他进入了无人区，胜利是否是他最终想要的荣耀？我们不得而知。 拉回现实。 这个充满画面感的场景可以带给我们太多的回味，就像我们此刻探究华为一样。 可以肯定的是：这幅画面从某种程度上可以代表华为精神领袖任正非此刻的处境。在2016年5月底召开的全国科技创新大会上，任正非在《以创新为核心竞争力，为祖国百年科技振兴而奋斗》的讲话中提出：&随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，面对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到迷茫，找不到方向，华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。& 讲话中，任正非的两个判断振聋发聩，第一个就是华为创新进入了无人区；第二个是对智能时代认知不足。就像这幅画面一样，军队打败了敌人，但是眼前是战争的无人区，心里是战略的无人区，头脑中是梦想的无人区。作为中国最优秀的企业家之一，此刻，任正非内心最大的恐惧或许是远离人群和无法准确定义敌人，而孤独可能导致误判一个崭新的时代。 本文，我们将伴随着这样一个感性的开始，一起来从更宏观的视角感知华为，感知这个世界性巨头面临的战略挑战，感知新时代脚步对商业环境的塑造和推动，希望我们能建设性地和华为一起思考新理论、新战略、新梦想。 总之，我试图和大家一起呈现和理解华为复杂布局、复杂战略背后的大逻辑和大趋势，我们以追问而非挑战的姿态融入其中。 战略：华为如何领航人机智能？ 这是一个非常直接的问题，也是一个系统性的追问。 大背景是：从Alphabet（Google母公司）、Amazon、Apple、Facebook、IBM、Microsoft等世界顶尖巨头，甚至BAT的最新战略来看，人机智能时代势不可挡，已经不需要讨论。 但这个问题本来应该最先问互联网公司，此刻，任总提出这个问题，这本身就意味着华为的战略性转变。 回答这个抽象的问题之前，我们先总结一下华为在过去接近30年的成功要素。大体上我们可以概括为五点：第一点是香农和摩尔定律支撑的清晰战略路径和可持续战略预期；第二点是过去十几年全球通信作为IT和互联网底层基础设施爆发式增长，拥有需求驱动的时代红利；第三是军事化思想支撑的本土化执行力；第四是制度设计优势支撑的人才创造力；第五是研发驱动的战略红利以及技术溢价。 以上粗浅的分析，如果概括起来，我们可以客观的总结为&&华为的成功具备时代性，且依附于时代，虽然超越了大部分中国企业的高度，但是依然是商业轨道上可以预知的成功，华为的属性是一家商业领域通过产品和服务成功的公司，但并不具备领先者的开创性基因。 这个认知很重要，这可以让我们像任总自己一样，打破对成功的盲目崇拜，进而理性的思考和推理。 从上面的成功要素上，我们可以总结的是：华为的成就和中国的全球化红利高度捆绑，和时代趋势高度捆绑。华为目前的两大推动力，第一依然应该是中国在全球化中的核心驱动甚至主导地位，由此推动深化的全球大规模的通信基础设施投资；第二应该是把握新时代新红利，抓住了消费电子时代的全新需求。 但硬币的另一面也很清晰，基于战略成就可能出现的战略挑战是：其一，国际市场环境有可能伴随着中国的复杂国际关系大环境发生逆转，这一点已经从美国对华为的商业限制展露端倪；其二，信息时代周期性带来的发展动力下降，这里面包括香农和摩尔定律瓶颈的问题；其三，智能时代对组织再造的重大挑战，工业化和信息化时期快速成长起来的华为可能面临着人员过剩的问题，目前这个挑战还不明显，但应该是不远处的真问题。可见，华为在人机智能时代到来的时刻，本身已经走到了发展的十字路口。 如图1所示，目前，我们看到华为目前的战略是双支点排布的。
图1：华为战略矩阵 第一个支点是通讯能力的基础设施（也包括企业级服务），在这里面围绕通信包括通信设施、通信设备、云端服务、通信服务、芯片能力和OS/AR布局。其中运营商服务依然是华为的主要收入来源，2015年年报显示华为在运营商业务收入为2323.07亿元，同比增长21%； 第二个支点是计算能力为核心的消费电子业务，包括商平台、物联网、广义消费电子、手机、芯片能力和OS/AR布局。这块业务2015年实现了营收1281.28亿，同比增长72.9%，站华为整体营收的33%。 两者能力重叠的部分是OS/AR的操作系统布局，对此华为认为AR可能是下一代的操作系统，因此投入重金进行研发。另外一个芯片则是被任总看成一个战略制高点，全局性战略的核心，也是重金投入的基础设施。 不过，由于运营商业务的传统惯性，华为总体战略依然遵循着在运营商服务中&上不碰应用，下不碰数据&的禁忌（应用和数据都是运营商的生命线）。 所以，从华为目前的战略上看，内容属性的&应用&和&IP&目前是华为第一个盲点，而数据属性的&大数据&和&人工智能&是华为的第二个盲点。 而我们如果把华为两大战略矩阵交叉的&内容&、&OS&、&芯片&和&数据&归纳为目前这个战略矩阵的&黄金通道&的话，很明显，华为在最顶端和最底端的两个维度是明显欠缺的。其可能导致的后果是&&内容欠缺会让华为在未来3-5年设备增长达到顶峰之后受到内容垄断者（比如乐视）的猛烈攻击；数据欠缺会让华为在快速发展中出现价值管道化现象，失去用户粘性，以及失去在智能时代的巨人资格，就像历史性地被微信边缘化。 不过，对于华为而言，这两点的补足已经不仅仅是战略判断的问题，也是对组织的全新课题和挑战。内容战略的本质是回归消费者本身，深入消费者生活场景，配合以创造力的内容生产，这需要构建华为的文化基因填充执行力文化；而对大数据的智能化认知，需要华为让系统提供更多的&智能应用&，甚至主动抢占智能应用的的制高点。 如果华为战略性地弥补图1展现出的天花板和基础的瓶颈，其战略不应该仅仅是补足的问题，而应该是全面过渡到智能时代的&智能金字塔生态&战略，这是一个不小的颠覆。如图2：
图2：&智能金字塔生态&战略矩阵 &智能金字塔生态&战略模型是来描述智能时代的完整战略矩阵，包括AI战略、内容战略、计算战略和通信战略四个维度，分别是金字塔的四个面。其中&通信战略&是最底层的基础，而&AI战略&是最核心的切面，&内容战略&其次。在这几个战略层次里，我们对标华为目前的战略矩阵，可以清晰地看到其中的空白点、挑战点和风险点，如下： AI战略：AI战略包括AI级应用、AI数据、AI芯片、AI资产四个维度，对于华为来说，AI战略是人机智能时代的核心。能否通过类似滴滴打一样的AI级应用创造AI数据？能否通过AI芯片提高AI资产的转换效率？这两个都是AI战略的核心问题。简单说，AI战略是四维金字塔战略最重要的剖面，而这里面的制高点AI级应用正是华为的传统战略所回避的战略盲点； 内容战略：&内容战略&包括内容技术、内容平台、内容机制和内容IP四个维度，像乐视这样的企业，在内容IP上本身已经具备了绝对的优势，并且正在通过生态战略的会员制放大这种优势，而且在的平台属性、乐视影业的内容生产属性以及乐视投资关注的内容技术属性上都在大踏步向前。这个优势有可能是不可逆的，而且是根植于战略基因的，如果华为在未来3年之内不能很好地解决生态中的内容问题，在可预见的超越苹果的销量之后反而可能面临更大的内容空洞化挑战，届时终极PK也许会真正上演，可能就是贾跃亭所言的&内容会员+免费手机&PK华为的&极品手机&。因此，内容战略对于华为来看，是消费者BG拥抱消费者战略决断力的重要考验； 计算战略：计算战略包括手机终端、消费电子&物联网、OS/AR&云服务和，是一个泛消费电子到机器人智能的立体计算体系。华为的计算战略的版图是典型的产品载体思维，以手机为核心。而广义的计算战略大生态可能包括手机、笔记本电脑、电视、智能家居和智能几个维度的大计算生态。百度的李彦宏在日的百度联盟峰会上，将无人驾驶汽车称作&一台带轮子的电脑&，并预言五年内无人驾驶将成为现实。从这个理解上看，华为的计算战略是明显缺少现象力，并且落后于BAT的，仅仅专注于手机是否会面临三星同样的盛极而衰的命运，这都是很现实的战略挑战； 通讯战略：通讯战略包括通信设施、通信芯片、通信设备和通信服务，这几点是传统通讯行业的基础，也是整个思维金字塔的基础架构。结合华为而言，2015年华为的运营商业务增速已经下滑到20%，这几乎是一个临界点的数值，可以预见的还包括&&全球运营商对于4G和5G的大规模商用基本都设计在2020年之后，也就是说在2016年-2020年这5年期间，华为最好的结果是维持20%左右的增长，但肯定会面临很大的挑战。这个挑战中，还包括中国强势崛起过程中可能与希望带来的市场摩擦以及可能面临着西方国家制裁和限制等因素。所以智能时代的这个维度华为的潜力是很难进一步爆发的。 由此，目前整个&智能金字塔生态&的战略制高点是手机终端、AI级应用和内容IP，这也是进攻战略中的兵家必争之地，华为只抢占了手机一个。而四个战略突破口的&通信服务&、&机器人&、&AI芯片&和&内容技术&是防守型的战略底线，智能时代的巨头必须在战略底线上拥有核心竞争力，这些在华为的基础研究部门都有涉及，但除了通信服务和AI芯片（目前的芯片业务，但并未完全具备AI能力）外，对内容的技术和机器人的研究并没有重大的突破。也就是说，华为在智能时代生态战略中的布局并没有完全展开和夯实。 华为的战略目前依然在迭代中，并且具有明显的战略盲点，或者说是&战略弱点&。如果华为不能有效地建立更加立体的战略模型，可预见的瓶颈应该会出现在两个时间窗口，第一个是全球销量超越苹果之后，在维护整体生态竞争力上将面临巨大挑战；第二个是总体信息时代计算能力进一步进入瓶颈（也就是任总所言的摩尔定律、香农定理临界点）之后，华为目前的战略将进一步走上巅峰，但眼前的景象将从&战略无人区&变为&战略悬崖&。 目前，已然是华为的鼎盛时期，但这个鼎盛显然是针对&工业文明&和&信息文明&的，相对于&智能文明&，正如任总所言，华为迷茫且没有做好充分的准备。领航人机智能时代面临着战略布局、理论基础、组织架构等系统化的挑战，华为人即使有了一定的心理准备，但战略基因的转变挑战的难度必然超出目前已知的判断。 但这次落地更需要梦想和想象力。 理论：华为如何先知于时代？ 上文从战略布局的角度，我们看到了华为的荣耀与挑战，而下面将从更深层次的中国&智&造角度进入理论的思考。 任总提到的&香农、摩尔定律走到瓶颈&、&无人区理论创新&应该对大部分人来说是非常陌生的，但对此的深刻理解应该比战略矩阵更加接近问题的实质。 简单先介绍一下这两个理论。摩尔定律是英特尔的创始人戈登&摩尔于1965年最早提出的，主要用来描述集成电路行业的发展规律：当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。香农定理是克劳德&艾尔伍德&香农于1948年提出的一个演进的纯数学计算公式，香农是一位伟大的数学家，也是近代信息论的奠基人。香农定理给出了信道信息传送速率的上限（比特每秒）和信道信噪比及带宽的关系。 从最通俗的角度解释两个定律，香浓定律描述的是通信行业的信息传播效率和带宽的关系，摩尔定律从制造业的角度描述硅片计算能力发展的普遍性规律。 经过接近半个世纪的飞速发展，世界范围内无论是通信网络还是计算机设备都获得了快速的普及，这些都有赖于两个定律所描述的市场空间和客观进化规律。像英特尔、华为、戴尔、联想这样的IT和通讯巨头实际上都是在这两个定律的红利期获得了快速的发展。 而这个红利期的瓶颈就出现在最近几年，一方面从集成电路的角度，单核芯片所带来的计算能力提高已经不能对用户需求给予最高性价比的满足，这时候双核芯片出现，这也是摩尔定律接近极限的一个重要信号。而通信领域，3G之后，应该说大部分的通讯需求得到满足，4G、5G的技术和设备的迭代失去了短缺和瓶颈主导的动力支持，变得没有那么急迫和必要，香浓定律走到临界点让通讯设备迭代的动力严重下降。 任总所描述的&理论无人区&实际上就是描述以上的客观状态。
图3：人机智能时代趋势定律（1.0版本） 实际上，人机智能时代的趋势定律已经从计算和通信能力瓶颈的描述升级为更大系统的逻辑推演。所以从这个角度上看，任总在科技大会上提到的&大流量、低延时&的下一代理论的方向性预判有可能是一个战略误判，从商业的角度，任总提出的两个技术趋势可能根本不具备应用的价值，因为这依然是延续香农和摩尔定律的惯性。逻辑上，新时代的指导理论应该完全颠覆。 总体上看，我们需要引入热力学的&熵&的概念、信息论&认知盈余&的概念，以及智能论（周掌柜2016年提出）&中央智能、分布式智能、智能资产&的系统概念来理解下一个时代的理论趋势。 智能时代影响商业理论创新的方向包括图3的4个基本方向： 关于中央智能的&需求引力定律&：背景是&&以信息不对称为核心的个体决策将因为中央智能的出现产生价值趋同化判断。缺少人工智能公司将出现组织官僚化和产品线复杂化。定律：需求通过中央智能的汇聚，拥有了引力属性，带有智能的大数据将帮助高智能公司重新定义商业需求。 关于分布式智能的&社群能量定律&：背景是&&社群在智能时代将成为带有分布式主题计算能力的社会化结构，与社群能量的赋能关系将决定公司价值潜力。定律：相对论E=MC²的模型可以类比描述社群的能量，社群M即质量取决于所有人的节点计算能力叠加；C即传播方式也是赋能效率，赋能效率平方决定社群能量。 关于智能资产的&智能资产定律&：背景是&&单核到多核再到分布式计算说明了计算效率的价值在下降，从熵增熵减的周期性预测，将推论计算能力和智能资产的周期性转换。定律：在计算能力增长带来的平均商业收益低于市场平均回报（8%左右）的时候，&资产系统&将通过降低&生产力&为&需求系统&提供高性价比产品和服务。计算能力将由此智能资产化。 关于熵的&信息盈余定律&：背景是&&数字化基础计算能力实际上推动了信息熵增的过程，自身有序让信息海量且无序，而人工智能则是熵减过程让无序变有序。定律：计算能力推动海量信息的无序化产生之后，将迎来智能化推动的有序化进程，计算能力由此边际商业价值递减，计算能力投资呈现周期性特征。 以上四个定律的研究方向可能完全颠覆在&信息时代&我们对于商业大逻辑的认知，特别是对于商业价值的认知。如果在智能时代&智能资产&成为公司价值的核心承载工具，显然华为目前的通信能力和计算能力和现在的中国移动一样，将堕落到最底层的价值虚无状态，这是华为最大的战略性风险，而且正在发生。逆转这个挑战的钥匙正是上文我们分析过的华为的&内容应用&和&数据智能&两个战略盲点。 而&信息盈余&的概念，则在描述智能时代的核心驱动力，这和信息时代《认知盈余》这本书中提到的社会化能力的盈余逻辑是一样的，智能时代信息静态泛滥且盈余，换一个角度这正是智能时代伟大公司的核心驱动力！对&信息盈余&的理解客观上决定了华为在下一个时代是否会成为一家伟大的公司！
图4：商业环境大生态要素总览 智能时代的商业大生态逻辑更加验证了图4中的&大生态要素&，由此对华为的推动力应该是： 战略生态化：以生态的思想解决静态的绩效文化和组织力矩阵，推动社会化协作； 需求价值观化：超越有形的刚性需求，从人群的价值观需求场景出发，以满足人类精神和思想世界的抽象需求为新引擎； 生产力共享化：打破单一创造生产力提高的路径依赖，为推动生产关系的有效性推动生产力的共享化优化； 资产智能化：把专利等知识沉淀系统升级为围绕最终用户生活场景的智能场景，将智能资产作为公司的全新价值内核； 此后，华为的领导力、商业模型和技术路线才能跟进发生迭代以迎接全新的时代。如图5所示，华为的生态将围绕组织需求进行重构，这也是一个重大的理论创新。
图5：生态型企业构建要素 而从目前的华为战略来看，在&战略无人区&里主要的思维依然是执行力的突破，也就是更快速的挑战香农、摩尔定律的极限，智能资产化的短板尤其明显，生态化的思维并没有得到完全的确立。 按照现在的趋势发展下去，乐观估计在3-5年华为历史性鼎盛时期之后，华为在消费电子领域超过苹果，在通信领域世界第一，在企业级服务领域达到500亿左右的规模，但彼时，华为战略回旋余地会非常小，衰落将是必然结果。 而悲观地估计是，在未来3年以内，华为将陷入香农、摩尔定律魔咒般的毁灭链条：第一波战略性盛极而衰的是过剩计算能力的创造者戴尔、联想、惠普；第二波盛极而衰的将是计算能力的广义提供者英特尔、高通和AMD；第三波就会是华为这样的通信系统巨头。而最后的胜出者是基本不被香农摩尔魔咒影响的、更早进入智能时代的Alphabet、Amazon这样的公司。换句话说，如果华为致力于完成1000亿美金销售额的目标并可持续发展，真正对标的巨人应该是Alphabet和Amazon。 以上抛砖引玉的内容不一定能指导华为的实践，但是从一个侧面我们可以看到华为正在承载的历史性使命&&帮助中国&智&造找到全新的时代动力，并且创造性的通过理论创新走出无人区。 回到科技大会上任总的表态，由此看来确实是肺腑之言，也真诚坦白。中国商业乃至世界商业历史交给华为的全新使命已经不仅仅是创造商业价值，更包括参与缔造&智能文明&。 是的，从信息论的角度&文明就是一种在混沌中自发生产知识的能力&，从智能论的角度&文明是人类信息和自然信息内化及外化的双向沉淀过程&，生产产品的华为向生产智能的华为的跨越，何其雄伟，但又何其挑战！？ 组织：华为军团如何形成生态型协作？ 上面两个章节从实践到理论剖析了华为进入战略无人区的挑战，其实背后还有一个不可忽略的因素就是华为的&铠甲军团&面临新时代、新使命的应变和适应，这也是整个华为战略系统的核心不确定性因素。 前一段时间有一篇关于华为人薪资的文章被广泛传播，其中最吸引眼球的是两个没有经过考证的数字，即华为集团年收入超过100万的员工超过1万人，超过500万的员工有千人以上。这个报道一石激起千层浪，让年平均工资10万以内的很多上班族非常羡慕。 从华为内部人的角度看，一位高管看的很坦然：&年收入500万的老板，很多管理的业务销售额超过百亿的，相当于一个创业板上市公司的创始人的工作内容和强度。500万自然不算多！& &很多人觉得华为工资高，不过一些合作伙伴和华为接触一段时间之后，也会感慨于这个高工资并不好拿，我们的绩效要求确实很大。&这个看法代表了大部分华为人的心声。 很多华为人全家都在华为工作，夫妻彼此就是在华为认识的，他们一起享受松山湖的美景，一起交替出差，一起讨论任老板的最新讲话，一起反驳外界对于华为的多元解读。华为人在&奋斗者为本&的公司文化感召下，在凝聚着IBM和Hay顾问心血的人力资源体系下，有序有组织有执行力地飞速奔跑。 这就是本文开头想象的正午太阳下的铠甲军团。 虽然华为大价钱聘请全球顶级咨询公司专家做了高效完整的组织架构，这个架构也在有效的运行着，但不得不说的是&&这个架构是基于&工业时代&和&信息时代&以用户为核心的组织设计。如图6所示，在目前的市场平均水准来看，这个架构应该说依然领先90%的公司。 概括起来，这个组织架构是以能力基础设施为基础的，内外部BU的协同，以完成商业战略目标和定位。
图6：信息时代以人为核心的组织架构 不过在智能时代，这个架构受AI的影响，则必须出现几个根本性的变化，如图7。 第一个就是最高领导层的重度下沉，这个领导层相当于华为的EMT执行管理团队的角色，在2004年11月华为做的最重大的组织架构再造中是把EMT作为最高决策部门进行的垂直管理的组织重构。这个组织变革是以快速决策和提高执行力为根本出发点的。 但在人机智能时代，&中央智能决策系统&将成为整个公司的真正决策中心，在信息时代我们可以理解为类似&大数据决策&，在智能时代这个中央智能中心将更加强大和高效。中央智能通过内部BU的团队服务于公司的组织单元支持外部BU的运作，最后整个公司的用户触点形成社会化的排布。
图7：智能时代智能驱动的组织架构 在这种智能时代的组织架构设想里，我们还不能对所有公司的组织架构变革做出预判，但很明显我们会看到其中的深刻变化： 智能化推动公司的思想中心从最高层下移到普通管理层或者智能工程师层级； 中高层领导者的决策能力最大限度被中央AI替代； 整个组织决策将更加的直接和高效； 内部BU和外部BU将无缝对接； 外部BU和社会化的消费者将纳入管理者的视野。 这些变化之外，智能时代可能对公司的领导力提出更高的要求，比如：拥有更多人文思想，拥有清晰的用户需求模型化思维，拥有社群的动员力，拥有智能应用的全局性思考力。 全面智能化还需要最高管理层能够深刻理解智能应用场景，像Alphabet和Amazon一样既善于布局云端等基础设施，又有能力思考消费场景中的用户体验设定，还能在AI、机器人等领域对创新公司进行果断和大手笔的投资。由此，从现在清晰的通信、消费电子的组织战略，华为可能无需从产品层面描述自己的定位，而像这两家巨头一样从能力的角度描述提供的能力支持。 一旦华为进入了智能化的竞争通道，可能会一时间和全世界最优秀的公司成为竞争对手，而且每一个对手在特定领域的积累都是10年以上的长期创新和孵化，而且最有可能的是进入了创新狼群的包围，对于习惯于大兵团作战的华为，一段时间可能无法准确的定义目标和进攻方向，因为大型组织的想象力一定是匮乏和单一的。 说到底，如果锁定智能战略，华为的组织需要经过智能化的阵痛，并接受全新的生态战略洗礼（智能时代的高度智能中心特点，驱动大型公司必须进行生态化布局）。建议华为推动的生态型组织再造包括以下几个维度： 重构创业矩阵：通过创投机制鼓励应用化创新，并形成围绕华为中央智能的创业矩阵； 植入生态协作基因：在通信化、IT化和互联网化基因基础上，强化文化基因，并推动多元的生态型协作，在生态中形成新创造的&化学反应&； 打造去中心化管控：为了化解系统性风险，华为的组织架构可能进行社会化的分拆，不排除个别业务单元通过融资独立上市等，不融资不上市等禁忌可能被打破； 引入资本多元性驱动：在坚持制造业的前提下，这对组织社会化和小型化的需求，通过整合社会资本引入独特的价值评价基因，形成高效的市场化创新孵化机制； 建设国际化支点：对于智能时代的全球性布局将推动华为对美国、德国、日本为核心的创新基地进行更加深度和全面的投资，以保证公司在未来50年获得全球性战略支点保持智能化领先，以抗衡美国最顶尖的智能领导者。 这个过程对于普通公司而言可能是个性解放的、华丽的和多彩的，但是对于一个全球拥有17万员工的华为，可能意味着阵痛，甚至壮士断腕！ 以上，我们热切的憧憬和期盼华为成为充满人文思想的技术大师，一个在智能时代的奠基者，一个新文明的开创者。我们这里试图寻找和验证华为的战略挑战和盲点，这些都是我们帮助华为在&战略无人区&头脑风暴的一部分。 与金戈铁马的时代比，未来的华为应该更加虚怀若谷，更加追求多元文明，应该对人类的生活贡献更多的创造力和惊喜。 如果我们再次回归感性的思维来总结以上所有的战略逻辑，概括起来可以汇集为一句话：能够承载巨轮的只有大海，能够承载英雄的只有人民，能够超越四季的只有太阳。 化剑为犁，胸怀天下，流芳百世。 华为，应该让人类拥有更多骄傲。 周掌柜（微信号：zhouzhanggui200）：中国商业生态战略研究开创者，多家知名上市公司生态战略和市值管理顾问，英国《时报》中文网专栏作家。被媒体称为&生态战略之父&&生态市值第一人&。清华、人大商学院特约专家，致力于推动生态型企业的战略创新和市值进化。 大势解读，牛股捕捉，尽在微信号【凤凰证券】或者【ifengstock】& 盘后剖析A股走势，指点明日走势，请关注微信号【复盘大师】或【fupan588】& 股票早餐，股市内参，涨停股预测，尽在微信号【A股情报】或【agqb888】&
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