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怎样才能快速解决问题
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遇到突发问题，如何快速有效解决？
&作者｜Lachel（插坐学院专栏作家、资深广告人、知乎23万赞答主）职场上，我们常常会遇到许多问题，需要进行分析和判断，作出决策。&这其中，有些是可以团队协力，通过搜集数据、咨询专家、开会讨论决定的。&但更多的时候，你会遭遇到这样的情况：时间紧，优先级高，又恰好没有能求助的人。&那么，你该怎么做？&比如：客户突然向你提出：希望将某个版本提前上线。怎么回应他？老板突然抛给你一个项目，让你马上接手，准备落地，怎么办？某个进行中的项目突然出现预期之外的意外，需要立刻处理，怎么做？&在这些情况下，「快速得到一个满意解」，是比「找出一个最优解」更重要的事情。你不必把事情做得特别完美，但你一定要给出一个方案，能够顺利把任务往前推进，以免延误项目的进度。这也是检验一个人能力的最好机会。&那么，如果是你，遇到这样的情况，如何才能快速作出有效的分析，从而在顺利解决问题的同时，展现自己的能力？&下面这几个方法，也许可以帮到你。&&5Why&分析法：定位问题核心&什么是&5 Why&分析法？这是丰田提出的方法论。实质上，就是通过对问题不断发问「为什么」，来找到问题背后的根源，对问题进行重新定义。&很多人会认为，快速解决问题，就是要尽可能快地行动。但其实，花一些时间去重新梳理、定义问题，反而会更加高效——因为通过这个过程，我们才能发现，哪些因素，是真正重要，真正亟待我们去解决的。&这样，我们就可以把有限的时间和精力，聚焦在最重要的环节上。&举个例子：&1. 客户有一笔应收款项，拖了很久才到账，导致现金流短缺。为什么？——&因为我们有一批产品延迟交货了，客户很不满意。2. 为什么会延迟交货？——&因为这批产品的生产，花费的时间超出了预期。3. 为什么花费时间会超出预期？——&因为某种材料用完了，中途花了一段时间去补货。4. 为什么这种材料会用完？——&因为之前突然有一笔加急订单进来，材料都用在那个订单上面了。5. 为什么无法同时应付两笔订单？——&我们的材料库存不足，并且没有备用的供应商。&通过这样的不断发问，我们就可以发现，问题的根源，不是客户经理失职，不是生产线出了问题，也不是项目规划、调动不当，而是在供应商的储备上出了纰漏。&那么，我们不必劳师动众，对整条生产线、管理体系进行整改，只需多拓展几个备用的供应商，做好应急方案，就可以有效避免这种情况再次发生。&回到前面的例子。&客户突然提出要求，希望将某个软件的版本提前上线。这个时候，你应该怎么做？是拒绝他，还是要求整个部门一起加班，赶出来？&更好的方式，是通过对这个需求进行剖析和发问，找到他背后的真正需求。&你会发现，很多时候，客户也许并不是真的要求「提前上线新版本」，而只是希望能使用新版本其中的某个功能。&这个时候，可以进一步发问：这个功能是不是必须的？它要用在什么场景里面？有没有其他的解决方案可以替代？&如果有，那么问题就简单很多了。你可以临时插入一个解决方案，让团队先赶出来；可以先做一个&alpha&版本，给客户用着；也可以通过外包、兼职的形式，用其他的方案来满足客户的需求。&比起拒绝客户，或者让团队加班赶工，这些做法，无疑是更能让双方满意的方案。&&倒推法：灵活规划进度&这个时代，多线并行，已经是一种非常正常的现象。&大多数人的任务都是跟着项目走，手头上往往同时有着好几个项目，很少有人能专注在一件事情上面。这就会导致，当多个项目集中在一段时间里，就会产生超过符合的工作量。&那么，当好几个任务同时砸过来，时间紧，压力大，又没办法跟别人协调，该怎么办？&这个时候，可以使用「倒推法」，来减轻自己的负担。&什么是倒推法？就是对手头上的任务，分别这样发问：&这些任务里面，哪些是最重要的，必须优先完成？需要优先完成的任务中，需要完成到什么进度，才能让人满意？不需要优先完成的任务中，需保证有什么样的进度，才是可以接受的？也就是，在截止时间之内，先预设好自己能够做到的成果——尽量满足「重要任务合格，次要任务过底线」的原则——再由这些成果出发，往回倒推：&要满足这样的结果，我需要如何安排时间，如何调配资源，如何安排执行的步骤？&这个思路，对于刚接手一个紧急项目的人，会相当有用。&在你没有时间全面了解整个项目时，不要考虑细节，而是从大局出发：哪些成果是一定要出来的，越快越好？哪些任务可以缓一缓？哪些事情需要保证最基本的进度？哪些环节需要加派人手，保证尽可能高的效率？哪些因素只需要有人跟着，不出意外就好？&诸如此类。&在对结果进行规划之后，再往回倒推，有的放矢地调配人手、资源，就可以有效保证项目的平稳推进。&横向联系法：寻找替代方案&人总是有思维定势的。&资历越老，工作经验越丰富的人，其实更容易陷入思维定势之中。&长期用同一种方法去解决问题，久了，这种方法自然就会内化，成为本能。遇到问题时，我们也会习惯于先从这个方向去思考。&但有些时候，跳出思维定势的束缚，用「横向联系」的方式去思考，也许能找出更简便有效的办法。&什么是「横向联系」？如果一个问题的常规解决方法，很麻烦，不要急着动手去做，而是考虑：我们要达到什么样的结果？为了达到这个结果，我们需要解决什么问题？有没有别的方式，可以把这个问题，转换成另一个较容易解决的问题？&举一个有意思的例子。&20&世纪&70&年代至&80&年代，有个乐队叫范海伦乐队。在他们的演出合同中，都有一条匪夷所思的条款：必须向乐队提供&M&M&巧克力豆，但其中不得含有棕色巧克力豆。&据说，乐队主唱罗斯一到现场，第一件事就是去后台拆开巧克力豆盒子，一旦在其中发现棕色巧克力豆，等待着主办方的就是罗斯的大发脾气，甚至取消演出。&有段时间，这成了乐队耍大牌的典型例子。&但事情的真相是什么呢？&罗斯后来在采访中提及这个条款，他解释到：&范海伦乐队的每场演出，对舞台的制作都有极高要求，细致到每一条线路、每一个设备、电流的大小、材质的承重能力……等等。每份规范手册都是一本厚厚的小书，为了确保主办方确实看了这份手册，他们加入了这条条款。&一旦在后台发现棕色巧克力豆，他就能百分之百肯定主办方没有仔细看这份手册，可能造成的后果，轻是舞台效果失误，重则是人员伤亡。&在这个案例中，我们要达到的效果是「场地参数是否严格按条款执行」，显然这是很难监测的。所以，主唱通过设置一个小小的技巧，把问题转化成「主办方是否仔细看了条款」，解决起来就简单得多了。&同样，很多企业在秋招和春招的时候，尽管空缺的职位并不多，但仍然会乐于到各个学校驻点，做各种校招、招聘会、宣讲会，原因也是一样的：利用这些活动，为企业本身做品牌宣传。尤其是将学生作为目标受众或潜在目标受众的企业。&&希望这几种简单的技巧，可以帮助你，在职场的道路上，更迅速、有效地解决问题，获得更加快速的成长。同时推荐你阅读这些：98元收获60招简单有效的广告创意
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质量人如何快速解决质量问题？
质量人如何快速解决质量问题？对于PDCA和二八法则的应用是其解决问题的基本思路，而坚持把一件事跟进到底，是一个优秀的质量人的工作作风。对于质量人来说，PDCA和二八原则并不陌生，并且常常用到。但你真的了解PDCA和二八法则吗？一、PDCA管理循环详解1．了解PDCA首先，你要知道PDCA这四个字母分别代表什么？P（Plan）——计划D（Do) ——执行C（Check) ——检查A（Action) ——行动每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环。PDCA这四个因素里面，对于工厂管理人员而言，哪一个最重要？都重要。举个例子：有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈：你知道公安局跟宗教的区别吗？学员就问这两个东西怎么能相提并论，又怎么谈会有区别呢？牧师说：公安局是在罪恶发芽开花结果了以后，才采取措施。但是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它，就不让它发芽。因为宗教劝人从善。做管理时候要学宗教还是要学公安局呢？PDCA这四个方面可以避免问题发生的是计划，因为计划的时候，我们就想到哪些东西可能会发生，哪些东西可能不会发生，如果要发生怎么避免问题发生，所以计划重要。在问题刚刚发生我们就找到的是检查（Check），检查就让我们可以在问题刚刚发生，还没有很明显化的时候就发现，所以计划跟检查重要。P、C对于管理干部而言重要，但是对于工人而言，就是执行重要了，所以作为一个管理干部，我们每天做的事情就是做计划，做计划不一定写出来，我们做一件事情想一想怎么做，出了问题怎么办？做了计划以后让谁去实施？让员工去实施，员工实施的时候我们检查，检查发现了问题，让员工去。这里就是P、C比较重要，作为一个管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的时候你就想我今天计划了没有？我今天有检查了没有？有，说明你这个干部就已经合格了。如果你每天都去做实施的事情，那你不是个干部，是一个超级员工，你去做了，谁来检查？谁来计划？PDCA循环的“四个阶段”“八个步骤”PDCA循环的八个步骤：找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题，提出新问题又进入下一个循环。我们每一个人就可以做PDCA一个小循环，每一个班组又有一个中循环，每一个部门又有一个中大循环，整个企业就是个大循环，所以，每一个人、每一个部门都可以做PDCA。所以，请大家养成一个每天PDCA的循环习惯。就是个人的PDCA，早上起来想一想今天要做什么？今天管理工作的要点在哪里？重点在哪里？今天最容易出问题的地方在哪里？今天要检查的地方在哪里？每天工作结束以后，回忆一下今天改进的地方在哪里？同样的，一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助。一个企业的PDCA，对企业的帮助也是非常大的。2． PDCA循环的特点1) 周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。做企业的心得就是：标准化，就是制订一些程序、标准，不断地完善程序、标准；就不断地去发现问题、解决问题，把这两件事情做好了，整个工厂管理就顺当了。很多工厂管理不顺当的原因在于：(1)、标准化没做好，标准化最简单的工具就是5S，因为5S培养员工有素养，员工就可以按标准去做。(2)、发现问题，解决问题。5S跟PDCA两个做好了，工厂就管好了，这两个做不好，工厂就管不好，这两个都是最简单，但是都是最基本的事情。那么，PDCA就可以帮助我们去发现问题、解决问题。2) 大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。3) 阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。4) 统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。3. PDCA循环的八个步骤前面简单提到了PDCA的4个阶段和八个步骤，这里对八个步骤进行详解。(1) 分析现状、发现问题在做计划之前，需要分析一下现状是什么样子的？问题在哪里？可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。第一步找到问题，就像医生看病一样。(2) 分析影响因素第一步把脉，第二步把完脉了，分析各种问题中的影响因素，这个时候就可以用很多方法了，比方说鱼骨图、5W2H、4M（人、机、料、法）等等，用这些方法来分析，到底有哪些因素？(3) 分析主要因素把所有的分析因素分析完了以后，再来分析主要因素是什么。每一个问题的产生，都有少数主要的因素，比方说影响这个问题的产生有十个因素，按照二八原则，大概有两个到三个是主要因素，找到主要因素才能够彻底解决问题，如果找不到主要因素，那问题是没办法解决的。(4) 采取措施分析到主要原因以后，针对主要原因采取措施。在采取措施的时候，要考虑下面的这几个问题：我们为什么要制定这个措施？这个措施为什么要制定？要达到什么目标？在什么地方去做？由谁来做？什么时候做？怎样做？这就是5W1H：第一个W是Why，为什么要做这个事情，这是最重要的，为什么要制定这个措施？第二个W是What，我们要到哪里去？我们要执行什么目标？第三个W是Where，在哪个地方做？第四个W是Who，谁来负责完成？第五个W是When，什么时间完成？一定有开始的时间跟结束的时间，每一个目标都必须要有一个期限，没有期限的目标就等于没有目标。最后一个H是How，怎样去执行？这些5W1H，都要在我们的计划里面出现，要考虑这五个问题。现在还有人再加一个H，就是5W2H，How much，就是做这个事情要花多少钱。如果计划很好，但是可能投入产出比不划算，所以，我们每做一个PDCA循环的时候，都要考虑要花多少钱。How much，就是现在非常流行的所谓的财商，做任何事情都有成本观念。(5) 执行就是按照措施计划的要求去做，开始执行，执行一般都是要求员工去执行。(6) 检查把执行结果与要求达到的目标进行对比。(7) 标准化把成功的经验总结出来，制定相应的标准。(8) 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决每个问题不一定靠一个PDCA循环，就能够解决掉的，有时候一次解决掉，有时候可能要转几次。看病也是一样，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。换句话说，不出问题最好，出了问题解决问题有时候，不是一次两次就能解决的掉的。4. 确定、达成目标如何拟定计划/决定达成目标的方法拟定计划的两个步聚：（一）确定目的、目标(1)、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状；(2)、考虑上级的目标或方针；(3)、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题；(4)、要把最终目标和目前目标分别清楚；(5)、目标是否达成要如何评价；(6)、目标能数量化；(7)、多元性目标须列出优先顺序；(8)、注意目标不可与公司或上级抵触。（二）决定达成目标的方法(1)、究明因果关系(2)、收集4M及时间、经费、场所等资料；(3)、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因；(4)、针对重点或重要要因、思考达成目标的方案；(5)、多角度评估并选定最适方案；(6)、订定计划，内容含5W2H。5. 怎样策动1)、以5W2H方式系统化教育也可以用5W2H的方式来进行教育训练，就是告诉他为什么要做？做什么？什么时候做？在哪里做？谁来做？怎么做？要花多少钱？这些东西也可以告诉他。2)、刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚当你告诉他以后，就可以刺激部属的一些内发性的动机，他就有工作热忱了。当然了，让员工的情绪比较轻松快乐，也是一件很重要的事情。大家都不快乐怎么做的好？所以教育训练也有这一条，告诉他们快乐也要工作，不快乐也要工作，不如快乐一点，这也是教育训练要做的事情。3)、配合人员与单位须充分教育训练完开始实施了，实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比较坚决，不要模棱两可。起码要给他知道，这个是必须完成的，这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。4)、工作实施主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属适当地授权收集有关数据5)、如何检查透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。6)、质量管理中的PDCA/SDCA循环PDCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织，还有另外一个说法，就是先做一个标准，去做，做完发现问题，检查——改进——再做——再标准化，这两个循环是差不多的。每一次转动PDCA循环，不良就会减少，管理水平就会越来越高。个人的PDCA循环，让个人不断地进步；部门的PDCA循环也会让部门不断地进步，一步一步地前进。PDCA循环是一个快速解决质量问题和持续改善的工具。二、二八法则（'80/20'原理）按事情的'重要程度'编排行事优先次序的准则是建立在'重要的少数与琐碎的多数'原理的基础上。这个原理是十九世纪末期与二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗烈度·柏瑞图所提出。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的'80/20'原理--即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。举例如说明下：(1)80%的销售额是源自20%的顾客；(2)80%的生产量是源自20%的生产量；(3)80%的病假是由20%的员工所占用；(4)80%的档案使用量集中于20%的档案；(5)80%的菜是重复20%的菜色；(6)80%的垃圾是源自20%的地方；(7)80%的档案使用量集中于20%的衣物；(8)80%的看电视时间都花在20%的节目；(9)80%的阅读的书籍都是取自书架上20%的书籍；(10)80%的看报时间都花在20%的版面；(11)80%的电话都是来自20%的发话人；(12)80%的外出吃饭都前往20%的餐馆；(13)80%的讨论都是出自20%的讨论者(14)80%的教师辅导时间都被20%的学生所占用。'80/20'原理对管理者的时间使用者的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效：你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。'80/20'原理在企业管理上的应用范围极为广泛，现以下面的实例来加以阐明。实例一：在存货管理上，有所谓'ABC分类法'。该分类法是将存货分为A、B、C三类。A类代表'重要的少数'，这类存货量少价值高。它们应备受重视而享有最佳的存货管理，包括最完整的纪录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等。C类存货则指'琐碎的多数'。这类存货量多而价值低，例如文件夹、订书针、纸袋、信封、邮票等办公文具皆属于这类。对这类来说，简直不须有任何存货管理，因为如施以这种管理，则所花的费用可能超过这些物品本身的价值。因此在一般情况下，当负责存货者发觉这类物品用完时，才设法加以补充。B类存货则指介乎C类与A类之间的货品。通常这类货品的存货管理可采用机械化方式进行，亦即当存货数量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。实例二：某保险公司在偶然情况下针对其客户交易额的大小进行分类，结果发现总营业额之中几乎有90%的营业额源自总客户中不足10%的大客户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策产生巨大的改变--集中时间服务于少数的大客户。结果，该公司的总营业额及利润即出现增长的趋势。实例三：某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因素，共有三十七项。由于项目太多，无法同时予以解决，于是公司领导要求各阶层主管将这三十七项因素按其重要性的高低顺序予以编排，终于发现头五项因素是阻碍利润增长的罪魁祸首。实例四：某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多的钟表模型之中，约有三分之一模型的销售额只占总销售额的4%，于是，它决定停止这些模型的制造，在其后六个月内该公司的利润逐渐得到递增。实例五：某部门主管因患心脏病，遵照医生之嘱咐每天只上班三、四个小时。他很惊奇地发现，这三、四个小时所做的事在质与量方面与以往每天花费八、九个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时间既然被迫缩短，他只好将它花用于最重要的工作上，这或许是他得以维护工作效能与提高工作效率的主要原因。实例六：传统式的电冰箱在结构上，冷冻库是位于上端，冷藏库则位于下端。当你使用冷冻库时，可以维持站立的姿势，但使用冷藏库时，则往往非蹲下不可。由于冷冻库的使用机会只有20%，而冷藏库的使用机会则高达80%，致使许多家庭主妇在使用电冰箱时往往因蹲下的次数太多而感腰酸背痛。基于此，某家电器公司在电冰箱的设计上，便将冷藏库置于上端，并将冷冻库置于下端。这种新型的电冰箱可以减少使用时蹲下的次数。该种新产品的设计所依据的便是'80/20原理'。二八定律可以解决的问题：时间管理问题、重点客户问题、财富分配问题、资源分配问题、核心产品问题、关键人才问题、核心利润问题、个人幸福问题等等.80/20 思想如果运用到日常生活中,能帮助人们改变行为并把注意力集中到最重要的20%的事情上.80/20思想的行动结果就是使人们以少获多.使用 80/20 思想,必须不断自问：20%为什么能导致80%.
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