中国家族企业为什么很难创新？
文章来源：正和岛导语：当今时代，对不少家族企业来说，&传承&与&稳定&越来越多地面临着&创新&与&变革&的冲击。新一代家族企业领导的新思维遇到老一代家族企业管理者的老办法，最容易&擦枪走火&引发各种问题。继承与发展固然重要，但求新求变，也成为了家族企业持续繁荣的关键点。新加坡国立大学商学院副教授Marleen Dieleman多年来致力于亚洲家族企业管理领域的研究。她为家族企业的创新突破与持续发展课题，找到了一剂良方。企业需要不断改变，才能生存。所谓的&改变&，可以是新产品、新业务模式、或是全新的工作方式。在亚洲，尤其是中国，家族企业林立成为区域商业格局的一大显著特征。这些家族企业是否更善于创新？亦或是受限于其经营模式，他们更趋于因循守旧？部分观点认为，因为家族企业往往更加节俭和保守，所以缺乏创新能力。例如，企业所有者可能更倾向于对决策和开销进行严格控制，因而实验和创新的空间有限。我所教授的家族企业课程里，学生们在回顾自身经历时会提到，自家企业的经营方式太过传统，以至于他们担心自己无法成为专业的管理者。他们可能有着很好的创意，但只要父母还在身边，他们就难以将想法变为现实。最重要的是，家族企业所有者的超长任期，可能会导致企业僵化，并阻碍对业务进行彻底改革的尝试。亚洲家族的元老（通常是男性）一般不愿意退休，但新时代到来，他们又可能无法掌握新技术或理解新的消费趋势。此外，高级管理层和董事会多是由经验类似、想法趋同的企业所有者及其亲信组成，这往往会导致高度统一的群体思维，进一步阻碍可能的创新。机会和风险但是，上述这些说法真的代表了全部情况吗？家族企业是否可能基于自身的运营方式，而获得更强大的创新能力，引领真正的大变革呢？家族企业早期的创业者们，习惯于寻找新的机会并愿意承担风险。家族领导者，尤其是大股东，则拥有实施长期战略所需的权力和时间&&这往往是外聘的CEO所缺乏的优势。此外，家族企业新一代成员可能年纪轻轻，就坐上管理位置，他们可能会加快企业采用新思路。如果几代人能够高效合作，则可以产生出极佳的成果。家族企业所有人，尤其是在亚洲，通常会深度参与到所有的决策中，从而逐渐获得对自身业务和行业的非凡见解。掌握了这些知识，他们可能更清楚如何才能&把钱花在刀刃上&。他们的直接参与，也意味着可以更好地监控创新资源的使用情况，因此学习过程也将极富挑战性。能力与意愿上述情况，导致了所谓的&能力-意愿悖论&，并影响着家族企业的创新。有些案例中，家族企业所有者对创新进行投资，他们往往能更好地将投入转化为切实的结果。但研究同时表明，他们对新举措的投资意愿却相对较低。我调研过的几个家族企业，结果都发现自己陷入了价格战的泥淖，无法凭借独特的产品脱颖而出。随着经济增长速度的放缓，他们开始面临利润率下降的问题，因而转向专注于成本控制。不仅价格竞争的策略难以持续，家族的继任者们往往也缺乏经营的热情。为了保持低价，企业可能会在可持续发展、企业治理、产品质量或是工作环境方面做牺牲，但这些恰恰是年轻一代的家族管理者所在乎的。的确，许多学生都告诉我，他们对父母的生意&毫无兴趣&，一些接班人私下里甚至表示他们宁愿离开公司。打破价格竞争的恶性循环需要的是创新，要专注于生产更高价值的产品，转换新的思维方式。它要求领导人有意识地对公司进行战略定位，而不是简单地以争夺市场份额为唯一目标。许多家族企业对这一转变毫无准备。企业组织结构可能过于简单，而无法尝试新事物；又或者，这些企业可能在创新方面花了不少精力和资本，但其所选择的方向又不具有所需的高价值。下一代的家族领导者往往会体验到深深的挫败感。一方面，他们受困于已经过时的商业模式，另一方面，他们却没有能力对家族企业重新定位，以赢得社会的敬仰。面向未来然而，如果像研究表明的那样，家族企业创新的效率更高，那他们又该如何对这一点善加利用，实现更大的成功呢？其中一种策略是积极主动地将创新融入机构之中。许多企业家都会收到不少人的新项目，以寻求他们的资金支持。这些人都是创意产生者，但他们追求的是自己利益，而且这种创新过程是非系统性的。更好的方式是，在公司董事会中任命一位行业创新专家，使这些创新者的目标与家族企业的目标保持一致。选择这些专家时，要看重的是创意的多元化，而非与家族的熟识度。如果担心失去对企业的控制，家族企业领导者则可以考虑成立&创新咨询委员会&，定期就企业应该如何与时俱进进行报告。这种&面向未来&的投资，应作为战略规划周期中的一个单独项目。推行新想法其实很难，特别是在以自上而下决策为特征的亚洲传统商业环境中。出于这个原因，另一个要注意的方面是，应该为创新项目任命顾问和负责人。创新需要来自老一辈的指导，并由一位积极的负责人具体执行&&这名负责人可能是家族的年青一代。老一辈的指导能够确保行业知识的传递，而负责人则可以充分利用家族资源尝试新的想法和模式。或许，家族企业可以将其分出为独立的实体，以避免在家族企业中被&传统业务&边缘化。如果家族企业能够利用其深厚的行业知识、强大的监督能力和创业驱动力，那么，家族企业完全有能力成为各自行业的开拓者。当他们成功地走在创新的最前沿时，就更能吸引下一代的领导者，从而使家族企业生生不息、持续繁荣。（注：本文所有观点仅代表作者本人，均不代表凤凰网国际智库立场）
[责任编辑：李伟男 PN140]
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电话：010-“家族观念”真的只是一个过时的名词吗？
随着社会化大生产的出现，建筑在小农经济基础上的、以家族为核心的社会结构必然受到冲击，家族观念在我国已也日渐淡薄了。家谱没有了，祠堂不见了，家族集体祭祖活动也很少看到了。近年来加上全球化进程的加速，人更加不再是家族的人，而是地球人了。
对于许多年轻人而言，追求“独立自主”，贴上“个性”标签，渐渐成为一种趋势，因此家族观念受到更大的冲击是不可避免的。在现代社会，社会经济的基本核算单位缩小到了家庭，而家庭也日益小型化，甚至在某些发达国家，连“家庭”这个基本单位也逐渐趋向消失，出现了许多只同居不结婚的临时家庭。这种家庭非常松散，合则聚，不合则散。不过在我国，家庭对社会的稳定还起着重要作用，顾家还是一种美德，必须发扬。但是“家族”这个观念，若是要求每个人都重视起来，可谓任重而道远。
不是成天嚷嚷着弘扬中华民族精神，恢复优秀传统文化吗?小编觉得觉得有必要提醒一句，中国传统文化的核心，就是祖宗和故土。
春节作为中国人最重要的节日，也是迄今为止保存最好的传统节日了。但不知你有没有发现，这些年的“年味”变淡了，若不是爷爷奶奶还在，年轻一代连好多家族里的人都认不全。不少年轻人会说，大城市的生活压力很大，春运赶着人潮，一票难求，反而让本该闲适的假期显得疲惫不堪。渐渐地，不少年轻家庭过年都选择出国旅游，代替了“走亲访友”，“唠家常”。根据国家旅游局2018年数据统计显示，春节假期出游人数保持增长，达3.86亿人次，看来过年出去旅游已经成为了一种潮流。
但身在异地享受度假的你们是否想过，长辈们寥落各地，只有过年可以一聚，此时可以勾起他们亲近情感的，可以让他们忆起家族温暖的，是你，是他们曾经共同关爱过的人，这才是春节的意义，这才是春节背后所承载的中国传统文化的精髓。
而不少年轻人觉得长辈们在饭桌上多问候几句，自己就被侵犯了隐私，整个聚会中一言不发，全程聊着微信，抢着红包，刷着朋友圈，甚至根本不愿意见到那些叫不出名字的宗亲。什么叫做宗族之情?什么叫做阖家欢聚?看来远不如一部手机重要。
当代年轻人家族观念如此之淡薄，对于血缘、宗族几乎没有一丝尊重和亲近，提倡“我的生活我做主”，认为和老一辈总是存在价值观冲突。当价值观发生冲突的时候，小编认为取其精华，去其糟粕便是。但就这一点心胸气度都很少有年轻人真正拥有。试想，你的长辈所生活的社会环境，他们产生的观点，很大程度上并不完全代表他们的价值观。或许只是他们对于自己曾经遭受过的不公平发的两句牢骚，说的几句气话罢了。这其实跟你们平时打游戏输了在网上骂娘没什么区别。但是不少年轻人更愿意在网上当“键盘侠”寻找优越感，对于家庭，甚至家族，都漠然以对，长期这样发展下去，后果真是不堪设想。
日复一日，年复一年，“家族观念”真的离我们越来越远了吗?
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知道贡献者0492
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请问有事吗
哪凉快哪呆着去，烦。。。。。。
你不说只要诚意吗，像你这样的，肯定没诚意，我又没说错什么，切，死都不会加你
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什么意思？ 奥比家族？
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。“创一代”VS.“富二代”：中国家族传承面临哪些挑战?
&&&&财富创造，是过去30多年中国企业家思考的核心命题，“创一代”们用勤苦、智慧与胆识打下属于自己的“江山”。然而“打江山容易守江山难”，比创造财富更具挑战性的是如何传承财富。
培养成功的接班人，是全世界家族企业面临的共同难题。当个性张扬、追求新生事物的80后、90后继承者们蓄势待发时，传统家族传承模式需要新的变革。
“其实在全世界，85%以上的家族企业很难传过第二代。独生子女政策让中国家族传承难度更大,经常出现后代不想继承或者不适合继承的现象,这时候不妨考虑将企业交给职业经理人去管理，所有权仍由家族掌握。”美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学教授、沃顿全球家族联盟(WGFA)创始人拉斐尔·阿米特(RaphaelAmit)近日在接受《第一财经日报》记者专访时说道。
“富二代”爱投资不爱实业
改革开放30多年来，中国出现了一大批具有影响力和创造力的民营企业家。他们拥有独特的经营理念并擅长在某一个领域深耕细作。
然而，越来越多的继承者们对于父辈辛苦打拼的实体产业并不感兴趣，他们更热衷于充满刺激并且“来钱快”的资本市场。
调查显示，更多的企业接班人更看好“虚拟经济”，热衷于互联网、电子商务、VC(创业投资)、PE(私募股权投资)等投资方式，而对于创办实业、企业管理、成本控制等则兴趣不足。
“中国的企业家正面临一个严峻的问题，他们辛辛苦苦打下的基业、财富、品牌、理想、专长该如何传给下一代。在很多年轻一代看来，外面的世界精彩、机会多、钱好赚。所谓的资本运作、兼并收购、投资杠杆让人眼花心乱。很明显，他们对实体经济、制造行业的兴趣正在减退。”近日，中欧国际工商学院副院长兼中方教务长张维炯在“第四届中国家族传承论坛”中说道。
张维炯指出，目前相当一部分富二代(至少五分之一)选择创办自己的企业，且大多进入了与父母不同的领域，以此来证明自己的能力。除了这个理由外，“家族企业太过时”也是他们不想接手上一代事业的另一主要理由。
“虽然欧美国家在家族传承方面已经积累了丰富的经验，但中国企业家面临的特殊情况决定了他们无法照搬西方模式。”阿米对《第一财经日报》说道，“中国的家族企业存在时间比较短，还没有形成一定体系，而独生子女政策决定中国企业家没有太多选择余地，同时东、西方文化的差异也导致很到西方的管理模式没法应用到中国的家族企业中。”
老臣卖老：“富二代”接班没那么容易
即使对于那些有心继承父辈实业的富二代来说，将一个企业、家族传承下去也并非易事，可以顺利接班的人，几乎都经历过一番挣扎。
“我在台泥集团从基层开始做起，足足打了十年工，才可以和我父亲第一次在同一个会议室当中开会。”台泥集团董事长辜成允在论坛上说道。2014年辜成允以16.5亿美元的身家跻身福布斯富豪榜，名列中国台湾地区第22位，其父亲辜振甫是台湾地区知名企业家。
在辜成允看来，企业接班人面临三大挑战：被绑架、被架空和被蒙蔽。
“取得那些跟父亲一起打‘江山’老臣的信任和威信是接手家族企业初期最大的难关。”
“老臣卖老、二代被‘绑架’的情况并不少见。在父亲的公司中，虽然我贵为总经理，但是公司总监或分公司的老总他们会说，‘在你还没出生的时候，我就跟你老爸打天下了，不是你告诉我怎么做，而是我告诉你怎么做’”辜成允说道，“当老臣倚老卖老的话，二代很容易被绑架。他们会说，如果你不听我的产生业绩亏损的话，那我可不负责，就用这句话来绑架你。”
“被架空”指的是在家族企业中，常常重要职位由不同亲属担任。接班的二代、三代，其股权所有需要其他家族成员的协助才可以巩固他在董事会或公司里的经营权。
“在这种情况下，接班人碰到对他而言有直接股权和经营权威胁的‘皇亲国戚’的时候，也不一定管得动。尤其是当你没法直接有效地管理一些重要部门时，权力会被直接架空。”辜成允如是说。
此外，继承者在接班时，还有一种风险不容忽视，那就是被蒙蔽。很多二代年纪轻轻就“空降”到公司重要职位，虽然可能有很高的学历，但是无法融入到家族企业的核心，或者无法了解其中实际运作的窍门，这样的话很容易就会被蒙蔽。
在2003年已经与父亲完成企业顺利交接的辜成允，回顾自己12年来在公司的经历，他认为一个比较好的接班方式有三步——融入、创新以及变革。
“首先给自己足够的时间融入到公司组织中，跟父亲达到和平共存、互相欣赏，帮助。第二个就是创新，跳出框框，把自己学到的新知识、科技提炼成新概念，与父亲分享，这样可以使家族产业在经过严重的阵痛后得以延续发展。在全面接班后，对于那些不能接受你的价值观的人，可能需要非常大的动作，也就是变革。”
值得注意的是，为了让家族能够顺利传承下去，“创一代”也亟须转变一些旧的观念。
“在亚洲公司里，职业经理人发展得并不顺利，比起在欧美公司要困难很多，很多中国企业家喜欢所有事情都亲力亲为，对于外来的职业经理人管理企业缺乏一定信任。”阿米特对《第一财经日报》说道。
在中国，常常一个家族企业的所有者、控制者以及管理者集中在一个人身上，但在欧美家族企业中，所有权、治理权和管理权通常由不同人承担，这可以有效地降低所有权的集中程度，而管理权则由职业经理人负责。
阿米特对本报记者表示，“沃顿全球家族联盟”通过十几年来对大量欧美家族企业进行观察发现，一个家族要顺利实现财富交接往往具有相同特征。
首先，家族成员拥有共同的信仰、价值观和强烈的认同感，并且保持有效而频繁的交流。此外，家族需要有自己的“家规”以及运行良好的家族机构和决策过程。在对于企业的交接问题上，要有可以实现流动性和退出机制的所有权结构。最后，还有促进创新的企业文化使得家族成员可以探索他们自己的创新热情。还要有责任和权利明确的划分。
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没有账号？中国家族企业为什么很难创新，看了才恍然大悟！（好文）
日05时59分来源：
中国家族企业为什么很难创新，看了才恍然大悟！（好文）
岛 君 说当今时代，对不少家族企业来说，“传承”与“稳定”越来越多地面临着“创新”与“变革”的冲击。新一代家族企业领导的新思维遇到老一代家族企业管理者的老办法，最容易“擦枪走火”引发各种问题。
继承与发展固然重要，但求新求变，也成为了家族企业持续繁荣的关键点。
新加坡国立大学商学院副教授Marleen Dieleman多年来致力于亚洲家族企业管理领域的研究。她为家族企业的创新突破与持续发展课题，找到了一剂良方。
作者：Marleen Dieleman
翻译：杨嘉铭
图片：视觉中国
供稿：新加坡国立大学商学院
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
企业需要不断改变，才能生存。所谓的“改变”，可以是新产品、新业务模式、或是全新的工作方式。
在亚洲，尤其是中国，家族企业林立成为区域商业格局的一大显著特征。这些家族企业是否更善于创新？亦或是受限于其经营模式，他们更趋于因循守旧？
部分观点认为，因为家族企业往往更加节俭和保守，所以缺乏创新能力。例如，企业所有者可能更倾向于对决策和开销进行严格控制，因而实验和创新的空间有限。
我所教授的家族企业课程里，学生们在回顾自身经历时会提到，自家企业的经营方式太过传统，以至于他们担心自己无法成为专业的管理者。他们可能有着很好的创意，但只要父母还在身边，他们就难以将想法变为现实。
最重要的是，家族企业所有者的超长任期，可能会导致企业僵化，并阻碍对业务进行彻底改革的尝试。
亚洲家族的元老（通常是男性）一般不愿意退休，但新时代到来，他们又可能无法掌握新技术或理解新的消费趋势。
此外，高级管理层和董事会多是由经验类似、想法趋同的企业所有者及其亲信组成，这往往会导致高度统一的群体思维，进一步阻碍可能的创新。
机会和风险
但是，上述这些说法真的代表了全部情况吗？家族企业是否可能基于自身的运营方式，而获得更强大的创新能力，引领真正的大变革呢？
家族企业早期的创业者们，习惯于寻找新的机会并愿意承担风险。家族领导者，尤其是大股东，则拥有实施长期战略所需的权力和时间——这往往是外聘的CEO所缺乏的优势。
此外，家族企业新一代成员可能年纪轻轻，就坐上管理位置，他们可能会加快企业采用新思路。如果几代人能够高效合作，则可以产生出极佳的成果。
家族企业所有人，尤其是在亚洲，通常会深度参与到所有的决策中，从而逐渐获得对自身业务和行业的非凡见解。掌握了这些知识，他们可能更清楚如何才能“把钱花在刀刃上”。
他们的直接参与，也意味着可以更好地监控创新资源的使用情况，因此学习过程也将极富挑战性。
能力与意愿
上述情况，导致了所谓的“能力-意愿悖论”，并影响着家族企业的创新。
有些案例中，家族企业所有者对创新进行投资，他们往往能更好地将投入转化为切实的结果。但研究同时表明，他们对新举措的投资意愿却相对较低。
我调研过的几个家族企业，结果都发现自己陷入了价格战的泥淖，无法凭借独特的产品脱颖而出。随着经济增长速度的放缓，他们开始面临利润率下降的问题，因而转向专注于成本控制。
不仅价格竞争的策略难以持续，家族的继任者们往往也缺乏经营的热情。为了保持低价，企业可能会在可持续发展、企业治理、产品质量或是工作环境方面做牺牲，但这些恰恰是年轻一代的家族管理者所在乎的。
的确，许多学生都告诉我，他们对父母的生意“毫无兴趣”，一些接班人私下里甚至表示他们宁愿离开公司。
打破价格竞争的恶性循环需要的是创新，要专注于生产更高价值的产品，转换新的思维方式。它要求领导人有意识地对公司进行战略定位，而不是简单地以争夺市场份额为唯一目标。
许多家族企业对这一转变毫无准备。企业组织结构可能过于简单，而无法尝试新事物；又或者，这些企业可能在创新方面花了不少精力和资本，但其所选择的方向又不具有所需的高价值。
下一代的家族领导者往往会体验到深深的挫败感。一方面，他们受困于已经过时的商业模式，另一方面，他们却没有能力对家族企业重新定位，以赢得社会的敬仰。
然而，如果像研究表明的那样，家族企业创新的效率更高，那他们又该如何对这一点善加利用，实现更大的成功呢？
其中一种策略是积极主动地将创新融入机构之中。许多企业家都会收到不少人的新项目，以寻求他们的资金支持。这些人都是创意产生者，但他们追求的是自己利益，而且这种创新过程是非系统性的。
更好的方式是，在公司董事会中任命一位行业创新专家，使这些创新者的目标与家族企业的目标保持一致。选择这些专家时，要看重的是创意的多元化，而非与家族的熟识度。
如果担心失去对企业的控制，家族企业领导者则可以考虑成立“创新咨询委员会”，定期就企业应该如何与时俱进进行报告。这种“面向未来”的投资，应作为战略规划周期中的一个单独项目。
推行新想法其实很难，特别是在以自上而下决策为特征的亚洲传统商业环境中。出于这个原因，另一个要注意的方面是，应该为创新项目任命顾问和负责人。
创新需要来自老一辈的指导，并由一位积极的负责人具体执行——这名负责人可能是家族的年青一代。老一辈的指导能够确保行业知识的传递，而负责人则可以充分利用家族资源尝试新的想法和模式。
或许，家族企业可以将其分出为独立的实体，以避免在家族企业中被“传统业务”边缘化。
如果家族企业能够利用其深厚的行业知识、强大的监督能力和创业驱动力，那么，家族企业完全有能力成为各自行业的开拓者。
当他们成功地走在创新的最前沿时，就更能吸引下一代的领导者，从而使家族企业生生不息、持续繁荣。（原题:Innovation in family firms: A missed opportunity?）
Marleen Dieleman