阿里资本如何摸到门，我如何“摸”到阿里 | 前操盘手回忆

虎嗅注：腾讯与阿里的巨量投资，已成中国互联网版图上擦拭不去的底色。

事情是从2011年开始起的变化。

2010年12月，马化腾发表《关于互联网未来的8条论纲》，提出腾讯进入战略转型的半年筹备期；翻过年后的2011年1月，腾讯成立50亿元产业共赢基金，号称要为“互联网及相关行业的优秀创新企业提供资本支持”——这个资本举措，为马化腾在2011年6月对外承诺“腾讯开放不可逆”提供了坚实支撑。

阿里的对外投资动作，看上去要早于腾讯，2008年成立了阿里资本——当时是集团内的一个投资部。在头三年时间里，阿里资本数得出的投资也就是搜狗、UC、爱狗网等几个案子，零散、随机、早期、跟投。直到2011年下半年，阿里投资部才招进第一个有专业投资经验的人选，也就是接下来要向我们回忆阿里产业投资经历的张鸿平。

腾讯宣布对外投资的公司数量达到六七百家之多、总投资规模千亿级人民币（据腾讯投资管理合伙人李朝晖2017年11月的演讲）；腾讯总裁刘炽平则在2018年1月腾讯投资年会上表明，“腾讯投资企业的新增价值已超过腾讯本身市值”。一方面，腾讯通过投资再造了一个腾讯，另一方面，也因为这套在过去七年被腾讯舞得风生水起的“资本+流量”的投资模式，腾讯被外界诟病为“没有梦想”。

2018年春节以后，腾讯股价持续下行，腾讯连同投资在内的全套战略面临升级压力，下一步会怎么迭代，是否会转向，是后话。此篇暂不表。

而阿里——据相关机构对比几年数据——虽然投资的笔数不及腾讯，但单次大手笔比例却要超腾讯。

据VCSaas在2017年第一季度的统计，历年投资中，阿里投资中超过52.89%的案子都是亿元级别以上，腾讯方面这个数字则为44.05%。与此同时，在总量上，阿里投资也还在继续加码。据全天候报道，阿里巴巴最近披露的数据称，截止到2018年7月20日，阿里2018年已进行了52起集团层面的投资，总投资额超过1000亿元，已逼近其去年全年投资总和。在9月18日的一次投资者大会上，阿里CFO武卫称，截止目前，阿里巴巴战略投资的资产（包括蚂蚁金服、新浪微博、高鑫零售等）已价值800亿美元。

阿里最新一起超百亿投资是分众。

7月18日晚间，A股上市的分众传媒发布公告，宣布获得来自阿里巴巴集团150亿元的入股，后者成为分众传媒仅次于创始人江南春的第二大股东。而几乎是消息流出的第一时间，在腾讯位于北京知春路的希格玛大厦里，腾讯战略投资部召开了紧急会议，反思为何会错失这一标的……

总之，阿里与腾讯这两只“深口袋”，环绕分布着上千家中国一线二线互联网、CEO，还有数十家知名VC，其间的故事丰富精彩。

但，绝大多数无法被公开讲述。

其中有一些，过了敏感的保密期，现在可以说了。

最近，前阿里巴巴集团副总裁兼阿里资本董事总经理张鸿平向虎嗅回忆了他自2011年-2015年这四年多时间里，他所经历的阿里资本成形期、爬坡期。这里面既有阿里在产业资本这条路上初试的迷茫与失败，也有后来攻城掠地的畅快；既有阿里投微博、陌陌这样的具体案例故事，也有鸿平对产业资本的思考，比如它该如何在战略、业务、财务之间找到一个平衡点，从而实现公司长远价值最大化。

这个讲述版本是个人视角的（鸿平一再强调这些回忆与思考是作为“事了拂衣去”、江湖之外的声音），但亦有其产业公共价值。人们可以把它看作是中国互联网史、产业资本成长史的一小块拼图。有意做产业投资的大公司可以从中吸取到阿里资本的经验教训，创业者可以思考成长路上该如何与“富爸爸”共处。

罗马史学家波利比乌斯曾写道，“谁会如此懒惰、如此漫不经心，竟不希望去了解罗马人在何种政治下，以不到53年的时间里将几乎所有人类居住的世界征服，并置于罗马单一的统治之下。”

以下内容，由张鸿平以第一人称口述，虎嗅进行整理编辑，补充材料，集结为《阿里投资：一个昔日操盘者的回忆和思考》，将分六次陆续发出。此篇为第一篇。

自2011年加入阿里到2016年初离开，我可以说是经历了阿里探索产业投资几乎最具戏剧性的几年。这四年是阿里迎来第一波发展高峰的四年。媒体上的一些报道，说法不一，也有根据不了解情况的人只言片语东拼西凑的文章，并不完全真实全面。

之所以我想找虎嗅来聊这个话题，一是想要还原一些核心案例的真实经过，另一方面也希望能从中总结做产业投资的经验，就产业投资如何影响企业发展来给出我的一些观点。

我能确认的是，我的讲述均为第一手资料，要么是我亲历，要么是和可靠并在事件中心的人交流出来的信息。有的东西我可以不说，但是我说的至少是我了解的实情。

回顾起来，2011年确实是中国互联网产业资本的一个转折点。

2011年1月24日，腾讯成立了产业共赢基金。也是在这一年，我从北极光创投这样一家传统投资机构离职，加入了阿里资本。阿里资本成立于2008年，但我算是加入阿里资本的、第一位专业投资机构出来的投资人。

其实，科技巨头做产业投资并非新事物，海外科技公司在这方面已有了很多探索。

巨头布局产业投资的初衷很简单，公司经年发展，积累了大量现金，存银行显然不会是一个太明智的选择，总得拿来做点什么。除了在已有的商业领域上扩展疆土，也希望能够去探索一些新的领域、新的商业边界，让自己的业务更广更大。

另一个重要的原因是，科技行业的变化来得太快，技术的演进往往是颠覆性的，你甚至不知道什么时候就会被一个新生的公司迅速干掉。一个公司过去几十年的积累完全有可能在一项新技术面前土崩瓦解，诺基亚如是、柯达亦如是，而这已成为让每一个巨头们焦虑的梦魇。

曾经，不被 “颠覆”掉的主流方式就是借由资源优势迅速 “复制”，阻击对手。微软公司一度是这一策略的拥趸，甚至在上个世纪90 年代落得了 “硅谷公敌”的坏名声。但是，微软那些年横行霸道、抄袭阻击，最后还是没能压住Google，硅谷也就此换了一个时代。

以英特尔为代表的巨头们在上个世纪看到了另外一条路径。早在1991年，英特尔便率先成立了企业创投部（Corporate Venture Capital），名为英特尔投资（Intel Capital）。这，也是世界范围内最早的一支科技公司产业基金，主要围绕英特尔的战略发展方向，对具有创新科技的公司进行小股投资。

另一科技巨头思科也是产业投资的爱好者，有人甚至将思科的发展史描述为一出称得上疯狂“投资并购史”。1990年，这家成立六年的网络设备制造商上市。1993年，思科以近1亿美元收购了Crescendo 公司，此后思科便胃口大开，开始大举在全球范围内准确扫描新技术、新人才，通过风险孵化整合到自己的体系里面来，每年少则并购几十家，多则并购上百家。茁壮成长的同时，也顺利消灭了无数潜在的竞争对手。

在实际的操作过程中，由于自己上市公司的身份，会存在决策慢、保密、财务审计等问题，为此，思科与红杉资本展开合作：思科利用自己的技术眼光，产业眼光，全球网络，扫描发现新技术公司，对项目进行技术上和产业上的判断，把项目推荐给红杉，由后者进行风险投资。投资后，红杉会联手思科对项目进行孵化培育，如果孵化成功了，企业成长到一定阶段，就溢价卖给思科。

《浪潮之巅》里还提到了思科产业投资的另一条特殊路径。“如果公司里有人愿意自己创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就让他们留在公司内部创业而不要到外面去折腾，而思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业的人。一旦这些小公司成功了，思科有优先权把它们买回来，思科的地盘就得到扩大。”通过上述的做法，在很长一段时间，思科基本上垄断了互联网路由器和其它重要设备的技术。因为一旦有更新更好的技术出现，思科总是能有钱买回来。

英特尔开始做投资时，已经23岁了，思科则是在自己的第个10年头开始第一笔产业投资；相较于传统科技巨头，互联网公司在产业投资上的布局则要来得更早一些。比如，谷歌。2001年时，成立不过3年的谷歌便发起了两次收购，分别将做用户讨论组的Deja和个性化搜索的Outride收入囊中。截至2008年3月，谷歌公司共进行了51次投资、收购，其中包括2004年对百度进行的1000万美元B轮投资。

2009年，在两位联合创始人Larry Page和Sergey Brin的推动下，谷歌成立了一支名为Google Ventures的基金。注意，这是一支风险投资基金，意味着跟一般的企业投资部（Corporate Venture）不大一样，这个部门是作为一个专门的投资机构独立运营的，其投资决不必获得谷歌批准，所有员工几乎都可以分享回报收益。在项目选择上，“是否对谷歌起到战略帮助”一条并非必备条件，事实上，接受投资的企业不需要和Google有任何业务联系，不会要求其使用Google产品，也不以Google收购为最终目标。

在2014年初美国《财富》杂志一篇关于谷歌风投的报道中，时任谷歌风投负责人大卫·德鲁蒙德(David Drummond)表示，这支基金的一个基本投资理念是扶持创新，而非拓展谷歌版图。

之后的负责人比尔马里斯Bill Maris更是明确表示，这样做的原因在于，最优秀的创业公司都是追求独立发展的，面对这样的企业，产业基金是没有竞争优势的。那么，与其完全丧失参与这些公司的机会，不如在早期就建立和保持一种关系。

Google Ventures可以说是目前硅谷最活跃的一支基金，成立9年来，已经先后投资了323家公司，为母公司Alphabet提供了丰厚的财务回报。与此同时，也为Google成功建立了合作伙伴的生态圈，给不断涌现的创业者带来了很好的示范作用，赋予Google在圈内的好名声。

除了Google Ventures之外，谷歌母公司Alphabet的股权投资还通过主要投资于后期项目的CapitalG（2013年成立）、以及主要专注于人工智能项目的Gradient Ventures进行，当然，谷歌本身也有一些直接的战略投资部门，Corporate Development，它和独资部门相对独立，但随时也可进行合作。

如上所述，美国科技界的产业投资热闹已久，但对于中国企业而言，巨头应该如何做产业投资，在2010年左右仍然是一个面目模糊的命题。

BAT投资掌门人的渊源

巧合的是，在我服务阿里资本的同期，在腾讯投资与百度战略投资并购服务的另两个人分别是彭志坚、汤和松——我们仨都有大学同窗的交情，只是各为其主，都很坚持原则。

我是清华光学工程学院出来的，和松是我同宿舍好友的老乡，志坚是我同系的学弟，住在一个宿舍楼里。记得有一次，在李开复召集的LP会议上，我们仨凑到了一块，当时我还开玩笑，我们三个聚一块太不容易，但我们的老师应该不太高兴。一是咱们仨都不务正业，明明学工程的，现在都做投资了；二是三个同学还时常相互掐架。这，算是我们三人那么久以来唯一一次公开见面吧。

在加入腾讯之前，志坚在谷歌中国担任投资并购总监，主要负责谷歌在大中华地区的投资并购业务，更早些时候，他供职于三星集团；2008年初入腾讯时，志坚挂职于企业发展部，待他转正之后，腾讯成立投资并购部，开始招兵买马。可以说，是志坚帮助腾讯在从无到有的基础上建立了并购团队，并帮助形成了独特文化。2015年，志坚离开腾讯创立了自己基金元生资本。

与腾讯发力投资同期，2008年，阿里成立了自己的投资部，不过那时候，我还在北极光创投。

2009年，百度的李彦宏将当时还是微软大中华区战略投资总监的汤和松招了进去，让他负责战略投资并购。汤此前在硅谷时，曾供职于上文提到的、特别看重产业投资的思科。 加入百度后，汤和松很快宣布了所谓的“中间页”战略，即尝试在每个垂直领域做一些投资和并购的布局。

和松离开百度要更早于志坚，2014年8月，他便离开了百度，回美国陪伴家人，同时在哈佛大学肯尼迪政治学院攻读MPA。

在百度期间，和松主导了去哪儿、爱奇艺、91无线、糯米网等项目的投资并购。据说，在阿里收购UC前，和松还内部一直主张百度收购UC，高德、点评的案子他也曾在内部推动过。

2016年，和松也创立了一支属于自己的基金，襄禾资本。同年年底，这支新基金成为了爱奇艺的新晋投资方之一。

我则是2011年下半年进入阿里资本，2016年离开。

一般VC机构的合伙人，台前露出颇多，甚至逐渐成为了机构的一大软实力，相对来说，产业资本里的投资人则会主动或被动地低调几分，主要还是以公司的利益声誉为主，并不会太突出个人。

可以看到的是，我的两位校友，都是原本就在谷歌、微软这样的大公司里做投资或相关业务，继而转战腾讯、百度，相对来说，对于一个企业是如何去作投资这件事情，他们的脑海里大概会更早有一个相对具体的轮廓。而我，则完全是另一条路径——有中信和北极光创投这样专业投资的背景，而非企业战投部门跳槽，加入阿里资本。

在我加入阿里巴巴之前，阿里的投资业务分属三个部门——集团投资部、淘宝投资部以及B2B投资部，都是由相关业务人士主导的，并没有专业的投资人才。除了公司共同创办人之一的蔡崇信（Joe）之外，我算是阿里第一个拥有投资背景的资深投资人吧。

与现在的情况不太一样的是，在那会儿，专业的机构投资人其实是不大愿意去到企业里做投资的。 这样的职业路径在当时算是降档了。

说起来，我与阿里巴巴结缘于美团的案子，算是不打不相识。2011年，团购网站甚嚣尘上，五千多家团购公司厮杀凶猛。刚刚成立满一年的美团网正在为自己募集B轮融资。同在3G泡泡董事会的华登资本的Bill（李文飚）和我首先讨论了这个项目，3月4日，在美团周年生日那天，我第一次走进了美团在中关村的办公室，作为北极光创投的代表开始主导美团网项目的考察和投资谈判。有趣的是，美团和我太太同一天生日，而我和王兴的太太、美团共同创办人郭万怀同一天生日，也许这就是冥冥之中的缘分吧。

与此同时，阿里的张飞燕、屈田也找到了王兴。我们两家都分别跟王兴谈了很多次。 美团网B轮是5000万美元，算是一个大项目。华兴的杜永波是这个案子的FA 。一开始我们两家，还有A轮投资者红杉（Glen孙谦）、华登（Bill 李文飚）等其他投资机构都争得比较厉害，最终，决定几家一起投了。

sheet比阿里的晚了半天，还造成了双方的一些误会。情况是北极光这边开周会，大家对项目有比较大的争议，普遍只把美团看成一家很贵（1.5亿美元）的团购网，而并不认同我的观点——即团购是快速发展的手段，美团公司本质是连接服务业和消费者的桥梁，发展的好就可以成为服务业的淘宝。当时，幸亏近期在北极光被迫离职的姜浩天支持了我，才得以通过，所以就晚了些时间而已。后来得知阿里内部也有争议，但有意思的是当时的阿里副总吕广渝后来加入了窝窝团，另外一位参与尽职调查的副总干嘉伟后来成为美团COO。

2011年6月底，美团网B轮融资close，之后，阿里巴巴集团投资部的负责人张蔚通过猎头公司找到了我，发出邀请。阿里做事很专业，是等到案子结束之后才来找我。美团网这一仗打下来，我对阿里印象也还不错，自然也乐意聊一聊。当时面试我的主要是阿里的CFO蔡崇信和CHO彭蕾。面试的时候，Joe问我，你觉得一个leader应该是什么样的？我回答说，leader不应该是事必躬亲的，而是能激励别人，把平台搭起来让大家充分施展，带着大家往一个正确方向走。他很认可这一点，这让我感觉到阿里内部互信的文化很强。

彭蕾，正如外面所说，在面试时主要是 “闻味”的，她要看你是否与阿里气味相投。那个时候的她，刚刚接任支付宝CEO。

面试的过程，大家相谈甚欢，但对于要不要加入阿里呢这个问题，我内心在当时还是很犹豫。记得张蔚当时劝我说，好的公司机会也许有很多，但马云只有一个。有机会和外界传的神乎其神的人一起工作，对我也有吸引力。

一个大的判断是，阿里巴巴是一个非常不错的公司，而中国的产业资本也正兴起，这其中有很大概率能做一些对产业有影响力的项目， 这无疑是一个难得的好平台和机会。但从做事的角度来说，外面对阿里文化有很多传闻，我并不知道自己能不能适应。 在这过程中，阿里人力总监吴航的越洋电话也没少给我打，我到杭州，吴航还亲自到火车站接送，总之诚意满满。记得在面试谈到“钱”这事时，吴航问我，如果来的话，是要高一点的工资，还是多一点的股票。我那时候回答的是要更多的股票，可能从内心来讲，不管怎样，我还是觉得这个公司非常值得去赌一把。

但我还在选择比较中，手中的的offer一直没能下定决心签下来。我跟张蔚约定的报到日是到2011年11月2日，但直到那天上午，张蔚也还是不知道我到底要不要去。

11月3日，我正式入职阿里。后来证明这是我人生中最正确的决定之一。

平台、机会、能做事、信任，这几个算是我选择加入阿里的关键词。

简单来说，阿里的产业投资方向在当时可以概括为两个：

第一，是对现有业务的增强或补充，即拓展现有业务的地理边界或者商业边界。比如阿里后来投资控股了东南亚电商Lazada，就是加注平台海外业务；拓展农村市场也是其一。商业边界，就是阿里基于核心业务去把业务边界做大，比如把电商的概念弱化，与实体相结合，投资银泰也好，与苏宁联合也好，都属于此；再比如做一些此前没做过的，比如文娱板块。

跟大家通常以为的不一样，阿里在国内其实原则上是不投电商的。原因在于，阿里本身就是电商平台，再去投其他电商，可能有失公允，当然也不排除支持几个电商的模范生。更多的，可能是在产业链的上下游，投一些可能的合作伙伴，比如做供应链的宝尊，比如物流企业百世汇通。

第二个方向，对未来重要领域的投入。2011年，也就是我刚去的那会，阿里希望加大投资的是 “无线”。

产业投资，一方面是为了壮大自身，拓展边界，另一部分，则是为了战略防御和长远发展。当时的阿里正受困于“无线”力量崛起的焦虑。我记得那时，阿里组织部开会一开始就看柯达、诺基亚如何走向没落，大公司是如何一夜之间轰然倒塌的，大家都有危机感。

不夸张地说，阿里那时候觉得要变天了。毕竟做的是买流量的生意，如果入口都被竞争对手卡死了，或者说成本变得很高很高，阿里的日子会挺难过的，所以对无线入口的渴求是阿里当时对投资方面的一个比较迫切的原因，或者说很强的动力。

巨大压力之下，阿里在慌乱中抓住了一家叫天宇朗通的公司。这里要说一个有意思的小插曲。其实那会张蔚挖我的时候，曾暗示阿里正要投一个大型的无线项目，与手机有关，等我来主导。我呢，自己在心中加了点戏，将她口中的“大型的无线手机类项目”脑补成了小米。我那时候特别看好小米，非常想投，但是当时在北极光，投估值一亿五千万美金的初创期项目很难，我以为到阿里能有机会了。应该说（有机会投小米）这个想法，也在一定程度上促成了我加入阿里资本。

但很显然，我并未能如愿，加入阿里后，我接手的第一个案子，并非小米，而是天宇朗通。我心里的失落在所难免，但是报到的第二天，我还是马上带着团队去了天宇朗通位于亦庄的办公地。

天宇朗通是一家创立于2002年的专业手机公司。创始人荣秀丽是个做销售出身的女强人。在功能机时代，她的天宇朗通算得上是隐型冠军，名气不算大，但销售量稳居国产手机第一。2008年，天语手机以2400万台的总销量，占据了国内6%的市场份额，仅次于诺基亚、三星、摩托罗拉。但盛极而衰。也就在天宇朗通的天语手机登顶之际，智能机开始崛起。

然而，这位曾经的功能机之王，直到2010年才研发出了自己的第一款Android手机。天宇朗通并没有选择将这款手机就此推入市场，而是选择与阿里云合作。2011年，是全国互联网公司疯狂发力做手机的一年：百度推出了易平台手机，腾讯推出了自己的iQQ手机，新浪联合HTC也推出了一款与微博深度整合的智能手机。同样，阿里也在这年8月找到了自己 “搞机”的姿势：联合天宇朗通推出了一款搭载阿里云OS的智能手机W700。但这似乎还不够。阿里在谋求更深层次的合作，希望通过投资整合，实现阿里云与天宇方面的无缝对接。

不过，对天宇朗通调研了一番后，我与团队却并不认为这家公司是一个理想的标的。 我们画了一个四象限图，坐标轴分别为发展前景、产业地位，天宇朗通落在最糟的象限里。可惜的是，我们的想法在当时无足轻重。集团方面的要求是，这事差不多已经定了，只是需要进去摸摸清楚就好——这也是不少产业资本可能会面临的窘境，集团意志与话语权强于投资团队，后者并不够独立。

老实说，这让我有点意外。毕竟按照当初面试时所说，阿里资本要做的是通过大量投资去建立整个生态体系，其中非常强调的一点，就是要比较独立的投资调研过程。然而在天宇朗通的案子上，很明显，投资团队的专业意见没得到重视。

准确地说，此时的阿里资本在集团里的地位相对来说比较低，更多是扮演执行层面的角色，在投不投这件事情上，并没有太大的话语权。

现在回过头来想，产业战略投资应该服从集团整体战略部署，但决策和执行过程的信息流应该由自下而上和自上而下两部分融合而成。但在当时，这样的决策流并没有形成，因此，即使投资团队知道这是个烂项目，也只得硬着头皮往下做。

对于阿里选择天宇朗通这件事，当时的报道中有业内人士评价道： “阿里巴巴在手机行业的潜在收购对象并不多，如果直接收购大品牌，阿里巴巴会存在难以掌控的危险；而收购小公司，对方可能完全沦为阿里的OEM，缺乏整体操盘的实力。天宇拥有自主品牌，并且在智能手机领域转型较早，因此可以说是风险最小的选择。”不过在我看来，阿里选择从OS入手做手机的策略本身就有点理想化。能控制OS固然很好，但这不是一件谁都能做得成的事，阿里做不成，微软也没做成。

在当时来说，如果一定要以这样的路径打，要选择一家手机厂商投资、深度合作，我觉得小米可能更合适。我也不是没有试图推动小米这个项目，但当时我的沟通层级根本到不了集团最高层面，我的报告对象是张蔚，由张蔚再报告给蔡崇信，决策层还包括当时负责无线战略的集团管理层 。所以，我们的产业报告并没有得到重视，只在一次会议上被一晃而过。后来张蔚为此还承担了一些责任。天宇朗通的案子，不出所料，进展得并不顺利。

其实，看报告就知道，这家公司资产有很多说不清楚的地方，还有一些被投主体以外的资产，整个公司管理非常不规范。因而在实际谈判的过程中，双方闹得很不愉快。但马云爱才，觉得荣秀丽是人才，觉得也许手机这块交给她去闯能做出来。而且两边员工都开了会了，马云也去了，消息闹得沸沸扬扬，这事被弄得只能进不能退。

2015年12月，一则关于天宇朗通员工放假、工资停发、公司变相裁员的消息传开，国产手机之王就此倒闭了，而外界也没少回忆阿里与天宇那次实在算不得美妙的 “联姻”—— “天语自断手脚，砍掉了当时赖以成功的线下渠道，准备全面倒向阿里电商平台，延迟发售早已准备好的Android手机，苦苦等待阿里云OS。”为天宇朗通惋惜的同时，媒体也将“猪队友”的名头送给了阿里。

回过头看，阿里为什么会在天宇朗通这个案子上失败？

我觉得主要还是整个阿里集团在当时面临无线的巨大压力时，有些自乱阵脚，慌不择路，没能将产业研究透就冒然做出了选择；另一点就是，理应 “主刀”的投资部没能说上话，其实，如果当时投资部的地位高一点，更客观地将这个产业分析一遍，也许是有和华为、Vivo、希姆通等手机厂商合作的机会的。当然，更好的选择其实是抓两头放中间：放弃手机这个中间环节，不做OS 式OEM ，将重点放在两头。一头是后端阿里云，另一头是诸如淘宝／天猫、支付宝在PC时代已经大众化的杀手级的APP，像当时的一个业务负责人徐达也有过类似的想法。之后让执行力超强的老陆去负责做一个微信同类新的APP来往，这是一场打不赢的战争。如果老陆不行，也没有人能做的成。

加入阿里的第一个案子，闹得是鸡飞狗跳最后不了了之，自然不是一个好的开场，说不失望那是假的，我那会还是有一些情绪的，但是，整体上来说，我只能告诉自己，这是一个需要长期去探索的过程，人还得往前走。好在，不久之后，事情有了改观。

沟通上不直接，没有话语权是我当时觉得最大的问题，但在经过了一些事之后，自己终于也获得了集团的信任，工作关系上我直接报告给马云，项目上我能够随时随地跟蔡崇信、马云沟通 。 这时候我多少能发挥一些作用和影响力，表达一些观点，不会再出现类似天宇朗通这种无法参与决策的情况。2012年、2013年，阿里资本接连在竞争中拿下了陌陌、微博、高德，UCWeb这几个大案子后，阿里资本进入为阿里巴巴开疆拓土的投资黄金期。

60天“磨”下陌陌 | 前操盘手回忆（二）

虎嗅注：本文是《阿里投资：一个昔日操盘者的回忆和思考》的第二篇。在上一篇里，讲述者张鸿平不仅介绍了在2011年时中国产业投资的一个概貌，同时也回顾了自己由传统VC机构转投阿里资本的经历。而在第二篇里，张鸿平更多是以陌陌、包括美团的案例为例，谈到了阿里资本与创业者之间的博弈。

加入阿里不久，我第一次听到陌陌这个项目，是在和美国著名风投Greylock的驻华代表 Ivy的讨论中，巧的是隔天这个项目，又从“吴妈”吴泳铭（阿里十八罗汉之一）的口中蹦了出来。

有两位我非常认可的人共同推荐，又是属于无线互联网社交平台类的，我对这个新项目的兴趣就一下子被点燃了，于是决定一探。但这个时候，我并不认识唐岩。

2012年5月17日，我找到了华兴资本的黄胜利，请他来为我 “牵线”。 当天我就在知春路的翠宫饭店里跟黄胜利见了面，只不过从他那里，我不仅打听到了唐岩的背景以及陌陌公司的大体情况，同时还获赠了一个 “忠告”——想投资陌陌，没戏。黄胜利说得那叫一个斩钉截铁。理由嘛，唐岩个性极强，内心骄傲，陌陌又刚刚拿到了经纬的A轮投资，并拒绝了好几个VC，对于两方来讲，都不大可能在这时候让产业资本进来。这话，我自然是听进去了，但是想参股陌陌的念头并没有就此被打消掉，权当是高能预警，前方有一场硬仗。

我对黄胜利说：“你只管帮我介绍吧，我试试看。”黄胜利也不马虎，在他的搭桥之下 ，我很快与唐岩有了第一次会面。

时间是隔天（2012年5月18日）上午11点，地点是陌陌刚搬的新据点京润水上花园里一栋别墅里。接待我的，是张莹，一位女博士，却是在这个成立不到一年的小公司里做法务和其它工作，可见她很有眼光。张莹把我带到了二楼的一个小屋，在这里，我见到了唐岩。唐岩给我的第一印象，怎么说呢，有股子野气，不拘一格。但随后的交谈让我很快发现，这位看上去路子很野、甚至有些屌丝气质的创业者，对产品与人性的理解很深。

那个时候，唐岩跟我说，陌陌这个产品要做减法，越简单越好，然后也提到了在微信实际上是一个强关系的通讯工具，而在弱关系的社交工具方向上，腾讯并无太大优势，想一个产品兼顾两种关系是很难的。

当然了，这说辞想必早先时候也有不少VC们听过，但他们普遍不吃这一套，认为这个在巨头把持的战场上新诞生的小公司前景堪忧。但唐岩自己把产品思路想得很清楚。一个社交应用能不能起来，高质量的女性用户比例实际上是一个非常关键的指标。在中国，互联网公司创业初始都难免走点擦边球，来吸引大量的屌丝用户。得屌丝者得天下。有些女性用户抱怨被骚扰，其实有的也是抱怨式炫耀。

早在2012年谈及微信时，唐岩还说了一句话，这话我当时没太在意，但多年之后回过头看，只觉得佩服。他说，微信起来，第一个威胁的是支付宝。果然，2014年微信支付红包上线，两家支付战争正式开打。唐岩2012年时便能看到这一点，足见其商业上的敏锐。

唐岩对于人性的观察、产品极简性的理解，和作为创业者那种不服输的坚韧，让我印象深刻，自然而然地，我对陌陌的兴趣也就更大了。

最早投资陌陌的是紫辉创投的郑刚和经纬，而此时，经纬新一轮的投资也基本就绪。这轮融资差不多已经谈了两三个月，基本都敲定了，只是还没有最后close，估值大概是4000万美元。这就意味着，这个时候，阿里若想进来，不仅仅得唐岩同意，还得跟这两方打点好。

于是，我马上就去找了经纬。张颖派了负责本案的项目经理王华东过来，我们两人当天晚上九点半在三元桥的Westin见了面。我直接跟华东表明了阿里想要入股陌陌的意向，但经纬并不希望此时有战略投资进入，况且当下的这轮还没有close，基本就礼节性地搪塞了过去。看着经纬这边直攻不破，我只得 “曲线求国”。于是，我先赶忙约着唐岩20号又见了一面，再次表达了阿里对陌陌的意向和阿里入股对未来的利弊，接着又跟阿里十八罗汉之一谢世煌一起再次登门展示了阿里的诚意。

23号这天，在新城国际，我又跟唐岩、陌陌天使投资人李勇三人一起细聊了一番，表明了阿里投资的想法，强调阿里并不会要一些业务上的条件，就跟其他VC一样；同时也欢迎其他投资方一起把公司做大。

如果不是这样努力，阿里不会有任何机会。产业资本在好公司的中早期阶段是弱势群体。

算起来，在那周，我跟唐岩一共见了5次面，算得上是 “紧逼战术”了吧。在这段频繁的接触中，其实彼此之间的理解加深了不少，相互认可。于此同时，唐岩也在跟经纬聊。其实经纬起初是不支持，我那时也相当理解。按照常规来说，战略投资这么早进来，不是特别合适。

但也正是因为这样，在那时候，我才更要频繁地去讲一些我们的投资理念，同时，也是建立人与人之间的互信关系，只有见面才会亲近。这非常重要。还有一件趣事。其实对于陌陌这个案子，我隐隐有一种被幸运之神眷顾的微妙预感。记得第一次跟唐岩吃饭的发票，居然神奇地刮出了50元奖金，此前从未有过。几天后的第二次吃饭，又刮到了50元，似乎都在预示着什么。这两张发票至今我还留着当纪念品 。

25号这天，我飞去上海约见郑刚。让我意外的是，郑刚的态度与经纬截然不同， 他挺希望阿里进的。同为投资方，郑刚认为经纬不是特别看得上他，所以，这时的他反而非常想和阿里合作。我准备动身回北京时，又很巧地在机场碰到了黄胜利，那会，他正用陌陌和机场里新认识的女孩聊得正欢。

终于，在5月底，阿里与陌陌双方达成了基本的共识。6月1号，我代表阿里和陌陌签了一个备忘录，大致意思就是陌陌愿意接受阿里的投资，但其实这是一个不具有法律效力的东西。在这份备忘录中，同时强调的还有阿里对于经纬投资的认可，并表示两家在同时进的情况下，经纬能以更低的估值进。其实关于估值的问题，阿里陌陌双方也谈了很多次。几个月前，经纬跟唐岩双方敲定的估值是4000万美金，而当阿里向陌陌抛出橄榄枝时，同时还有几个投资人在跟唐岩接触，把估值谈到了6000万—8000万美金。阿里很是干脆地给出了8000万美金的估值。

我们内部商量了一下。当时也有人说，价格上还可以再谈谈，但是时间这个东西是非常敏感的。陌陌的用户当时是300万，而随着它用户体量的扩大，它的估值会升得非常快。所以，宁可早锁定。

从这里，也可以看出阿里资本作为产业资本的两个优势，一是不差钱，所以在价格上不用那么计较，我们宁愿花钱抢时间；二是，其实这个时候，跟最初天宇朗通的案子不一样，阿里资本已经拥有了很大的自主权，阿里的最高决策层又十分支持，在此基础上，陌陌这个项目行动速度是非常快的。与经纬的转机出现在6月7日。这天，我和经纬创投的张颖在上海的一家咖啡厅里见了一面。

我俩以前其实多多少少在一些场合上打过照面，但真正坐下来交流，尝试去了解对方，这是第一次。你别看有时候他在外面媒体上言语上豪放，整天玩，其实他还是挺敬业的，心里也有想法的。他有时候需要高调，甚至狂傲。有些人看不惯他，但是我觉得每个人有每个人的特点，他的个性也是他今天成功的基础。我们相互之间比较认可，这起了一个挺关键性的作用。

此外，很久之后，我才得知，其实经纬同意阿里入股陌陌，还与马云的 “旧敌”——经纬创投创始合伙人邵亦波在内部大度的支持有关。

当时我确实花了大量的精力来做经纬的工作，但其实这件事本质上还是需要唐岩做决定的。作为一家充分尊重创业者的机构，若是唐岩执意要拿阿里这笔钱，经纬也无法阻拦。唐岩的顾虑，与其说是怕经纬翻脸，还不如是到底拿不拿阿里这笔钱本身。要不要选阿里？或者说，干嘛非要选阿里？唐岩在纠结。

毕竟此时的唐岩不是没有其他选择，若是让战略投资者入局，他担心后者会在未来干涉公司的运营，同时阿里也有可能做竞争产品。但是，选择阿里的理由似乎也很充分，毕竟未来，若是真的要跟腾讯开打，依仗阿里这座大靠山，底气也能足一些。阿里的诚意满满，口气也很大，上来就跟唐岩要30%的股份。其实，现代企业里，话语权与股比完全是两回事了，不是谁的占比大谁的声音就大了，条款里都有规定的。我们之所以这么高的比例是希望对于这个企业而言，阿里能成为一个重要的伙伴。马总总觉得点数太少这事就没意义了。对于一些VC或者PE来说，常有的情况是，对某个项目不太有把握，可行可不行的情况下，那就投几个点。 在我看来这是一个错误的投资方法，你要不然不投，要不然就投一个比较大的比例，至少15%、20%。

当然，30%的股份，叫出去的时候我们就没有报太大的希望，这个数字在之后一度被压缩到了16.6%，后来是因为紫辉创投的郑刚需要资金支持，又出让了3个点，阿里才拥有了近20%的股份，成为陌陌的第一大机构股东。我不知道，在阿里抛过来的橄榄枝面前，唐岩到底经历了怎样的心理斗争，只知道他最后还是说了yes。而在唐岩下定了决心后，进展就很快了，6月15号后，双方谈的就是一些交易细节和法律文件了。基本上，那时候阿里资本的投资，没有什么业务条件，也并没有特别强势的条款和权利，与一般的财务投资一致，除了一条——对腾讯系的排它条件。

整个陌陌的案子，经历了60天，7月18日正式close。我们讲好对外保密。直到10月份，外界才有消息称陌陌完成B轮融资，金额2000万美元，估值1亿美元。比较看来，这个项目的保密工作还算相当不错了。

能看到的是，阿里投资陌陌并不是一件很轻松的事。在60天时间里，我和我的团队可以说是超高密度地跟多方在进行沟通谈判，最终才把这个案子拿下。很多人认为，阿里给钱当然是好事（甲方），但是很显然，如果是同等的钱、同样的人、同样的价格，财务资本如果能如此爽快地出，唐岩未必不选后者。后来发生的事也一度让唐岩怀疑自己的这个决定是否正确。

在入股陌陌的一段时间里，阿里确实一如承诺的一般，安心当了一段时间的纯财务投资人，没有对运营多加干涉，与陌陌相互支持与帮助。但后来，阿里基于业务发展的需要，还是希望和被投公司建立更深的业务协同，希望能建立包含陌陌在内的广告联盟。具体来说，是阿里希望搭建一个广告联盟，把陌陌等公司的广告业务整合在阿里的平台里。当时一度有传言阿里要收购陌陌，但这实际上是一个业务上的深度合作，当然，一定程度上也是要求陌陌放弃部分的业务控制权，双方也就此谈了很多业务上的整合细节。这事，谈了很久，但最终没能达成双方都满意的结果。毕竟，这样深层次的业务合作，不是少数股权投资就能达到的效果。

由于深层次的业务上的合作并没能做成，2016年起，阿里把陌陌看成了财务投资，2016年其开始分多次出售陌陌股份。好在正值陌陌的成长期，并没有给企业造成太大的负面影响。投资陌陌给阿里带来几乎相当于整个集团一个季度利润的回报。

说到这里，自然会引出平时很多人讨论很多创业者也比较关心的话题：阿里投资创业公司，是不是太强势了？

2017年冬天在乌镇举行的那个互联网大会，会上的内容早就被人遗忘，会间那场没有马云的 “东兴饭局”却广为传播。一边是马化腾带着一众被投公司高朋满座觥筹交错，一边有人在网上晒出疑似马云在大会期间独自吃面的照片。

马云是好面子的人，转身在接下来某个会上也组了个局，列席者皆高官政要，相比之下，规格高多了，面子也算是挣回来了。但一个没办法抹掉的事实是，这几年，阿里在创业圈内的朋友，确实是少了。创业公司在选择战略投资方时，腾讯变为了多数公司的首选。

虽然，我离开阿里已有时日，但看到网上各种讨论，也是有些难受、心疼的。这些年，阿里先机也有，结果良机错失，比如快手，宿华是很优秀的创业家，我的同系学弟，很早我们就回清华食堂一起吃饭，聊得很好，谢鹰和我也花了很大力量争取这个项目，在百度腾讯之前，口头offer也给了，但最后因为内部种种原因，几次都没能投成，后来被腾讯投成了。还有的是钱花出去了，朋友却没交到，甚至，朋友没交到也算了，反而变成了对手，比如美团。

曾经，组织“东兴饭局”的王兴也是马云的座上宾。2011年百团大战之时，拉手网、窝窝团、点评等也是气势如虹，美团并非一只独秀。跟在学校考试里考试排名不一样，互联网里的竞争，有时候老三都不大说得上话。然而，当时的阿里投资部在几乎见过了团购战场上的前几名后，最终选择了规模不是最大，但数据稳健，团队优秀，获取用户成本低的美团，并力荐之，这主要，还是相中了美团的团队。

和唐岩一样，要不要早早地拿阿里的投资，我想当时的王兴心里也打过鼓：拿钱，会不会之后就要听人摆布难自主；不拿钱，在眼前不明朗的局势面前，没有一个相关的业界公司来提供支持和帮助，甚至是说这位巨头转而站在他人身后，美团还能否突围？从结果上看，在那个时候，显然后一种焦虑暂时地占了上风。

我时常听硅谷的人“吹嘘”他们那Uber和Lyft之间的竞争是多厉害。但你可知道百团大战时团购公司之间竞争有多激烈？公司内部开会时说了什么可能悉数传到竞争对手那里；为了挖角某人，会派人去照顾下其家人，接送孩子什么的，既想用温暖感动你，又有威胁的潜台词：如果你不换工作，心里也得掂量下自己的家人……互联网里的竞争，能赤裸裸到这种地步。相较之下，大洋彼岸的那些都太过小儿科了，远逊于中国的竞争惨烈程度。

在那样战火纷飞下 ，王兴经历了怎样的心理斗争，不得而知。外界知道的事是，2011年中旬，美团网宣布获得由阿里巴巴领投的5000万美金B轮融资。2012年，粮仓禀实的美团实现了在团购领域的弯道超车。阿里美团故事的上篇，是一幅伯乐择了千里马的场面。阿里也确实安心当过一阵子的财务投资人，抱着布局生态圈的心态，没有谈太过强势的条件。

然而几年之后，阿里认为O2O的应用场景非常重要，谋求与美团的深度合作。但这个时候的美团早已不是当时飘摇的境况，心中有着大抱负的王兴自然不愿意变成阿里的一部分，很快，这位曾经的座上宾走到了阿里的对立面。一段关系的变坏，你很难说明是具体从哪一个时间点、哪一个事件开始的，所谓的导火索，其实都是早有铺垫，包括双方的一些误会。

在我看来，王兴是一个从来不会说NO的人，即使心里不同意，经常也不会明确地说出来。因而与其沟通的时候，需要建立一些比较个人的关系，只有在信任的基础上，他才会把自己真实的想法说出来。然而，阿里的风格就是快刀斩乱麻，有事才找人，两方沟通时误判也就难免了。当然，除了交流上的误会之外，更多的是一些更为本质的原因，说得更直白一些，O2O是不是阿里要掌握的核心业务，自己做还是让合作伙伴来做？阿里内部有摇摆。这里需要补充的一个背景是，其实美团也好，后来的快的也好，阿里投资这样企业的业务目的之一是为了支付宝——集团希望通过这样的投资去掌握一批线下的应用场景。

支付宝之所以能做起来，主要在于它有淘宝这样排他的支付场景，淘宝、天猫在阿里的自有地里，自然可以随心所欲。但是互联网进入无线时代，线下场景变得丰富多元，阿里想要尽数收于掌中，垄断所有，怎么也不可能。阿里希望美团只用支付宝，但王兴怎么可能。面对阿里的这个要求，即使是最不愿把NO说出口的王兴，也会不假思索地拒绝。毕竟，于他而言，用什么支付手段，是一个商业决定，决定因素在于哪家的费率更划算。尽管阿里已经拿出了针对合作伙伴的最优费率了，但是相较于腾讯给出的数字，王兴还是没有理由只选择支付宝。双方僵持不下，最终的结果，就是支付宝在美团的支付列表里，被藏了起来，成了一个不太会被人用到的选项。双方的芥蒂自然更深了。

以至于后来王兴对媒体说出了那样的话：“从战斗力来说，阿里非常强，但如果他们各方面做得更有底线一点，我会更尊敬他们。”

阿里需要明白：你不可能什么业务都做

不得不承认，在接受BAT投资时，创业者多多少少是希望能抱上BAT大腿的。

陌陌唐岩、美团王兴，皆如此，面对一场接着一场的战役，至少有阿里列阵其后，心里能多点底气。但他们更加清楚的是，抱大腿是一时。凡是优秀的企业家，都希望能全权掌控自己公司的命运，自然不会希望资本干涉企业发展的方向。唐岩也好、王兴、程维、张一鸣也好，他们对自己的期望绝不是被BAT吞下，至少心气上，都是要做下一代BAT的，所以才有今天的TMD。

这其中的一个悖论在于，越好的团队，越注重对自身业务的掌控能力，产业资本可能就越难投资参与，而那些对“抱大腿”特别热衷的公司，“爸爸”说什么都听的公司，可能并不是什么好团队。

所以与普通VC不同， 产业资本与创业者的初衷跟利益，不是完全一致的。阿里投资项目时会考虑标的企业自身业务是否够强，能否与阿里产生合作，帮助到阿里现有的业务发展；而被投公司则从另一个完全相反的角度出发，想的是我能不能我能不能借上阿里的力，阿里能给我多少钱多少资源，与此同时，我能不能保持独立。

如何避免出现像更多的王兴式的“反目成仇”？或者说，在面对这样优秀的创业者，产业资本应该怎么处理跟他们的关系？这是一门艺术，是产业资本需要不停去思考琢磨的，它没有一条既定的路径，也没有所谓的规则可以遵循，你要去不停地跟这些人去磨合关系。当然，在这之前，最重要的一点是，要想清楚什么是要自己做的，什么是不用自己做的，弄清楚了以后再和他们合作。如果暂时想不清楚，或者是一个动态发展之事，不妨先占一个坑。这样才会有更多选择的权利，否则很可能就一直是局外人。

所有到了类似阿里这样一个阶段的企业都应该明白的现实是，你不可能什么业务都做。什么都想自己做的微软最后也没能压住谷歌的崛起。而产业资本，一定是会介入到非常多非核心业务的领域，这甚至原本就是产业资本创建的初衷，如果总想着去把一切都牢牢拽在自己手里，肯定是不行的。 不是你的核心业务，就让给别人做，通过持股保持足够的影响力就够了。一代又一代的企业总会不断起来，这是整个新经济发展的规律，不可抗拒。

拿阿里资本来举例，你不能因为要控制一个支付场景而投一家公司。类似滴滴快的、美团的案子，有人认为，如果我不把这些应用场景抓在自己手里，那我们的支付工具是不是也就“皮之不存毛将焉附”？道理是没错，支付宝当年在淘宝上正是这么起来的，但在应用场景五花八门的移动互联网时代，你不可能为了创造、控制一个应用场景去进行投资，你花大量的资源跟别人拼，最终的收效其实是非常小的。美团把微信支付还是支付宝放前面，就是费率问题，是商业问题，而不是谁控制的问题。 用哪家对王兴而言是一个商业谈判，不要用资本的方法去解决商业的问题，这样会出现一些偏差。于阿里而言，一件两件事情发生还看不太出来，长此以往，就会树敌太多，自身的资源也大量的消耗在这上面。

好比如今的美国。美国国力之强大，毋庸置疑，创造力亦是领先于各国。然而其一会儿叙利亚、一会儿伊拉克、一会儿阿富汗、一会儿朝鲜，一会儿伊朗，这些事，分开来看，都不太会对国力造成太大影响，每场战役美国可能也不落下风，但是累积下来，这个国家的资源、财富、精力就慢慢耗损了，一个国家的实力也就慢慢相对下降了。 这是一个看不见的过程，是一个长时间的问题。

尽管现在的阿里足够强大，团队足够厉害，一两件事走偏了其实不会带来太大的损伤，但是如果长久地走偏，对公司伤害是很大的。 核心业务强的时候，尚能维持住，要是核心业务稍微弱一点，在这些事情上依旧这般消耗，也许就给了他人可乘之机。坦白说，这些道理并非产业投资操刀人不明白，但到最后往往还会是“屁股决定脑袋”。

对于阿里来说，学会放手很重要，有些业务完全可以让其他人去做。阿里不仅在美团上有先机，在腾讯之前也和点评接触过，“起早床，赶晚集”，最后新美大却最终走到阿里的对立面，很是可惜。如果阿里在这两个公司占有影响力的股份，让王兴团队做出一个服务业的淘宝，像蚂蚁、菜鸟那样一个板块独立发展，和阿里共享服务业互联网化这个万亿市场的大蛋糕，比起阿里自己要投入数百亿去打这个战争，岂不更好？最后打完的结果很可能还是分享这块大蛋糕。

阿里要做什么？别人做不了的业务。比如阿里云。阿里云绝对不是一个小企业能做的，这需要的不仅仅是大量的资金，还有其他公司的信任，需要他们相信，把自己的东西放在你这是安全的，光这一点，就不是一个小品牌能够做到的。再比如支付，也是需要足够大体量公司的信誉背书的。因而，围绕阿里云，投资团队会帮忙收购一些核心的技术、企业，即使是需要花大价钱，然后将其整合其中。这种业务性投资是非常值得的。还有新零售和国际业务，阿里这样体量的公司有资源，有能力，有竞争优势去做。

从产业投资的角度来说，我以为开篇提到的谷歌的模式，或许提供了一个相对最优解，通过旗下独立的风险投资公司去完成生态型布局，内部的企业发展部去做收购兼并类的投资，以增强自身核心业务实力和发展。

两手兼顾，也许就不会出现乌镇那样让阿里尴尬的局面。

阿里新浪：46次谈判，一个里程碑| 前操盘手回忆（三）

虎嗅注：本文是《阿里投资：一个昔日操盘者的回忆和思考》的第三篇（错过前面两篇内容的朋友看这里）。

投资一个项目，绝不是给钱拿钱这么简单，这里面有双方多重利益的权衡考量，上篇中 “磨”下陌陌已足见不易，而阿里新浪的拉锯谈判则要更艰难几分。您即将看到的这篇文章不仅记录了阿里投资微博背后的各种细节，同时也谈到了产业资本的优势。

整理补充丨虎嗅编辑 王立娴

案例2：新浪阿里微博（SAW）的拉锯谈判

无数次深夜的谈判与不眠都在2013年4月20日这天，被压扁成了一句简单的消息：阿里巴巴宣布以5.86亿美元收购新浪微博18%股份。“这场交易酝酿了半年，期间经历谈判46次。”外界或许能从央视引用的我的这条微博里窥出些许不易，但细节都被抹去了。

“妥协”，是此前媒体关于这场投资最常见的注脚。

这笔30亿规模的交易本应在2013年春节前夕完成，但由于双方在业务合作和投资条款等问题上争执不下，导致了完成交易的时间大幅延后。最终，双方敲定，阿里巴巴通过其全资子公司，以5.86亿美元购入新浪微博公司发行的优先股和普通股，占微博公司全稀释摊薄后总股份的约18%，新浪微博估值为33.6亿美元。此外，新浪授予了阿里巴巴一项期权，允许阿里巴巴在未来按事先约定的定价方式，将其在微博公司的全稀释摊薄后的股份比例提高至30%，成为新浪微博的第一大股东。

阿里投资新浪，无疑是当时中国互联网圈最为重磅的投资并购事件之一，也是阿里资本在那两年最重要的一次出击。作为亲历者、主导人，我在这里以我的视角来还原一下这场漫长的拉锯战。

时间拨回至2012年。10月18日，阿里举办财务年会这一天，Simon （谢世煌）找到我，委派了一项重要任务，投资新浪微博。阿里的首席大律师Tim Steinert为这一项目取了一个内部代号为SAW，即Sina-Alibaba-Weibo, CFO Joe（蔡崇信）为总指挥。

按照Joe的分配，我和纪刚负责项目的总体管理、执行，Brian负责商务谈判，Corporate Finance的Mei负责公司情况分析，Tim负责法律。在两方正式谈判之前，新浪的CEO 曹国伟（Charles）曾来杭州同马云谈过一次，基本定了业务合作和微博投资的大方向，然而在第一次见面的几个小时之前，我和我的团队除了了解到集团是希望以30%以上的股份参股新浪微博外，一无所知。三天后，我们在中关村微博大楼会议室里第一次见到了新浪的谈判团队： Charles、 Herman、杜红、褚达晨、王高飞、范亮。

按照 Charles的意思，是希望大家从业务合作先谈起，然后再谈投资的事。然而业务合作的谈判却进展并不顺利。在新浪方先起草的一份合约中，规定 “从2013年起连续三年，阿里都要依次支付给微博8亿、16亿、24亿元的业务费用。”可我们团队按照合约里的四种商业模式做预测，业务团队也反复讨论合作模式，达到这个规模非常挑战。就此，双方展开了长达两个月的拉锯战，反复讨论，气氛也有些紧张。

而另一边，同步进行中的投资谈判也问题多多。由于稍先一步的商务（业务）谈判进展不佳，加之一些他们内外部的原因，这一阶段的新浪并不太积极。

投资方面的谈判主要集中在三个主要问题：投资比例、估值、投资者权利。比例方面，Jack和 Charles早有某种程度的共识，大约应该是30%左右。但新浪方认为要分两次，而且在第一次投的时候几乎不给投资人任何权利；估值这块，最先想到就是减法，即从市值减去门户价值和现金等资产，但新浪方坚决不同意，认为公司价值被低估，因为新浪几乎全部价值就在微博，微博自身价值就在30亿美金以上，而这又牵涉到第二次投资的估值怎么做。

Joe是非常敬业的人，半夜还亲自用Excel做第二次投资相关的估值模型。Joe、Mei和我又根据 Facebook、 Twitter等做了多种模型，但 Herman这边都不认同。直到12月11日这天Charles和Joe单独见了个面，才总算达成了两个共识：1、估值定在25亿-30亿美金，我们投15%，包括一些老股。2、第二次投资是阿里选择，价格是第一次价格的2倍或者IPO时的折扣价。终于，在2012年圣诞节这天，我们给新浪微博发出了谈判以来的第一个Term sheet。

本以为在12月25日这天取得重大进展后，一切就能顺利推进，事实却不尽然。为了加快进度，2013年1月25日， Charles与Jack在杭州的四季酒店见了一面。两人见面，一谈就是三小时。等我们其他人走进Charles的房间时，只见案几上满满一烟灰缸的烟头，两人坐在沙发上，神色说不上轻松倒也不凝重。

所幸，几个纠缠已久的大问题终于都有了初步的思路：一个是微博比较在意收入保底的问题。虽然我们经过反复分析论证，从目前的预测是比较难达到新浪的期望值的，但看在双方合作可能还会有新的产品出来，同时也是为了展示我们的诚意，最后就把数字定做了我们的三年每年预测值乘以2，也差不多是新浪原来预测值的1/2（这就是4月29日公布的38亿美元的由来）。之后也有质疑为什么要给这样的条件，但就我们所知的确切信息，百度给的数字更高，不这么做就根本不可能在最冷的时机拿下最热门的项目。“吃眼下小亏赚未来大便宜”也是马云的商业大智慧的特点之一。

在天猫商户官微的问题上，马总成功说服了 Charles：关键在于商户官微的质量，而不在于数量,，我们可以把官微当作一个给做得好的商户的荣誉或奖励。关于数据合作，价值和意愿双方是都有，但需要从帐号绑定和 Graph Search一步步来。用户的隐私是极重要的问题，任何个人和机构都无法开放给商业合作伙伴。此外，马总也表明了支付宝的基础工作有多难，最后支付宝会是用户的选择。所以当时就定下来，微支付的支付界面还是微博钱包，但作为多样性支付的一个接口，下面管道是支付宝。这样下来，商务合同的重大问题算是基本解决。

而在Charles和Joe共进午餐后，投资谈判的重大突破也终于在2月21日这天达成：双方将估值最后定在了27.5亿美元。按照 Charles的想法，估值是要根据双方商务合同的内容来划定的，范围应该在20亿-30亿美元，而根据双方2月5日达成的商务协议看来，27.5亿美元是一个双方可接受的价格。但仍然有不少条款，双方在纠葛。那会，Charles在戒烟，谈到晚上八九点已经很疲惫了，我呢，刚巧那天感冒发烧，吃了三次药，一直强撑着，只有Joe精神抖擞，一直谈到晚上九点多，之后又内部讨论了一下，当天又坐飞机回香港。

本以为能在春节前Close掉案子的期望，早已在双方漫长的往复中殆尽。3月27日，Term Sheet终于定稿，双双签字。在此之前，一些复杂的问题到底得到了解决，比如微博同新浪换股的事就直接去掉了，如未来因为由于种种原因微博难以独立上市，双方本着诚意再谈。关于何时有董事席位，Joe也咨询了Jack的意见做了决定，如有减持时阿里相应权利的问题也有了共识。

然而Term Sheet确定，轻松却并未如期而至。双方对商务合同的理解有差异将大家又重新拉回到谈判桌，一直到4月下旬投资协议完成时，商务合作的协议才最终落实。这期间，我跟Charles说，咱们这是“共同办公”：双方的合作很多时候不仅是通过一纸合同来保证的，而是双方业务人员在一起“磨”出来的。这个“磨”却是比想象中更磨人的。

4月3日，SPA("购股协议")第一稿落成，然而，在具体法律文件上，仅SPA就有40点的 issue list，这还不算其他七份投资文件。为此，双方在4月中上旬就法律文件做了密集的沟通, 但主要都是通过邮件你来我往。直到4月22日，大家觉得必须要关在一起来解决问题了。因而，在新浪20楼的会议室里，我、王良和ST的律师Richard（后来也加入了阿里）以及

本以为花上两天，问题能基本解决, 奈何尽管每天都谈到凌晨1点，还是一大堆问题。双方年轻的律师都十分认真执着，有时 Herman和我还要出来“劝架”。在一些较复杂的问题上，如阿里SPV对微博股份转让限制的问题上，我们这边做了一些调整和让步。不过，关于SHA中的转让条件，双方一直争执不下，最后折腾成出一个极其复杂的解决方案。

在最后的文件讨论阶段，双方都顶着巨大的谈判压力和时间压力。此时，Charles和Jack也着急了, 对进度表示不满。

而在新浪微博大楼的会议室里，打从4月25日过后，每天的节奏已经变成了凌晨1点谈到隔天早上5点，连续几天，双方早已由拼谈判技巧、拼策略变成了拼体力。王良和我都受不了，只能吃着 Excedrin的头疼药撑着，结果到了4点时，我俩还兴奋着，就这样多少占了点便宜。但其中，我也还是有一晚心脏疼得说不出话。终于，在历经了反复的折腾，所有文件在28日早上5点最终定稿，下午，马云、曹国伟双双签了字。29日下午4点，在线转账USDS 585,798,822，两小时后，新浪确认到账，交易正式达成。

那时的我，已经疲惫地做不出更多的反应，直到晚上8点20分看到消息公布，中外媒体上消息评论雪片一样飞来，才终于流下泪。数了一下，有记录的谈判就有46次，感慨半年的艰辛终于有点结果。我在自己的备忘录中写下： “这是中国互联网史上至2013年最大的一个deal，也是我们希望改变中国互联网格局和进程的一个deal。”

当时也有不少著名财务投资人想投资或参与这个项目，但都不占优势，可以说这是一个只有产业资本才能完成的项目。

借此，正好可以说说产业资本有哪些优势。

思考2：产业投资的优势

在我加入阿里资本的四年多时间里，阿里共投资了差不多110个项目，我也主导和参与了很多重要项目。这里头有成功的，也有失败的，有的案子，尽管为集团进账十几亿美金，内部复盘时仍有诸多争议；有的案子，投时声势浩大，最终不欢而散。在这过程中，我有了一些对于企业做产业投资的思考。

这篇先谈谈产业投资的优势。

第一点，产业资本拥有业务资源和大量资金。

新浪只所以优先考虑产业资本合作，主要还是微博自身业务发展的需要。微博有用户之后，自身还没有足够多的客户。王高飞接手之后，到上市初期，这一段的发展也是相当不容易的。自身的业务特点和客户资源使阿里成为微博流量变现的天然伙伴，同时对微博用户和淘宝用户的分析有为双方合作新产品提供了有力的数据基础。等等这些，不是光靠钱能解决的。高飞之后也对我说，感谢阿里帮助微博渡过了一段比较困难的时期。但之后发展到今天的规模，还是微博团队自身努力的结果。通过投资，阿里在这个重要的流量资源上也得到了保障。这是一个产业资本因为拥有业务资源和大量资金而产生的双赢局面。

有钱才能任性，对于Google、Facebook、阿里、腾讯这样的公司来讲，不仅仅是本身利润丰厚、现金充裕，同时自身还有强大的融资能力，所以可以拿到相对低成本的资金去发展更多的业务。拥有大量灵活使用的资本，可以算作是产业资本的一个优势。

对于普通的基金来说，需要考虑自身的资金规模，一般来说，一期募资也就几亿美金到几十亿美金这样的规模。但对于阿里来说，投资的金额从来就没有限量，今年没有值得的标的，一分钱不投可以，市场比较好，投一百亿美金也没问题。不差钱的另一个好处在于，对于心仪的项目，在价格上可以不用太纠结。2013年红杉资本沈南鹏初次带团队来阿里资本交流时说过： “红杉也有投资失败的案例，但复盘时发现没有一个是因为当时估值过高而失败的。”

当然，投资界也不乏BAT进场坏了规矩的声音。拿阿里投资陌陌来说吧。阿里早先意图入股陌陌时，比阿里先出手半年多的经纬跟陌陌谈的是近4000万美金的估值，但此时该轮融资尚未close，为了能拿下交易，阿里同意在经纬以4000万美金的价格close的情况下，用8000万美金的估值进入，感觉上好像一个星期贵了一倍。如果是财务投资人那肯定不干，也有人说，这太亏了。但是从结果来看，4000万美金估值还是8000万美金估值进入，关系并不大，能判断出并拿下未来对产业会产生足够影响力的项目才是关键。当然，产业资本的容错率也会更高。

这不仅意味者可以随便投，而是错过了也许还可以有机会以更高的估值进入，但前提是没有其他战略投资抢占先机。而传统财务投资人往往因为每轮都嫌贵坐失良机。

第二点，没有LP的限制，相对灵活。

PE／VC都是有LP的，一般来说，手上这笔钱打算怎么花，融资时需要和LP们达成一个共识。这意味着钱虽然有合约保证，但是，是投中国的还是投美国的，是投成长型企还是成熟型，是投小型企业还是投大型企业，主要布局哪些领域，某个项目要投大致多少钱，都有一个大体条条框框的规定，并不完全自由。同时，基金是有寿命的，从投资到退出需要在基金的生命周期内完成。但像阿里资本这样的产业基金，就要灵活得多，我今天可以投像快的这样早期的公司，投个几百万人民币就够了；也可以马上投一个像微博这样的，第一期就投了5个多亿美金，一次投资额可能比一个VC基金都大了。

第三，也没有传统VC的GP结构性缺陷，决策速度非常快。

在投资界，独具慧眼相中千里马的情况，到底是少数，好项目从来都不乏追求者，有时候，速度决定了一切。为什么跨国VC基本没有竞争力？很多时候，你很难去跟美国人解释中国本土项目的好坏，因为他们依循的往往是一套不同的逻辑，等你花了大量的时间让他们明白过来了，项目早早地就被抢走了。一般的VC机构，决策机制也会有一些问题。

比如，有些机构里，老大是拥有默认的一票否决权的，这个事如果他不同意，基本上就做不了，所以就逐渐形成了一个“顺着老大思路走”的局面；再比如说，一些机构是要求多数同意，但这里面有些微妙的“公司政治”，有时候，内部会相互之间吵得厉害，出现相互否决案子情况。其实机构里合伙人闹不愉快相互拆台的情况挺多的，明面上的利益分配不一致只是一个原因，实际上更多的是，其他合伙人使得自己想做的事情可能做不成带来的争吵、心理隔阂以至抗衡。或者说是相对地位之争。这是私募或者VC本身结构性缺陷导致的，负面效应往往大于合作产生的合力，所以就出现了华兴资本包凡总结的VC散户化的现象。

产业资本里有没有这个问题？也有，但是会好很多，因为产业资本，一般来说是公司意志大于个人利益的。以阿里为例。当公司层面的大目标是要发力无线时，大家对这个目标都是高度认可的。一个无线项目要不要投的变量可能在于，这个公司和业务部门有没有合作，业务部门支不支持，这是产业资本里的一个额外的考量因素。有时候业务部门会认为投钱给别人还不如自己来做，有时候业务则会想如果这事将来归我管的话，那投资一个新项目相当于我多了一个资源。

至于个人之间的恩怨或者类似VC里的内部政治，在阿里是控制得比较严的，阿里文化就是谁都别把自己当回事，大家都是平凡人，这是个最基本的理念。业绩评估时，价值观部分权重可能高达50%。

阿里资本的决策机制当时是怎样的呢？当时阿里有两个投委会，阿里资本的投委会只有马云、蔡崇信、曾鸣三个人，而战略投资部的投委会则包括陆兆禧、武卫等公司业务高管，马云不在其中。投委会的人都凑在一起不容易，所以基本不大开会，大家多是线上交流和分别沟通讨论。报上来的项目，不管是自己发掘的还是公司要求的，基本就是提proposal，然后有问题就问，通过邮件投票。在大的方向决定了以后，会给予团队最大的授权。一般来说，一个项目的具体决策不会超过三天。至于马云，几乎没有他一票否决掉某个项目的例子，更多情况下是他非常希望去投某个项目，被我们或投委会的其他成员给拦下来了。 马总比较豪气，愿意结交朋友，一方面性情，一方面也能自律。

在这里说下我对马云的理解：除了公司和理想之外，如果说马云个人在乎什么，那更多是面子上的，比如江湖和历史地位（比如一个中国商人最终在世界上的地位），是不是得到大家的喜欢或尊重，是不是做了自己想做该做的事，他真的没有那么在乎钱。

第四点，对产业的理解和判断能力。

就连沈南鹏也曾经称赞阿里资本： “还是你们更快，判断力更准，看样子我们慢了。”眼光和判断力，主要还是基于对于产业的理解。与财务投资人（他们比较注重现有状态，会看一些诸如政策风险、用户量、产品细节等）相比，我们更看重潜力和未来。

拿打车软件来说，在别人还在考虑打车软件的政策问题、用户体验问题的时候，阿里关注的点要更加宏观，比如说这是不是一个高频刚需的应用，对整个无线应用市场会有多大潜在的影响。 用户体验是可改善的，而政策这些问题你永远都讨论不完，我们看的是关键词对不对，团队强不强，核心竞争力是什么，未来可能触及的市场是什么。至于产品本身，只要是方向正确，逻辑清晰就好，体验一定会不断改善，有时甚至需要重新定位，同时我们有很强的业务团队去做技术层面的DD。

包括之前投资美团时，我也并不把他看成是一个团购公司，它的本质是链接服务业和消费者的桥梁，团购只是一个现金流比较好的切入形式而已。

所以做产业资本和财务投资人对于项目的判断和理解往往会非常不一样。

阿里当年为何没有投滴滴？| 前操盘手回忆（四）

虎嗅注：本文是《阿里投资：一个昔日操盘者的回忆和思考》的第四篇。在前面的内容中，张鸿平讲述了自己从传统VC机构加入产业基金阿里资本的经过，集中分享了陌陌、微博的案例，讨论了产业投资者与创业者之间的博弈，也谈到了产业投资的优势，在下篇里，大家将能了解到共享出行大战背后的很多故事，以及张鸿平对于产业投资挑战之所在的一些思考。

整理补充丨虎嗅编辑 王立娴

案例3：阿里是如何投资快的的，及快的滴滴合并幕后

2012年下半年我们看了易到、滴滴、快的等出行市场上的初创公司，也进行了充分讨论。正如我们不把美团看作是团购公司一样，我们并不把这些公司简单看作是一个个的打车软件，而是未来出行互联网化的入口。

其他财务投资人比较关心的是产品细节、用户体验、政策环境等，在我们看来这些都是可更改、可优化的次要矛盾。而产业规模、产品逻辑、团队能力、切入模式才是主要考量点。很显然，在满足前三者的情况下，把打车这样一个高频刚需作为切入点最符合移动互联网快鱼吃慢鱼的道理。

在所有出行团队中，滴滴、快的、大黄蜂的发展速度、团队战斗力是最强的。当时团队成员王国舟支持投滴滴，另一位团队成员娄军力主投快的。综合比较下来，我们决定投快的。

一是滴滴是阿里出来的团队做的。

我们早期是否应该投阿里背景团队一直是纠结的问题。更何况滴滴的主要人员之一和阿里之间还有些其他恩怨。

二是滴滴快的二者当时发展情况不相上下，在投资数额和估值上快的的占很大优势，我们几百万人民币就占了20%左右。我们在2013年初投资快的之后，后者曾有过一段非常困难的时期。某天半夜，阿里负责快的项目的项目经理娄军（后来加入了IDG）给我电话，说是有两家中国最著名的VC机构，在本来比较乐观的情况下同时把term sheet撤了。那时候快的的估值是2400万美元。在华兴杜永波的帮助下，我们帮CEO 吕传伟重新梳理了融资管理流程。后来在经纬的David Su 和Harry 争取之下，经纬于2013年7月确定了快的B轮投资。

之后，打车软件如火如荼的发展大家也都看到了。滴滴和快的展开了不亚于团购时激烈的竞争。二者领先优势逐渐明朗。这中间又从上海出来了一个发展很快的 “第三者”大黄蜂。当时阿里投了快的，腾讯之后投了滴滴，百度动作慢了些， 但十分想进入这一领域。具体怎么做，一直在犹疑。当时快的滴滴也都在争取百度进入同一个阵营。腾讯的彭志坚（Richard）和我分别约了汤和松。百度也谈了大黄蜂，但最终在这个领域没能下手。

总之滴滴快的为抢用户争地盘，烧钱速度惊人，融资成为了公司的重要任务之一。在阿里腾讯因为占比等问题很难再领投的情况下，双方都谈了大量的投资机构，同时也在狙击对方融资，有效地延缓了对方的资金到位时间。但狙击对方融资毕竟不是长久之计，阻止了一个很可能阻止不了下一个。

举一个细节：快的C轮投资人新天域John在准备投资快的时，一个周五晚上突然给我电话，说在他的投资生涯中从来没有一天像这样，接到了这么多电话、受到如此大的压力。

我在安慰他的同时，也建议他独立思考判断，这么多的关注对投资意味着什么？他最终顶住压力做了一个至少几十倍投资回报的正确决定。除了资金之外，阿里与快的的业务合作主要是由蚂蚁金服支付宝承担。阿里对快的不惜余力，但快的在独立发展、融入阿里以及同滴滴合并等道路选择上左右游移。

记得有一次阿里在开内部会议，谈到快的与阿里的一个有争议的合作问题，井贤栋（Eric）就在会上喊：“支持快的的业务人员站起来。”当时有五六个人站起来了。Eric就说，“你们不用开会了。出去解决问题吧。”类似的事还有很多，本质问题是这个高频的出行业务是支付宝的应用场景、阿里核心业务的组成部分，还是一个独立的第三极？

在高强度融资军备赛、以及阿里的强势压力下，滴滴和快的的合并传闻开始甚嚣尘上。

其实，几方很早就有接触。一个积极的中间人就是柳青。当时柳青还在高盛。我们也单独谈得比较深。她和腾讯、阿里的高管都很熟，当时大家也都比较认可她，她也不愿得罪其中一方。作为财务投资人，滴滴快的的合并是最理想的结果，就象美团点评、百合与世纪佳缘、分众聚众、亚信联创等都是这样。

其实任何两个公司合并，本质上就三个问题：一、谁是老大？或是合并后由谁的团队来管理公司？二、双方比例；三、背后战略投资人今后的话语权。当然，虚的还有就是双方的信任关系。不过，在双方的接触中发生了一件事，滴滴方面认为是这件事一定程度上破坏了双方的信任关系——这就是 “大黄蜂事件”。

“大黄蜂”是Sam（黎勇劲）创办、晨兴刘芹投资的打车软件，也是这个领域里的后起之秀。刘芹是一个非常优秀的投资人，雷军曾对我说过，刘芹在第一轮投资小米时，最关心的并非产品本身，而是他和林斌两个优秀的人如何在一起工作。

在刘芹的帮助下，大黄蜂迅速崛起成为打车软件行业明显的第三名。大黄蜂在投靠百度无望的情况下，刘芹很早就意识到这个行业不会有第三名的，从而带着Sam在快的（阿里）和滴滴（腾讯）之间寻求最大利益。微妙的是，滴滴在和大黄蜂谈的时候，也同时在寻求和阿里建立双方都不收购大黄蜂的默契。柳青、滴滴投资人王刚、腾讯彭志坚等在杭州和阿里谢世煌（Simon）谈得还不错。但蔡崇信（Joe）在这个问题上态度是很坚决的，认为快的必须和第三名在一起才能在气势上、影响力和融资上占有优势。

2013年11月22日，《华尔街日报》刊登了快的收购大黄蜂的新闻稿。两家的合并虽然没有对快的的业务有太大的帮助，但帮助快的完成了融资，也为后面同滴滴谈判增加了筹码。大黄蜂事件后，滴滴和快的竞争就更加激烈，烧钱速度惊人。为了配合支付宝的战略需要，快的这个项目也从阿里资本转入蚂蚁金服。 随着柳青加入滴滴，双方边打边谈的节奏一直在延续，一直到最后合并。

当年，程维在嘉里中心曾同我谈了他对合并一事的想法。程维是一个具有抱负的CEO，对合并后由他来管理非常坚持，其他可谈。而快的Dexter一直希望快的独立发展，如果要与滴滴合并，他也希望他的团队掌握核心业务。

其他几方的立场是：阿里内部对支持快的独立发展还是让快的进入蚂蚁、配合阿里整体战略也有不同意见。滴滴A轮投资人金沙江朱啸虎Allen给出了滴滴快的 8:2的方案，由于阿里在快的里是 “甲方条款”而腾讯在滴滴里是”乙方条款”。所以，腾讯对合并的态度是要求双方平等，不能 “阿里吃饭、腾讯上不了桌”。由于多方各有所需，双方谈起合并来非常费事，最后在双方都期待一轮巨额融资的情况下，双方还是以6:4合并了，由程维团队来管理，蚂蚁金服董事长彭蕾进入董事会。

对于这项合并，褒贬不一。程维和财务投资人肯定是赢家，他们得到了他们最想要的。但对Dexter和快的战略投资人阿里而言，他们是输家吗？对Dexter而言，取决于心态，至少我不认为他是人生输家，如果他一直呆在硅谷，几乎没有可能会有快的这样的成就和财务回报。对阿里而言，复盘看：投资快的肯定是对的，即使不考虑财务回报。如果不投资，阿里在互联网对日常出行的改造中就很难成为举足轻重的局内人。但如果当年同时投了滴滴是不是更好呢？

还有一种观点认为滴滴快的的合并对阿里是失败案例。特别是在阿里内部，认为：投了这么多钱，花了这么多资源，最后培养了一个独立的互联网公司，对阿里整体战略帮助不大，反而产生各种竞争。

那要看看我们对战略的期望值是什么？我上面说了，战略投资可以去掌控整合功能性和局部业务，但对移动互联网这么一个大行业而言，很难再靠投资去控制，使之配合公司整体战略。不是滴滴快的就会有其他的公司涌现成为新的 “第三极”。对优秀团队带来行业性改变的公司，战略投资的目的是影响力、生态圈、协同和财务回报。如果把它作为业务型投资来做，后面难避诸多困扰。

滴滴快的合并的故事，也许不在阿里的光荣篇里，但对战略投资而言，应该也是无奈的成功。与其不闻，不如参与，与其纠结，不如顺势。

这里插上一些关于对滴滴的看法，最近滴滴又因为安全问题成为众矢之的。面对年轻美好生命失去的痛惜和滴滴的疏失冷漠出现了阶级斗争一样的批斗，这时没人感谢滴滴曾给人们出行和就业带来的价值，而在这个平台滋润出的社会问题则被在聚光灯下鞭笞得体无完肤。大家的愤怒可以理解，毕竟生命高于一切。但就公司本身而言，可能被忽视了一个本质问题——滴滴今天的业务性质和规模已从一个B2C的企业进入了公共服务业的业务领域，公共服务业与商业服务业有着不同要求、目标和规律，前者政府参与度高，尽可能平等的满足人类基本需求为目的，而互联网企业是用自由创新的精神，无疆界高效最大化地满足人类用传统手段无法被满足的要求，二者的理念有很多相悖之处。

在公共服务领域，从没有、未来也不会有一流的互联网企业。滴滴如果不在未来两三年内发展在公共服务业以外的多元化主营业务，将不会有TMD这个新生代的代名词，更不会和蚂蚁、头条、美团、小米等一起进入BAT的第一阵营，甚至连独立存在都有挑战。

回到主题，滴滴快的的投资合并就涉及到一个比较重要而敏感的话题：从产业资本的视角来看，如何衡量一个投资项目的成败？

以此为由头，我正好可以谈下产业投资面临的几项挑战。

赚了10亿美金，陌陌却不是阿里的成功案例？| 前操盘手回忆（五）

虎嗅注：本文是《阿里投资：一个昔日操盘者的回忆和思考》的第五篇。在前面的章节里，张鸿平讲述了阿里投天宇朗通、投陌陌、投新浪、投快的的故事。一个急需解答的问题或许是，作为产业资本，到底该如何衡量一个项目的成功与失败。在接下来的内容中，鸿平跟我们分享了他的思考。

整理补充丨虎嗅编辑 王立娴

思考3：产业投资的挑战（上）

如何衡量一个项目的成功与失败？

在一般的VC机构里，衡量一个项目的投资是好是坏，是一道算术题，投资回报率一项几乎可以回答全部问题，但是在产业资本里，由于投资的出发点不一样，情况就要复杂得多。我在阿里那几年，从财务角度来讲阿里资本赚了几十亿的美金，可能比大多数的投资基金都要好很多，甚至能与红杉、启明、晨兴这些回报最好的基金相提并论。因为我们投资了很多的公司，包括美团、陌陌、微博、百世物流、滴滴（快的）、宝尊……这些都是有几十倍甚至上百倍的回报。

比如投资陌陌的时候我们不到一亿美金的估值进去，现在大概六十亿美金，而且占了很大的比例，通过几次退出，陌陌一案至少为阿里带来了超过10亿美金的回报。美团也是B轮，当时估值1亿5千美金，现在大概五百亿美金左右，翻的倍数很多。快的就更不用说了，几百万人民币就占了20%，那时候是非常非常低的估值进去的。阿里资本四年投资下来整体拥有十几倍的回报。但是，这个评判标准是对产业资本的第一个挑战——“赚钱”是不是投资评估成败的关键性指标？

显然不是。特别自从2014、2015年之后，阿里对投资的主流观点就是根本不要考虑财务回报，“战略价值”是投资对阿里意义唯一的指标。

从对一个上市公司的短期评估而言，这个观点无可厚非。因为财务投资产生的利润是“dollar for dollar", 不会和经营利润一样按市盈率放大到公司市值上，而经营性利润是以市盈率放大几十倍反映到整体市值上的，而公司的市值是对评价公司的最重要的指标。所有的人都在看运营产生的利润。

问题在于，战略投资的价值如何评估？是否有可量化的评估标准？财务意义上“赚钱”的投资和战略投资是矛盾的，还是可以是一枚硬币的两面？

产业资本需要给公司整体业务提供最大的价值，但如何给公司提供最大价值，有时候并不那么清晰。比如，阿里内部有人认为，尽管在陌陌身上，阿里赚了超过10亿美金，但这并非阿里一次成功的产业投资。这里提出的一个问题是，业务上没有深度合作的产业投资是不是就不成功？

我认为，既然衡量产业资本投资成败的并非单纯的财务维度，那需要根据不同案子明确你的投资目标。

举例而言，就陌陌这个项目来说，当时的阿里对其团队、产品都是相当乐观的，一是公司本身比较强，二是阿里希望能在无线社交领域扶植一些公司，跟腾讯做一些平衡，至少不是腾讯一家独大的局面。这是一个大的宏观战略，产业投资的一部分必须脱离具体业务考量，才可能投出未来平衡局面，改变格局的企业，以后才有相对更多的机会参与其中。投资时不必去想未来能否有业务合作，只要判断是对格局可能产生影响的公司，产业资本就要尽早布局，即使只能小比例参与也比零参与要好，而且这样做的另一个好处是，会提高未来对同类投资的灵活度。而且事实上，未来对格局能产生影响的公司也往往是“赚钱”，甚至是“赚大钱”的财务投资项目。从这个意义上，财务投资实际上可以看成一个可能有财务回报的宏观长远战略投资，正是依循着这个投资逻辑，阿里投了陌陌、投了新浪微博。

能否真正跳出业务，为长远布局，留下未来的空间，这是对产业资本和对产业资本有投资决定权的职业管理人的挑战，产业资本决策人不应该认为“财务投资”只有单纯的财务属性，而忽略了从被投公司基本面考虑问题，从而忽略了对公司长远利益、未来格局和大战略的好处。

阿里现在会非常看重通过投资来与本公司进行业务整合。但我认为，如果做业务整合的投资固然重要，但实际投资圈会变窄，会忽略掉很多生态圈里的朋友和业务。标的企业是否能与公司主体产生一个合力非常重要，或者说，是否能够成功地整合是衡量产业投资的一个评估标准。但是坦白说，要实现这一点，通过少数股权投资其实是很难实现的。

少数股权战略投资目的是先占一个位，再谋求战略或战术层面的合作，建立自己的生态圈、合作伙伴群，或制衡竞争对手。不用这种方式会错失很多优秀的公司，当然，被投业务和自身业务有发生较大重叠时，少数股权投资就不合适了。有时候不仅没有在业务上产生合力，甚至有些案子与阿里自身业务还形成了左右互搏的竞争局面。比如当年的阿里文娱和优酷。起初，阿里投资优酷只是很少一部分，但是当时阿里文娱与优酷在业务上的各自为政，难以协调，之后，索性把优酷给收了过来。

也是在差不多这个时候，乐视出现在了阿里投资团队的视野里，2014年11月，我记得那时候当时马总第一次跟我说，贾跃亭来找他说这个事情。

那时候我们给出的建议是“零或一”——要不就不投，要不就全资收购。

当时的乐视（2014年底，贾跃亭第一次回国的时候），还是以乐视网为中心的业务条线。我们团队做了初步尽调，判断这个公司不能做少数股权投资，即使能赚钱也不可以，只能是全资收购后把业务整合进来，亦或干脆就算了。后来市面上也能见种种传闻，但实际上我们已经有一个结论了。

产业资本挑战的第二项，我认为是——产业资本经常会陷入由微观业务目标驱动的投资困境。

所谓业务驱动的投资，就是较低的业务部门在投资决策中起了更主导的作用，是为了完成某一特定的业务目标而进行的投资收购。

比如说，有一部门的业务经理手头有某项KPI任务，但这一指标独独依靠他们自身的业务谈判或者业务本身很难达到，因而就希望借力，通过资本的手段来解决这个问题。说得更具体点就是，在与其他公司进行合作时，从业务角度人家不一定同意合作，但假使给到一笔钱，也许人家也就同意了。但出于这样的目的拿来的项目，有些时候如饮鸩止渴，短期有效，后劲杀伤力大。因为，有些业务目标本身就是短期的，主导这个业务的人士是会经常发生变动的，直接的结果就是，在公司里留下一摊不尴不尬的烂尾楼。几年下来，阿里也累计了不少不知道该怎么办的小公司。

比如易传媒这样的案子是阿里妈妈要做的；名鞋库是负责鞋品类的部门要做的；甚至包括在阿里对于无线极度焦