原标题：李善友：你真的搞懂贝索斯了吗？（贝索斯思维全解）
如何有效地学习贝索斯？
你真的理解透贝索斯了吗？
今天，混沌大学创办人李善友教授在混沌创新院第一模块的最后一课上，给出了系统性地认知与解读框架，值得你反复体味揣摩。
授课老师 | 李善友 混沌大学创办人
贝索斯这个人相当的了不起，他是一个持续性的、非连续性的、创新性的创业者。
亚马逊做书店之前，美国最大的书店是巴诺，占了 8-12% 的市场份额。
当年，亚马逊只有几千万美金的时候，巴诺融了两亿美金来做自己的线上书店，并且有自己的渠道，有自己的仓储、配送。
然而，即便是在这样一种情况下，最后仍然被亚马逊给颠覆掉了。
当完成对书品类的颠覆以后，亚马逊开始做零售，对手变成零售商之王沃尔玛。
沃尔玛家族长期是全世界的首富，被认为是不可战胜的，但现在，这场战役已经完成了，亚马逊的市值超过了美国前 10 大零售店的市值总和。
他颠覆了计算能力市场。
传统上，计算机运算能力由 IBM、惠普等公司承担，但让所有人没有想到的是，亚马逊作为一个电商，并没有技术基因的这样一个企业，居然进入到云计算的行业。
现在，Oracle、IBM、SAP、惠普、DELL等这些我们心目当中鼎鼎大名的传统计算公司巨头市值加起来，总和都不如亚马逊。
2017年3月，贝索斯超过巴菲特，成为世界第二富翁；2017年7月27日，身价至902亿美元，成为当日世界首富；2017年10月28日，身价至938亿美元，再成世界首富。
为什么亚马逊的贝索斯能一次又一次地颠覆？
而且，不是一年，而是二十年，不是一件事情，而是N件事情都做到了，为什么？
他有什么独特的思维方式？
今天，我将系统地告诉你。
贝索斯思维的核心：非共识
彼得·蒂尔在《从0到1》说过一句话：
每当我面试应聘者时，都会问这样一个问题：在什么重要问题上，你与其他人有不同看法？好的回答是这种模式：大多数人相信 x，但事实却是 x 的对立面。
同样，贝索斯也表达过类似套路的观点：
我相信，如果你要创新，你必须愿意长时间被误解。你必须采取一个非共识但正确的观点，才能打败竞争对手。
这也是我今天剖析贝索斯思维的核心：非共识。
贝索斯在什么重要问题上与其他人有不同看法？我挑出了三个基石假设。（延伸：什么东西定义边界？是你对一个系统的基石假设定义了边界，当你把假设捅破了的时候，这个假设所处的边界就被捅破了，我们叫基点的前移。）
现金和利润哪个更重要？
先来看一个现象，亚马逊与阿里今天都做到了 5000 亿美元。在 2017 年第三季度，阿里巴巴的利润是 26 亿美元，亚马逊的利润却只有 2.56 亿美元。
但在资本市场，亚马逊的 PE 值（注：主流企业估值的模型是PE值，就是你的市值除以每股净利润）高达 296 倍，换句话说，资本市场上把亚马逊 300 年以后赚的钱，全给他了。
贝索斯是不是个骗子？他靠说故事把市值吹到了 5000亿美元？
因为大多数人对公司估值的模式是利润 × 倍数，但贝索斯从 1997年开始，采用的公司估值模型是：
企业的价值，等于企业在生命周期内（长期）可以创造的自由现金流的折现值总和。
很少有人用这样的估值方式，我发现巴菲特相信的也是这个方式。
绝大多数人重视利润，但贝索斯重视的是自由现金流。
贝索斯说，公司的估值不是按利润来算的，而是按照自由现金流 × 倍数。
自由现金流是什么？一个企业在满足了运营成本和维护性资本开支之后，可以自由分配的钱。
贝索斯认为，财务报表上的数字利润不是公司的核心能力，一个公司的核心能力是自由现金流，你有多少钱能够支付到对未来的投资上去，这才是决定公司价值的最核心指标。
当利润和自由现金流相悖的时候，完全不顾忌财务报表上的利润，而是把它投入到未来，即 Prime、FBA、仓储货运、AWS云等重大基础设施建设，并最终彻底甩开行业第二名，形成长期垄断。
从2010年到2013年，亚马逊云计算业务年资本投入从 1.5 亿美元增长到 15 亿美元，年复合增长率超过 200%。
在我们452个目标中，“净收入”、“毛利润”和“运营利润”等字眼一次也没出现。
——杰夫·贝索斯 《2009年致股东信》
贝索斯认为，竞争对手对利润率的热爱是亚马逊的机会。因为对手会受制于此，和这些公司竞争「如同用热刀切黄油」。
虽然在2014年之前的18年里，亚马逊的净利润一直维持在 0 左右，但是亚马逊的经营性现金流一直都非常健康。
在美国企业史上，第一个宣称自己不关注利润，只关注现金流的是美国电信大亨约翰·马龙（John Malone），而贝索斯是第一个把这种策略运用到电商上的企业家。
巧合的是，过去10年投资回报率的第一高的Netflix，也是持同样的理念。
Netflix 的创始人说，一个公司账上的现金越多，说明这个公司的创新动力越不足。
华尔街的游戏规则是注重短期利润，每个季度都要给股东发报表，而且可怕的是，每个季度的收入和利润都必须要增加，更可怕的是，增加的比例要超过分析师认为你增加的比例。
但是，Netflix 跟亚马逊，却是以长线思维牺牲利润获取增长，打破了原有的游戏规则。
这就是贝索斯与众不同的经营观：
所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；
能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱！
贝索斯的能力圈 ——长线思维
坚持长期现金流，而不是短期利润，这背后体现了一种什么思维？
这就是贝索斯的能力圈（核心能力的边界）：长线思维驱动的战略能力。
他反对竞争对手中心论，称：
不要管竞争对手在做什么，他们又不给你钱。
事实也的确如此，如果贝索斯整天盯着 Ebay，他不可能做出 AWS 云服务；
如果贝索斯整天琢磨沃尔玛，他不可能做出 Echo 智能音箱。
要谨慎选择你的竞争对手，因为最后很可能你们会变得很像。
他反对股市中心论，称：如果这个月的股票涨了 30%，你并没有聪明了 30%；如果这个月的股票跌了 30%，你也其实没有愚蠢 30%。
为什么一定要坚持长线思维？贝索斯的观点是这样的：
如果你做的每一件事把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但是如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。
—— 杰夫·贝索斯（2011年）
我经常被问到一个问题：“未来十年，会有什么样的变化？”但我很少被问到：“未来十年，什么是不变的？”
我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。
把所有资源 all in 在不变的事物上，这是多么令人激动人心的原则。
那么，贝索斯所谓的那个不变的东西是什么呢？
瞬息万变的零售业当中，非常非常普通的三件事情：
贝索斯说，即便再过十年也不会有客户跳出来说：“哎，贝索斯，I love you，I love 亚马逊，但是我就希望你那价格再贵一点，我希望你的配送慢一点。”
而且，贝索斯认为，世界上有两种公司，一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润；另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。
我觉得这两种公司都能非常成功，不过我们坚定地选择做后边这一种。
他是怎么做的？布斯德·斯通在《一网打尽》这样描述道：
亚马逊 AWS 业务在长期没有竞争对手的情况下，主动降价51次。贝索斯说他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误”
—— 将 iPhone 定价过高，从而使智能手机成为吸引大规模竞争的众矢之的。
再来看，以上普通的三件事情背后的核心是什么？客户体验。
全世界最以客户为中心的公司，这就是亚马逊的文化。
我们几乎每一个公司都会说这句话，但只有贝索斯把这句话上升到了比宗教信仰还要严格的地步，并且真正执行。
?案例：亚马逊会员服务（Prime）
2005年，一名亚马逊中层员工提出以收 99 美元年费的方式，为用户提供两天内配送服务 Prime。以当时的物流水平看，从华尔街到公司高管都觉得这一定是疯了。贝索斯力排众议将这个项目坚持下来。
当时，最反对的人是他的 CFO，这个 CFO 非常有战斗力，是贝索斯的战友，但在这个项目上，那个 CFO 说，免费送货不是什么创举，只是让我们未来的资产负债表再一次出问题。有一次开会，他甚至让提供这个建议的人降职。
目前，Prime全球会员数已经超过 9000 万，按照每人每年 99 美元的会费计算，这笔收入将近 90 亿美元，但迄今为止这个项目还是亏损的，亚马逊在 Prime 权益上的投入远超过这个数字。
但回头看，99 美元年费刺激了会员充分利用 Prime 价值的心理，下了更多的订单，大量顾客因为这个服务成为亚马逊的拥趸。
这被认为是亚马逊历史上最划算的买卖之一。
贝索斯是用什么样的方法来执行客户至上原则的呢？
一般而言，有两种创新的驱动方式：
技能导向型的代表是苹果，乔布斯说：“我就是有能力，我就是能耐大，我就是有美学，我做出来的东西大家愿意买。”
但贝索斯说：“我没有乔布斯这个能力，并不是因为我有了什么能力，让消费者一定来买，而我一定要从消费者角度出发，消费者需要什么东西，反过来说，我做出消费者需要的东西出来。”
也就是说，它锻炼了一个什么能力呢？
一定要从消费的需求出发，来touch到消费者的需求是什么，这就是逆向工作法。
Day one：创业起步的状态。
Day two：功成名就的状态。
各位如果不撒谎的话，一定会觉得是 Day two，我们做事情当然就是为了功成名就啊，我创业，就是梦想着敲钟那一天啊。
但贝索斯很奇怪，他说，你的终点一点儿也不重要，你的起点才重要。
?Day one 心态的公司，是正要开始发挥潜力的公司；Day two 心态的公司，则是停滞的公司，它们在市场上会越来越不重要，然后逐渐衰败灭亡。所以，公司必须永远保持在 Day one 的状态。
为了提醒自己，贝索斯把工作的大楼命名为Day one，每天我进到这个楼的第一步，看到的是这是我贝索斯的第一天，这是亚马逊的第一天。
整个公司没有豪华装修，办公桌是用门板拼起来的，或者做成门板的样子。
Day one：创新者的窘境（破局点）。
Day two：行将进入创新者的窘境的在位企业（极限点）。
你的极限点就是你的失速点。
几乎每一个人看到的都是希望自己达到人生巅峰，但贝索斯却认为，你达到人生巅峰的那一天，就是你要倒霉的那一天，所以我永远要在这儿。
如何保持Day one的活力？
接下里的问题是，如何保持 Day one 的活力？尤其在一个大的组织里，那个抓手是什么？
事实上，从 Day one 起步向 Day two 的趋势，像时间一样不可逆，这背后的力量是什么？
熵增定律，即任何一个封闭系统，不断消耗能量，释放出无法被回收的能量。「熵」就是不断被损耗而不能继续做功的能量。
而且，熵持续增加的趋势是不可逆的。从有序到无序的趋势是不可逆的。
对此，王东岳说，任何组织随着时间的推移，一定会变得涣散化、官僚化、失效化并最终走向死亡，这中间最大的力量就是因为组织的熵增。
与之类似，德鲁克也认为，管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业生命力才能增加，而不是默默走向死亡。
对于这一点，贝索斯在 1998 年致股东信就明确提出：我们一定要反抗熵增，但大多数的研究者把这句话给忽略掉了。
事实上，反熵增思维才是贝索斯管理这个庞大组织的第一性原理。
随着公司越来越大，最常见的表现就是形式主义，你不再关注结果，而只是确保流程正确。
但亚马逊却是一个特别讨厌流程的大公司，事实上，一个公司陷入 day two 状态的标志就是流程限制了你的操作。
亚马逊有24万员工，但大多数团队都非常小，最著名的就是「两个比萨团队」，布拉德·斯通在《一网打尽》里写道：
整个公司都要按照「两个比萨团队」的模式进行重组。员工们要组成不多于 10 个人的独立团队 ——尤其是加夜班时，小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。
贝索斯有一个反熵增的大杀器：
将亚马逊内部功能性业务，都转化成了对外服务化的业务。
当把某一个服务外部化以后，它就会面临真实的竞争，它必须了解用户的需求，因为亚马逊只是它一个天使用户，最后就变成了 AWS 这样的情况，完全对外界服务了。
因为在早期，AWS 只是为了避免技术官僚化，内部使用，但后来完全变成对外商业服务，使用量甚至超过了内部使用量。
?案例：第三方卖家平台（Marketplace）
亚马逊一开始只是卖自己的东西，但后来它开放给第三方，而且，贝索斯还把比价工具，开放给所有消费者。
这个业务很显然会伤害亚马逊的利益，遭到了无数人的反对。比如你要买一本书，你可能会搜到一个二手书最便宜，那个书商就会不高兴；别人卖的东西，比亚马逊自己卖的便宜，那这个业务负责人就不高兴。
贝索斯说，那又怎么样？我就是要用外部倒逼，我能做到我的价格是全场最便宜的。
最后再强调下，究竟该如何正确地学习贝索斯？
我们是没有办法学习他的创业故事的，因为那个时空没了，但他的思维方式可以打开我们的边界，各位有没有 touch 到这个味道？
芒格说，商界有一个古老的格言：
①找到一个简单的基本的道理。
②非常严格地按照这个道理行事。
希望今天的你，找到它，横亘一生。
1.《一网打尽》，布斯德·斯通著；
2.《创新者的窘境》，克莱顿·克里斯坦森著；
3.《反脆弱》，纳西姆·尼古拉斯·塔勒布 著；
*本文根据2月10日李善友教授在混沌创新院的课程整理而成。
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