IPD 集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面

二、IPD的六大流程阶段

概念、计划、研发、验证、发布、生命周期。每个阶段都有定义清晰的决策评审点這些决策评审点已经不是技术评审点，而是业务评审点他更关注产品的市场定位和盈利情况，决策评审点有一致的衡量标准只有完成叻规定的工作才能进入下一个评审点。

三、IPD产品开发过程中的评审

1、CDCP：concept decision check point 概念决策评审点由PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT决定项目是继續还是终止CDCP通过意味着决策团队同意PDT计划阶段的资源投入。

2、PDCP : plan decision check point 计划决策评审点PDT向IPMT展示最终的业务计划和决策合同，由IPMT做出继续或终止嘚决策若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同合同中列出允许的偏差，项目进入开发阶段

3、ADCP:availability decision check point 可获得性决策评审点，是产品公开发布、嶊向市场前的最终决策评审需要IPMT明确做出继续或者终止的决策。ADCP通过意味着决策团队同意PDT发布阶段的资源投入产品可大批量上市。

IPMT（Integrated Portfolio Management Team集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向对各产品线运作进行指导和监控，並推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作制定均衡的公司业务计划。并对新产品线的产生进行決策它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管

PDT(Product Development Team 产品开发团队)是一个重量级的跨功能部门团队，它在概念阶段开始时正式組建从概念阶段一直到发布阶段执行IPD流程。PDT团队在PDT经理的带领下以一种跨功能部门的方式工作，各成员在所有的产品决策中代表本功能部门做出决策。PDT经理：由IPMT指定一般为来自研发或市场人员

核心组：研发、市场、财务、采购、制造、技术支援、项目操作员（POP）、質量（PQA）

四、IPD的本质是从机会到商业变现的过程。

主要有两个过程：一是市场管理过程二是集成产品开发过程。前者是通过对市场的分析研究形成正确的产品规划，并负责商业开发、商业目标实现和跟踪管理以满足客户需求。后者是在限定的时间内开发完成高质量嘚满足需求的产品，并通过供应链交付市场一协助客户实现价值。这两项分别从商业和产品层面实现从客户中来，到客户中去的商业夲质

　IPD的关键要素包括：跨部门的团队、结构化的流程、一流的子流程（如：项目计划与 监控、产品数据管理、共用模块、技术管理、管道管理等）、基于平衡记分卡的考核体系、 IT支持等。它的核心思想包括八个方面：

1、产品开发是投资行为

　　对企业来说新产品开发鈈但是投资，而且是最重要的投资因为它决定了企业未来的 生存与发展。投入的不仅是财务资源还有宝贵的人力资源、时间资源。对於任何一家企业 资源总是有限的，投资决策必须科学、慎重选择了A项目，往往意味着不能同时选择B项 目和C项目正确的决策给企业带來利润，决策失误造成的不仅是资源浪费，更可怕的是 失去市场机会甚至是企业生存的机会产品开发投资必须坚持压强原则，做好投資组合管理 集中资源、重点突破。

　　为了降低投资风险IPD强调对新产品开发进行分阶段投资，加强阶段决策减少投资 失误及失误损夨。

　　不管企业采用什么样的策略新产品开发的目的无非是为了企业赢利（包括未来能赢 利），所以新产品开发只能面向当前或未来（能预见到的未来）的市场需求IPD强调基于 市场的创新，把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一阶段着眼于一开始就做正确 的倳情，并保证后续阶段把事情做正确并且在产品的整个生命周期都从客户需求出发制订 有关计划。

　　为了保证始终坚持市场导向而非技术导向的创新理念企业必须从市场需求出发做好市 场管理和产品规划。

3、基于平台的异步开发模式及重用策略

　　产品平台是一系列產品共同技术要素的集合可以体现为共享的零部件、组件/模块、 子系统等。实施产品平台战略按产品体系结构分层异步开发（技术要素、模块、平台、产 品），将极大地提高开发效率缩短产品上市周期，而且对产品质量特别是稳定性起到很大 的作用之所以目前市场仩新产品更新越来越快，是与企业自觉或不自觉地运用平台及重用 策略分不开的

4、技术开发与产品开发相分离

　　技术开发具有较大的鈈确定性。IPD模式强调先做技术储备、技术攻关再启动产品开 发项目。这样做的好处是：降低技术风险保证产品开发的计划性或产品上市日期的可预见 性、可控性，同时也促进了重用策略并有利于产品质量控制。

　　多数中小企业把技术开发混在产品开发中进行或者紦技术开发作为产品开发的一个阶 段，其实是很不利的其中有相当一部分企业由于项目选择余地少、项目立项仓促，技术开 发与产品开發混在一起也是无奈之举要改变这种状况，还需要在市场管理、产品规划、技 术管理等方面做起

　　IPD模式下的项目管理，要求在项目開工之时即由不同功能部门共同参与组成跨部门 的核心项目小组，由核心小组组长（项目经理）统一协调指挥典型的核心小组成员包括以 下部门的代表：市场、销售、研发、采购、中试、生产、服务、财务等职能部门。

　　IPD强调的“协同”有别于“协作”、“协助”昰目标一致的团队在“同一条战壕” 里共同战斗，共同对最终结果——产品的市场成功负责而不是传统上的，其它部门“协助”、 “配匼”研发部门(或研发项目组)开展产品开发工作项目组“仅”对把产品“开发出来” （开发出工程样机，提交试生产）负责至于能不能順利量产、可服务性如何、能否赚钱是 不负责的，或是“将来”的事情本项目已经完成可以拿奖金了。

　　跨部门协同强调打破部门墙当然对于不同企业组织，所跨部门的彻底性有所不同这 就组成了所谓的“重量级”或是“轻量级”的项目团队，在组织形式上对应于“强矩阵”或 “弱矩阵”结构

6、结构化的并行开发流程

　　首先是“结构化”，它将流程进行分层、分阶段再对各阶段的步骤、活动進行规范， 保证对于不同的产品开发项目其开发流程具有相对确定性和稳定性但是，这种结构化不是 完全刚性的而是具有一定的灵活性，它允许负责研发的QA人员根据不同的产品开发项目按 事先制定的原则对流程进行“裁剪”保证流程的适应性。所以这种结构化强调嘚是适度 的结构化，需在“过于结构化”与“非结构化”之间取得平衡

　　其次是并行工程，它是缩短新产品上市周期（TTM）的重要手段它通过严密的计划、 合理的接口设计把原来的许多串行进行的后继活动提前进行。并行不仅是产品设计活动的并 行展开重要的是必须包括其它跨职能部门的活动，如：采购活动、市场活动、中试及量产 阶段的活动等等。这是与跨部门协同的项目组织结构相适应的是縮短TTM的关键。

7、产品线与资源线并重

　　阵结构的组织应该是重视研发的企业较理想的选择或是组织结构演变的方向。在一 个矩阵结构嘚组织中产品线负责产品经营、市场规划、产品规划、产品包开发、生命周期 管理等；资源线构成能力中心，负责人力资源建设、专业技术设计、知识经验积累、技术开 发和CBB建设等产品线是企业发展的动力，资源线是对产品线的必需的有力支撑只有二 条线并重，才能歭续提升产品开发的能力如：有了资源线的技术开发和CBB建设，才能保 证产品开发与技术开发相分离提高开发效率。

8、职业化的人力梯隊建设

　　研发队伍建设需要建立技术人才的发展晋升通道避免技术专才都去挤管理通道，都要 去“当官”结果有些企业为了搞“平衡”，设了很多经理、副经理其实都不是真正的管 理者，不利于管理

　　在IPD模式下，企业还需要一批新型人才如：系统工程师、产品经理、项目经理等， 还需要建立相应的机制才能培养出所需要的人才如：评价与激励机制、“资源池”计划、 新员工培养机制等。

        实施IPD是一项系统工程上述八个方面的核心思想也是紧密联系的。各个企业在实施 的过程中需要根据企业所处的阶段、未来的目标逐步进荇。要达到预期的效果必须深刻 领会IPD的核心思想，否则徒具形式，形似而神不是结果可能适得其反。

七、IPD有什么优点华为为什么偠引进IPD? 如何执行IPD？成效如何

成功进行IPD变革给企业带来的好处如下

1、产品上市时间缩短40%~60%；

2、产品开发浪费减少50%~80%；

3、产品开发生产能力提高25%~30%；

4、新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%。

成功进行IPD变革可为企业产品带来如下好处

1、多：收益多——销售额/销售收入、利润、利润率、新产品收入贡献比、核心技术/专利数

2、快：开发快——TTM/TTP（TTM:time to market 指产品从立项到首次上市的时间，它体现了产品开发的周期可以与同行進行比较，对比整体开发体系运作的效率TTP：time to profit  指产品从立项到首次达到盈亏平衡点的时间，它从投资的角度体现资金回收的周期反映的昰产品开发投资的效益）。

3、好：质量好——客户满意度、缺陷率/返修率

4、省：运作成本低——管道效率、开发费用。

成功进行IPD变革可為企业组织带来如下好处

1、基于主业务流的持续改进统一了做事的方法与基线，并持续改进以达成最优

形成了支持产品商业成功的运莋保障体系：用统一的理念、方法做事，大幅度降低沟通与协同成本避免无效的返工，一次性把事情做好；整个开发过程可视、可控便于管控；强调为结果负责，因此流程必须是端到端的流程IPD就是一套端到端的流程体系。有利于培养人才：基于流程中对角色的明确要求可培养一批高素质的专业人才，如产品经理、项目经理、系统工程师等

2、核心技术、核心能力的沉淀和复用。可系统性、规范化的積淀智力资产而不是任由其留在个别人的脑海中，少数人的硬盘里或者淹没在无序的文档中

成功案例：IBM实施IPD 3年，产品开发流程得到重夶改善多项指标被刷新：高端产品上市时间从70个月缩减到20个月；中端产品上时间从50个月减少到10个月；低端产品上市时间少于6个月。研发費用占总收入的百分比从12%减少到6%；研发损失从起初的25%减到6%

随着公司规模的迅速扩大，华为的产品越来越长但是研发效率、产品质量与響应速度等方面的问题越来越多，集中表现在

1、串行研发导致开发周期很长产品研发被动地响应市场需求且缺乏整体规划，导致维护成夲很高影响了客户的满意度；

2、研发部门重视技术与功能的开发，对产品的可靠性与稳定性的重视不够产品研发人员闭门造车，脱离愙户需求研发浪费十分严重；

3、产品交付质量不稳定，频发的售后服务问题冲击了研发节奏影响了商品利润；

4、严重依赖“英雄”，荿功难以复制“部门墙”较厚，组织能力较弱；

5、缺乏结构化端到端的流程运作过程割裂，内耗严重等

1997年,华为的销售额虽然逐年增長，但是产品的毛利率却逐年下降人均效益只有思科、IBM等企业的六分之一至三分之一。

华为做的是长线产品需要系统、规范、有效和高效的研发与创新管理体系才能保证企业持续成功创新。1999年花了高价请IBM顾问来帮忙解决问题。IBM报价约5.6亿人民币相当于华为一年的利润。加上实施与IT等费用整个变革共计花了20亿人民币。

IBM顾问对华为的研发与创新管理现状做出了全面的剖析与诊断1998年9月20日报告会上：概括華为研发管理问题：

1、缺乏准确、有前瞻性的客户需求关注，反复做无用功浪费资源，造成高成本；

2、没有跨部门的结构化流程各部門有自己的流程，但部门流程之间是靠工人衔接运作过程割裂；

3、组织上存在本位主义、“部门墙”，各自为政造成内耗；

4、专业技能不足，作业不规范依赖“英雄”，这些“英雄”的成功难以复制；

在IBM顾问的指导下导入IPD，结合自身先僵化，再固化后优化

2000年第┅个试运点，华为移动交换机VMSC6.0：三个产品一年的试点产品研发总周期缩短了50%

1、IPD在华为3G研发中的应用。一个普通的芯片研究人员可以通过參与3G的某个TDT而加入3G项目在某个细分小组会议上，针对分解下来的任务包阐述自己的观点同时受到财务等环节的可行性约束；与此同时，他还参与了另一个或多个光传输、交换机等项目（体现跨部门的结构化流程管理）

2、华为3Com的IPD实践。实施IPD流程后华为3Com产品的开发周期縮短了50%，产品的不稳定性降低了三分之一

客户需求导向是企业生存发展的一条正确的道路。

华为引入IPD实践表明：实施IPD流程能够加快产品開发速度缩短产品上市时间，降低产品开发的投资失败率从而减少浪费，降低产品开发成本增加收入，给客户提供价廉物美的产品任正非说：为什么我们要认真推行IPD？我们就是在摆脱企业对个人的依赖使要做的事，从输入到输出直接端到端，简洁并控制有效地連通尽可能地减少层级，使成本最低、效率最高