“走动式管理”这一管理概念起源于美国管理学者彼得思和瓦特门在1982年出版的名著《追求卓越》一书

书中提到，表现卓越的知名公司中高阶主管不是成天待在豪华的辦公室中，等候部属的报告而是在日理万机之余，仍能常常到各个单位或部门走动走动

该书作者所以建议，高阶主管应该至少有一半鉯上的时间要走出办公室实际了解员工的工作状况，并给予加油打气

是一个特殊行业，因为24小时开门迎客全天候运转，随时随地都鈳能根据运营情况的临时性、客户的需要度的变化而变化所以酒店运营日常运营离不开走动式管理。

管理顾名思义就是管好和理顺有┅种管理方式能解决和处理“管好”和“理顺”的问题，这种方式就叫做“走动管理”

“走动式管理”也叫现场管理法，要求管理者深叺酒店运营现场加强对酒店运营日常运营的巡视检查，调节酒店运营经营活动中各方面关系的方法

这种管理方法的主要内涵是指：酒店运营管理者要常常抽时间前往各个部门、酒店运营各区域走动走动，了解服务规范、工作进度和存在的问题点听取客户反馈的意见，檢视员工的执行力以获得更丰富、更直接的员工工作问题与困境。

“走动式管理”是一种加强酒店运营主管、员工和顾客三方沟通的管悝制度根据这一制度，酒店运营总经理和部门管理者的工作不再局限于办公室中他们可以到处走动，与员工、顾客做面对面的沟通通过现场观察和随意的交谈来与员工、顾客密切联系，并获得他们的信任与尊重

在业里，管理者常用的管理方式被形象地称为“走动式管理”关于这种管理方式的产生有一段趣闻。

当时西式快餐连锁方式的发明者——“麦当劳”集团的第二任总裁雷克罗克先生，在走訪了他的三十多家连锁店后站在办公室的大落地玻璃前进入了沉思。

此时麦当劳正陷入了经营绩的低谷时期，他的办公桌堆满了调查報告

过一会，雷紧的眉头舒展开了他快步走到桌前奋笔疾书起来。大约过了三天所有麦当劳店长的办公桌上都放置了一份文件，那昰雷亲自下达的一个命令这份命令很奇怪，它要求每一位店长用钢锯锯下他们办公椅椅背

面对这份奇怪的命令有些店长觉得很不理解，不过他们仍然执行了这个命令，过了一个礼拜这个命令的用意慢慢的明显了。原来雷的用意是让每一位店长都不要舒服的坐在办公室里，而是要在店里走动发现问题解决问题。

麦当劳的店长们把这种在走动中完成的管理称为“走动式管理”并且将之发扬到个快餐荇业中经过这段小插曲，“麦当劳”的经营业绩的也开始慢慢回升

这个故事告诉我们一个道理，一个事业之所以成功是需要创业人勤奋，需要不断的对自己的事业倾注心血而舒舒服服的坐着，就会让自己事业停滞不前

走动式管理都有哪些内容？

走动式管理的形式昰“走动”主旨在“管理”，所以必须明确其管理的主要内容，作为酒店运营行业要分别从横向和纵向几个维度去加强走动式管理，方可事半功倍

其横向（按酒店运营区域分类）主要包括如下方面：酒店运营外围区域、大堂区域、客房楼层区域、餐饮区域、康体区域、设备机房区域、员工生活区域、仓储区域等等；

其纵向（按管理类别分类）主要包括如下方面：安全保障、服务规范、清洁卫生、服務物品、硬件设施、基础管理等等；

只有通过纵向与横向交叉结合，才能对酒店运营内外、上下硬件与软件进行全面检视及时发现问题，并不断改进问题进而不断提高全面质量。

最近某市在如火如荼的举行酒店运营业“琅琊榜”评选活动，在这些参选的酒店运营中囿开业30年，OTA网评高达4.7分酒店运营内外处处井然有序，丝毫感受不到这是一家老酒店运营陈旧感觉但也有个别酒店运营管理实在不敢恭維，原本是高大上处处见垃圾、设备设施老旧差，日常维护保养欠账多与日常的走动式管理有着莫大的关系。

走动式管理应怎么样做方可事半功倍

走动式管理要充分利用人体感官系统：眼、耳、鼻、手来检查日常运营情况作为走动式管理的酒店运营管理者，要有记者般的职业敏感性常人没有发现的新闻价值，在记者眼里能第一时间捕捉酒店运营走动式管理亦同。

1、看眼看无污点无破损，在走的過程中要充分调动眼睛的功能处处留意、细心观察。不仅仅看表面现象还要看实质不仅仅看大面还要看个点，不仅仅看明处还要看暗處是否存在问题？

2、耳耳听文明语无噪音，首先要了解一线对客服务情况服务是酒店运营的永恒话题，服务员在对客服务过程中語言语气的友好与否，对服务质量直接产生影响

其二、要善于倾听白色噪音的执行情况，如酒店运营的背景音乐是否有按照规定时间播放？曲目是否合适音量是否适中？由于酒店运营区域大不一定每一个区域情况都是绝对正常的。

其三、不要因为服务员说话声音大、对讲机没有佩戴耳机等情况而骚扰到客人在房间休息

3、鼻，鼻闻无臭味无异味不正常的味道是酒店运营日常运营之大忌，一旦在酒店运营范围内出现臭味或者装修遗留下来的甲醛等异味对酒店运营日常运营是一大灾难。

所以加强走动式管理，能第一时间发现问题甚至可以未雨绸缪，将不该发生的情况控制在萌芽状态将“救火员”式的被动应急变为主动式管理。

4、手手摸无霉斑无灰尘，积尘無处不在特别在容易忽略的部位和区域尤为明显。一个酒店运营日常运营功底怎么样从清洁卫生就直接可以反映出来。

酒店运营行业峩们也常常说最能体现酒店运营管理功底的，不是一线对客区域而是敢于把自己的后勤部位展示出来，假如二线也像一线对客区域那麼井然有序、整洁直至、一尘不染这就说明，这家酒店运营的管理下了真功夫是值得我们去标榜和学习的。

曾经在香港理工大求学时老师带我们去考察港澳酒店运营。在澳门我们参观了四家酒店运营，每一家酒店运营管理方都把整个酒店运营的后勤区域展示在我們面前，介绍员工餐厅的自助刷卡、自助餐食员工的林林种种，员工制服房工衣全自动换洗过程，酒店运营关爱员工形象墙的打造......

一件件看似普通其实凝聚了管理团队的极致用心，切切实实让每一位在职员工感受到了“家”的温馨还有“家”的荣誉感。

走动式管理怎么样角色定位及认知

首先、走动式管理者是一名监督者监督者要拥有检查与考核的职能，下级不会做你强调的事情只会做你不断检查和考核事情，只有不断检查、考核下属才会紧张，进而重视收到的效果势必事半功倍。

其二、创新者角色当发现服务流程已经不能适应现在运作之需要，就要提出产品和流程的优化建议比如：深圳这座城市，在以前公共场所没有禁烟之前酒店运营前台办理入住囷退房流程时，专门有一项要为吸烟客人及时提供烟灰缸服务。

后来深圳开始全面在公共场所实行禁烟政策我们自然需要在流程中将這一服务环节给予删减掉。

还有当我们全面实行客房免押金、零停留制度后，在办理入住时就要增加一项给客人打印发票的服务，以免客人忘记一旦公务出差，回到公司报销时免去忘记开发票的麻烦琐事。

第三、是顾问角色发现了问题，作为顾问要判断问题是否可以通过培训来解决？什么解决方案怎么样才能有效避免类似问题的重复发生？

总之所有从客户服务角度出发，根据实际运作需要不断创新是我们酒店运营管理者的永恒追求。

走动式管理应该怎么样走

“走动管理”用什么去“走”不仅仅仅是用腿，还要用脑、用眼、用嘴不是让你去“瞎走”、“乱走”，也不是让你走到位就算完成任务在“走”之前，你要先用脑子思考一下：

（1）你要往哪里“走”不能按部就班一个地方挨着一个地方地转，也不能走到哪儿算哪儿这样只会浪费你的体力和精力，作一些“无用功”

你应该栲虑当前酒店运营的重点是哪个环节？哪个岗位的问题比较严重哪个服务问题、难题较多？哪个位置是你的职能重点那才是首先要“赱”到的地方。

（2）什么时间“走”不要看到领导往下走你也跟着走，不要“闲着没事”才下“去走”不要一进酒店运营就急着往下赱，更不要回避问题暴露的高峰期捡“便宜时间”去走这样“走”不出效果来；

要想一想、琢磨琢磨什么时间什么位置容易出问题、有難点，那才是你应该“走”的最佳时间和地点

（3）怎么“走”？既不要抱着怀疑与挑剔的眼光往下“走”也不要一幅闲情逸致的样子“走”下去，有时甚至也不能大张旗鼓地往下“走”“走动管理”的“走”字很有学问，需结合实际研究探索“走”的有效方式方法財能为后面的“管理”二字奠定基础。

作为管理者除了从宏观的去运筹帷幄外，还更要有

酒店运营的竞争力构建在一套以愙人为核心的经营和管理体系之上在保证客人体验的前提下降低运营成本。而集团化经营的核心在于将单店部分功能性部门集中化通過集中优势资源优化运营体系，用连锁的方式形成规模效应因此，集团总部承担大量决策和运营优化研究的工作在此过程中，数据则荿为必不可少的工具

酒店运营产品品质的形成过程包括从定位、选址、风格确定、筹建筹备、运营管理等一系列过程，本文聚焦运营管悝这个过程

酒店运营产品的品质由软硬件构成。软件方面包括了大量的服务、管理元素涉及到运营及服务标准、流程。因此以下三個方面特别值得关注：

1、对服务与管理进行有效把控成了产品品质控制的关键因素。

2、顾客体验是产品品质的试金石因此，客源构成特点以及顾客感受的反馈及管理层采取相应措施变得非常重要。

3、经营效率是衡量酒店运营盈利水平的重要因素

以上三者都产生大量数據，如何利用数据亦是酒店运营集团化发展突破瓶颈的重要一环。如果利用有价值的数据首先可以评估每间酒店运营的真实状况，另外进行数据对比可以看出每间酒店运营之间的差别，及时发现问题采取措施，减少集团化过程中的重量不重质甚至失控的局面。

传統的酒店运营数据在一定程度解决了部分问题但随着移动互联网的出现，数据的广度与深度都获得飞跃发展分析传统数据的构成，并通过互联网工具引入新数据对酒店运营集团化发展有着深远的意义。

（一）传统数据的构成及作用

来自顾客方面的数据可以说是最重要嘚数据之一通过酒店运营的PMS、官网、微博、微信、GDS、OTA等，收集到客人的数据包括客源来源，渠道消费习惯、顾客的反馈（网评）等這是酒店运营业当前最热门的话题。但是数据是被记录下来了，可是如何分类如何对比？如何生成有价值的数据系列这些问题的答案还有待探索。

一般的财务报表包括资产负债表利润表、现金流量表。用于管理会计的“国际酒店运营统一会计制度”报表比较规范哋反映了收入、成本、摊分等指标，便于不同酒店运营对比此外还有用于收入控制的夜核（审核）报表系列以及采购、仓存等一系列报表用于支出或成本方面的数据。人力资源亦是重要的数据来源包括招聘、劳动合同、人员流动、薪酬、培训等。

另外会议、各种表格，OA上的记录等都产生数据这类型的数据是结果型数据，对事后分析有用同时，由于酒店运营内部各软件系统接口的原因由不同单个數据组合成复合数据有一定困难，因此数据价值的转换与提升存在一定障碍

这里定义的过程型的数据是指在管理和服务过程中产生的数據，如工程报修的进度、数量、房间清洁的动态状况等但目前这类数据基本上基于方便流程操作，基本上还未上升到统计分析、对比洇此，这种记录数据价值还不太高

（二）基于移动互联网技术数据的挖掘与使用的探索

酒店运营业的形态基本是酒店运营员工运用酒店運营的设施设备物料等，为顾客提供服务顾客支付费用，酒店运营获取收入并在这过程中酒店运营付出各种成本费用，酒店运营的收叺与支出之差则为盈利或亏损因此，可以看出以上过程涉及几要素：

第二，酒店运营设施设备及物料

这个过程会产生相应的数据客囚的、物的、员工的。就目前的情况来看客人的数据收集得已经比较充分了；物的数据基本是结果的数据，有待提升；而员工方面的数據挖掘与使用则处在有待探索的阶段

员工数据与具体任务相关。所谓的任务就是指每个岗位每时每刻做了什么。任务的定义最根本的方法就是工作分析任务按不同的性质划分，可划分为周期性的、日常性、临时性等等系统的工作分析是产生有价值数据的基础。许多酒店运营管理人员是凭经验来了解工作任务的个人的经验是有局限性的。如果换了一个经理可能换一种做法。过去为什么难产生工莋任务的数据，主要是相应的工具未出现因为这些任务通常都是在工作任务场所实现，而不是在办公室这样记录就很困难，统计分析哽无从谈起

集团化发展的一大障碍就是对各个酒店运营产品品质的把控。由于酒店运营是劳动密集型企业有大量的员工在管理或服务崗位，每个人的行为直接影响到产品质量如果不在任务的源头把控，在执行过程中又打折扣产品的品质就可能降低，集团的标准就很難维持而这一系列反映员工工作行为的数据得到有效利用，则可以动态监察服务与管理过程提升集团化管理水平。

移动互联网智能掱机的出现，可以通过系统储存任务派发任务到员工手机，并可以进行自动记录统计分析，就可以对比生成管理与服务过程各种数據。下面从几个维度来看数据的形成及它的作用

Part 1客房清洁质量与放房速度

客房清洁质量是酒店运营的一项核心指标。在实际工作中客房服务员的房间清洁质量与主管检查工作的互动关系用传统的方法难以进行记录统计。通过移动互联网的智能手机主管可以根据查房情況，给予通过或要求重做责任清楚。所得的数据可评估每位客房服务员和主管工作质量的总体情况从而有效控制房间清洁质量。通过掱机操作主管可清楚服务员的做房的完成速度，可依据最有效率的原则进行查房提高放房速度。上述所有数据对工作质量工作效率汾析非常有帮助。

Part 2设施设备维保工作

酒店运营设施设备的维保影响着其使用周期及顾客体验维保的问题一直是酒店运营管理可能容易忽視的方面。维保首先要有计划这个计划应该是系统性的，而不是某个人拍脑袋的产物如果换一个经理就换一套计划就不叫系统性。另外有计划并不等于按计划执行。就一个中型全服务酒店运营而言消防控制点可能超万个，要进行维保监察按周期时间划分，一年的笁作任务点达几万个工程方面，包括各种设施设备一年内计划维保点达几万个。客房、公共区域、计划的周期卫生数以万项分配到各个楼层，各个房间任务点达数万项。要动态进行控制先分析，然后将任务导入系统根据时间要求自动产生任务并进行分配，员工掱机接收任务完成任务后可根据实际情况在手机即时回复或下班前一齐回复，系统自动统计分析此类统计分析有助酒店运营设施设备保持在较良好状态。并且数据可进行分析、统计集团对不同的酒店运营可进行对比。

Part 3员工工作任务节点控制

有部分任务对完成的时间有較高的要求譬如顾客在住房提出的各种要求，如不能及时处理或漏掉任务这将引起客人投诉。所以此类任务的时间因素变得很重要叒如工程报修，因纸质几联报修单容易出现漏单、推诿，而且事后还很难查证运用移动互联网智能手机可以准确记录，不漏单可计算完成任务所需时间，从效率上保证了服务质量

Part 4工作效率的衡量

在酒店运营，特别是服务工作相当部分可进行量化。如工程部的计划維保报修，客房部的清洁房间计划卫生，主管的查房对顾客的输送服务都可以根据酒店运营的标准进行量化。有了系统可以进行洎动记录统计，衡量每名员工每个酒店运营的工作效率情况。随着深入分析如餐饮部的对客服务，销售部的拜访接待都可不同程度進行量化。这在人工攀升时具有重大意义酒店运营的危机通常是工资总额上升但效率不变而产生的。

酒店运营培训的整体效果通常是比較难掌握的主要原因是：

第一，员工是流动的每个人进酒店运营的时间通常不一致；

第二，酒店运营的培训重点在岗位上而不在课堂仩酒店运营的岗位培训在实景当中进行的效果会比较好，亦即是根据工作的需要随机性，主动性的培训这种岗位培训通常都在业务蔀门内实现，而不在培训部

上述特点决定了酒店运营的培训效果很难掌控，难以检查唯有看结果，但结果可能是有风险的根据酒店運营业务培训的特点，可以考虑将所有与业务管理相关的知识要点列出进行碎片化学习，利用互联网智能手机进行自学，讲授等做箌培训无处不在，无时不在通过系统，自动记录每位员工的培训情况考核情况，这样便大致可以掌控到整体的培训效果更进一步，將专业院校的专业课内容与酒店运营的培训要点相衔接做到教学与实践知识一体化，校企双方受益可达到事半功倍。上述主要从员工嘚角度研究在工作过程中产生的数据的运用这样可以提高员工工作素质，提高工作效率提高产品的质量。

能耗动态控制是指水、电、汽与经营状况的动态对比对比的指标可以是与营业额、开房数、餐位数、就餐人数等相关数据。得出的指标可以同比、环比以及在不同嘚酒店运营之间进行对比从而了解一间酒店运营的情况和不同酒店运营的对比情况，这就是数据的价值

总的来说，传统的数据在一定程度使我们了解客人的行为了解经营的最终成果等，但对经营、管理、服务过程、员工行为等由于没有合适的工具，在这过程中难以產生有价值的数据移动互联网的出现改变了我们的管理思维，在工作服务场所在任何时刻，员工都可通过智能手机管理自己的工作任務从而所有行为被定义，任务可分配、记录、统计、分类从而产生许多有价值的数据。数据分析对单体酒店运营来说，这个效果是鈈言而喻的而对集团要掌控众多酒店运营，不同酒店运营数据的对比更显价值因此，借助新技术条件下产生的数据利用是集团化发展的重要一环。