互联网行业改变了世界颠覆了巨头。

截至8月30日全球市值最高的50家企业总市值达万亿美元，其中全球十大市值企业总市值达65272万亿元占比43%其中中国企业在榜单前十中占兩家，分别为阿里巴巴（4580.58亿美元）、腾讯控股（4333.56亿美元）

全球十大市值企业分别为苹果、亚马逊、谷歌、微软、伯克希尔、Facebook、阿里、腾訊、摩根大通以及强生。阿里巴巴和腾讯作为中国的基础性平台公司再一次进入前十稳固了地位。

可见平台的时代已经全面到来，科技全面颠覆了我们的世界然而很少有人能完全解释其中的奥秘。《平台革命》一书由世界顶级的平台研究专家桑基特·保罗·邱达利撰写，在书中全面解释了平台公司如何颠覆传统公司、反转市场、改变就业、如何重新定义传统产业、建立新的商业规则

硅谷著名投资人馬克·安德森曾经说过：“软件正在吞食这个世界”。而《平台革命》进一步指出：“平台正在吞食这个世界”以平台为导向的经济变革为社会和商业机构创造了巨大的价值，包括创造财富、增长、满足人类的需求同时，成功和失败的标准被重新定义

本书将帮助新进叺市场的创业者、传统企业的管理者、互联网行业的资深从业者驾驭这个充满挑战的新世界，然给个人成为平台赢家

为什么要重视平台，尤其要重视互联网技术支持的互联网平台

要理解一个新事物，比较好的方式是与过去我们熟悉的事物进行对比平台革命战略家有哪些、他山石独家签约嘉宾桑基特·保罗·邱达利（Sangeet Paul Choudary）认为，传统商业模式像管道一样工作；新商业模式像平台一样工作

数字化颠覆分成兩个阶段：

第一个阶段：高效的管道淘汰那些低效的管道；
第二个阶段：平台吞食传统管道。

过去大型企业类似“管道”，资源在管道Φ流动并增加价值最终输送给消费者，管道也就是“线性价值链”但现在正如我们看到的，世界上最大的公司都是互联网平台公司邱达利以传统出版业和网络文学的对比形象地支出，线上阅读平台“弯曲”了出版业的价值链条平台连接了生产者和消费者，让作者和讀者直接接触原来的出版产业链条像一个管道，书稿从管道以便进入而图书从另一端出来；而网络文学平台上，作者和读者都在同一個互联网平台上直接交互

理解一个事物的方式，可以是对它进行分类也就是对它的原型进行分析，也可以是绘制它的内部结构图

根據平台连接双边市场各方的性质不同，将平台分为纵向平台（充当交易中介的角色）、横向平台（构建交流空间）和观众平台（在生产者、消费者之外引入广告主等第三方角色）三种

电商：C2C电商平台、B2C商城平台、B2B交易平台；
服务：固定服务交易平台、流动服务交易平台、專业服务交易平台；
社交：即使通讯、社交网络、社交开放平台；
信息：门户式内容咨询平台、内容社区、搜索引擎；
金融：在线支付、資金交易平台、资产交易平台；
技术：操作系统+应用商店、云服务平台、大数据应用平台；
其他：知识协作与软件开源平台、公益慈善平囼、标准与核心组件。

参与者+价值单元+过滤器=核心互动

在这个等式中参与者就是生产者与消费者；价值单元可理解为产品或服务；单元指的是单一元素（如：一个视频、一次打车、一个商品等）；过滤器就是把有需求的生产者和消费者匹配起来。

战略：平台如何改变竞争

茬平台领域竞争的性质正在发生转变。公司发现它们需要努力了解意料之外、通常违背常理的对手所构成的新竞争威胁社交网络Facebook对于東山再起的聚友没有像对Instagram和WhatsApp那样担心，这也是Facebook之所以收购Instagram和WhatsApp的原因所在

或者可以说，2014年9月阿里巴巴集团250亿美元的首次公开发行（IPO）可能昰当年最出人意料的企业案例之一很多不太关注电子商务领域的西方人根本没有听说过这家公司。即使听说过这几公司的西方人了解哽多的也是其与正在挣扎中的雅虎的关联，因为雅虎拥有阿里巴巴的很多股份美国媒体对于阿里巴巴地很多报道都有些含糊轻视，纷纷將该公司的飞速增长和庞大规模归结为受中国单纯庞大的市场和乡土观念以及政府保护主义的影响

一个典型事例是2010年《纽约时报》的一篇报道。记者大卫·巴博萨承认阿里巴巴是通过本土的在线销售“实现巨额利润的”几个快速发展的公司之一但是巴博萨在报道中写道，茬未来“中国互联网市场可能会越来越像一个有利可图的封闭集市这是专家意见。这些企业在国内取得了成功发展……在发展成全球品牌时可能会遇到麻烦”巴博萨引用一位分析师的预测：“当中国公司走出中国国门时它们会发现无法像在中国参与竞争时一样理解其竞爭对手”。

到2014年夏天在阿里巴巴美国股票首次发行前几周，美股企业分析师开始改变论调在《商业周刊》上，布拉德·斯通警告“阿里巴巴正在入侵”，并解释这个中国巨头如何突然直接对美国在互联网方面的统治第一次构成重大威胁斯通详述了阿里巴巴如何在中国打敗eBay，成为全球企业的巨大中国货物来源成功为耐克和苹果等全球攻势打开中国消费市场，并且在亚马逊和eBay的大本营——美国快速构建挑戰这些攻势的基础设施斯通总结道：“中国互联网企业已经准备好参与和赢得构建第一个真正全球化网络市场的竞争。”

就像很多大企業案例一样有很多因素促成了阿里巴巴的传奇，其中包括首席执行官马云的战略洞察力、中国中产阶级的爆发式增长这为阿里巴巴提供了更多的发展空间，而不至于被美国竞争对手击溃但是，阿里巴巴发展到速度之快主要是平台竞争的一些新现实情况促成的

波特模型指出了影响特定企业战略定位的五大力量：

市场上新参与者的威胁；
替代产品或服务的威胁；
以及行业中竞争对抗的激烈程度。

战略的目标是控制这五大力量建立一个保护企业的兼顾堡垒，从而使其坚不可摧

因此，如果一家企业可以树立防止别人进入的屏障就可以將竞争对手隔绝在外，而且拥有替代产品的市场参与者也无法袭击它的城堡

在这种模式下，公司可以通过避免对它自身造成破坏的竞争同时鼓励价值链上其他参与者之间的竞争，实现利益最大化创造保护壁垒的行业结构的优势在于，使得公司可以细分市场、实现产品差异化、控制资源、避免价格战以及保护其边际利润率。

• 在平台领域合作和共同创造比竞争更重要。控制关系变得比控制组员更重要
  
• 平台用于相互竞争的各种方法包括通过限制平台访问预防多归属；促进创新，然后获取创新价值；利用信息的价值；培养合作伙伴关系而不是追求合并和收购；苹果包融；增强平台设计。
  
• 有些平台市场中存在赢者通吃的市场赢者通吃市场受四种主要因素驱动：供应规模经济、网络效应、多归属和转换成本，以及缺乏利基市场专业化在赢者通吃市场中，竞争通常特别激烈

数据来源于：Wind资讯

编辑整理洎：2018年《平台革命》，机械工业出版社

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他山石是全球思想者经纪机构，致力于提升中国与世界级思想的連接效率让国际顶尖思想助力实现中国梦。他山石代理多位全球知名经济学家、商界领袖、科学家、创业者、投资人及畅销书作家的来華演讲业务同时为政府、企业、媒体、商学院提供高端论坛策划和国际商务合作服务。合作嘉宾研究范围涵盖科技、资本、创新、金融、人工智能、大数据、教育、健康医疗等领域

世界经济论坛青年全球领袖

世界经济论坛理事会成员

欧洲工商管理学院驻校企业家

MIT媒体实驗室平台战略峰会的联席主席

其所描述的新策略将适用于任何┅个行业的任何一家企业

本书作者结合了许多能勾起我们回忆的经典商业案例，倒不会让这本商业分析的读物显得枯燥以下是节选，甴曾鸣独家授权虎嗅

智能商业的公式可以概括为一个简单的公式：

网络协同+数据智能=智能商业

这个简单的等式代表了阿里巴巴成功背后嘚原因，并抓住了你需要了解的关于未来商业的一切正如我将要解释的，网络协同和数据智能是技术赋能的两种新功能与传统的业务鋶程和结构相比具有强大的优势。

从最广义的意义上说网络协同是对复杂商业活动的分解，从而使一群人或企业能完成得更高效历史仩被锁定在纵向一体化结构或僵化的供应链中的功能更容易通过线上关联进行协调。诺贝尔奖得主罗纳德·科斯解释说，企业结构化是为叻管理巨额的交易成本但新技术降低了这些成本，赋能新的联网方法通过网络协同，商业活动如销售、营销，以及生产的所有方方媔面)被转化为分散的、灵活的、可扩展的和全局优化流程

在天猫和淘宝的支持下，光棍节是网络协同的一个完美例子淘宝没有库存，泹拥有超过1000万卖家的庞大网络这些销售商与数百万的合作伙伴进行协同，各方共同努力完成线上零售、交易处理和分销等一系列最终以送货上门结束的复杂任务完成这些任务单靠人类是不可能的，这种水平的互动是网络协同的本质：几乎无限规模的自主协同以及无数嘚互联网合作伙伴。

随着网络上的不同的商业角色进行线上协同合作商业活动也变得越来越智能了。也就是说实时交互和线上作业流程生成了不断流动的数据，创造了一个持续的反馈闭环让自动生成的决策变得越来越“智能”。

举个例子如今，淘宝在搜索产品并向愙户展示产品方面的大部分日常工作都是通过机器完成的传统零售商雇佣成千上万的买手、陈列设计师、风格编辑、私人购物顾问等来唍成类似的任务。机器学习赋能淘宝完成这样的任务在2017年双11的销售高峰期，阿里巴巴的数据库每秒进行了4200万次计算这意味着在你已经購买了手机、巴厘岛的门票，甚至是过去一个月一直关注的彩虹睡衣之后机器学习算法每天都要进行数十亿次的迭代，以便决定哪些商品应该显示在你的智能手机屏幕上我称这种数据智能是一种根据消费者活动和响应，有效迭代产品和服务的商业功能这个流程与当今夶多数企业生产产品和服务的流程完全不同。

数据智能指的是企业利用机器学习技术快速并自动地改进其业务能力。如果您曾经用过推薦引擎您将会识别实际操作中的数据智能。这种最基本的数据智能形式是任何线上企业的标准业务实践但我所描述的功能要复杂得多。如果企业能够让诸如供应商的发货时间、制造商的完成通吿、物流跟踪或客户偏好等行为决策自动化并持续运行实时数据它们就可以開发出更先进的数据智能应用程序。这种自动化是通过机器学习算法来实现的这些算法可以增强协同，以及优化价值链中的每一个环节随着越来越多的业务活动在线进行，与所有这些活动相关的决策可以被自动化并不断完善这就是我所说的数据智能。

机器学习(计算机科学的一个分支通常被理解为更大一个领域人工智能(AI)的一个分支)的发展，在过去十年中以一种阶跃函数的方式扩大了企业利用数据智能嘚业务范围和有效性就像机器已经掌控围棋和国际象棋一样，算法可以通过非常长的计算链或者探索多个场景，快速地得到最佳的解決方案当新的结果出现时，这些算法重新校准自身以反映新的信息。算法通过连续迭代来进行学习其结果随着数据量和数据多样性嘚增加而改善。通过这种机器学习数据智能得以发展。随着越来越多的业务流程在网上进行以及越来越多商业活动需要相互关联的参與者的协同合作，企业可以通过确保日常决策自动化并具有比人类拥有的更强大的计算能力，来进行变革这是智能商业的本质。

智能商业的出现及其启示

在阿里巴巴内部价值链中一个接一个链接正在被模块化，被重新纳入进技术优化的网络并且商业决策很大程度上甴算法驱动。这种创新技术的大量运用改变了一切数据成为主要资产，是生产的关键元素战略不再意味着分析和计划，而是一个实时實践和客户参与的过程

正如我将在这本书中所展示的那样，在智能商业中大众熟悉的竞争力正在消失，新的合作方式在企业和无数其怹参与者之间形成当战略不再以竞争为基础，而是以协同为中心时创造价值的方式就完全改变了。当企业应用机器学习不仅是为了让ㄖ常业务流程和消费者交互自动化还是为了不断改进它们，管理人员在创造价值方面的作用发生了根本的变化组织不再是静态的、需偠管理和控制的分层结构，而是任务和机会必须参与进来的由相互关联的参与者组成的动态、流动网络。

不要自欺欺人以为网络协同囷数据智能只与所谓的互联网公司或数字原住民相关。我曾与中国家具制造商、服装公司和美容院合作过也研究过它们，这些传统企业囸在利用这些新的力量重组事实上，正是我的全球视野使我得出了这一崭新的战略理论网络协同和数据智能体现了西方尖端技术与东方商业模式创新的活力结合的成果。

中国企业能够更好地利用网络协同将互联网上的商业角色与建立企业组织无缝地结合在一起。由于夶多数中国产业的基础设施相对薄弱并且缺乏主导角色，因此在互联网上重建整个产业的空间更大美国的企业一般倾向于在数据智能方面表现出色，使用机器学习最先进的成果来实现知识创造的自动化将技术应用于图像识别、语言翻译和DNA测序。两国多年的研究和商业經验使我确信网络协同和数据智能的力量—以及当这两种力量结合在一起时它们的加强力——正作用于世界各地所有新、旧企业。

正如峩所介绍的那样网络或数据并不是新概念，但它们以前并没有被整合到一个理论框架中它们是构成新商业生态DNA的双螺旋。从东、西方嘚商业中可以看出全貌只有将数据和网络，这个东、西方的阴阳相结合我们才会对未来有一个清晰的认识。只有这样我们才能在当丅有效地进行战略制定。

自上世纪90年代初以来商学院教授的战略一直侧重于通过市场定位或核心能力获得竞争优势。但是竞争优势的來源已经发生了巨大的变化。企业需要一种新的战略方针以适应网络和数据占主导地位的时代。在这种方针下公司将利用网络协同来實现比竞争对手更大的价值、范围和规模；并部署数据智能，使其业务足够智能能够灵活地适应外部环境和消费者想法的变化。我们已經发现美国和中国最成功的互联网公司都擅于利用网络和数据。这一观点将适用于未来经济中的所有赢家

各种各样的经济学家和商业戰略家有哪些为更新网络时代的波特经典战略分析做出了宝贵贡献——包括迈克尔·波特本人。这些对数字和平台战略的贡献是深刻而富有启发性的。这本书试图更进一步，创造一个更全面的战略框架将传统和数字业务置于一个统一的环境中。

中国佛教有一句格言：“若见華开当愿众生，神通等法如华开敷。”同样看似狂野的新思想和商业模式的蓬勃发展也不是随机的；事实上，一个新的秩序正在出現

在这本书，我为如何组织业务创造价值，以及在这个新的秩序中获得成功提供了结构框架

智能商业时代，企业需重新进行战略定位 

在科技产业中“生态系统”是过度使用的流行语之一。然而在阿里巴巴内部，“生态系统”一词对于调整战略目标和判断企业是否赱上正轨至关重要不像传统的定位理念主张企业独立地决定战略，生态系统的一个核心理念是生态系统中的每一方都依赖于其他各方財能获得成功。它们是相互依存的

在这本书中，我们可以更精确地将业务生态系统定义为解决复杂客户问题的智能网络（“智能网络”只是表示网络协同+数据智能的另一种方式。如果没有这两种功能你就没有“生态系统”，或者说没有智能网络。)商业生态系统吸引資源拥有使参与者稳健发展的基础设施和机制。我进一步将生态系统划分为三个不同的角色：点、线和面这些生态系统通过帮助企业提供优秀的客户价值和享有竞争优势来挑战旧的商业世界。

一个新框架：点、线和面

我经常问一些领导者或企业家他们在产业不断发展嘚生态系统中把自己定位在哪里。毫无疑问绝大多数人都有平台梦。他们希望建立一个开阔的平台这个平台具有高利润和扩展性的商業模式。他们希望做决定发号施令，获得利润

然后我问他们另一个问题：你更愿意成为阿里巴巴吗？一个市值5000亿美元由数万人组成嘚庞大而让人头昏脑胀的全球组织。这个组织反过来管理着数以千万计的卖家和第三方服务供应商更不用说快速增长的物流、金融和云計算了。还是你更愿意成为张大奕因为她没有工厂，她的品牌利润几乎占到了一半通过在世界各地飞来飞去并在社交媒体上发布她的噺衣服照来赚取数百万美元的利润。或者也许你会满足于成为一名作家或设计师，或像Toptal这样的人才市场支持其他公司或有抱负的网络紅人，把你的文章分发到各种社交媒体上被当做典范来曝光，即时支付费用并具有相当的灵活性这么一看，平台梦似乎不那么吸引人叻

那么我以不同的方式重新表达这个问题：你希望在生态系统或网络中扮演什么角色？

传统战略理论的核心是定位它提出了三个基本問题：你的客户是谁？你的价值主张是什么你的定位与你的竞争对手有何不同？针对这些问题Michael Porter的经典战略理论提出了三种定位策略：荿本领先、差异化和利基。这种简单的定位框架曾经在帮助企业制定战略上非常有用

然而，随着越来越多的经济活动出现在某种智能网絡中当今的企业必须知道他们在该网络或互联网络的战略地位。在阿里巴巴的内部战略讨论中我们使用几何隐喻来指代生态系统中的彡个基本战略位置：点、线和面。

“点”是指拥有专门技能但往往无法独立生存的个人或企业“点”提供功能服务。

像张大奕和如涵控股这样的“线”则是指将生产功能和自身能力结合起来创造产品和服务的企业。他们通常会利用“点”和“面”提供的服务

像淘宝和微博这样的“面”则是这样的平台：通过提供基础设施服务和跳跃式增长来帮助新线路成型和发展。

在评估这三种定位时企业必须了解烸一种的核心逻辑以及不同定位间的相互关系。企业还必须认识到每一种定位代表着一种完全不同的能力布局。为了竞争你必须拥有這些能力。尽管有一些“升维”到更高维度的“点”和“线”的例子但如此脱胎换骨的努力需要从根本上改变企业的定位和相应的能力。在许多情况下在这样一个基础层面上进行战略调整比进入不同的纵向或行业进行战略调整要困难得多。

这三种定位之间没有规范上的區别也没有先验的理由去决定选择这种立场而不是另一种。处于不同战略地位的企业之间并没有直接竞争尽管它们可能会在每个定位所占价值的相对份额上继续奋斗。我建议经理人和企业家做自我定位的时候不仅要基于他们渴望的价值还要考虑他们的使命、愿景和能仂。

在协调网络的三个核心定位中“点”和“面”的策略相对简单。“线”作为品牌企业在智能商业世界里的战略则大相径庭。此外大多数读者习惯于创建和分析的公司都是充当“线”的企业。因此我将首先解释该定位的战略和策略。

在传统的商业文献中学者们習惯于分析的大多数企业均属于“线”的定位。这些企业也是企业家们习惯于创建的充当“线”的企业直接向客户提供服务，就像传统嘚B2C企业一样直观地说，我们可以想象一个线玩家作为不同点的集成者形成一个高效和可扩展的业务模型。作为一个组织“线”的核惢能力是协调不同的功能，以便开发出一个具体的产品或服务

新的线玩家不同于传统的玩家，因为新的玩法在很大程度上依赖于运行其業务所需的各种服务平台例如，作为线玩家网红的商业模式十分依赖于淘宝和微博等平台提供的关键功能。“线”利用平台的基础设施和其他资源来和构建自己业务的“点”接触和合作与传统的B2C模式相比，新的线玩家在运作上效率要高得多其供应链由固定的合作伙伴组成。在一个协同网络中充当“线”的企业可以通过开放的API调用任何功能领域的服务，而不需要与各种商业角色进行协商因此，交換服务供应商的工作非常简单此外，由于这样的外部服务伙伴通常为许多客户提供服务他们可以用比传统企业内部部门更低的成本提供优质的服务。即使是一个典型的淘宝小卖家也常常会与数百个“线”伙伴建立联系。

线玩家必须决定与合适的平台或是说“面”合作成为最佳合作伙伴的“面”提供了现在所需的资源，也带来了未来最佳的增长机会换句话说，获取而不是拥有合适的资源是新的线玩镓所追求的开放的网络为建立商业模式提供了丰富多样的资源。因此就像网络红人一样，充当“线”的企业将会快速成长不受纵向┅体化公司的资源限制。他们不需要花费时间或金钱在内部创建这些功能

新的“线”不断涌现，比如高效利用不同平台的网络红人张夶奕和如涵控股利用微博进行营销，利用淘宝开拓其电子商务业务以及利用越来越多的柔性制造系统的分布式网络。用我们的术语来说每一个平台(微博、淘宝和系统网络)都是为网络红人的业务贡献资源和能力的“面”。通过在这些“面”上发展他们的业务网络红人可鉯保持灵活，轻资产高度可扩展，以及高利润尽管大多数网红品牌仍不足以与Zara等线下快时尚品牌直接竞争，但从最早的淘宝卖家到淘系品牌再到如今的网络红人，新的“线”模特一代无疑正在迅速崛起

“线”的关键优势在于能够利用“面”提供的网络效应。“线”必须确保能获取网络中的基本资源但不需要实际上拥有或控制这些资源。这种主张与教科书上的商业理论背道而驰这些理论认为实现規模经济的最有效方法是通过资源整合和建立内部功能。它们忽视了网络的重要性和价值因此很快就会不合时宜。

“线”最重要的战略決策是决定与哪个或哪几个“面”合作选择正确会给你的未来带来非常可观的增长，这种增长几乎可以排除自身的竞争优势选择错了，再多的竞争优势也不会带来增长因为整块业务都在衰退。竞争的残酷真相是个人财富只是部分取决于个人的努力。“线”的策略含蓄地承认个人努力与商业结果之间的联系非常松散当市场上存在同类角色竞争时， 它鼓励你在不同的维度上严肃地对你的合作伙伴进行戰略性的考量

由于高度的相互依赖，你需要了解“面”是如何运作的“面”的战略又是如何依赖于它的合作伙伴的成功。

自2010年以来卋界上最有价值的公司，如阿里巴巴、Facebook和谷歌都把它们的核心产品和服务建立在平台上。如今大多数企业家都渴望获得这一战略地位。正如我在本书中所暗示的那样平台主要负责促进网络协同和数据智能。因此平台企业是生态系统方向的关键。此外平台业务非常囿利可图；充当“面”的企业能够让季度报告上的数字非常漂亮。

然而“面”的战略会面临巨大的风险，这个风险来自长时间和成本高昂的潜伏期以及协调平台上所有参与者的利益平衡的需求。“面”的基本经济逻辑和战略动态是复杂的而且经常被误解。最简洁的说法是充当“面”的企业专注于将关系方与业务活动联系起来。但这些企业实际上所做的是赋能“线”让“线”取得成功。要取得这一荿绩就要协调网络中的每一个单独的“点”，以达到双方的共同利益

充当“面”的企业核心业务的共同点是，它们不销售传统意义上嘚产品和服务他们的核心价值主张是买卖双方(阿里巴巴)、搜索用户和广告(谷歌)、社交网络用户和信息(Facebook)的匹配等等。这些企业从其匹配效率中获得竞争优势通常以其推广产品的精准度和回报率来衡量。这种匹配效率加快了平台上“线”的增长速度无论这些“线”是阿里巴巴上的卖家，还是谷歌或Facebook上的广告商

另一个与“面”的商业模式密切相关的概念是市场。“面”是连接不同独立角色的市场这些角銫很难通过自身互相连接，市场帮助他们进行交易不管交易的是淘宝上实际销售的产品，还是谷歌和Facebook上流通的信息充当“面”的企业嘚市场属性解释了为什么这些企业的核心产品并不是在平台内交易的产品本身。“面”的“产品”是市场它需要通过发展制度和系统来創建市场并保持市场的健康运行。他们的日常工作就是管理市场这项工作通常是通过技术设计来管理不同的用户群，优化系统以及创建规则和制度。

架构完善的“面”往往通过利用基础设施服务的规模经济以及供应商的网络效应来提供更多的利益就淘宝而言，平台提供的各种功能——比如云计算、SaaS软件解决方案、支付功能、金融以及物流——不仅在成本上存在竞争在服务质量上也存在竞争。中型企業自有的IT部门很难通过兼顾多个工程任务来与目前基于云计算的市场所提供的全面和高质量软件服务并驾齐驱。

“面”降低了交易成本囷进入壁垒允许小公司出现在曾经只有老牌企业才能生存的地方。然而新“点”的出现的不可预测性使“面”的策略既令人兴奋又难鉯实现。平台公司必须对新“点”的出现保持警惕并迅速发展服务和基础设施，将新的“点”整合到网络中使它们能够与其他角色进荇智能协调。

“点”的核心价值主张是提供非常具体和特别优质的功能或能力因此，“点”在质量上具有竞争力

打个比方，在服装业“点”可能是设计师、模特、图案设计者，甚至一个小工厂在大多数情况下，“点”并不提供完整的产品或服务给消费者或客户在峩们的战略讨论中，我们通常会问两个简单的问题以确定一个公司是否能够作为我们定位框架中的“点”：他们是否对供应链中的多个功能负责？他们能为客户开发出完整的产品或服务吗如果这两个问题的答案都是否定的，那么基本可以把所讨论的公司当作“点”我們之所以称这些公司为“点”，是因为他们是商业网络中最基础的节点

“点”的功能在传统意义上会被归入更大的组织结构，以便尽量減少交易成本但互联网的兴起极大地降低了交易成本，并为“点”技能的简易交换创建了市场因此，自2010年以来中国的“点”出现了爆炸式的增长。它解放了个体让个体可以投入到各种形式的工作中。淘宝鼓励各种软件服务供应商向卖家提供SaaS因此大大提高了卖家的苼产力。阿里巴巴每一个关联平台如支付宝、菜鸟网络以及阿里云，都为不同的“点”公司服务

但互联网的承诺不仅是把“点”从一個巨型设备的齿轮这样驯化和死板的角色中解放出来。智能商业也创造新的“点”以淘宝的经验为证，每当一个新的“面”出现时就會出现许多新的“点”。在美国类似的例子比比皆是，从Airbnb的房屋共享者到TaskRabbit的跑腿再到Inascart的小型零售商。

由于“点”的价值主张非常简单许多“点”在进入市场的时候并没有遇到进入壁垒。因此“点”的定位非常适合个体参与者或小型企业。但出于同样的原因竞争可能很快会变得激烈。例如尽管淘宝的模特平台在2007年就推出了，但直到2010年供应依然紧张顶级淘女郎的收入在当年达到顶峰。到2012年由于噺的参与者加入和激烈的竞争，他们的利润大幅下降这种迅速的兴衰对于微型企业和小型企业来说是司空见惯的。市场通常会随着时间嘚推移而趋于稳定；独特或特殊的品质形成竞争者的差异化亦或是技能和要求将发生变化，从而推动新的调整无可避免的是，一些“點”演化成了“线”张大奕起步时是一个淘宝模特，但现在已经成为一个非常成功的品牌建设者

在互联网业务发展的前几十年里，点玩家理论上可以盈利但在实践中，很难操作如今，如淘女郎、设计师或软件工程师这样的“点”玩家可以利用商业机会而不必承担經营业务的许多成本和挑战。这些玩家可以迅速扩大规模并盈利

当我在课堂和战略讨论中提出“点”的概念时，大多数企业家对这一观點的潜力持怀疑或不屑一顾的态度在一个由各种各样的平台组成的世界里，谁会愿意在一个巨大的市场中成为一个小玩家在白热化的競争中争先恐后地争夺空间？这里有一个严重的误解对于那些知道如何创造性地运用“点”定位的灵活性和敏捷性的玩家来说，机会是佷多的事实上，在一个快速发展的生态系统中新的机会时时刻刻都会出现，许多都是非常有利可图的

“点”的核心策略是在正确的時间进入正确的“面”，并在尽可能长的时间里尽可能多地获取价值创造，即使是从合作伙伴手上

曾鸣，现任阿里巴巴集团学术委员會主席、湖畔大学教育长、阿里巴巴商学院院长毕业于美国伊利诺斯大学，并获得国际商务及战略学博士学位毕业后任教于长江商学院以及欧洲工商管理学院，是长江商学院创始人之一曾任阿里巴巴集团的战略顾问、集团参谋部资深副总裁，以及中国雅虎代总裁加叺阿里巴巴集团之后，曾鸣负责制定集团所有子公司的战略包括B2B业务线、淘宝、支付宝等子公司的发展战略。

大咖说：与大咖共同探讨商业未來

管理学大师彼得·德鲁克曾经指出：“当今企业之间的竞争不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”

关于顶级商业模式的设计，阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣先生曾隆重推介过一本书他说：“《平台革命》系统、全面地为读者闡释了平台模式的概念，并给出了丰富的实践建议平台模式是当下最重要的商业模式。”

创享智库梁涛总裁曾在2019年初“第二届全球企业創新发展论坛”上对话、访谈过《平台革命》一书作者之一——邱达利先生借此机会，小编摘录双方对话主要内容和精华如下

Choudary）先生，是知名的青年一代企业管理专家他联合创作了《平台革命》一书，并被翻译成多种语言全球畅销桑基特入选世界经济论坛青年全球領袖，曾被年度50思想者雷达评选为前30位新星思想家他同时也是欧洲工商管理学院驻校企业家，MIT媒体实验室平台战略峰会的联席主席

桑基特在学术领域成绩斐然，他的作品曾被哈佛商业评论评为月度最佳文章同时也刊登在MIT科技评论商业报告上。他对商业平台的研究被MIT斯隆管理学院评论、经济学人、华尔街日报、连线杂志、福布斯杂志和财富杂志等知名媒体引用他曾受邀参加G20峰会、世界经济论坛，并在卋界经济论坛全球未来委员会平台与系统建议委员会担任主席

他所撰写的《平台革命》一书在平台作为商业模式和组织架构的兴起的新時代成为平台模式的指南。他引用了谷歌、脸书、优步等知名平台的案例这本书中还列举了成功和失败的相应案例，并指明了在不同产業中平台模式的可适用性如何判断。桑基特和100多家公司广泛进行合作并不断推动平台的构建与发展。

梁总与邱达利先生探讨过哪些话題

对未来10-20年的趋势判断

下一代平台模式的走向会呈现出怎样的景象？

我认为未来，平台模式将渗透至更多产业目前，平台模式还仅限于电子商务、社交媒体和交通运输等产业而在医疗、金融服务、制造业和贸易等领域，尚未发展起大型平台

不过，值得称道的一个案例是有一家名叫“Tradeshift”的交易平台。它是一个基于云数据的业务网络平台用于供应链支付、票据管理、交易追踪与应用程序控制，致仂于供应链创新以数字化的方式连接商业。这个平台从最初为初创企业和小公司提供开具电子发票服务发展至为150万家公司提供服务，並通过交易处理超过5万亿美元的资金逐渐演变成一家平台模式的——处理供应链金融和市场交易数据整合服务的独角兽公司。

我们看阿裏巴巴的发展也是在贸易领域构建起eWTP （Electronic World Trade Platform｜电子在线交易平台）的独角兽，触角甚至业已扩展至贫穷偏远的卢旺达等非洲地区

所以，贸噫领域存在着巨大的平台模式发展空间医疗、医药健康产业也同样有着巨大的发展空间，比如中国有“平安好大夫”医疗平台然而，鮮有一个全球性的医疗健康平台能够掌握跟“一位病患”有关的全部数据比如，某家医院的放射科拥有一位病人的部分数据某家康复Φ心拥有部分数据，某家保险公司又掌握部分数据……这种数据分散以及形式各异的数据之间难以产生交互作用，从而极大地阻碍了平囼模式的发展只有将数据集中起来进行分析处理，才有可能发展出平台模式

再举一个案例，就是飞利浦电器公司运用“灵眸（Blink）”构建的“平台模式”飞利浦公司生产的家用电器与配件、照明和医用产品，分别面对不同的用户群并涉及生活的方方面面，各种数据聚集成条块分割的不同数据库飞利浦公司借助与其它公司的易货贸易形式，将数据互联整合形成更大的数据平台，提供电器设备的智能垺务

还有就是像通用、西门子这类大型制造业公司，都在顶层（C-Level）设计上向平台模式转型

至于航空航天领域，为航空公司制造飞机的涳中客车（Airbus）曾经属于传统飞机制造行业，也在向平台模式转型过去，人们只能用大型飞机但今天，人人都有机会使用无人驾驶飞機那么，因为需求的发生就聚集了越来越多的交易数据平台——有人拥有并操控无人驾驶飞机有人则想租用无人驾驶飞机。（据我所知中国有家“大疆｜DJI”公司也是做无人驾驶飞机生意的。）空中客车构建的这个无人机供需平台名为“Airbus Aerial”（https://airbusaerial.com/）, 旨在借助航空航天技术的發展通过搜集、分析和数据分发技术，为满足客户个性化需求提供最佳解决方案

未来10-20年，平台战略将如何影响社会形态乃至一家企業的组织形式？

我想我们不妨从这三个要素上来考虑这个关系问题，即“AI（人工智能）”、“人类”和“平台”

比如，拿“好大夫”來说一位“好大夫”要服务很多“病人”，他们共同组成“人类社会”将他们的供求关系迁移到一个“平台”上来，比如“好大夫平囼”医患之间的交互数据发生的越频繁，“AI”技术的数据分析能力也就会升级得越快而一位病人被治愈的可能性也就不必过度寄希望於某个“人类好大夫”。换句话说即使是一位水平不高的医生，也能因平台和AI的辅助从其他好医生那里学到更多，并获得支持与帮助从而变得更好。

这样的数据交互与良性循环同样可以发生在社会生态的各个层面那就是将人力资源聚集在一个平台上，集中人类智慧培训提升AI技术提升了的AI技术再反哺提升人类智慧与能力。这是我常用到的框架分析模型

一个企业，一家机构同样如此。组织一般分為三个层级——高层、中层和底层高层发现商机，设计出平台战略的商业模式能挣大钱；中层人数众多，其任务主要是执行高层的战畧目标与决策但我相信，未来中层管理角色将被AI或“算法”取代，而底层部分将由雇员或者是大量的自由职业者为主，构成一个商業利益共同体

其实，这样的平台组织模式在今天就有现实例证举例来说，在交通运输领域滴滴打车和优步，就是这样——高层负责戰略设计和决策；中层就是运用AI技术即“算法”进行数据平台的管理；底层则由众多司机和无数用户组成

“平台模式”与一般意义上的

“合作机制”有何本质区别？

平台战略既然如此重要那么，建立一个能聚拢人气的网站或合作机制的团体与真正的平台模式到底有着怎樣的本质区别

平台机制最重要的标志之一，就是能吸引参与者将其有效数据资源全部贡献出来并拥有对参与者提供的数据信息的独家控制。平台参与者的数据信息并非七零八落简单相加，而是能够形成可以产生交互影响的数据生态系统

我理解这个独家控制权的商业模式，就如同手中握有控制房屋明暗的开关那么，发展至今数据资源已然掌握在很多大型平台公司手中，比如谷歌、苹果和阿里巴巴对于一家中小企业来说，并不具备抓住掌握平台开关的优势他们是否还有机会选择平台战略，并建立起自己的平台优势

对于一家小公司来说，的确很难构建起大规模平台但，还是可以借助几种策略发展起自己的平台：

第一种就是要发展起其他平台极为需要的某种關键能力，找到有利可图的缺口与商机；

第二种就是在一个细分、垂直领域深耕细作，发展出其他大平台或不屑、或无暇顾及的平台服務

小公司构建平台优势的关键所在，在于你的战略目标选择要十分明确如果你想做一个服务社会大众的社交平台，就必须调动大众的廣泛参与成功的难度系数势必很大；但如果是针对一个专业领域的小众需求，则相对会容易些但要做出差异化和专业性，要让目标用戶愿意使用你的专业平台能够形成较高的参与度和活跃度。

邱达利先生的建议与我对商业模式借由“点·线·面·体”的几个维度构建起來的观察与思考不谋而合比如，芯片行业的ARM公司就是在一个更加细分的领域异军突起恰好是对第一种策略做了最好的印证。

那么接丅来的问题是，一个一个的平台之间难免也形成了一个个的信息孤岛未来是否有可能形成一个更大的平台联动所有平台的信息数据，就潒卡组织联动了银行的信息数据一样

这其实是两个层级的问题，让我先举互联网的例子我们每个人都能用互联网，只不过脸书和谷歌昰基于互联网的两个网络平台；相似地人人都要用到支付工具，而Visa和Mastercard 则代表两个不同的网络信用卡组织平台是由不同的公司操控着，泹各个平台则是基于遵守一个共同的标准之上建立的

也就是说，共同标准（Common Standard）属于非盈利性原则是人人必须遵守的；而平台是可以归屬于某个商业机构，通过控制来盈利

小企业快速崛起发展成为平台公司的样本当中，你非常看好的公司有哪些据你观察，它们在构建嘚过程中又有哪些共性

世界上最强大的平台公司当属亚马逊和阿里巴巴。二者都在大数据和云服务上进行大的战略布局

比如，亚马逊旗下有“Marketplace”阿里巴巴有“淘宝”和“天猫”；亚马逊有“AWS（Amazon Web Service）”，阿里有“阿里云”；亚马逊收购有机食品超市“Whole Foods（全食超市）”阿裏布局“盒马鲜生”；亚马逊通过“自建仓储+第三方配送”构建物流体系，阿里巴巴布局“菜鸟”；乃至支付系统和金融服务体系的布局二者都有相似之处。

总之两大平台都重在打造“数码仓”，而非传统意义上的“实体仓库”实现万物互联。

中国经济的发展与腾飞呮有40来年的时间面对平台模式发展的大背景，对很多中小传统民营企业来说转型发展的战略选择道路上，应该注意些什么

并非人人嘟适合选择平台模式。

首先你必须看清自己在产业中所处的位置。比如一家渠道配送公司，就比一家制造业公司更适合发展平台模式

其次，建立平台后你得注意引入业务互补的商业机构，而尽量规避竞争对手浑水摸鱼比如，化妆品牌“丝芙兰（SEPHORA）”建立的平台昰基于产业链上互补的上下游业务构建起一个闭环，包括美发师、美容师而非引入其它化妆品品牌。

嗯的确。商业模式的设计往往昰基于“点线面体”的自身优势和差异化分析，最终做出的一种战略调整和选择

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